Logistyka w przedsiębiorstwie

TSL – Transport Spedycja Logistyka

Termin logistyka pochodzi od słów: logos – słowo, wiedza, liczenie lub logi cos

Aż do II połowy XXw. termin logistyka funkcjonował praktycznie tylko na gruncie gospodarki wojskowej.

W wojskowych działaniach operacyjnych wyróżnia się dwa zasadnicze procesy:
- podstawowy proces walk
- pomocniczy proces logistyczny zabezpieczający

O wojskowym rodowodzie cywilnej logistyki świadczą pojęcia i terminy, które przyjęły się na gruncie cywilnym: zapasy bezpieczeństwa, zapasy strategiczne, ofensywa rynkowa, kompania reklamowa, zarządzanie strategiczne, taktyczne, operacyjne, zdobywanie rynków.

Logistyka:
- stanowi dziedzinę wiedzy zajmującą się całokształtem czynności potrzebnych do przemieszczania materiałów i surowców oraz towarów od jednego procesu produkcji do następnego, aż do ostatecznego konsumenta (S. Abt)
- zarządzanie działaniami przemieszczania i składowania, które mają ułatwić przepływ produktów z miejsc pochodzenia do miejsc finalnych konsumpcji, jak również przepływy związanej z nim informacji w celu zaoferowania klientowi odpowiedniego poziomu usług po rozsądnych cenach (F. J. Beier, K. Rutkowski)
- zintegrowany system zarządzania strukturą fizycznego obiektu towarów i jego informacji uwarunkowań w skali przedsiębiorstwa i całego układu rynkowego
- planowanie, koordynacja i sterowanie w aspekcie czasowym i przestrzennym realnych procesów realizujących przyjęte w organizacji cele
- fizyczne przemieszczanie towarów w miejsc dostawy do końcowego nabywcy i towarzyszące temu ruchowi czynności obsługowe w pośrednich punktach składowych

Trzy podstawowe zadania stawiane przed logistyką:
- koordynacja przepływu surowców, materiałów do produkcji i wyrobów gotowych dla konsumentów
- minimalizacja kosztów tego przepływu
- podporządkowanie działalności logistycznej wymogów obługi klienta (co się przejawia w sformułowaniach typu: rozsądne ceny, odpowiednie miejsce i ilość)

Cechy pojęcia logistyki:
- transformacja czasowo-przestrzenna przedmiotu przepływów
- integracja funkcji zarządzania (planowania, sterowania, organizacji i kontroli) z czynnościami i procesami w sferze przepływu towarów
- przyporządkowanie przepływów informacji przepływom towarów
- orientacja na kryterium efektów i użyteczności rynkowych, związanych z redukcją dostaw oraz kryterium racjonalizacji kosztów

Logistyka a inne nauki:
ekonomia, informatyka, marketing, ekonomia przedsiębiorstw, zarządzanie, ekonomika transportu, teoria systemów, prakseologia

Etapy rozwoju logistyki
I etap – lata 50-te
- dominuje rynek producenta
- odcinkowe rozwiązania logistyczne (zaopatrzenie, magazynowanie, dystrybucja)
II etap – lata 60 i początek 70
- intensywna podaż towarów i usług
- wymagający rynek odbiorcy
- osobna obsługa dwóch kanałów logistycznych (dystrybucji, zaopatrzenia materiałowego)
III etap – schyłek lat 70 i lata 80
- bardzo wymagający rynek konsumenta
- standardy obsługi klienta
- integracja procesów logistycznych
- dominują techniki logistyczne takie jak: metoda JIT (Just in Time), metoda MRP (Material Requirement Planning)
IV etap – od początku lat 90
- komputeryzacja zarządzania logistyką
- globalizacja procesów logistycznych
- optymalizacja obsługi klienta
- nowe koncepcje (np. Lean management)

Trendy sprzyjające rozwojowi logistyki:
- globalizacja i internacjonalizacja przedsiębiorstw
- presja na redukcję kosztów
- zindywidualizowana produkcja masowa (mass customization)
- outsourcing funkcji logistycznych i koncentracja na kluczowych kompetencjach
- nowoczesne techniki informacyjne i komunikacyjne
- zmiany struktury sprzedaży detalicznej
- wzrost konkurencji
- redukcja zapasów
- przewartościowanie rynku producenta na rynek konsumenta

Ranking TSL w 2011 – tendencje
- efektem niesprzyjającej sytuacji na rynku jest agresywna konkurencja, skierowana na oferowanie usług po najniższej cenie
- firmy transportowe i logistyczne musiały rozszerzać zakres świadczonych usług, aby zrekompensować ubytek liczby zleceń i utratę niektórych klientów
- niektóre usługi o ekskluzywnym…

Procesy magazynowe
Zadania logistyki w przedsiębiorstwie, pojęcie magazynu, klasyfikacja magazynów, zasady umiejscowienia towarów w magazynie.

Funkcjonalny podział systemu logistycznego:

LOGISTYKA W OBRĘBIE PRZEDSIĘBIORSTWA

LOGISTYKA MARKETINGOWA

Logistyka materiałowa

Logistyka zaopatrzeniowa Logistyka produkcji Logistyka dystrybucji

surowce, półprodukty, surowce, półprodukty, wyroby gotowe, półprodukty,
materiały pomocnicze materiały pomocnicze, wyprodukowane części
wyroby gotowe

Rynek Magazyn Magazyn Proces produkcji Magazyn Magazyn Rynek
zaopatrzeniowy dostawców zaopatrzeniowy Magazyn przejściowy wyrobów zbytu zbytu
gotowych

Materiały zbędne, opakowania zwrotne, odpady
Logistyka procesów utylizacyjnych

Przepływ dóbr rzeczowych

Główne zadania logistyki w przedsiębiorstwie:
1. Zarządzanie obsługą klienta
jej celem jest realizacja zasady 7W:
a) właściwy towar
b) we właściwej ilości
c) właściwa jakość
d) we właściwym czasie
e) we właściwym miejscu
f) po właściwych kosztach
g) dla właściwego klienta
2. Planowanie i organizacja transportu
wybory jakich trzeba dokonywać w tym zakresie to m. in:
a) wybór przewoźnika
b) wybór gałęzi transportu wybór trasy transportu ustalenie stawek przewozowych i sposobu regulowania należności
c) w przypadku własnego transportu – efektywne zarządzanie
3. Zaopatrzenie materiałowe produkcji
a) określenie skali i asortymentu potrzeb zaopatrzeniowych
b) ustalenie warunków techniczno-finansowych dostaw
c) wybór dostawców
d) określenie wielkości partii i terminu dostaw
e) ustalenie trybu składania zamówień i sposobu reklamacji
f) uwzględnienie zakłóceń wynikających np. z sezonowości
4. Lokalizacja zakładów produkcyjnych i magazynów
5. Sterowanie poziomem zapasów
6. Gospodarka magazynowa
7. Usprawnianie procesów informacyjno-decyzyjnych
8. Zarządzanie opakowaniami
9. Gospodarowanie odpadami

Magazyn jest jednostką funkcjonalno-organizacyjną, przeznaczoną do magazynowania dóbr materialnych (zapasów) w wyodrębnionej przestrzeni, budowli magazynowej, według ustalonej technologii, wyposażoną w odpowiednie urządzenia i środki techniczne, zarządzaną i obsługiwaną przez zespół ludzi, wyposażonych w odpowiednie umiejętności.
Magazyn – jednostka organizacyjna przeznaczona do przechowywania dóbr materialnych czasowo wyłączonych z ruchu w kanałach logistycznych.

Cechy techniczne i użytkowe, które charakteryzują magazyny:
- rodzaj i wielkość
- parametry konstrukcyjne – podstawowe wymiary (długość, szerokość, wysokość, rozstaw elementów nośnych, dopuszczalne obciążenie itp.)
- parametry użytkowe – powierzchnia całkowita, składowa, manipulacyjna, transportowa, pojemność, przepustowość
- inne szczególne elementy – wyposażenie, klimatyzacja, urządzenia przeciwpożarowe

Budowle magazynowe: otwarte, półotwarte, zamknięte
W organizacji procesów magazynowych możemy wyróżnić dwa aspekty:
- strukturę organizacyjną magazynów
- procedury organizacyjne

Przykładowe procedury organizacyjne:

1. w zakresie funkcji związanych z fizyczną ochroną zapasów – procedury dotyczące:
   - technicznych warunków eksploatacji magazynu i jego urządzeń
   - ochrony przeciwpożarowej
   - bezpieczeństwa

2. w zakresie funkcji manipulacyjnej

3. w zakresie funkcji informacyjnej

Struktura organizacyjna magazynów: prosta i złożona
Struktura organizacyjna magazynów: zdecentralizowana, scentralizowana

Ze względu na potrzebę posiadania zapasów w różnych lokalizacjach, magazyny:
- surowcowe
- produkcyjne
- produktów produkcji w toku
- części zamiennych
- materiałów pomocniczych
- ubiorów ochronnych i sprzętu ochrony osobistej
- wyrobów gotowych
- opakowań
- odpadów

Najważniejsze przy kształtowaniu struktury magazynów powinno być dążenie do eliminowania wielokrotnego składowania tych samych produktów, maksymalizacji wykorzystania powierzchni składowej oraz redukcji czynności manipulacyjnych.

Magazyny zamknięte różnią się miedzy innymi wysokością składowania i dzielą się na: magazyny niskiego składowania i magazyny wysokiego składowania (od 7m)

WMS – Warehouse Management System, program komputerowy wspierający zarządzaniem magazynem wysokiego składowania i nadzorowania ruchu towarów w tym magazynie
Cechy podstawowe:
- przechowywanie informacji dotyczącej stanu magazynowego
- ewidencja struktury magazynu
- możliwość obsługi przez program standardowych procesów magazynowych

Całkowita pojemność rozbudowanego Centrum Logistycznego to około 13 300 miejsc paletowych na powierzchni ponad 10 000 m2.
W obiekcie funkcjonuje system zarządzania magazynem Oracle WMS (Warehouse Management System). Każda transakcja rejestrowana jest elektronicznie w czasie rzeczywistym, w oparciu o standardowe etykiety logistyczne z kodami kreskowymi na opakowaniach zbiorczych i paletach.

Typy magazynów:
- o przepływie prostym („przelotowy”)

wejście wyjście

- o przepływie powrotnym („workowy”, typu U)

wejście
wyjście

- o przepływie kątowym: lewoskrętny i prawoskrętny

wyjście

wejście

wyjście

Podstawowy układ magazynu:

strefa podstawowa strefa selekcjonowania strefa
przyjęcia strefa składowania i kompletowania wysyłki
zamówionych towarów

Zagospodarowanie przestrzeni magazynowej
1. rejon składowania
2. rejon przyjmowania
3. rejon kompletacji
4. rejon wydawania
5. rejon administracyjny
6. rejon socjalny
7. rejon postoju sprzętu manipulacyjnego
8. rejon ładowania akumulatorów
9. droga główna
10 drogi dostępu
11. rampa (-y)
12. rejon przeciwpożarowy

Cross-docking – sposób obsługi ładunku w magazynie lub centrum dystrybucji, w którym nie jest on składowany, a od razu po przyjęciu kompletowany i przygotowywany do wysyłki do odbiorców.

Podział magazynu na strefę rezerwową i aktywną

Strumienie rzeczowe i informacyjne w magazynie

Operacje magazynowe System informatyczny

Przyjmowanie dostaw, dane Ewidencja ilościowo- Zamówienia własne
odbiór ilościowo-jakościowy -wartościowa i ich potwierdzenie

Składowanie Sterowanie zapasami

dyspozycje Zamówienia własne Zamówienia odbiorców
wysyłkowe i ich potwierdzenie i ich potwierdzenie

Kompletowanie Zamówienia odbiorców
i pakowanie
Harmonogram wysyłek

Wysyłka Dyspozycje wysyłkowe

dane

Optymalizując lub projektując nowe magazyny, należy zadbać o:
- pozbycie się zapasów długo zalegających magazyny
- wyeliminowanie marnotrawstwa przestrzeni
- maksymalnie wykorzystanie wysokości obiektu
- zagospodarowanie całości powierzchni pól i półek
- wyeliminowanie przestojów, upłynnienie manipulacji
- rzetelną ocenę możliwości sprzętu i personelu
- sprawność funkcjonowania i wykorzystania systemu informatycznego do kierowania magazynem, również w warunkach sytuacji awaryjnych
- wykorzystanie dróg i miejsc manewrowych zgodnie z przepisami bhp i ppoż
- przeorganizowanie procedur składania zamówień
- przeorganizowanie systemu zarządzania zapasami, ze względu na obowiązki, uprawnienia, z uwzględnieniem zasad współdziałania w łańcuchu dostaw
- zapoznanie się z planem na poziomie strategicznym działów mających wpływ na produkt, jego cykl życia i prognozami
- zastosowanie cross-dockingu
- określone warunki przechowalnicze zapasów

Schematy wydawania towarów z magazynuL
- FIFO – first in first out
- LIFO – last in first out
- LOFO – lowest in first out
- HIFO – highest in first out
- FEFO – first expired first out

Rozmieszczenie zapasów w magazynie – zasady: stałych miejsc składowych, wolnych miejsc składowych

Kryteria przesądzającymi o miejscu składowania towaru w magazynie:
- częstość wydań (rozchodów) danego towaru
- połączenie kryterium częstotliwości wydań z objętością produktów
- podział wg ABC

Cube-per-order index (COI) = stosunek wymaganej przestrzeni ( w jednostkach sześciennych) dla zmagazynowania średniego zapasu danego towaru do spodziewanej liczby jego dziennych wydań

Umieszczając towary w magazynie przestrzegamy zasady: im mniejszy wskaźnik, tym składowanie danego produktu powinno być jak najbliżej strefy wydań (wysyłki).

Zadanie:
W magazynie wydzielono osiem stref, każda o kubaturze 40 tys. jednostek3, do składowania siedmiu towarów. Na podstawie wskaźnika COI przydziel towary do poszczególnych stref składowania.

towar	jednostkowa objętość [j3]	średni zapas w roku [szt.]	średnia dzienna liczba wydań	wymagana przestrzeń magazynowa [j3]
1	2	3	4	5
A	6,0	800	27	4 800
B	4,0	16 000	63	64 000
C	1,0	25 120	45	25 120
D	8,0	18 600	102	148 800
E	3,0	12 533	71	37 599
F	5,0	3 936	14	19 680
G	15,0	907	25	13 605

COI=wymagana przestrzeń magazynowa/średnia dzienna liczba wydań

ZAPASY MAGAZYNOWE
Dwie główne przyczyny dla których warto utrzymywać zapasy:
- ciągłość produkcji;
- dostępność towaru dla klienta w każdym czasie;

Podstawowe przyczyny utrzymywania zapasów:
- poprawa obsługi klienta
- wspieranie ekonomiki produkcji
- umożliwienie osiągnięcia korzyści skali w sferze zaopatrzenia i transportu
- ochrona przed zmianami cen
- ochrona przed niespodziewanymi zmianami popytu i czasu realizacji zamówienia
- cykliczność w produkcji płodów rolnych

METODA ABC
- klasyfikacja zapasów metoda ABC dzieli występujące w przedsiębiorstwie materiały ze względu na ich cenność.
-Analiza ABC jest oparta na regule Pareto (inaczej 20/80), która mówi , że 20 % elementów zbiorowości reprezentuje 80% skumulowanej wartości cechy, ze względu na którą zbiorowość jest rozpatrywana.

GRUPA A
- Zapasy „cenne”- stanowią 10-20% liczebności i jednocześnie maja 70-80% udziału w wartości cechy. Stanowią duży wkład w wypracowaniu zysku przedsiębiorstwa
-Szczególny sposób traktowania w zakresie:

• Analizy rynkowej, cenowej;

• Szczegółowego przygotowania zamówień handlowych

• Precyzyjnych procedur dysponowania w przedsiębiorstwie

• Właściwego zarządzania poziomem zapasów

GRUPA B
Materiały o średnim udziale w kosztach , maja 15-20 % udziału zarówno w liczebności asortymentowej zapasów jak i ich wartości.

GRUPA C
Zapasy o charakterze masowym, maja największy udział w liczebności 60-80% ; bardzo niski udział w wartości ( ok. 5%).

„Cenność” zapasów – różne kryteria
- zapasy absolutnie niezbędne do produkcji
- zapasy o krótkim okresie przechowywania
- zapasy o długim okresie dostawy
- zapasy podatne na kradzież
- zapasy wymagające specjalnego składowania.

oś x- liczba pozycji asortymentowych
oś y- skumulowana wartość kryterium

PODZIAŁ NA ABC

1. Wybieramy cechę produktu. Załóżmy ze ta cecha jest wartość sprzedaży. Sporządzamy listę produktów ze względu na wartość sprzedaży. W= c*x , c- cena jednostkowa , x- ilość

2. Listę produktów porządkujemy ze względu na wartość sprzedaży od wartości największej do najmniejszej.

3. dla każdego produktu obliczamy jego udział w sprzedaży całkowitej $r = \frac{\text{wi}}{\text{Σwi}}$

4. Kumulujemy wartości sprzedaży.

5. Dzielimy zbiór elementów , jakim dysponujemy , na 3 grupy (ABC). Potrzebne są dwa parametry : α i β. Np. α= 75 i β= 95.

– α = 75- można wyróżnić grupę produktów których łączny udział procentowy w sprzedaży całkowitej danego okresu stanowi oko 75%. Produkty te tworzą grupę a.

- β = 95 można wyróżnić grupę produktów, których łączny udział w % w sprzedaży stanowi ok. 95%. Produkty te tworzą grupy A i B , co po pominięciu produktów z grupy a pozwoli wyróżnić produkty z grupy B

- pozostałe produkty będą tworzyć grupę C.

1. Rysujemy krzywa Lorenza .

Analiza ABC pozwala na:
-Zarządzanie przez odpowiednie grupowanie dobrami o różnych wymogach przechowalniczych
-Zarządzanie lokalizacja towarów w magazynach czy centrach logistycznych
-Optymalizacje kosztu zamrożenia kapitału
-Utrzymanie odpowiednich dostępności , co wpływa na poziom obsługi klienta
-Dywersyfikacje portfela dostawców.

ABC – optymalizacja rozmieszczenia towarów w magazynie
- układ horyzontalny - wartością cechy jest częstotliwość zamówień w danym okresie
- układ wertykalny- cechą która jest brana pod uwagę jest ilość zamawiana w danym okresie.

Horyzontalne rozmieszczenie grup towarowych ABC w magazynie

a) układ przelotowy

b) układ kątowy

c) układ workowy

Wertykalne ułożenie grup towarowych ABC

1. dla regału obsługiwanego przez wózek widłowy

2. dla regału obsługiwanego przez człowieka

METODA XYZ – podział ze względu na regularność zapotrzebowania

GRUPA X – charakteryzuje się regularnym zapotrzebowaniu. Przyjmuje się różnie- wahania mniej niż
10-20% średniego zużycia.

GRUPA Y – materiały , które charakteryzują się wahaniami sezonowymi lub występowaniem trendu(10-50% średniego zużycia).

GRUPA Z – materiały o bardzo nieregularnym zapotrzebowaniu ( wahania>50%)

XYZ:

1. Wykorzystujemy dane ze sprzedaży z co najmniej kilku okresów.

2. Dla każdego produktu obliczamy średnią miesięczną wielkość sprzedaży: $\overset{\overline{}}{w} = \frac{\text{Σw}}{n}$, n- liczba miesięcy

3. Dla każdego produktu obliczamy odchylenie standardowe $S = \sqrt{\frac{{\Sigma(w - \overset{\overline{}}{w)}}^{2}}{n}}$

4. Dla każdego produktu obliczamy współczynnik zmienności $V = \frac{s}{w}$

5. Listę produktów porządkujemy wg rosnących współczynników zmienności i przyporządkowujemy ocenę XYZ wg przyjętych kryteriów np. α= 10 i β =50

X- produkty których V≤ α

Y- produkty których V <α ≤ β

Z -produkty dla których V > β

Dokładność prognozy	Poziom wartości zużycia
	A
X	wysoka wartość zużycia, wysoka dokładność prognozy
Y	wysoka wartość zużycia, średnia dokładność prognozy
Z	wysoka wartość zużycia, niska dokładność prognozy

ABC/XYZ

Wykorzystanie ABC/XYZ do klasyfikacji wybranych materiałów budowlanych

	wysoki poziom wartość zużycia – grupa A	średni poziom wartości zużycia – grupa B	niski poziom wartości zużycia – grupa C
wysoka dokładność prognozy – grupa X	elementy prefabrykowane ścian, stropów, płyt dachowych, elementów obudowy dźwigu	beton towarowy, stolarka budowlana, pustaki Akermana, cegła, belit	ościeżnice metalowe, cement, wapno, zbrojenie, blacha, płytki glazurowe
średnia dokładność prognozy – grupa Y		materiały BHP, styropian, wełna mineralna, farby	kruszywa, abizol, olkit, folia, kleje, lepik, ropa, materiały żelazne, materiały drzewne
niska dokładność prognozy – grupa Z			narzędzia budowlane, materiały uszczelniające i malarskie

Sposoby zaopatrzenia w zależności od charakterystyk materiałów

A	B	C

ZAD. Zastosuj podział towarów Na ABC, przyjmując kryteria α=80 i β=95.

Kod pozycji zapasów	sprzedaż roczna ( w dol.)	udział w sprzedaży rocznej (w %)	sprzedaż skumulowana (w %)	udział danej pozycji w asortymencie (w %)	grupa
64R 89Q 68J 37S 12G 35B 61P 94L 11T 20G	6800 1200 500 400 200 200 200 200 150 150 10000	68 12 5 4 2 2 2 2 1,5 1,5 100	68 80 85 89 91 93 95 97 98 100	10 20 30 40 50 60 70 80 90 100	A A B B B B B C C C

ZAD. 2. Ustal klasyfikację części niezbędnych do wytworzenia wyrobu finalnego, metodą ABC/XYZ.
Przyporządkowując oceny ABC, przyjmij α=75 i β=95

Stosując podział ZYX przyjmij:

X – stałe zapotrzebowanie, odchylenie do 5%

Y – wahające się zapotrzebowanie, odchylenie 6 – 50%

Z – zmienne zapotrzebowanie, odchylenie ponad 51% miesięcznego zużycia

część	średnie miesięczne zapotrzebowanie [PLN]	miesięczne wahania zużycia [PLN]
T1	630	350
T2	910	350
T3	1090	400
T4	690	20
T5	500	400
T6	400	180
T7	2050	400
T8	2710	10
T9	320	120
T10	700	150
Σ	10000

część	miesięczne zapotrzebowanie [PLN]	udział wartościowy [%]	wartość skumulowana	ABC
T8	2710	27,1	27,1	A
T7	2050	20,5	47,6	A
T3	1090	10,9	58,5	A
T2	910	9,1	67,6	A
T10	700	7	74,6	A
T4	690	6,9	81,5	B
T1	630	6,3	87,8	B
T5	500	5	92,8	B
T6	400	4	96,8	C
T9	320	3,2	100	C
SUMA	10000	100

Oblicz współczynnik zmienności:

część	średnie miesięczne zapotrzebowanie [PLN]	miesięczne wahania zużycia [PLN] czyli odchylenie standardowe	współczynnik zmienności	ocena XYZ
1	2	3	3/2	5
T1	630	350	0,56	Z
T2	910	350	0,38	Y
T3	1090	400	0,37	Y
T4	690	20	0,03	X
T5	500	400	0,80	Z
T6	400	180	0,45	Y
T7	2050	400	0,20	Y
T8	2710	10	0,00	X
T9	320	120	0,38	Y
T10	700	150	0,21	Y
Σ	10000

Sporządź macierz ABC/XYZ

	A	B	C
X	T8	T4
Y	T2, T3, T7, T10
Z		T1, T5

PROCESY ZAOPATRZENIOWE:

Miejsca powstawania zapasów w procesach logistycznych:

Przyczyny powstawania zapasów producent-producent

• Dostawca produkuje szybciej [zapasy u dostawcy]

• Dostawca produkuje okresowo [zapasy u odbiorcy]

Zapasy powstające u odbiorcy-zapasy surowcowe

Zapasy powstające u dostawcy-zapasy dystrybucyjne

Pojęcia:

Optymalna partia dostawy [zakupu]- EWZ- wielkość partii zapewniająca minimalizację kosztów zapasów [koszty zamówienia + koszty utrzymania zapasów]

Zapas minimalny A [poziom wyznaczający moment zamawiania, zapas alarmowy, punkt zamawiania]- poziom zapasu, który zapewnia, z określonym prawdopodobieństwem, ciągłość zaspokajania potrzeb w okresie realizacji własnego zamówienia.

Zapas bezpieczeństwa [rezerwowy, buforowy]- ta część zapasu minimalnego, która jest tworzona na ewentualność wystąpienia większego popytu niż planowano.

Cykl dostaw - odcinek czasu dzielący dwie kolejne dostawy.

Optymalny cykl dostaw - taki cykl, który zapewnia minimalizację łącznych kosztów tworzenia i utrzymania zapasów.

Podstawowe pojęcia z dziedziny sterowania zapasami

Model stałej wielkości zamówienia, model poziomu zapasu wyznaczającego moment zamawiania,

Re-order Point

Model poziomu zapasu wyznaczającego moment zamawiania:

Normy sterowania:

• Wielkość zamawianej partii Qopt

• Poziom zapasu alarmowego [A]

Model poziomu zapasu wyznaczającego moment zamawiania

Poziom zapasu alarmowego

A=y*L + k*σ*√L

Odpowiada za popyt w oresie realizacji zamówień zapas bezpieczeństwa

Y - prognoza średniego popytu w okresie jednostkowym

L - średni zaobserwowany okres realizacji zamówień,

σ - odchylenie standardowe popytu

K - współczynnik bezpieczeństwa, wielkość wynikająca z przyjętego poziomu obsługi, odczytywany z tablic dystrybuanty rozkładu normalnego; wskazuje na prawdopodobieństwo, z jakim utworzony zapas pokryje ewentualny popyt zaistniały w okresie realizacji zamówień.

Przykład 1.

Średni okres realizacji zamówień-= 0.5 tygodnia, prognoza średniego tygodniowego popytu y=10 jednostek, znany jest średni tygodniowy błąd tej prognozy=2 jednostki.

Oblicz poziom zapasu sygnalizujący konieczność złożenia zamówienia:

1. Dla 84,1-procentowego poziomu obsługi

2. Dla 97,7-procentowego poziomu obsługi

A=10*0.5 + 2*1*√0.5=7 k=1

A=8 k=2

Model stałego cyklu zamawiania, Re-order cycle

Zamawianie dostaw następuje z góry ustalonych, jednakowo od siebie odległych momentach.

Model stałego cyklu zamawiania:

Normy sterowania:

Optymalny cykl zamawiania Topt

N=Pp/Qopt Topt=360dni/n

n-liczna zamówień w ciągu roku

Pp-popyt w ciągu roku

Poziom zapasu maksymalnego S

S=y*(L+/topt)+k*σ*√L+Topt

Przykład 2.

Listwy aluminiowe kosztują 10,60pln/kg. Miesięczne zużycia wynosi 505kg(z błędem σ=57kg).

Popyt przebiega na stałym poziomie w ciągu całego roku, a okres realizacji zamówień trwa miesiąc. Koszt złożenia zamówienia wynosi 69,23zł, a stopa rocznego jednostkowego kosztu utrzymania zapasu=20%. Godząc się na 16% ryzyko braku zapasu oblicz normy sterowania zapasami dla

1. Modelu poziomu zapasu wyznaczającego moment zamawiania

2. Modelu stałego cyklu zamawiania

1. c=10,6 y=505 kg/m-c δ=57kg S=69,23 r=20%=0,2 L=1 Q=? A=?
   16%ryzyka=84% pewności
   A=505*1+1*57*1=562

Pp=12mcy*505kg/msc=6060kg

Qopt=629

1. Topt=?
   S=?
   n=6060/629=9,6=10 razy
   Topt=360/10=36,5 dni
   S=505*(1+1,2)+1*57*√1+1,2= 1196kg

Modyfikacje modeli.

Model poziomy zapasu wyznaczającego moment zamawiania w stałych cyklach zamawiania.

• Stan w magazynie jest monitorowany okresowo

• Zamówienia są składane tylko w przypadku obniżenia zapasu poniżej poziomu alarmowego

• Wielkość zamawianej partii jest obliczana zgodnie ze wzorem na EWZ

Model minimum-maksimum

• Stan w magazynie jest monitorowany okresowo

• Zamówienia są składane tylko w przypadku obniżenia zapasu poniżej poziomu minimalnego(s)

• Wielkość zamawianej partii to różnica między poziomem maksymalnym a rzeczywistym zapasem w magazynie

Grupowe zamawianie materiałów

Dotyczy produktów:

• Wykorzystywanych grupowo w produkcji

• Dostarczanych z tego samego miejsca zakupu lub od tego samego producenta

• Podlegających tym samym procedurom monitorowania

Outsourcing - jest to strategia zarządzania polegająca na zleceniu realizacji głównych funkcji przedsiębiorstwa, nie będących jednak jego funkcjami podstawowymi, wyspecjalizowanym, sprawnym usługodawcom.
Główne korzyści z outsourcingu:

1. Zwolnienie czasu kierownictwa

2. Obniżka kosztów pracy

3. Wzrost elastyczności przedsiębiorstwa

4. Pewność co do ponoszonych kosztów

5. Zmniejszenie problemów związanych z personelem

6. Pewniejsza obsługa klientów wewnętrznych

7. Zmniejszenie potrzeb kapitałowych

8. Zmniejszenie szeroko pojętego ryzyka

Problemy związane z outsourcingiem:
- koszty redukcji nadmiernego personelu
- niesatysfakcjonująca jakość zlecanych usług
- trudności w komunikacji z dostawcami
- uzależnienie się od kilku dostawców
- trudności z koordynacją działań różnych dostawców
- konieczność przeprowadzania dodatkowych szkoleń
- ryzyko związane z zaangażowaniem się w długookresową współpracę z dostawcą

Argumenty przemawiające za opcją zakupu:
- brak czynników blokujących zakupy
- rezygnacja z produkcji uwalnia zdolności produkcyjne potrzebne np. do rozszerzenia innej, opłacalnej produkcji
- analiza kosztowa i jakościowa wskazują opłacalność zakupu
- zakup wiąże się z możliwością nabycia specjalistycznej wiedzy niedostępnej w innej formie
- istnieje możliwość realizacji dostaw na korzystnych warunkach
Argumenty przemawiające za utrzymaniem produkcji:
- brak możliwości wykorzystania uwolnionych zdolności produkcyjnych
- utrzymanie stanu zatrudnienia
- zachowanie możliwości rozwoju technologicznego w danej dziedzinie produkcji
- niechęć do przekazania pewnych tajemnic technologicznych
- ryzyko perturbacji czasowych przy oczekiwaniu na dostawę
- brak gwarancji zachowania warunków dostawy z upływem czasu
- obawa o uzależnienie się od dostawcy

Just In time (JIT) - koncepcja operacyjna dostarczania materiałów i innych dóbr w ściśle określonych ilościach oraz dokładnie w takim czasie, w jakim firmy ich potrzebują, co pozwala na minimalizacje kosztów zapasów i marnotrawstwa w systemie logistycznym.
Just In time - o system organizacji dostaw w przedsiębiorstwie wszelkich elementów zaopatrzeniowych obejmujących : materiały, części zamienne, podzespoły, półfabrykaty itd., ściśle wg zgłoszonego przez odbiorcę zapotrzebowania, bezpośrednio na stanowisko pracy (linie produkcyjna) – „dokładnie na czas”.

Założenia JIT
U podstaw koncepcji JIT leżą cztery główne założenia:

1. Zero zapasów.

2. Krótkie cykle realizacji zamówienia.

3. Często uzupełniane ilości poszczególnych dóbr.

4. Wysoka jakość albo zero defektów.

Efekt:
Zamawianie bardzo małych partii części i bardzo krótkie czasy dostaw pozwalają radykalnie skrócić cykle realizacji zamówienia (czasy dostaw) w systemach JIT.

Kanały dystrybucji.

Dystrybucja wg makrologistyki.
Proces i struktura przemieszczania towarów od wytwórców do finalnych odbiorców.

Dystrybucja:

- w formie wymiany rynkowej

- w formie świadczeń przyznawanych wg określonych kryteriów.

Dystrybucja wg mikrologistyki

Proces sprzedaży i dostarczania produktów określonego przedsiębiorstwa do ostatecznych nabywców.

Dystrybucja

Kanały dystrybucji: Dystrybucja fizyczna:

- rodzaj, struktura, liczba - obsługa zamówień,

- uczestnicy - Transport

- jednostki wspomagające -utrzymywanie magazynów

- utrzymywanie zapasów.

Zadania dystrybucji – wypełnianie luk między produkcją a konsumpcją:

- luka czasowa

- luka przestrzenna

- luka ilościowa

- luka w asortymencie

- luka informacyjna.

Kanał dystrybucji – zbiór wzajemnie zależnych od siebie organizacji, współuczestniczących w procesie dostarczania produktu lub usługi do konsumenta.

Podmioty w kanałach dystrybucji:

- Uczestnicy, którzy przekazują i przejmują prawo własności do przemieszczanych produktów;

- Uczestnicy nie przejmujących prawa własności do dystrybuowanych produktów, lecz aktywnie wspomagających proces jego przekazywania.

- Organizacje świadczące usługi wspomagające działania producentów i pośredników handlowych.

Rodzaje i kierunki przepływu strumieni w kanałach dystrybucji:

Producenci towarów i usług pośrednicy( hurt, detal) Konsumenci i nabywcy finalni

Informacja rynkowa

Promocja

negocjacje

zamówienia

Produkty

płatności

Prawo własności

Ryzyko

Ze względu na odmienne drogi przepływu różnych strumieni w kanałach dystrybucji:

- Kanały transakcyjne

- Kanały rzeczowe

Ze względu na liczbę uczestników:

- Bezpośrednie

- Pośrednie

Kanał bezpośredni

- Typowa dla obrotu surowcami i dobrami inwestycyjnymi, także dla sprzedaży usług i sprzedaży przez Internet.

- Tradycyjnie ta forma wymagała sieci własnych sklepów wyrobów gotowych oraz własnych samochodów dostawczych pobierających towar z magazynu i obsługujących punkty sprzedaży detalicznej. Współcześnie ta funkcja jest często oddawana operatorom logistycznym.

Zalety:

- pełna kontrola producenta nad zbytem, cenami, poziomem usług;

- szybki przepływ informacji

- szybkie dostosowanie ofert rynkowej do zmian popytu w obsługiwanym segmencie;

- szybszy przepływ płatności;

- nawiązanie trwalszych więzi z klientami;

-Kreowanie marki.

Wady:

- Penetracja rynku ograniczona do przepustowości posiadanej sieci dystrybucji;

- konieczność ponoszenia wszystkich kosztów dystrybucji o pełnego ryzyka sprzedaży;

- konkurencyjność nakładów czynionych w sferze produkcji i dystrybucji;

- Rozbudowa struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Kanał pośredni

-między producentem a nabywcami występuje jeden lub kilka szczebli.

- Dominują na rynkach produktów konsumpcyjnych.

Funkcje pośredników:

- Transakcyjne

- Logistyczne

- Pomocnicze

Zalety :

-zwiększa możliwość penetracji rynku i potencjalna sprzedaż produktu;

- ułatwia ekspansje producenta na nowe , dotychczas nieobsługiwane rynki

- redukuje liczbę transakcji producenta z nabywcami finalnymi , co obniża koszty dystrybucji

- pozwala odnieść korzyści związane ze specjalizacja i wykonywaniem jednorodnych czynności na dużą skalę

- uwalnia producenta od ponoszenia kosztów związanych ze znajdowaniem nabywców, budową własnej sieci sprzedaży;

- Zmniejsza ryzyko producenta.

Wady:

- Częściowa lub całkowita utrata bezpośredniej kontroli nad wyborem nabywców finalnych, cenami, promocją;

- Wydłużony okres płatności za produkty , co oznacza kredytowanie sprzedaży pośredniak;

- Możliwość powstawania konfliktów w kanale

- negatywne konsekwencje wynikające z niskich kwalifikacji pośredników.

Przykład – dystrybucja w przedsiębiorstwie AstraZeneca

- System Sprzedaży Bezpośredniej to rozwiązanie w którym AstraZeneca pozostanie jedynym właścicielem leków w całym kanale dystrybucji, tj. do momentu sprzedaży do aptek ogólnodostępnych i punktów sprzedaży.

- System działa od 2009 r.

Podział kanałów ze względu na liczbę szczebli pośrednich:

-Kanały krótkie

- Kanały długie

Podział kanałów ze względu na liczbę uczestników na każdym szczeblu:

-Kanały wąskie

- Kanały szerokie

Podział kanałów ze względu na zakres współdziałania uczestników:

- Kanały konwencjonalne

• uczestnicy nawiązują wzajemne kontakty w celu zrealizowania określonej transakcji kupna – sprzedaży;

• nie zakładają kontynuacji kontaktów i bliższego współdziałania;

• każdy dąży do maksymalizacji własnych korzyści;

• żaden z uczestników nie ma kontroli nad pozostałymi)

- Kanały zintegrowane pionowo:

• Na całej długości

• Zintegrowane częściowo na pewnych odcinkach

Podział kanałów ze względu na prawo własności uczestników stosunku do podmiotów tworzących dany kanał:

- Własne

- Częściowo własne

- Obce

Czynniki determinujące stopień intensywności dystrybucji:

- Potrzeby i wymagania nabywców co do fizycznej dostępności określonych produktów i warunków zakupu

- rodzaj produktów

- Gęstość sieci dystrybucyjnej na danym rynku.

Rodzaje strategii dystrybucji ze względu na stopień intensywności:

- Intensywna

- Selektywna

- Ekskluzywna

Dystrybucja Intensywna

-Umieszczanie produktu we wszystkich możliwych punktach sprzedaży;

- Wymaga stosowania długich i szerokich kanałów;

- Stosowana na rynku towarów ogólnego i częstego zakupu( żywność, środki czystości, gazety, wyroby tytoniowe)

- Zalety: szeroka penetracja rynku;

- Wady:

• Długi niekontrolowany łańcuch dystrybucji z tendencja do tworzenia zbędnych ogniw pośrednich;

• Brak kontroli punktów sprzedaży detalicznej;

• Duże ryzyko handlowe dla pierwszoliniowych hurtowników

• Dominują pozycja hurtowników w systemie i ich duża wrażliwość na zmiany ceny.

Dystrybucja selektywna

- Oferowanie produktów przez ograniczona liczbę wybranych pośredników pośród wszystkich skłonnych do ich rozprowadzania.

- Firma nie musi rozpraszać się współpracując z dużą liczba detalistów

- sprzyja obniżce kosztów dystrybucji

- występuje głownie na rynku towarów okresowego zakupu (np. sprzęt RTV AGD , ubrania , meble)

- Zalety:

• Dobra kontrola punktów sprzedaży

• Elastyczność

• Ryzyko handlowe zredukowane do ograniczonej liczby partnerów

Wady:

• Długotrwały proces tworzenia bazy dystrybutorów

• Wrażliwy na rozwiązania systemowe

• Nie gwarantuje sukcesu w przypadku produktów o niskiej marży, niskim wolumenie sprzedaży, krótkim okresie przydatności do spożycia.

Dystrybucja ekskluzywna

- Sprzedaż poprzez jednego lub najwyżej kilku pośredników.

- Zapewnia producentowi kontrole nad zbytem towarów, poziomem świadczonych usług

- Sprzyja kreowaniu marki

- Stosowana na rynku dóbr epizodycznego zakupu, produktów luksusowych lub specjalistycznych

- Zalety:

• Niskie nakłady inwestycyjne i koszty

• Ryzyko handlowe zredukowany do malej liczby partnerów

• Dobry sposób wejścia na niepewny rynek

- Wady:

• słaba kontrola punktów sprzedaży

• System zależny od kilu partnerów

Etapy projektowania kanałów dystrybucyjnych

1. uzasadnienie potrzeby podjęcia prac projektowych

2. sformułowanie celów dystrybucyjnych przedsiębiorstwa i ustalenia ich hierarchii

3. identyfikacja potencjalnych kanałów dystrybucji

4. ocena i wybór kanału dystrybucji

5. ocena i wybór pośredników handlowych

Ad. 1) Potrzeba podjęcia prac projektowych

- wprowadzenie nowych produktów lub nowych linii produktów na rynek

- zmiana preferencji i sposobu postępowania nabywców finalnych

- przejście produktów w kolejną fazę cyklu życia

- znaczące modyfikacje dotychczasowego marketingu-mix

- zmiany w strukturze podmiotowej pośredników handlowych lub w dotychczas prowadzonej przez nich polityce

- pojawienie się nowych form pośrednictwa

- negatywna ocena skuteczności i efektywności dotychczas stosowanych kanałów

- konflikty między uczestnikami kanałów

- rozwój przedsiębiorstwa w drodze integracji kapitałowej

- zmiana ekonomicznych, prawnych, konkurencyjnych elementów otoczenia wpływających na organizację i funkcjonowanie kanału

Ad. 4) Ocena i wybór kanału dystrybucji

Użyteczność kanału oznacza stopień wykonania przez kanał zadań dystrybucyjnych firmy w obszarze zaspokojenia oczekiwań obsługiwanego segmentu nabywców.

Efektywność kanału wyraża stosunek osiągniętych efektów do kosztów funkcjonowania kanału.

- mierniki absolutne

- mierniki względne

Metody oceny kanałów dystrybucji:

1. metody heurystyczne (oparte na opiniach, na ekspertach, różnego rodzaju narady, spotkania, burze mózgów)

2. metody oparte na kryteriach ilościowych

- analiza punktu krytycznego

koszty dystrybucji kanał II

kanał I

sprzedaż

- wskaźnik efektywności

Ti=(Si-Ki)/Ki

Si – przewidywana wielkość sprzedaży w i-tym kanale, [zł]

Ki – przewidywane koszty w i-tym kanale

Spośród ocenianych kanałów należy wybrać ten, dla którego wskaźnik T będzie największy.

- analiza porównawcza:
- wysokości nakładów, które należy zainwestować w poszczególne kanały

- wielkości zysku możliwego do osiągnięcia w porównywanych kanałach

- wielkości zapasów, jakie trzeba utrzymywać, korzystając z poszczególnych kanałów i in.

- analiza portfelowa kanałów dystrybucji

duży względny udział w rynku mały

kanał zadowalający	kanał niezadowalający, wymagający zasadniczych zmian
kanał zadowalający	kanał niezadowalający, wymagający zasadniczych zmian

rynek potencjalny: duży

mały

1. metody oparte na kryteriach jakościowych

- opisowa analiza porównawcza:

- możliwość sprawowania kontroli

- wysoka jakość usług dystrybucyjnych

- możliwość zbierania informacji rynkowych

- określony zakres stosowania nowoczesnych technik komunikacji w poszczególnych kanałach dystrybucji

1. metody oparte na kryteriach mieszanych

- metoda analityczno-punktowa

- ustalenie dowolnej listy kryteriów wyboru kanałów dystrybucji oraz dokonania ich hierarchizacji za pomocą wag odzwierciedlających znaczenie tych kanałów dla osiągnięcia celów polityki dystrybucji

- ustalenia punktowej skali ocen stopnia realizacji poszczególnych kryteriów w każdym z kanałów

- dokonania punktowej oceny stopnia realizacji poszczególnych kryteriów w każdym z kanałów, będącej iloczynem wagi przypisanej danemu kryterium oraz punktów oceniających stopień jego realizacji

- zestawienia kanałów według malejącej sumy uzyskanych punktów i wyboru kanału o największej liczbie punktów

Kryteria wyboru kanału:

- kryteria ekonomiczne (przepustowość kanału, koszty handlowe, nakłady inwestycyjne związane z budową kanału, rentowność i in.)

- kryteria organizacyjne (poziom wymaganych zapasów, szybkość przepływu płatności, zgodność asortymentową uczestników, wymagania techniczne, image pośredników)

- kryteria informacyjne (zakres przekazywanych informacji, możliwość promocji)

- zakres kontroli nad przepływem produktów, cenami, poziomem usług

- możliwość adaptacji do zmian zachodzących na rynku

Ad. 5) Ocena i wybór pośredników handlowych

Fazy:

- identyfikacja potencjalnych pośredników

- ocena pośredników według przyjętych kryteriów

- wybór konkretnych pośredników

- ustalenie warunków kooperacji

Kryteria stosowane przy wyborze pośredników – reguła 5C

character, coverage (pokrycie rynku, czy jest duży udział w rynku czy nie), cost, control (możliwość kontroli, narzucania własnej woli), continuity (kontynuacja, długa współpraca)

Produkcja modułowa Smarta

Historia: 90 r. XXw. – Nicolas Hayek (zegarki Swatch) poproszony o zakończenie bankrutującej firmy, postanowił połączyć dwie firmy i je „odbudować”, naprawiając błędy w marketingu itp.

Hayek oprócz zegarków stworzył samochód:

„nowy samochód powinien być pojazdem maleńkim, dla dwóch osób, z bagażnikiem na skrzynkę piwa, tanim jak auto z drugiej ręki, a jednocześnie bezpiecznym i wygodnym jak samochód normalnych rozmiarów”

1990 – poszukiwania partnera, który wyprodukowałby samochód wg koncepcji Hayka

1994 – zawiązanie spółki z partnerem Mercedes-Benz AG o nazwie MCC Smart (Micro Compact Car Swatch Merceds Art)

1998 – Swatch odsprzedał swoją część udziałów. Nazwę z MCC Smart zmieniono na Smart GMBH. Pierwsze samochody opuściły linię produkcyjną

2002 – firma Smart GmbH współpracuje z firmą Brabus (akcesoria dla wszystkich modeli Smarta, egzemplarze specjalne)

Wykreowanie marki Smart umożliwiły takie cechy łańcucha dostaw jak:

- wykorzystanie koncepcji produkcji modułowej i reguły opóźniania

- duży udział dostawców i dilerów w wartości dodanej oraz w rozwoju produktów i procesów

- koncepcja sprzedaży za pośrednictwem nowych kanałów (internet, centra handlowe)

- klienci są włączani w proces projektowania produktu zgodnego z ich potrzebami

Wyroby modułowe

- modułowość wyrobów nadaje łańcuchowi podaży elastyczność pozwalającą na wytwarzanie szerokiego wachlarza wyrobów bez potrzeby wprowadzania wyspecjalizowanej produkcji oddzielnych wyrobów

- definicja modułu określa zarazem zakres partnerstwa w łańcuchu podaży – ilu partnerów będzie w nim uczestniczyło

- można wyróżnić trzy poziomy produkcji modułowej: wyrób, grupę wyrobów, proces

- moduły wyrobów to są to elementy jednostkowych wyrobów

- moduły grupy wyrobów to znormalizowane moduły wymienne w pewnym zbiorze wyrobów

- modularność określa również kształty organizacji, wyznaczając im poszczególne role, jakie mają pełnić w procesie opracowywania wyrobów

Produkcja modułowa – idea

- wstępna transformacja surowców w standardowe moduły i komponenty

- proces drugiego montażu podstawowych części

Porównanie produkcji masowej i produkcji modułowej

Produkcja modułowa

Produkcja modułowa polega na projektowaniu, rozwijaniu i produkowaniu takich elementów które mogą podlegać największej liczbie kombinacji połączeń. W ten sposób w odpowiedzi na różnorodność popytu można stworzyć duży wybór produktów.

Produkcja modułowa Smarta

- Szybka reakcja na popyt konsumentów

- Produkcja samochodu z nie więcej niż 40-50 modułów i części

- Dostawcy

- zintegrowani (7) – działający na terenie fabryki w Hambach – dostarczają podstawowe moduły, 70-80% części ilościowo

- niezintegrowani – dostarczają 20% części samochodowych

Moduły i części wykorzystywane przez MCC

Moduły i części wykorzystywane przez MCC
Moduły i części dostarczane przez zintegrowanych, bezpośrednich dostawców
Moduł przodu, panele z tworzyw sztucznych, lakierowanie i zabezpieczanie powierzchni, moduł układu napędowego na tylne koła (zawierający silnik), rama nadwozia, deska rozdzielcza/kokpil zawierajacy poduszki powietrzne, drzwi, wyświetlacz

Produkcja smarta w bardzo dużym stopniu oparta jest na outsourcingu. Systemami wspomagającymi procesy produkcyjne, logistyczne i dystrybucyjne zarządzają firmy zewnętrzne:

- Panopa – kontroluje lokalny przepływ ciężarówek,

- TNT Logistics – zarządza przepływem pustych pojemników,

- Rhenus – zarządza utrzymaniem zapasów małych standardowych komponentów (system kanban),

- MTL – przewozi samochody do dealerów.

Zamówienia od dilerów są ściśle powiązane z planowaniem produkcji. Proces dostawy jest przyśpieszany dzięki metodom opóźniania produkcji i techniki bezpośredniej dystrybucji.

Koncepcje dostaw oparto na trzech zasadach:

1. Wyprodukowane samochody powinny być natychmiast przewiezione do centrów

2. Ciężarówka nie wyruszy z fabryki dopóki nie będzie załadowana 12 samochodami

Usytuowanie dostawców MCC: 53% - Niemcy, 34% - Francja, 13% - reszta Europy

Sprzedaż: w Centrum smart, przez internet (odbiór u dealera)

smart ebike:

- współpraca z niemieckim producentem rowerów elektrycznych GRACE

- do sprzedaży w Europie i Ameryce Północnej trafi w pierwszej połowie 2012roku

- napęd: siła mięśni lub napęd elektryczny

- wyposażenie: zintegrowany port ESB dla smartfonów oraz układ odzyskiwania energii podczas hamowania

- cena ebike’a – poniżej 2,9 tys euro w Niemczech

- wspomagane energią elektryczną jednoślady są coraz popularniejsze. Według stowarzyszenia producentów rowerów (ZIV), sprzedaż takich pojazdów w Niemczech wzrosła z 70tys. w 2007 roku do 200tyś. w 2010 roku. ZIV przewiduje, że w 2018 roku ich udział w niemieckim rynku rowerów osiągnie poziom 15 procent

- zależnie od rodzaju eksploatacji, jednoślad może pokonać bez ładowania ponad 100 kilometrów

Podsumowanie:

Modułowa koncepcja produkcji samochodu umożliwia konsumentowi odnawianie i udoskonalenia produktu, właściwie przez cały czas jego „życia”

Atrybuty łańcuchów dostaw:

• Przepustowośc całego łańcucha i jego elementów

• Czas przepływu przez cały łańcuch i jego elementy

• Poziom obsługi ostatecznego klienta

• Elastyczność, czyli zdolność do przystosowywania się do zmian wywoływanych przez czynniki wewnętrzne i zewnętrzne

• Koszt funkcjonowania łańcucha

Czynniki kształtujące strategię łańcuchów dostaw

Lean Management eliminacja marnotrawstwa:

• Nadprodukcja

• Zbędny ruch

• Oczekiwanie

• Zbędny transport

• Zapasy

• Wady

• Nadmierna obróbka

Agile Management:

• Najważniejsza jest szybka reakcja na zmiany popytu

• Kluczowymi elementami AM są elastyczność i kompresja czasu

Natura popytu i charakter produktu a strategie LM i AM:

Rozdział między LM a AM z wykorzystaniem zasady PAreto

Dwa łańcuchy:

• pierwszy obsługuje popyt mniej wrażliwy na modę, o dużej elastyczności cenowej; Produkcja w odległych krajach o niskich kosztach pracy

• Drugi- krótszy- obsługuje popyt o dużej zmienności i mniejszej wrażliwości na cenę

Przykład - łańcuchy dostaw Griffin Manufacturing Company

Dwa żółte łańcuchy dostaw dostarczają 20% produkcji, a trzeci(wyszczuplony nastawiony na korzyści skali)80% produkcji.

Sposoby zdobywania przewagi konkurencyjnej w elastycznych i wyszczuplonych łańcuchach dostaw

Łańcuch dostaw	Warunki sukcesu	Decydujący czynnik
Elastyczny wyszczuplony	Jakość Koszt Łączny czas dostawy Jakość Koszt Łączny czas dostawy	Dostępność koszt

Strategie łańcuchów dostaw

QR - Quick Response - szybka reakcja - najszybsze i precyzyjne zidentyfikowanie oraz zaspokojenie popytu na produkty finalne każdego ogniwa łańcucha dostaw

Założenia QR:

• Krótsze „zagęszczone” horyzonty czasowe

• Dostępne w czasie rzeczywistym informacje o zapasach

• Jednolite, zintegrowane sieci logistyczne, oparte na szybkim transporcie, cross-dockingu, sprawnych systemie przyjmowania towarów do sklepów

• Stosunki partnerskie między producentami a detalistami

• Przeprojektowanie operacji wytwórczych i procesów ze względu na zmniejszenie wielkości partii dostaw i czas przestawienia produkcji, zwiększenie wrażliwości i elastyczności oraz skoordynowanie głównych harmonogramów produkcji z prognozami i bieżącymi zamówieniami klientów

Grupa Inditex

• Założyciel Amancio Ortego Gaona

• W branży odzieżowej od lat 60

• w 1975r pierwszy sklep detaliczny Zara ( kopie popularnych fasonów po niższych cenach)

• jako Inditex grupa funkcjonuje od 1985r

• od końca lat 80 ekspansja międzynarodowa

• obsługa rynków zagranicznych przez spółki z grupy lub podmioty joint venture

Marki- tworzone od połowy lat 80

Araund the world

Koncepcja QR w branży odzieżowej- problemy:

• Trudny do przewidzenia popyt i złożony produkt

• Brak standardów w odniesieniu do rozmiarów

• Częste zwroty towarów

• Cykl produkcji naturalnych tkanin

Inditex- elastyczność i szybkość

• Ponad połowa produktów wytwarzana w Hiszpanii

• Kontrola nad znaczną częścią łańcucha dostaw(23 własne centra produkcyjne, materiały w ramach grupy)

• Nie skupia się na outsourcingu. We własnych zakresie projektowanie, produkcja, dystrybucja, zarządzanie magazynami.

• Zamówienia w Europie 2 razy w tygodniu

• Większość fabryk pracuje na jedną zmianę, więc mogą elastycznie zwiększać produkcję

• Zjawisko opóźniania

Proces projektowania:

• 25. tys nowych wzorów rocznie, z tego 10 tys. Do produkcji

• Centrum projektowo-produkcyjne w La Courna

• 3 hale projektowo-produkcyjne, oddzielne dla odzieży damskiej, męskiej i dziecięcej

• Podczas sezonu adaptacja modeli przygotowanych przed sezonem

• Sklepy testowe

Dystrybucja:

• Każda marka ma własną platformę logistyczną

• Od 2008 w większych zamówieniach konsolidowane są różne marki

• Usługi Air France

Podejście marketingowe:

• W sklepach zawsze nowe produkty ale w ograniczonych ilościach, małe partie dostaw

• Częstsze wizyty w sklepach

• Towary niesprzedane wycofane w ciągu 3 tygodni

• Wydatki na reklamę mniejsze niż u konkurencji

• Najnowsze modele na osobnych wieszakach

Modele prowadzenia działalności porównanie

cecha	Model prowadzenia działalności w tradycyjnego detalisty branży odzieżowej	Model prowadzenia dziłąlności w Zarze
Strategia dostaw	Napędzana wydajnością, planowanie dla dużych