Controlling operacyjny W3/29/10/2012
notatki Sandry Conradi

Controling nie jest możliwy bez planowania. Plan jest potrzebny. Budżet (czy da się podwyższyć ceny czy nie, itp.) controlling jest częścią współną działalności menedżera i kontrolera. (Najpierw myśleć potem działać!)

Wspólnota menedżera i kontrolera to „controlling” i ten dział powinien być możliwie duży.

Controlling kwitnie kiedy firma jest w fazie pionierskiej.

Menedżer i kontroler muszą być decyzyjni i odpowiedzialni.

Ustalanie ceny

1. sposób

Przełożony (oczekiwał celu od podwładnego)

Podwładny (musiał wykonać cel)

13,5% prcowników i menadżerów niemieckich jawnie ignoruje interesy właścicieli.

1. Sposób

Przełożony – ma swój cel

Podwładny – ma swój cel

3. Sposób

Szef – oczekiwanie celu

Współpracownik – wyobrażenie celu

W controllingu najważniejsze jest to co jest przed nami.

Kostka planowania

Przedmiot:

- planowanie strategiczne – robić rzeczy właściwe (muszą być spełnione dwa warunki: chce tego rynek, my jako firma potrafimy to zrobić)

- operacyjne – robić rzeczy właściwe

- dyspozycyjne – pokonanie odchylenia

Prognozy analizy (na dole podkładka):

- Klimat

- Scenariusz

- moda

- oczekiwania

- „fale”

Macierz Quo Vadis

	Products
	obecne
Rynki sprzedaży	obecne
	nowe

Linia ryzyka przechodzi przez

środek

1. Pionierzy – te PS, które bez przerwy zadają sobie tabuny trudnych pytań „czy zestaw produktów jest tak istotny, że nie można tego zmienić?”; ale będąc wszędzie pierwszymi, mają wybór

2. Naśladowcy – Ci, którzy szukają pioniera i podążają za nim

3. Maruderzy – podmioty gospodarcze, dziwiące się, że następują zmiany (np. polskie koleje państwowe dziwią się, że ludzie nie chcą jeździć samochodami, mimo, że ilość produkowanych samochodów diametralnie wzrosła)

Macierz Quo Vadis dla polskich przedsiębiorstw jest zupełnie inna.

Zmiany pierwszego rodzaju

(sinusoida)