1. KULTURA ORGANIZACJI

W ciągu ostatnich piętnastu lat teoretycy organizacji wprowadzili pojęcie kultury organizacji, aby wyjaśnić znaczną część tego, co się dzieje w organizacjach. Dlaczego menadżerowie IBM noszą białe koszule? Dlaczego pracownicy Procter & Gamble piszą jedynie jednostronicowe notatki? Czy to tajemnicze rytuały plemienne? Z pewnością nie da się tych spraw w pełni wyjaśnić w kategoriach tradycyjnych szkół zarządzania. Do początków lat osiemdziesiątych, przed pojawieniem się tego, co określamy jako dynamiczne zaangażowanie, wielu sądziło, że aby zrozumieć działalność organizacji, wystarczy poznać jej strategie i strukturę. Jednakże wielu teoretyków zaczęło dostrzegać, że w organizacjach dzieje się o wiele więcej niż tylko opracowywanie nowych wyrobów i usług oraz przestrzeganie ustaleń dotyczących hierarchii i sprawowania władzy. Pod wpływem dążenia do poznania, nieamerykańskich firm, działających na podstawie nieco innych założeń, badacze zaczęli posługiwać się przy wyjaśnianiu niektórych różnic pojęciem,, kultura,,, zapożyczonym z antropologii. Na przykład w wielu dużych japońskich korporacjach przyjmowano, że pracownicy mają dożywotnią umowę o pracę i że nie powinno się ich zwalniać nawet w okresie zmniejszonych obrotów. Dzisiaj takie założenia są mniej rozpowszechnione. Jednakże na początku lat osiemdziesiątych tego rodzaju poglądy skłoniły badaczy do rozważania, dlaczego coś, co wyglądało na zupełnie inny sposób organizowania firmy było skuteczne, skoro całkowicie odbiegało od ich dotychczasowej wiedzy o organizacjach. Zdaniem niektórych, odpowiedzi na to pytanie należało szukać w koncepcji kultury. Często przyczynę powodzenia korporacji, jak GE, Johnson & Johnson i Procter & Gamble, wymienia się silną, powszechnie uznawaną kulturę organizacji. I na odwrót, silna, niezmienna kultura jest równie często wymieniana jako przyczyna niedawnych kłopotów General Motors i IBM.
Joline Godfrey nakreśla nowy zbiór wartości, różniących się od tradycyjnych wartości organizacji, zwiastujący pojawienie się nowej kultury przedsiębiorstwa:
a) Pracuj, żyj, kochaj, ucz się ? zamiast: pracuj, pracuj, pracuj;
b) Dąż do sensu istnienia i pieniędzy ? zamiast jedynie do pieniędzy;
c) Stwarzaj sieci wzajemnych stosunków ? zamiast hierarchii władzy;
d) ,, nie czyń drugiemu szkody `` - zamiast,, niech się strzeże nabywca ``;
e) Dbaj o utrzymanie zasobów ? zamiast,, wykorzystaj albo pozbądź się ``;
f) Rośnij w naturalny sposób ? zamiast rośnij szybko;
g) Dbaj o pracę i rodzinę ? zamiast,, albo praca, albo rodzina``.

Niektóre wielkie organizacje, jak na przykład Levi Strauss albo Johnson & Johnson, przyjmują część z tych nowych wartości. Na ogół jednak łatwiej jest rozwijać taką kulturę od postaw w małych nowych firmach niż zmieniać kulturę w wielkich okrzepłych korporacjach.
Kultura, zatem to sposób, w jaki organizacja nauczyła się sobie radzić ze swoim otoczeniem. Jest to złożona mieszanka założeń, zachowań, opowieści, mitów, przenośni i innych koncepcji, składających się na definicję tego, co oznacza prace w określonej organizacji.

2. TRZY PODSTAWOWE POZIOMY KULTURY

Edgar Schein wskazuje, że istnieją trzy poziomy kultury organizacji: artefaktów, uznawanych wartości i podstawowych założeń.

ARTEFAKTY. Artefakty są tym,, co się widzi, słyszy i czuje, gdy się styka z nową grupą o nieznanej kulturze ``. Artefakty obejmują wyroby, usługi, a nawet zachowania członków grupy. Na przykład dyrektor generalny pewnej firmy komputerowej o wielomiliardowych obrotach chodzi ubrany na sportowo, natomiast dyrektor generalny konkurencyjnej firmy nosi kosztowny granatowy garnitur. Te odmienne artefakty świadczą o zupełnie różnych kulturach organizacji.
Artefakty znajdują się wszędzie. Zwracając na nie uwagę, możemy się wiele dowiedzieć o kulturze. Na przykład na uczelni. Czy ludzie ubierają się w określony sposób? Czy niektóre przedmioty lub sposoby uczenia uważa się za ważne? Czy większość studentów pracuje zawodowo? Czy uprawiają sport? Wszystkie te i wiele innych artefaktów w pewnym stopniu określają kulturę uczelni.

UZNAWANE WARTOŚCI. Drugi poziom kultury Schein nazywa uznawanymi wartościami. Wartości są tym, co warto robić, albo są przyczynami tego, co robimy. Schein dowodzi, że większość wartości uznawanych w danej kulturze organizacji można przypisać założycielom tej kultury. Szkoła im., Dardena Uniwersytetu Wirginii uznała za wartość to, że jest,, szkołą uczącą ``, i to, że jej wykładowcy są zawsze dostępni dla studentów, gdy ci chcą z nimi porozmawiać.

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA. Trzeci poziom organizacyjnej kultury według Scheina, podstawowe założenia, to przekonania, które członkowie organizacji przyjmują bezkrytycznie. Kultura określa,, właściwy sposób postępowania `` w organizacji, często za pomocą milcząco przyjętych założeń.
Przed 1980 r. menadżerowie AT&T przyjęli podstawowe założenie, że wszelkie oferowane przez korporację usługi powinny być dostępne dla wszystkich klientów (lub przynajmniej w jakiś sposób planowane). Natomiast menadżerowie nowo powstałej firmy MCI przyjęli odmienne podstawowe założenie, które w części przyczyniło się do rewolucji w telekomunikacji. Budując jedynie dwie stacje mikrofalowe, St. Louis i w Chicago, MCI zdołała przejąć część rynku AT&T. Uczyniła tak, odrzucając jedno z podstawowych założeń AT&T.

3. KULTURA ORGANIZACJI A EFEKTYWNOŚĆ

BADANIA KOTTERA I HESKETTA
Naukowcy John Kotter i James Heskett, przebadali ponad 200 firm w dążeniu do ustalenia, jakie są przyczyny większej skuteczności niektórych kultur w porównaniu z innymi. Rozumowali, że jeżeli uda się wyodrębnić czynniki powodzenia, to przedsiębiorstwa mogły przystąpić do prac nad programami zmian w swoich kulturach, by zwiększyć efektywność.
Kotter i Heskett wyróżnili dwa poziomy kultury. Pierwszy, widoczny, to wzory i style zachowań pracowników. Drugi niewidoczny, to wspólne wartości oraz założenia obowiązujące w długich okresach. Trudniej zmienić ten drugi poziom. Jednak zmiany na pierwszym poziomie ? wzorów i stylów zachowań ? z czasem mogą doprowadzić do zmiany głębszych przekonań. Badania doprowadziły do czterech głównych wniosków.
1. Kultura korporacji może wywierać istotny wpływ na długofalową efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa.
2. Kultura korporacji zapewne będzie w następnym dziesięcioleciu jeszcze ważniejszym czynnikiem, decydującym o powodzeniu albo niepowodzeniu firm.
3. Nierzadko występują kultury korporacji utrudniające długoterminową efektywność finansową; rozwijają się one łatwo nawet w tych firmach, w których jest dużo rozsądnych i inteligentnych ludzi.
4. Chociaż kulturę korporacji trudno zmieniać, można spowodować, że będzie ona bardziej sprzyjać efektywności.
Rozróżniali oni kultury elastyczne (,, dostosowawcze,,) i sztywne (,, niedostosowawcze,,) oraz zdefiniowali podstawowe wartości i zwyczajowe zachowania w obu rodzajach kultury.
Firma The Limited, Inc. Jest przykładem bliskich powiązań kultury organizacji z efektywnością finansową. Kulturę The Limited przenikają podstawowe wartości jej prezesa, który stwierdza:,, Firma, którą motywuje jedynie zysk, znajduje się na złej drodze ``.
Prezes uważa, że kluczem do powodzenia przedsiębiorstwa są właściwi ludzie. Zanim w ogóle zacznie się rozważać przyjęcie do pracy danego kandydata, musi on wykazać, że zgadza się z etyką i wartościami firmy: prawością, uczciwością, tolerancyjnością, otwartością, i lojalnością. Tak, więc kultura The Limited kładzie nacisk na wzajemne stosunki między firmą, pracownikami i klientami, które są fundamentem jej finansowego powodzenia.

4. OD KULTURY DO WIELOKULTUROWOŚCI

DEFINICJA WIELOKULTUROWOŚCI
Wielokulturowość w związku z kierowaniem można zdefiniować jako pogląd, że istnieje wiele odmiennych środowisk i czynników kulturowych o dużym znaczeniu dla organizacji oraz że ludzie wywodzący się z tych rozmaitych środowisk mogą współistnieć i cieszyć się powodzeniem w danej organizacji. Zazwyczaj przez,, wielokulturowość `` rozumie się takie czynniki kulturowe, jak pochodzenie etniczne, rasa, płeć, sprawność fizyczna i orientacja seksualna. Niekiedy uwzględnia się także wiek i inne czynniki.

RAPORT SIŁA ROBOCZA 2000
Zagadnienia związane z wioelokulturowością i różnorodnością kultur towarzyszą nam od długiego czasu. Jednakże wiele organizacji ponownie zaczęło się nimi zajmować po opublikowaniu przez Instytut Hudsona w 1987 r. raportu Siła robocza 2000. W raporcie tym wyodrębniono cztery trendy, które uznano za ważne pod koniec 20 wieku.
Po pierwsze, przewiduje się, że ponowny wzrost wydajności przyczyni się do ożywienia amerykańskiej gospodarki. Po drugie, produkcja będzie stanowić mniejszy udział w gospodarce w miarę wzrastania znaczenia usług jako źródła bogactwa i miejsc pracy. Po trzecie, w nowych sektorach usług potrzebny będzie wyższy poziom umiejętności, co spowoduje wzrost zatrudnienia ludzi wykształconych oraz bezrobocie wśród osób niewykształconych. Po czwarte, z demograficznego punktu widzenia siła robocza w USA będzie się w większym stopniu składać z ludzi starszych, z kobiet i osób o ograniczonej sprawności fizycznej.
Instytut Hudsona proponuje podjęcie sześciu inicjatyw politycznych, by poradzić sobie z tymi zmianami:
1. Pobudzać zrównoważony rozwój gospodarczy świata;
2. Zwiększać wysiłki zmierzające do podwyższania wydajności pracy w sektorach usług;
3. Utrzymać elastyczność i umiejętności dostosowawcze starzejącej się siły roboczej;
4. Pomagać w rozstrzyganiu często sprzecznych potrzeb kobiet w odniesieniu do pracy i rodziny;
5. Dążyć do pełniejszej integracji w gospodarce narodowej robotników afro amerykańskich i libro amerykańskich;
6. Podwyższać poziom wykształcenia wszystkich pracowników.

ZAGADNIENIA PŁCI W WIELOKULTUROWOŚCI
Jednym z ważnych aspektów różnorodności w organizacjach jest różnica płci. Z badań przedstawionych w raporcie Siła robocza 2000 wynika, że siła robocza szybko zmienia się z takiej, w której dominują mężczyźni, na taką, w której liczba mężczyzn i kobiet jest jednakowa. Niemniej w większości organizacji nadal istnieje wiele barier dla kobiet dążących do równouprawnienia.

SZKLANY PUŁAP. Chociaż obecnie udział kobiet w zatrudnieniu ogółem jest większy niż kiedykolwiek w przeszłości, to jednak na ogół nadal zajmują niższe stanowiska. Jedynie garstka kobiet pełni funkcje naczelnych dyrektorów dużych przedsiębiorstw. Z badań wynika, że mężczyźni zajmują 97% naczelnych stanowisk, a w 1000 największych korporacji amerykańskich kobiety stanowią mniej niż 0,5% osób zajmujących najwyżej płatne stanowiska oraz wchodzących w skład rad nadzorczych. Jako syndrom szklanego pułapu określa się możliwości objęcia wyższych stanowisk kierowniczych przez kobiety, ale w dotarciu do nich przeszkadza im pozornie niewidoczna bariera. Mimo woli szklany pułap nadal się utrzymuje w wyniku tego, że kobiety są wyłączone z tradycyjnie męskich rozrywek,takich jak golf czy rozmowy o sporcie.

TWORZENIE STEREOTYPÓW. Może powstać stereotyp kobiety jako osoby nadającej się wyłącznie do kierowania działami zasobów ludzkich lub public relations, natomiast nieprzydatnej na stanowiskach wiceprezesów do spraw produkcji lub marketingu. Kobiety muszą też przezwyciężać stereotypy dotyczące macierzyństwa i opieki nad dziećmi. Tradycyjnie kierownicy zakładali, że kobiety porzucą pracę, aby założyć rodzinę, co doprowadzi do zmarnowania ponoszonych na nie nakładów.

Coraz więcej firm pomaga swoim pracownikom w rozwiązywaniu sprzeczności między życiem zawodowym a życiem rodzinnym za pomocą zmiany podziału zadań, skróconego tygodnia pracy i innych udogodnień. W rezultacie następuje wzrost wydajności, zmniejszenie nieobecności w pracy oraz wskaźnika fluktuacji kadr oraz powstają nowe sposoby wykonywania zadań.

MNIEJSZOŚCI RASOWE I ETNICZNE A WIELOKULTUROWOŚĆ
Innym ważnym aspektem różnorodności kultur jest rasa i pochodzenie etniczne. Występuje wiele różnic kulturowych między rozmaitymi grupami mniejszości rasowych i etnicznych.
Wewnątrz każdej z tych grup mniejszości występują również ogromne różnice. Jednakże członkowie wszystkich tych grup doświadczali w przeszłości trudów wynikających z pracy w środowisku wielokulturowym, w którym ich własne dziedzictwo było niedoceniane.

DOTARCIE NA SZCZYT. Chociaż ponad 30% ludności należy do mniejszości rasowych, bardzo niewielu ich reprezentantów dotarło na najwyższy szczebel w hierarchii wielkich organizacji. W szczegółowej analizie problemów różnorodności stwierdza się, że w 15 typowych wielkich korporacjach zaledwie 8% kierowników średniego szczebla i 2% menadżerów naczelnego szczebla było kolorowych. Wskazuje też, że przy analizie sportu zawodowego można zaobserwować uprzedzenia wobec zajmowania przez kolorowych stanowisk wiążących się z władzą.

LUKA ZAROBKOWA. Statystyki wykazują ponadto różnice w zarobkach ludzi o podobnym wykształceniu, ale należących do różnych ras.
Przyczyny występowania różnic w zarobkach są złożone. Różnice wskazują jednak na to, że nadal występuje dyskryminacja w miejscu pracy.

OBROTOWE DRZWI. Frustracja wynikająca z dyskryminacji oraz pogląd, że nie ma dużych szans na awans, mogą powodować, że wielu członków mniejszości ( i wiele kobiet) po prostu odchodzi z pracy i podejmuje działalność na własną rękę. To może doprowadzić do syndromu obrotowych drzwi ? firmy mają trudności z utrzymaniem pracowników należących do mniejszości, którzy czują się nieswojo w środowisku firmy; prowadzi to do podtrzymywania przekonania, że członkowie mniejszości po prostu nie pasują do niej.

INNE ZAGADNIENIA ZWIĄZANE Z WIELOKULTUROWOŚCIĄ
Płeć, rasa i przynależność etniczna nie są jedynymi elementami wielokulturowości. Jeżeli organizacja ma doceniać wkład pracy wszystkich swoich członków, to jej podejście do kwestii wielokulturowości musi też uwzględniać takie zagadnienia, jak wiek i skłonności seksualne.

WIEK. Chociaż średnia wieku siły roboczej rośnie, wielu menadżerów nadal nie docenia w dostatecznym stopniu starszych pracowników, chociaż uległy złagodzeniu ograniczenia dotyczące obowiązkowego wieku emerytalnego.

SKŁONOŚCI SEKSUALNE. Obecność homoseksualistów stwarza wiele problemów przy tworzeniu wielokulturowego miejsca pracy. Jedną z trudności związanych z warunkami pracy dla homoseksualistów jawnie deklarujących swoje skłonności jest negocjowanie świadczeń. Chociaż w większości państw prawo zabrania małżeństw homoseksualnych, wiele osób korzysta z pakietów świadczeń, uwzględniających związki podobne do małżeńskich i przyznających świadczenia ich partnerom.

5. WIELOKULTUROWOŚĆ A POWODZENIE ORGANIZACJI

Większość organizacji dostrzegła, że różnorodność jest faktem i że kultura organizacji musi obejmować potrzeby bardzo różnych pracowników. Krótko mówiąc, wielu menedżerów zmaga się obecnie z problemem, w jaki sposób dostosować kulturę korporacji do zagadnień wielokulturowości.

SZEŚĆ ARGUMENTÓW TAYLORA COXA
Pokierowanie zagadnieniami różnorodności i wielokulturowości ma dla powodzenia organizacji węzłowe znaczenie. Profesor Taylor Cox wysunął sześć argumentów, przemawiających za jego tezą, że kierowanie różnorodnością kultury może zwiększyć efektywność organizacji.

Według argumentu kosztownego organizacja, która nie potrafi pokierować zagadnieniami wielokulturowości, ponosi większe koszty. Kiedy kobiety i członkowie mniejszości odchodzą, organizacja niczego nie otrzymuje w zamian za poniesione na nich nakłady?. Ponadto, jeżeli nie rozwiąże się we właściwy sposób zagadnień wielokulturowości, ludzie nie poczują się dostatecznie dobrze w środowisku pracy i poświęcą więcej czasu i energii na zajmowanie się sprawami dyskryminacji, molestowania czy podobnymi problemami, zamiast na wykonywanie pracy.

Według argumentu dotyczącego pozyskania zasobów ludzkich firmy, które potrafią właściwie rozwiązać zagadnienia wielokulturowości, zdobędą przewagę nad innymi w zatrudnieniu robotników z wielu grup mniejszości. Będzie to nabierało większego znaczenia w miarę dokonywania się zmian demograficznych, opisanych w raporcie Siła robocza 2000.

Argument rynkowy wskazuje, że organizacje, poprawnie rozwiązujące problemy wielokulturowości, lepiej poznają rynki obejmujące grupy mniejszości i kobiety. Rynki, bowiem są również zróżnicowane, a zagadnienia kulturowe w pewnym stopniu wpływają na decyzje klientów o zakupach.

Według argumentów dotyczących twórczości i rozwiązywania problemów grupy ludzi wywodzących się z rozmaitych środowisk mogą być bardziej twórcze niż grupy jednorodne i potrafią lepiej rozwiązywać problemy. Członkowie zespołu muszą zwłaszcza zdawać sobie sprawę z tego, że inni mogą mieć odmienne poglądy. Musi też istnieć trzon wspólnych przekonań lub wspólnych wartości, wokół którego ludzie mogą wyrażać różnice zdań.

Na koniec według argumentu dotyczącego elastyczności systemu umiejętne pokierowanie różnorodnością kultur zwiększa możliwość dostosowania się organizacji i jej elastyczność. Szybciej można reagować na problemy zewnętrzne i wewnętrzne.

STEROWANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ KULTUROWĄ
Aby odnieść wyżej opisane korzyści, menadżerowie muszą podjąć czynne działania w celu odpowiedniego pokierowania różnorodnością.

6. NOWE WYMIARY RÓŻNORODNOŚCI KULTUROWEJ W PRZYSZŁOŚCI

R. Roosevelt Tomas Jr., Znany konsultant w sprawach różnorodności kulturowej, uważa, że korporacje osiągnęły znaczne postępy w rozwiązywaniu problemów omawianych w tym opracowaniu. Jest przekonany, że w przyszłości będziemy musieli sobie radzić z różnorodnością w nowych wymiarach. We wstępie do książki, profesor Thomas, pisze:

,, Zaczniemy skupiać uwagę bardziej na sumie podobieństw i różnic niż na samych różnicach. W kierowaniu różnorodnością zadanie polega nie tylko na tym, żeby zajmować się problemami powodującymi niepełne wykorzystanie lub wyłączenie określonych osób, ale także na tym, by uwzględnić tych, których tradycyjnie w pełni wykorzystywano i których włączano... Kierowanie różnorodnością nie oznacza po prostu, że biali mężczyźni powinni się zajmować wyzwaniami i okazjami stwarzanymi przez różnorodność. Obejmuje też uwzględnienie doświadczeń białych mężczyzn wraz z doświadczeniami innych ludzi, dostrzeganych i nie dostrzeganych, którzy przyczyniają się do składanki podobieństw i różnic, znanej nam jako siła robocza dnia dzisiejszego ``.

Thomas wskazuje, że jest wiele wskazówek dotyczących kierowania różnorodnością. Proponuje stosowanie jednego testu. Nazywa to,, Testem szczególnych względów ``.
Test zawiera jedynie następujące pytania:,, Czy dany program, zasada lub sposób postępowania zapewnia szczególne względy jednej grupie? Czy przyczyni się do powodzenia wszystkich, czy też zapewni korzyści jedynie białym albo czarnym, kobietom albo mężczyznom? Czy został sformułowany z myślą o <> w przeciwieństwie do <>? ``. Jeżeli odpowiedz brzmi,, tak``, nie znajdujemy się jeszcze na drodze do kierowania różnorodnością. Thomas wskazuje, że taki test nie wyklucza zajmowania się problemami, z którymi ma do czynienia jedna tylko grupa, ale pozwala również menedżerom zoriętować się, czy problemy te nie dotyczą innych grup. Na przykład grupa kobiet ? kierowników może stwierdzić, że brakuje im mentorów lub modeli ról w danej firmie. Przy zastosowaniu testu szczególności względów menedżer powinien najpierw sprawdzić, czy brak systemu mentorów nie jest problemem, z którym stykają się także inne grupy. Thomas sądzi, że programy, które zapewniają szczególne względy jednej grupie, nie usuwają rzeczywistych przyczyn uprzedzeń i nierówności.
Swój pogląd na kierowanie różnorodnością podsumowuje w następujący sposób:
,, W kraju, w którym dąży się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej w gospodarce światowej, celem kierowania różnorodnością kulturową jest rozwijanie umiejętności przyjmowania, włączania i upełnomocniania rozmaitych ludzkich talentów tego najbardziej zróżnicowanego narodu na świecie. Taka jest nasza rzeczywistość. Musimy z niej uczynić naszą siłę.

Stworzenie siły z różnorodności będzie koniecznością dla skutecznego menedżera, który w nadchodzącym stuleciu zamierza działać w gospodarce światowej. Menadżerowie, rozważając te zagadnienia ? złożoną mozaikę kultur i wielokulturowości ? muszą przebadać własne przekonania dotyczące różnorodności oraz sprawdzić, czy pozytywny stosunek do niej pomoże im w osiągnięciu większej efektywności.

I POJĘCIE KULTURY ORGANIZACJI
I POJĘCIE KULTURY ORGANIZACJI

Kultura organizacji jest specyficznym sposobem funkcjonowania, opartym na wspólnocie wartości, praw (norm) i idei. Kultura organizacji reprezentuje wartości i idee, wspólne dla grupy osób pracujących w jednej firmie. Wartości te objawiają się poprzez symbole (np. znak firmowy, marka), opowieści (przekazy, historie i anegdoty), bohaterów, hasła i rytuały. Tak więc, kultura organizacji to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne. Kultura jest pojęciem nieuprzedmiotowionym, które wymyka się obiektywnemu wymiarowi czy obserwacji. Niemniej jednak odgrywa ona ważną rolę w kształtowaniu zachowania menedżerów jako podstawa wewnętrznego otoczenia organizacji.

Skąd bierze się kultura i co ma na nią wpływ?.
Zazwyczaj wykształca się ona i rozwija w ciągu długiego okresu. Punktem wyjścia często jest założyciel organizacji. W miarę wzrostu organizacji jej kultura ulega modyfikacjom, jest kształtowana i doskonalona poprzez symbole, hasła i uroczystości. Kulturę organizacji kształtują również sukcesy firmy i wspólne doświadczenia załogi.
NA KULTURĘ ORGANIZACJI MAJĄ WPŁYW:
• czynniki zewnętrzne - czyli kultura narodowa, jako zbiór kultur danego regionu a także lokalne systemy wartości,
• czynniki wewnętrzne - czyli cel działalności danej organizacji – np. maksymalizacja zysku, maksymalizacja wartości rynkowej akcji przedsiębiorstwa.
W literaturze znaleźć można wiele definicji kultury organizacyjnej. Za Moniką Kosterą i Stanisławem Kownackim można przyjąć, że „kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty – zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury”. Definicja ta zaproponowana została przez Edgara H.Scheina
Inną definicją kultury jest definicja sformułowana przez A.L.Kroebera i C.Kluckhohna. Piszą oni, że „kultura sprowadza się do schematycznych sposobów myślenia, odczuwania i reagowania, nabytych i przekazywanych głównie poprzez symbole, będące tworami grup ludzi i zawierające konkretyzacje w postaci artefaktów”. Obie te definicje uchodzą jako jedne z najbardziej rozpowszechnionych w literaturze.
Holenderski badacz kultur Geert Hofstede pisze, że „kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych”. Zaprogramowanie może być częściowo wspólne dla grup ludzi, częściowo unikatowe, charakterystyczne dla danej jednostki. Autor wyróżnia trzy główne sposoby zaprogramowania umysłu: uniwersalny, kolektywny i unikatowy:
1. Poziom uniwersalny obejmuje potrzeby bezpieczeństwa, społeczne i samorealizacji; jest identyczny dla wszystkich ludzi.
2. Poziom kolektywny jest wspólny dla grup społecznych (narodów, mieszkańców regionów, organizacji), jest wyuczony, nabyty, przekazywany z pokolenia na pokolenie, sprzyja identyfikacji z grupą i zapewnia jej spójność.
3. Poziom indywidualny charakterystyczny jest dla jednostki ludzkiej, obejmuje jej osobowość. Ten sposób zaprogramowania jest unikatowy dla każdego człowieka, jest niepowtarzalny.

Sedno kultury to tradycyjne wyobrażenia i przypisane im wartości. Kultura jest więc ‘’osobowością’’ społeczeństw i grup pozwalającą w określony sposób reagować w danych sytuacjach.

II SKŁADNIKI KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Edgar Schein, jeden z najwybitniejszych badaczy kultury organizacyjnej, wyodrębnił w kulturze kilka charakterystycznych wzorców nazywając je poziomami kultury. Są nimi:
• poziom pierwszy : artefakty (językowe, behawioralne, fizyczne),
• poziom drugi : normy i wartości,
• poziom trzeci : założenia kulturowe.
Poziomy te są w ścisły sposób powiązane ze sobą a różnią się stopniem obserwowalności i trwałości.









artefakty widoczne i uświadamiane

normy i wartości częściowo widoczne i uświadomione

założenia całkiem niewidoczne i nie uświadamiane


Rys. 1. Model E. Scheina: poziomy kultury organizacyjnej.

Artefakty czyli sztuczne twory kultury są najbardziej widocznym poziomem kultury.
Na tym poziomie znajdują się widoczne i uchwytne zachowania członków organizacji, technologiczny rezultat działalności przedsiębiorstwa, stosowany w przedsiębiorstwie specyficzny język, występujące w organizacji symbole (flagi, hymn). Jednym z kluczowych elementów kultury na tym poziomie jest struktura organizacyjna. Głównym celem artefaktów jest wzmocnienie więzi pomiędzy pracownikami a firmą.
Wśród artefaktów możemy wyróżnić:
• artefakty fizyczne to wszystko to, co określane jest mianem „kultury materialnej”. Są to fizyczne, namacalne twory kultury, np. wystrój wnętrza, sztuka, meble, technologia, inne przedmioty materialne, specyfika ubiorów.
• artefakty językowe to charakterystyczny język, którym posługują się członkowie danej kultury. Są to także mity i legendy danej kultury, odwołujące się do historii, sukcesów i heroicznych okresów. Widoczne jest to zwłaszcza tam, gdzie funkcją mitów jest tworzenie i wzmacnianie idealnego obrazu organizacji i systemu wartości.
• artefakty behawioralne kultury odnoszą się do schematów zachowań, to ceremonie, rytuały i zwyczaje mniej lub bardziej sformalizowane. Rytuały powiązane są z mitami. Dzięki rytuałom społeczność czuje się całością, zaś ich dokładne przestrzeganie służy jednostkom do zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa przez manifestowanie swojej przynależności do grupy. Przykładem rytuału może być gimnastyka, pikniki, spotkania i nagrody z okazji świąt.

Nieco głębszym poziomem kultury są NORMY I WARTOŚCI w danej organizacji.
Wskazują co powinno być, w odróżnieniu od tego, co jest. Pozwalają na szybkie zrozumienie kultury organizacyjnej. Dzięki nim proponowane rozwiązania stają się przekonaniami, a potem założeniami. Pracownicy muszą jednak widzieć sens tych rozwiązań. Zasadniczo dzielą się na dwie kategorie :
• deklarowane (określone w kodeksie etycznym firmy)
• przestrzegane (nigdzie nie zapisane ale przekazywane ustnie przez samych pracowników) np. praca po godzinach, czystość, szybkość.
O ile te pierwsze są raczej łatwe do zaobserwowania (można je usłyszeć z ust wielu pracowników, znaleźć zapisane w oficjalnych dokumentach firmy) o tyle obserwacja norm przestrzeganych jest znacznie trudniejsza.
Najgłębszym, najbardziej trwałym i zarazem najmniej widocznym poziomem kultury przedsiębiorstwa są ZAŁOŻENIA. Stanowią one najtrudniejszy element do określenia, ich obserwacja podobnie jak interpretacja jest niezmiernie trudna. Przyjmowane są za oczywiste i w obrębie danej grupy wykazują niewielkie zróżnicowanie. Nie podlegają w zasadzie żadnej konfrontacji i dyskusji. Odpowiedzialne są za to, jak pracownicy myślą i jak odczuwają. Należą do sfery podświadomości organizacji. Ich poznanie i analiza pozwala na zrozumienie istoty kultury organizacyjnej, na zrozumienie tego, co w przedsiębiorstwie zachodzi i jaka jest tego przyczyna.
ZAŁOŻENIA TE TO:
• założenia dotyczące natury rzeczywistości i prawdy (co to jest prawda?, czy jest obiektywna?, co należy do „rzeczywistości fizycznej” a co jest konstruowane społecznie?, jak definiujemy pojęcie „informacja”?),
• założenia dotyczące natury czasu (jaki horyzont czasowy jest w firmie ważny - czy jest to orientacja na przeszłość, na teraźniejszość, czy na przyszłość?, w jaki sposób wykorzystujemy czas?),
• założenia dotyczące natury przestrzeni (jak dzielimy przestrzeń?, jaką odległość od siebie powinni zachowywać ludzie, żeby nie naruszać „swojej przestrzeni”?, w jaki sposób używamy mowy ciała, jak ją interpretujemy?),
• założenia dotyczące natury człowieka (czy ludzie są dobrzy, czy źli z natury?, czy ludzie są przewidywalni?),
• założenia dotyczące natury ludzkich działań (jaki jest pożądany stopień aktywności – ludzie powinni być bierni czy aktywni?, jak kształtują się relacje pomiędzy organizacją a jej otoczeniem – czy możemy kontrolować otoczenie, czy musimy się do niego dostosowywać, czy może mamy się mu podporządkować?),
• założenia dotyczące natury relacji pomiędzy ludźmi (jaki jest właściwy sposób dystrybucji władzy?, w jaki sposób ludzie powinni zwracać się do siebie?, ważniejsza jest współpraca czy konkurencja?, praca grupowa czy indywidualnie?, jakie są cenione źródła władzy?, w jaki sposób powinno się podchodzić do konfliktów?).
Niekiedy zdarzyć się może, że założenia stanowiące podstawę danej kultury nie są do końca spójne. Schein twierdzi, że w takich przypadkach mamy zazwyczaj do czynienia z kulturą, która nie jest do końca ukształtowana lub jesteśmy świadkami konfliktu w organizacji (między grupami, które nie są zgodne co do założeń kulturowych).
Właśnie w założeniach kulturowych Schein doszukuje się niepowodzeń wielu programów zmian organizacyjnych. Jeżeli na przykład w firmie podzielane są założenia, że problemy powinny być rozwiązywane indywidualnie i że ludzkie działania mają, ze swej natury, charakter indywidualny (a nie grupowy), trudności może sprawić wprowadzenie np. kół jakości czy grup autonomicznych.
Osoba (grupa) wprowadzająca zmianę stara się zmienić cześć założeń kulturowych nie zwracając uwagi na inne – na przykład wprowadza zadanie ze swej natury grupowe pozostawiając jednak system oceny bazujący wyłącznie na indywidualnych osiągnięciach.

III ZNACZENIE I FUNKCJE KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Kulturę organizacyjną można rozpatrywać w trzech znaczeniach:
1. rzeczowym – kultura oznacza instytucje (zakłady pracy, zespoły ludzkie), obejmuje normy i wartości zawierające specyficzny sposób zachowania się uczestników danej organizacji różniące ją od innych,
2. czynnościowym – jest to sam proces organizowania: formułowanie celów, planowanie działania, rozmieszczanie zasobów ludzkich i rzeczowych oraz sposób realizacji celów,
3. atrybutowym – cecha, która może w różnym stopniu przysługiwać danemu zespołowi ludzi; na kulturę składają się jedynie te wzorce moralne i zwyczajowe funkcjonujące w świadomości członków zakładu, które mają istotne znaczenie w realizacji jego celu (chodzi o zachowanie wynikające z norm kulturowych, które uzupełniają zachowanie wynikające z formalnych norm organizacji bądź wspierają, modyfikują lub stanowią ich całkowite zaprzeczenie).

Kultura określa „nastrój” organizacji. Oczywiście, ta sama kultura wcale nie musi się rozciągać na całą organizację. Na przykład dział sprzedaży i marketingu może mieć kulturę zupełnie odmienną niż dział operacji i produkcji. Niezależnie jednak od swego charakteru, kultura jest potężnym czynnikiem w organizacjach, który może kształtować ich ogólną sprawność i długofalowe powodzenie. Firmy, którym udaje się wypracować i utrzymać silna kulturę są na ogół bardziej sprawne niż firmy, które mają z tym trudności.
Edgar Schein wyróżnia dwie grupy funkcji kultury organizacyjnej:
• dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,
• dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia funkcje następujące:
1. pozwala zrozumieć uczestnikom organizacji misję i strategię organizacji, identyfikację jej podstawowego celu,
2. umożliwia integrację uczestników,
3. umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy i zwiększenie zaangażowania uczestników,
4. daje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów,
5. umożliwia ulepszenie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana.
Aby zrealizować te cele podkreśla Schein, trzeba osiągnąć zgodę uczestników organizacji co do spraw bardziej i mniej strategicznych. Wiodącą postacią w wypracowaniu porozumienia jest w organizacji przywódca. Dla realizacji strategii konieczna jest współpraca wszystkich uczestników.

Z kolei funkcje dotyczące wewnętrznego działania organizacji polegają na tym, że:
1. oferuje wspólny język i aparat pojęciowy,
2. definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia i odrzucenia,
3. wyznacza zasady władzy i kryteria statusu; kultura eliminuje konflikty na tle władzy, negatywne emocje, agresywne działania,
4. sprzyja zaspokojeniu w przedsiębiorstwie potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji dzięki znajomości i przestrzeganiu kultury organizacyjnej,
5. zawiera kryteria nagradzania i karania,
6. tworzy i daje swoim uczestnikom ideologie, tłumaczy uczestnikom sens zdarzeń.

Czesław Sikorski, wybitny polski badacz kultury, pisze, że znaczenie kultury wynika z trzech funkcji, jakie ona spełnia w środowisku pracowniczym. Są to funkcje: integracyjna, percepcyjna i adaptacyjna.
Funkcja integracyjna – oznacza, że wszystkie składniki kultury organizacyjnej są wspólnie określane i utrzymywane w danym środowisku. W tym przypadku kultura ogniskuje się na tym co wspólnego daje ludziom uczestnictwo w organizacji. Nowi uczestnicy muszą nauczyć się wspólnych dla grupy norm i wyznawanych wartości, i przynajmniej częściowo zaakceptować wspólny sposób myślenia, aby sami mogli być zaakceptowani. E. Schein podkreśla, że procesy formowania się kultury są w zasadzie procesami formowania się grupy.
Funkcja percepcyjna kultury organizacyjnej polega – w opinii Czesława Sikorskiego – na sposobie postrzegania otoczenia grupy i nadawania życiu znaczenia społecznego i organizacyjnego. Kultura dostarcza uczestnikom organizacji koniecznego stopnia samokontroli, postrzegania określonego porządku i sposobu rozumienia racjonalności.
Funkcja adaptacyjna kultury – pisze Czesław Sikorski – polega na stabilizowaniu rzeczywistości dzięki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu grupy. Kultura odgrywa zatem istotną rolę w zmniejszaniu niepewności, wyjaśniając sens rozmaitych zjawisk i procesów oraz dostarczając wzorów działań przystosowawczych.

IV TYPOLOGIA KULTUR ORGANIZACJI
W literaturze znaleźć można wiele typologii kultur organizacyjnych i każda z nich jest oczywiście pewnym uproszczeniem. Interesująca jest typologia kultury zaproponowana przez T.E. Deala i A.A. Kennedy’ego oraz W.Ouchiego.
Autorzy przyjęli do opisania kultury organizacji dwa kryteria charakteryzujące działalność przedsiębiorstwa: poziom ryzyka tej działalności (wysokie – niskie) oraz szybkość poznawania wyników działania (natychmiastowe – opóźnione). Krzyżując te dwa kryteria Deal i Kennedy uzyskali cztery typy kultur.
Ilustracją tej koncepcji jest poniższy rysunek:

KULTURA PRZEDSIEBIORSTWA

RYZYKO WYSOKIE
kultura „Macho” kultura „Stawiania na firmę”
( preferowana satysfakcja (dynamizm, działania planowe
natychmiastowa) i systematyczne)
SPRZĘŻENIE SPRZĘŻENIE
NATYCHMIASTOWE kultura „Krótka mowa- kultura „Proces” OPÓŹNIONE
twarda gra (preferowany (oparta na regułach
pozór, błyskotliwy styl) i procedurach)
RYZYKO NISKIE

Rys. 2. Cztery typy kultur według T.E. Deala

Pierwszy typ kultury – kultura „Macho”, w której preferowana jest natychmiastowa satysfakcja; organizacja poszukuje błyskotliwych gwiazd, które sięgną wyznaczonych szczytów.
Drugi typ kultury – kultura „Stawianie na firmę”, preferuje dynamizm, planowe i systematyczne działanie. W działaniach uczestnicy firmy koncentrują się na podjęciu właściwej decyzji, zaś w otoczeniu widzą zagrożenie, nad którym jednak panują.
Trzeci typ kultury – „Krótka mowa – twarda gra”, preferuje pozór i błyskotliwy styl. W kontaktach z otoczeniem preferowana jest otwartość, zakłada się, że otoczenie daje wiele szans, a umiejętność ich wykorzystywania zależy od uczestników organizacji.
Czwarty typ kultury – kultura „Proces”, wszystko w firmie koncentruje się na procedurach i procesach. Wzorce przestrzegane w organizacji to zabezpieczanie się.

W opinii W. Ouchiego istotnym czynnikiem jest rodzaj transakcji, która wiąże jednostkę z przedsiębiorstwem, w której to obie strony dokonują wymiany dóbr i usług. Wymiana ta powinna odbywać się zgodnie z regułami umożliwiającymi czerpanie korzyści każdej ze stron (poczucie równomierności).
Autor tej koncepcji uważa, że możliwe są trzy typy mechanizmów regulujących tę wymianę:
1. mechanizm rynku – formuje się cenę wymiany i kontrakt na podstawie tej ceny. Jest to mechanizm najprostszy, funkcjonuje tylko w odniesieniu do relacji o niskim poziomie niejednoznaczności,
2. mechanizm biurokratyczny – wypracowuje się formalny kontrakt, w którym przewidziane są zwłaszcza formy kontrolowania zachowań uczestników, a więc i układ zależności hierarchicznych. Ta forma społecznego kontraktu funkcjonuje dobrze tam, gdzie środowisko nie jest zbyt niejednoznaczne i niepewne,
3. mechanizm – zjawiska klanowe, został zaobserwowany przez Ouchiego w przedsiębiorstwach japońskich, w których to kontrola formalna zastępowana jest wspólnotą kulturową , zapewniającą zbieżność interesów jednostki i przedsiębiorstwa – klanu. Poszczególni uczestnicy organizacji w sposób naturalny działają w interesie klanu. Nie ma więc w tym podejściu potrzeby podkreślania wspólnoty celów. Pracownicy maja świadomość, że ich zaangażowanie zostanie zauważone i wynagrodzone, i to im wystarczy.

V KSZTAŁTOWANIE POŻADANEJ KULTURY ORGANIZACYJNEJ W PRZEDSIĘBIORSTWIE.

W przedsiębiorstwie powinna istnieć zgodność organizacji z kulturą organizacyjną. Taki stan potrzebny jest pracownikom i zespołom. Zgodność ta, pisze Cz. Sikorski, oznacza sytuację, w której bodźce organizacyjne wywołują pozytywne reakcje pracowników prowadzące do kształtowania się w ich świadomości motywów działania zgodnych z formalnymi celami organizacji.
Jednak ów stan równowagi pomiędzy organizacją a kulturą, jest warunkiem wprawdzie koniecznym lecz nie wystarczającym dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Rozumiana statystycznie zgodność organizacji i kultury może spowodować stagnację i brak reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu. Organizacja zmienia się pod wpływem innowacji, rozwoju techniki i technologii, zmian rynkowych, a wreszcie pod wpływem nowych pracowników zasilających przedsiębiorstwo. Zmienia się organizacja i kultura, nabierają one nowych kształtów pod wpływem bezustannych zmian otoczenia. Konieczne jest więc zachowanie dynamicznej równowagi organizacyjnej i kulturowej, zaś do tego konieczna jest odpowiednia elastyczność zarówno wzorów organizacyjnych, jak i kulturowych.
„Z punktu widzenia teorii motywacji, problem zgodności pomiędzy kulturą a organizacja sprowadzić można do problemu skuteczności szeroko rozumianych bodźców organizacyjno –społecznych w przedsiębiorstwie. Bodźce te wynikają z cech formalnych rozwiązań organizacyjnych, stwarzających określone zachowanie się ludzi w przedsiębiorstwie, oraz z presji społecznej na rzecz upowszechniania się wzorów danej kultury organizacyjnej.
Należy przy tym podkreślić główną rolę, jaką w zakresie motywowania pracowników odgrywa kadra kierownicza, która z racji pełnionych funkcji może wpływać na postawy podwładnych, oddziałując na nich bezpośrednio – w sferze stosunków społecznych, i pośrednio – w sferze rozwiązań organizacyjnych”.
Oddziaływanie kierowników na sferę stosunków społecznych polega na działaniach nastawionych na zmianę norm i wartości kulturowych, by przystosować je do ustalonych celów i przyjętych rozwiązań organizacyjnych w firmie. Oddziaływanie to zakłada stabilność bodźców organizacyjnych. Kadra kierownicza pełni tu rolę wychowawczą, polegającą głównie na eliminacji niepożądanych zachowań i propagowaniu wzorców zgodnych z celami organizacji.
Oddziaływanie kierowników na zachowania i postawy pracowników w sferze rozwiązań organizacyjnych polega na dokonywaniu zmiany celów i norm organizacyjnych, aby przystosować organizacje formalną do wzorów kulturowych akceptowanych w środowisku pracowniczym. Za stałe, pisze Cz. Sikorski, przyjmuje się motywy zachowań pracowniczych związane z akceptacją określonych norm i wartości, dąży się zaś do zmiany bodźców organizacyjnych.
Na poniższym rysunku przedstawione są wzajemne oddziaływania przystosowawcze organizacji i kultury przedsiębiorstwa za pośrednictwem kadry kierowniczej.


Bezpośredni wpływ organizacji

Organizacyjne przesłanki kształtowania
Kultury organizacyjnej

Organizacja Kadra kierownicza Kultura organizacyjna

Kulturowe przesłanki kształtowania organizacji

Bezpośredni wpływ kultury organizacyjnej

Rys. 3. Kierunki oddziaływań mających na celu zwiększenie zgodności między organizacją a kulturą organizacyjną.

W literaturze zwraca się uwagę na cechy przywódcze niezbędne do kształtowania kultury organizacyjnej.
Według E. Scheina są nimi:
• intuicja i umiejętność dostrzegania problemów uwarunkowanych kulturowo,
• motywacja i umiejętność, niezbędne do rewidowania własnych stereotypów kulturowych,
• odporność emocjonalna potrzebna do absorbowania lęku podwładnych w warunkach kryzysu dotychczasowych norm i wartości,
• zdolność do zmiany założeń kulturowych,
• umiejętność zaangażowania podwładnych w rozwiązywanie kulturowych dylematów.
Kształtowanie pożądanej kultury organizacyjnej jest więc w głównej mierze uzależnione od
talentu kierowników i zrozumienia przez nich realizowanych idei.

McDonald’s – przykład kultury organizacyjnej w międzynarodowej korporacji.

Pierwsza restauracja McDonald’s powstała w 1955 roku. Dziś jest ich ponad 26 tys. na całym świecie. Tak wielki sukces nie jest przypadkiem. Jeżeli pomyśli się o hamburgerze i frytkach od razu ciśnie się na usta nazwa najsłynniejszej na świecie restauracji – McDonald’s.
Z tą samą restauracją kojarzą się nam także charakterystycznie ubrani młodzi ludzie, gotowi nas chętnie obsłużyć. Typowy dla McDonald’s wystrój wewnętrzny i zewnętrzny restauracji znają chyba wszyscy. Wysoka jakość jedzenia i obsługi są wzorem dla innych. Dzieci chcą tam iść aby dostać zabawkę lub pozjeżdżać ze ślizgawki przed restauracją. Ale to nie wszystko. McDonald’s dba nie tylko o klientów. Kultura organizacji jest nie tylko związana z tym co korporacja ta prezentuje na zewnątrz. To także pracownicy, ich szefowie, właściciele restauracji. Ci wszyscy ludzie tworzą wielką rodzinę, a każdy jej członek powinien się czuć jako ważna część całości. Cała firma stara się o to aby pracownicy czerpali jak najwięcej przyjemności z tego co robią. Wie ona, że gdy będą tak się czuli, będą też lepiej kreować wizerunek firmy. Dodatkową motywację stanowią duże możliwości awansu.
Charakterystyczna jest też wewnętrzna struktura. Właściciel restauracji otrzymuje licencje na prowadzenie jej pod szyldem McDonald’s. On i jego pracownicy przechodzą także specjalne szkolenie. Od jego indywidualnych zdolności, charyzmy i pomysłowości zależy jednak powodzenie jego restauracji.

1.1.Istota organizacji

-treoria organizacji i zarządzania jest nauka o zarządzaniu organizacjami.
-juz wczasach antycznych były wykorzystywane bardziej rozwiniete formy innych organizacji np. Legiony rzymskie. Za najstarsza z dzis instytucyjnych organizacji mozna uznac kościół katolicki.

1.2.interdyscyplinarność teorii organizacji.

Z czego wynika szczególna złożoność organizacji?
-ze skomplikowania zjawisk społecznych jak i z wysoko rozwinietych technik , powoduje to ze teoria organiozacji i zarządzania musi korzystac z dorobku szeregu pokrewnych nauk. Mozna zarem stwierdzic ze teoria oiz nalezy do nauk interdyscyplinarnych.

Jak nalezy rozumiec interdyscyplinarnosc teorii organizacji i zarzadzania?
Polega na tym , ze dana dyscyplina naukowa ma pewne pole wspolne z innymi dyscyplinami. To wspolne pole moze obejmowac ten sam przedmiot badan lub identyczne metody lub techniki badan.np. Z faktu ze organizacja składa sie z ludzmi , wynika silne powazanie teorii organizacji i zarzadzania z naukami społecznymi: socjologia, psychologia. Z polaczenia socjologii i zarzadzania powstaly: socjologia pracy, socjologia socjologia organizacji a z polaczenia spsychologii i organizacji np. Psychologia organizacyjna.

1.3.podstawowe nurty.

Omow podstawowe nurty wystepujace w teorii organizacji i zarzadzania.
-nurt klasyczny(tradycyjny) i neoklasyczny: nurt klasyczny opiera sie na steorotypie czlowieka ekonomicznego. W tym sterotypie czlowiek ekonomiczny to istota kalkulujaca glownie , jesli nie wylacznie, korzysci materialne. Nalezy zatem odzialywac na niego przede wszystkim za pomoca bodzcow materialnych zarowno pozytywnych-nagrod jak i negatywnych-kar. Nurt klasyczny i jego przedlozenie zwane nurtem neoklasycznym opiera sie na uogolnieniu doswiadczen praktycznym.

-nurt psycho-socjologiczny(inspiracja:zachowania ludzkie w organizacji): opiera sie na koncepcji czlowieka spolecznego. Bardzo silnym zrodlem motywacji zachowan ludzi sa stosunki spoleczne a zwlaszcza relacje z innymi uczestnikami organizacji. skupia się na zjawiskach społecznych. Bada się w nim zachowanie różnych tak grup, jak i zachowania indywidualne w różnych sytuacjach organizacyjnych. Celem twórców tego nurtu jest poznanie praw rządzących ludzkim zachowaniem oraz rozwojem stosunków międzyludzkich. Człowiek postrzegany jest jako człowiek społeczny.


-nurt systemowy(cybernetyka): wykorzystując do badań i opisu organizacji dorobek ogólnej teorii systemów i cybernetyki bada organizacje jako całość Przedmiotem zainteresowania badaczy są nie tylko elementy systemu organizacyjnego, ale przede wszystkim różnego rodzaju powiązania pomiędzy nimi. Powiązania te obejmują tak, że relacje organizacji ze swoim otoczeniem. Człowiek w tym nurcie jest człowiekiem racjonalnym.(wprowadzil stereotyp czlowieka racjonalnego, ktory stale podejmuje decyzje , dokonuje wyboru na podstawie rachunku zysku istrat.)

nurt klasyczny i neoklasyczny zawierający naukowe uogólnienia licznych doświadczeń praktyków, postrzegający człowieka instrumentalnie. Człowiek to homo economicus. To, co jest najistotniejszym problemem tego nurtu to wysoka efektywność organizacji.

W jaki sposob teoria organizacji i zarzadzania sluzy praktyce zarzadzania organizacjami?
Pozwala lepiej rozwazywac problemy i przewidywac skutki podejmowania decyzji .nie zastapi ona jednak trafnej oceny sytuacji i stosownej do tej odeny doboru srodkow i sposobow dzialania.