ZARZĄDZANIE – WYKŁAD – 30.01.2009r.

TEMAT : KIEROWANIE ZMIANAMI ORGANIZACYJNYMI

Zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji wymuszają podjęcie działań dostosowawczych przez kierownictwo.

Siła wywołująca zmiany – każdy czynnik w otoczeniu organizacji, zmniejszający jej zdolność do pozyskiwania zasobów lub wprowadzania na rynek wyrobów oraz każdy czynnik środowiska wewnętrznego.

Podział sił wywołujących zmiany:

• Siły zewnętrzne (np. rosnące koszty zasobów, zmiana przepisów BHP);

• Siły wewnętrzne (nowe technologie, postawy i zachowania pracowników).

Jak kierownicy mogą reagować na naciski na zmiany?

1. SPOSÓB DESTRUKCYJNY – unikanie, zaprzeczanie, wypieranie się zachodzących zmian.

   • Kosztowna strategia;

   • Nie jest skuteczny;

2. REAGOWANIE NA OBJAWY WSKAZUJĄCE NA POTRZEBĘ ZMIAN I WPROWADZANIE DORAŹNYCH MODYFIKACJI:

   • Rozwiązywanie problemów „na bieżąco” – w miarę ich pojawiania się;

   • Szybkie, rutynowe zmiany;

   • Poprzez codzienne decyzje;

3. OPRACOWANIE PROGRAMU PLANOWEJ ZMIANY W OPARCIU O PRZEWIDYWANE PROBLEMY, KTÓRE JESZCZE WYRAŹNIE NIE WYSTĘPUJĄ:

   • Rozmyślne zaplanowanie, zaprojektowanie i wprowadzenie np. nowego celu;

   • Zmiana planowana ma szerszy zakres niż zmiana reakcyjna (potrzeba na nią więcej czasu, zasobów i wiedzy);

   • Gdy się nie powiedzie mogą powstać nowe problemy dla organizacji;

   • Stanowisko AGENTA ZMIAN:

     • Odpowiedzialny za pełnienie przywódczej roli w procesie zmian planowanych;

     • Może być członkiem przedsiębiorstwa ;

     • Może być osobą z zewnątrz (przy złożonych i długotrwałych procesach zmian)

       • Brak obciążenia innymi obowiązkami operacyjnymi;

       • Większa możliwość formułowania obiektywnych sądów;

       • Większa szansa, że pracownicy będą mu się zwierzać i wysłuchiwać jego rad.

Organizacja podlega wielu siłom wywołującym zmiany. Na organizację oddziaływują też siły przeciwdziałające zmianom (utrzymujące stabilizację).

CURT LEWIN – TEORIA POLA SIŁY:

• Wszelkie zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi i powstrzymującymi:

  • Siły te mają różne kierunki;

  • Siły napędowe mogą zwiększyć efektywność organizacji;

  • Zwiększenie sił napędowych może też zwiększyć siły powstrzymujące

• Siły napędzające uruchamiają własne ciły powstrzymujące:

  • Chęć zmian wywieranie nacisku na X X się opiera

• Ograniczanie sił powstrzymujących jest bardziej skuteczne od zwiększania sił napędowych!

Programy zmian zmierzają do osłabnięcia lub usunięcia sił powstrzymujących i do wzmocnienia sił napędowych.

Dwie główne przeszkody wobec zmian:

• Ludzie nie chcą/nie potrafią zmienić od dawna utrwalonych postaw i zachowań;

• Zmiana często jest krótkotrwała i po krótkim okresie prób powraca się do tradycyjnego sposobu postępowania.

Przezwyciężanie przeszkód: trójetapowy MODEL PROCESU ZMIAN (LEWIN):

1. ROZMROŻENIE (obecnych wzorów zachowań) – doprowadznie do tego, by potrzeba zmiany stała się tak oczywista, że łatwo ją dostrzeże i zaakaceptuje dana osoba lub grupa;

2. ZMIANA (wprowadzenie nowego wzoru zachowań) – agent zmian ma za zadanie sprawić, by członkowie danej grupy identyfikowali się z preferowanymi przez niego postawami, przyswajali zmiany z chwilą dostrzeżenia ich skuteczności, uznawali je jako rezultat własnych potrzeb, a nie uległości (internalizacja);

3. ZAMROŻENIE (wzmocnienie nowego zachowania) – utrwalenie nowego wzoru zachowania za pomocą mechanizmów wspierających lub wzmacniających, tak, że staje się on nową normą.

Główne źródła oporu członków organizacji wobec zmian:

• Niepewność co do przyczyn i skutków zmian:

  • Nawet gdy ludzie są niezadowoleni z obecnej sytuacji;

  • Obawa, że po wprowadzeniu zmiany będzie gorzej;

  • Strach przed byciem manipulowanym;

  • Niepewność co do prawdziwych intencji inicjatorów zmian;

• Niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów:

  • Zmiana jest korzystna dla całej organizacji, ale dla poszczególnych osób pozytywne skutki nie zrównoważą kosztów jakie muszą one ponieść.

• Świadomość słabych stron proponowanych zmian:

  • Członkowie organizacji mogą opierać się zmianom dostrzegająć potencjalne problemy niedostrzeżone przez inicjatorów zmian.

Jeżeli występuje opór u członków organizacji, oznacza to, że nastąpił błąd albo w przedstawianiu zmiany pracownikom, albo w samej treści zmiany.

Przezwyciężanie oporu (zależy od zaistniałej sytuacji oraz źródła oporu):

• Szkolenie i informowanie pracowników:

  • Wcześniej wyjaśnia się pracownikom konieczność, potrzebę oraz logikę zmiany

  • Ludzie nie mogą czuć się zaskoczeni zmianą;

  • Należy przedstawić zalety i ewentualne wady wynikające ze zmiany;

• Uczestnictwo i wciąganie ludzi:

  • Wciąganie bezpośrednio zainteresowanych do projektowania zmian (współautorstwo);

  • Silny opór pojawia się, gdy zmiana była narzucona;

• Negocjacje i uzgodnienia:

  • Gdy jedna osoba lub grupa traci na wprowadzonej zmianie oferuje się jej w zamian coś innego;

• Manipulacja i kooptacja:

  • Kierownicy w ukryty sposób przeciągają poszczególne osoby od oporu do poparcia lub kooptują daną osobę (najczęściej tą, która pełni główną rolę w grupie przeciwników zmian), powierzając jej ważną funkcję w projektowaniu lub wdrażaniu projektu zmiany;

• Wyraźne lub ukryte wymuszenie:

  • Stosowane gdy zależy nam na czasie, na szybkim wprowadzeniu zmiany

  • Kierownicy mogą zmusić innych do pogodzenia się ze zmianami za pomocą wyraźnych bądź ukrytych gróźb (np. zwolnienie)

Podejście do planowanej zmiany (jakie aspekty organizacji można zmienić):

LEAVITT – zmiana organizacji jest możliwa poprzez zmianę jej struktury, technologii lub ludzi:

• Zmiana struktury:

  • Zmiana projektu organizacji:

    • Powrórne zdefiniowanie obowiązków,

    • Nowy podział pracy;

    • Zmiana rozpiętości kierowania;

  • Decentralizacja:

    • Przesuwanie uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble

    • Dot. decyzji rytunowych, operacyjnych, ale NIE strategicznych;

  • Zmiana toku pracy:

    • Przemyślne grupowanie organizacji

• Zmiana technologii:

  • Zmiana wyposażenia;

  • Procesów;

  • Metod badawczych i produkcyjnych.

• Zmiana ludzi:

  • Szkoleń;

  • Sposobów rekrutacji;

  • Postaw czy ról członków organizacji

Organizacja = system : struktura, technologia, ludzie :

Zmiana w jednym elemencie wpłynie na pozostałe, skuteczny program zmian musi uwzględniać wzajemne oddziaływania.

Kultura organizacji – zbiór wspólnych pojęć (norm, wartości, postaw, wierzeń, przekonań) podzielanych przez członków danej organizacji.

• Może być czynnikiem dodatnim lub ujemnym