Zarządzanie – zestaw działań (obejmujący procesy zarządzania) skierowanych na zasoby organ. i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organ. w sposób sprawny i skuteczny

Menedżer – osoba, której podst. Zadaniem jest realizacja procesu zarządzania. Role: formułowanie zadań organizacji, monitorowanie jej wewn. i zewn. Otoczenia, inspirowanie lub inicjowanie pożądanych zamian w organ., neutralizowanie zakłóceń – sterowanie, pobudzanie wysiłków podwładnych i kształtowanie oczekiwanych zachować, przekazywanie informacji podwładnym, utrzymanie i rozwijanie kontaktów z otoczeniem zewn. i wewn. organizacji, prowadzenie ważniejszych negocjacji, uruchamianie przemieszczenia zasobów organizacji. Podział ról: interspersonalna (reprezentacyjna, przywódcy, łacznika), informacyjna (obserwatora, progagatora, rzecznika), decyzyjna (przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, dysponent zasobów, negocjator). Umiejętności: techniczne, interpersonalne, koncepcyjne, diagnostyczne, komunikowania się, decyzyjne, gospodarowania czasem.

Proces zarządzania: Planowanie i podejmowanie decyzji – planowanie to wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji; podejmowanie decyzji to część procesu planowanie obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Organizowanie – koordynacja, czyli logiczne grupowanie działań i zasobów Przewodzenie (kierowanie ludźmi) – zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie całej organizacji. Kontrolowanie (obserwowanie i ocena działania) – obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów. Otoczenie organizacji – zestaw różnych wymiarów i sił , wśród których działa organizacja Otoczenie zewnętrzne: Otoczenie ogólne - to nie sprecyzowanie bliżej wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działania. Wymiar ekonomiczny (ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja), w. techniczny (metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi), w. socjalkulturowy (zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja), w. prawno-polityczny (państowa regulacja działaności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem), w międzynarodowy (zakres w jakim organ.uczestniczy w działaności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jego wpływem) Otoczenie celowe - konkurenci, klienci, dostawcy, regulatorzy (agencje regulacyjne i grupy interesu), siła robocza, właściciele, sojusznicy strategiczni. Otoczenie wewnętrzne – warunki i siły wewnątrz organizacji: zarząd, pracownicy, kultura (zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak racuje i co uważa za ważne) Pięć sił konkurencji (M. Porter) – zagrożenie ze strony nowych konkurentów, próby wymanewrowania rywali, zagrożenie substytutami, siła nabywców, siła dostawców Reakcja organizacji na otoczenie: zarządzanie informacją, odpowiedź strategiczna, fuzje przejęcia zakupy i sojusze, projektowanie organizacji, bezpośredni wpływ na otoczenie. Modele skuteczności organizacji – podejście systemowo-zasobowe (pozyskiwanie zasobów), celowe, p. od strony procesów wewnętrznych, podejście od strony strategicznego „elektoratu”. Globalizacja a otoczenie organizacji: Globalizacja – żywiołowy proces polegający na umiędzynarodowieniu się stosunków politycznych, społecznych i gospodarczych Przejawy globalizacji gospodarczej: umiędzynarodowienie (rynku, firm, czynników produkcji, metod organizacji, zarządzania), rozwój globalnych produktów, rozwój międzynarodowej integracji gospodarczej. Korzyści: korporacje międzynarodowe: nieograniczone możliwości ekspansji, bogate państwa: przyspieszenie wzrostu gospodarczego, nowe rynki zbytu, nowe miejsca taniej produkcji; biedne państwa: podniesienie stopy życiowej, możliwości korzystania z najnowszych osiągnięć, przyspieszenie wzrostu gospodarczego Zagrożenia: bogate państwa: odpływ miejsc pracy do krajów tańszych, groźba bezrobocia, obniżenie wpływów budżetowych; biedne państwa: uzależnienie się od korporacji, rabunkowa eksploatacja zasobów naturalnych, zanieczyszenie środowiska

Etyczne i społeczne otoczenie organzacji: Etyka – osobiste przekonania jednostki dot. Tego co słuszne/niesłuszne, dobre/złe. Zachowania etyczne – zachowanie, które mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych Zachowanie nieetyczne – przeciwne do działa etycznego Odpowiedzialność społeczna - zestaw zobowiązań organ. do ochrony i umacniania społecznego kontekstu, w którym funkcjonuje. Za OS: tworzą, więc powinny też rozwiązywać problemy, korporacja=obywatel, dysponowanie zasobami koniecznymi dla rozwiązania problemu. Przeciw OS: brak umiejętności do zarządzania programami społecznymi, zbyt duża władza, możliwość konfliktu interesów, cel – zysk. Podejście organizacji: postawa obstrukcjonistyczna, obronna, dostosowawcza, aktywna Kierowanie odpowiedzialnością społeczną: wymiary formalne: przestrzeganie prawa, stosowanie się do norm etycznych, działalność filantropijna; wymiary nieformalne: przywództwo i kultura organizacyjna, ujawnianie nieprawidłości; ocena OS: rewizja społecznych działań organizacji

Globalny kontekst zarządzania: Poziomy działalności organizacji: przedsiębiorstwa: krajowe, międzynarodowe, wielonarodowe, globalne Zarządzanie procesem umiędzynarodowienia: import i eksport, licencje, sojusze strategiczne, inwestycje bezpośrednie Zalety i wady różnych podejść: import-eksport: małe nakłady, małe ryzyko || cła, podatki, koszty transportu; licencje: wzrost rentowności, potencjał dla rozwoju || brak elastyczności sprzyja konkurentom; sojusz strategiczny: szybkie wejście na rynek, dostęp do zasobów || wspólna własność; inwestycje bezpośrednie: kontrola, istniejąca infrastruktura || ryzyko polityczne, niepewność

Struktura gospodarki globalnej: Gospod. Dojrzałe: gospod. Rynkowa, system rynkowy; Gospod. Niedojrzała: o dużym potencjale i wysokim tempie wzrostu Zachowanie indywidualne w różnych kulturach: zastawienie społeczne, do: władzy, niepewności, celu, czasu. Globalizacja a rozmiar organizacji: korporacje wielonarodowe, organizacje średniej wielkości, małe organizacje

Otoczenie kulturowe i wielokulturowe: Kultura organizacji - zestaw wartości, przekonań, zachowań, obyczajów i postaw, który pomaga członkom organizacji zrozumieć za czym organizacja się opowiada, jak działa i co uważa za ważne Wielokulturowość – szeroki zakres problemów związanych z różnicami wartości, przekonań, obyczajów i postaw ludzi wywodzących się z różnych kultur Przykładowe typy kultur organizacyjnych: z/w na wyrazistośc: silna i słaba, z/w na stosunek do tradycji: konserwatywna i postępu, z/w na stosunek do otoczenia: zamknięta/otwarta, z/w na typ działalności: urzędnicza/przemysłowa Funkcje kultury organizacji: wewnętrzne - wpływ kultury na funkcjonowanie organizacji: integrująca, informacyjna, wychowawcza, produkcyjna; zewnętrzne - wpływ kultury na relacje organizacji z otoczeniem: identyfikująca, marketingowa, społeczna Wymiary różnorodności i wielokulturowości: rozkład wg wieku, płeć („szklany sufit”), czynnik etniczny Wpływ różnorodności i wielokulturowości na konkurencyjność organizacji: obniżanie kosztów, pozyskiwanie zasobów, markieting, kreatywność, rozwiązywanie problemów, elastyczność systemów Kierowanie różnorodnością i wielokulturowością w organizacji: Strategie indywidualne: zrozumienie, empatia, tolerancja, chęć komunikowania się; podejście organizacyjne: polityka organizacji, praktyki organizacyjne, szkolenie, kultura Organizacja wielokulturowa – organizacja, która osiągnęła wysoki poziom różnorodności, jest zdolna do pełnego spożytkowania płynących z niej korzyści i nie ma z tego powodu szczególnych problemów Cechy organizacji wielokulturowej (piramida od góry): pluralizm, integracja strukturalna, integracja sieci nieformalnej, brak uprzedzeń i dyskryminacji, grupowa tożsamość kulturowa, niski poziom konfliktu

Zarządzanie strategiczne – jest kompleksem i ciągłym procesem, którego zadaniem jest formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających nadrzędnemu priorytetowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów Strategia – kompleksowy plan osiągania celów organizacji Skuteczna strategia – strategia wspierająca osiąganie celów strategicznych oraz lepsze dopasowanie między organizacją i jej otoczenie Składniki strategii: wyróżniająca się umiejętność, zasięg, rozmieszczenie zasobów Formułowanie i wdrażanie strategii: formułowanie, wdrażanie, strategia przemyślana, strategia wyłaniająca się Analiza SWOT – analiza mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń Typy strategii wg Portera: odróżniająca się, przywództwa pod względem kosztów, koncentrowania się na niszy rynkowej Formułowanie strategii na szczeblu całej organizacji: Dywersyfikacja – liczba różnych rodzajów działalności (w których uczestniczy organizacja) oraz zakres w jakim te dziedziny są ze sobą powiązane. Typy zdywersyfikowania: wewnętrzny rozwój nowych produktów, zastąpienie dotychczasowych dostawców i klientów nowymi (integracja pionowa wstecz/w przód), fuzje i zakupy Podejmowanie decyzji i rozwiązywania problemów: Podejmowanie decyzji – akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu Proces podejmowania decyzji – poznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, wyodrębnienie różnych możliwości, wybór najlepszej z nich i wprowadzenie w życie Typy decyzji: zaprogramowana, niezaprogramowana Warunki podejmowana decyzji – stan pewności, ryzyka, niepewności Klasyczny model podejmowania decyzji – normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje Rodzaje wyborów: optymalny, zadowalający Postęp w podejmowaniu decyzji: postęp techniczny: środki komunikowania, środki gromadzenia informacji, przetwarzania, obliczania, oceny i wyboru rozwiązania; postęp metodyczny: zbieranie i przetwarzanie info, projektowanie i poszukiwanie rozwiązań, oceny wyboru rozwiązań, postęp społeczny: wnioskowanie, opiniowanie, konsultowanie, przygotowanie edycji i projektowanie rozwiązań, wybieranie (głosowanie), akceptowanie Administracyjny model podejmowania decyzji – ograniczona racjonalność, zadowolenie się pierwszym rozwiązaniem Inne metody podejmowania decyzji: metoda prób i błędów, model koalicji, model kosza na śmieci, teoria gier, teoria chaosu Pozostałe aspekty procesu decyzyjnego: siły polityczne w podejmowaniu decyzji, intuicja i narastanie zaangażowania, skłonność do ryzyka, etyka w podejmowaniu decyzji Grupowe podejmowanie decyzji: Zalety: więcej informacji, więcej wiedzy, może powstać więcej wariantów, wyższy stopień akceptacji decyzji, możliwa poprawa komunikowania, na ogół pojawiają się lepsze decyzje; wady: proces dłuższy i bardziej kosztowny, możliwe kompromisy, gr. może zostać zdominowana przez 1, może się pojawić myślenie grupowe.

Planowanie i podejmowanie decyzji: Organizacja – całość realizująca cele (maksymalizacja zysku, pożądany stan rzeczy), przekraczające możliwości jednego człowieka. To zespół wielu pracowników, o różnych specjalizacjach, spełniających różnorakie funkcje Typy celów organizacji: 1. Szczebel: cele strategiczne (tworzenie dodatnich wyników, rozwój przyszłościowy firmy, podejmowanie inwestycji, wdrażanie technologii), cele taktyczne (realizacja wytyczonych zadań, cel osiągnięcia podaży), cele operacyjne (cel kosztowy, cel przychodowy, nadzór nad poziomem ponoszonych kosztów, kontrola poziomu kształtowania się kosztów) 2. Dziedzina: cele finansowe, marketingowe, produkcyjne. 3. Ramy czasowe: cele długookresowe, średniookresowe, krótkookresowe Analizuje się: koszty zużycia materiałów, robocizny, wydziałowe, pośrednie koszty produkcji całość tworzy koszty wytworzenia wyrobu Optymalizacja – równoważenie i godzenie możliwych konfliktów między różnymi celami Proces rozpoznawania problemów: Możliwości wystąpienia problemów: odchylenie od dotychczasowych osiągnięć, odchylenie od planu, inni ludzie, konkurencja Proces podejmowania decyzji: zbieranie info. O problemie decyzyjnym opracowanie listy możliwych rozwiązań ocena rozwiązania wybór akceptacja wyboru i realizacja Kryteria oceny wariantów w procesie podejmowania decyzji: finansowe: maksymalizacja zysku = ceny, obroty, oszczędności; pozafinansowe: minimalizacja czasu = wysiłku, ryzyka, maksymalizacja zadowolenia = bezpieczeństwa, pewności Sposoby podejmowania decyzji: z/w na stopień przewidywalności: decyzje programowe, nieprogramowe; z/w na liczbę osób uczestniczących w procesie: jednoosobowe, grupowe (kolegialne, kolektywne) Typy decyzji: z/w na podmiot: kierownictwa naczelnego, średniego szczebla zarządzania, kierownictwa liniowego; z/w na przedmiot: dot. Sprzedaży, dot. Zaopatrzenia, inwestycyjne, finansowe, personalne; z/w na horyzont czasowy: strategiczne, taktyczne, operacyjne; z/w na ST. Pewności sytuacji: w warunkach pewności, ryzyka, niepewności Przyczyny niepowodzenia w decydowaniu: bariera poznawcza, psychologiczna, czasowa, zasobowa, informacyjna, społeczna, biurokratyczna Planowanie: Uwarunkowania budowy planu: wewnętrzne: wiedza na temat sposobów realizacji celu, doświadczenie, posiadane zasoby do realizacji celu, zewnętrzne: uwarunkowania techniczne, ekonomiczne, społeczno-organizacyjne, polityczne, prawne Cechy dobrego planu: kompletny, zgodnie wewnętrznie, operacyjny, elastyczny, zrozumiały, realny, poufny, sformalizowany Korzyści wynikające z dobrego planu: umożliwia realizację dalekosiężnych celów, ułatwia decydowanie i przygotowanie działań, wprowadza porządek, ogranicza chaos, ogranicza rozrzutność i marnotrawstwo, ułatwia realizację działania, kontrolę i ocenę Kłopoty planowania: ciągłe zmiany w otoczeniu, pewność siebie (brak konkurencji, stabilność), brak wiary w przyszłość, brak czasu na pracę koncepcyjną, krótkoterminowe wynagrodzenie menedżerów, zbyt częste zmiany na stanowiskach kierowniczych

Planowanie 2: Przykładowe typy planów: podmiot planowania: całej organizacji, komórek organizacyjnych; podejście metodyczne: odgórne, oddolne; stopień szczegółowości: ramowe, szczegółowe, dziedzina planowania: produkcji, inwestycyjne, marketingowe, sprzedaży; ranga planu: operacyjne, strategiczne Główne typy planów: strategiczne (przez naczelny zarząd), taktyczne (pięcioletnie), operacyjne (bieżący proces podejmowania decyzji) Odpowiedzialność za proces planowania: personel planistyczny, planistyczne zespoły zadaniowe, zarząd, prezes, komitet dyrektorów, kierownictwo pierwszej linii Planowanie awaryjne: określenie alternatywnych sposobów działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał być odpowiedni w zmienionych warunkach Planowanie taktyczne: 1. Opracowanie planów taktycznych: zrozumienie planów strategicznych i celów strategicznych, określenie niezbędnych zasobów i terminów, określenie dostępnych zasobów ludzkich. 2. Realizacja planów taktycznych: ocena każdego kierunku działania w odniesieniu do celu, pozyskanie i rozprowadzenie informacji i zasobów, obserwacja poziomego i pionowego komunikowania się, obserwacja podjętych bieżących działań Rodzaje planów operacyjnych: plan jednorazowy: program, projekt, plan ciągły: wytyczni ki polityki, standardowa procedura działania, przepisy i reguły postępowania Bariery w ustalaniu celów i planowaniu: niewłaściwe cele, niewłaściwy system nagradzania, dynamicznie zmieniające się otoczenie, niechęć do ustalania celów, opór wobec zmian, ograniczenia Sposoby przezwyciężania barier: zrozumienie znaczenia celów i planów, komunikowanie się i uczestnictwo, spójność, przegląd i aktualizacja, skuteczny system nagradzania Zarządzanie przez cele: proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego, stopień osiągnięcia celów jest głównym czynnikiem w ocenie i nagradzaniu wyników podwładnego

Przedsiębiorczość i przedsiębiorstwa Istota przedsiębiorczości – proces planowania, organizowania, prowadzenia działalności gospodarczej oraz podejmowania związanego z nią ryzyka. Małe przedsiębiorstwo – przedsiębiorstwa będące własnością prywatną jednej osoby lub małej grupy osób; jego wielkość sprzedaży i aktywa nie są wystarczająco duże, aby mogło ono wpływać na swoje otoczenie Rola przedsiębiorczości w społeczeństwie: innowacje, tworzenie miejsc pracy, zasilanie sektora wielkich przedsiębiorstw Strategie dla przedsiębiorczych organizacji: gałęzie, w których małe przedsiębiorstwa mają silną pozycje, gałęzie w których małe przedsiębiorstwa radzą sobie słabo, akcentowanie wyróżniających się umiejętności, przewaga pierwszeństwa Biznes plan – dokument opracowany przez przedsiębiorcę w toku przygotować do uruchomienia nowego przedsięwzięcia, przedstawiający jest strategię i strukturę. Formy własności – własności jednoosobowa, spółka osobowa (jawna), korporacja (spółka akcyjna) Metody uruchamiania nowego przedsiębiorstwa: zakup istniejącego, utworzenie nowego, koncesjonowanie

Przyczyny sukcesu przedsiębiorcy: ciężka praca, popyt rynkowy, umiejętności kierownicze, szczęście, silne systemy kontroli, dostateczne wyposażenie w środki Niespokojność a sukces: pozytywne myślenie o otoczeniu, jasna wizja rozwojowa, elastyczność myślenia i działania, zorganizowane podejście do zarządzania, pro aktywność Przedsiębiorczość wewnętrzna – w obrębie korporacji, dzięki której organizacja dąży do rozszerzenia działalności przez wyszukiwanie nowych możliwości powstałych w wyniku nowych sposobów wykorzystywania jej już otwartych zasobów

Organizowanie Organizowanie – decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji Struktura organizacyjna – zestaw elementów, których można użyć do nadania kształtu organizacji Elementy konstrukcyjne budowy organizacji: projektowanie stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalenie hierarchicznej zależności, rozdzielanie uprawnień decyzyjnych, koordynacja czynności, różnicowanie stanowisk pracy Specjalizacja stanowisk pracy: korzyści: duża wprawa, oszczędność czasu, łatwość organizacji narzędzi pracy, łatwość zastępstw; ograniczenia: monotonia, niezadowolenie, brak wyzwań Alternatywa specjalności: rotacja czynności, zadań lub stanowisk, rozszerzenie zakresu pracy, wzbogacenie pracy, zespoły robocze, podejście od strony cecha stanowiska pracy Podejście od strony cech stanowiska pracy: różnorodność kwalifikacji, identyczność zadań, znaczenie zadania, sprzężenie zwrotne Grupowanie stanowisk pracy: na podstawie funkcji, wg wyrobu, wg klientów, wg lokalizacji Rozpiętość kierowania: Struktura smukła: wiele szczebli zarządzania, małe komórki organizacyjne, mała rozpiętość kierowania, korzyści: możliwość kontroli pracy podwładnych, bezpośrednie oddziaływanie na podwładnych, przejrzyste drogi awansu pionowego; wady: długi przepływ informacji, duża możliwość popełnienia błędu w procesach informacyjno-decyzyjnych; Struktura spłaszczona: Mało szczebli zarządzania, duża rozpiętość kierowania; korzyści: krótki przepływ informacji w pionie, mała możliwość popełnienia błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych; wady: bardzo ograniczone możliwości osobistej bieżącej kontroli i nadzoru kierownika Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania: umiejętności, rozproszenie, zakres pracy menedżera, stopień interakcji, standaryzowanie procedury, podobieństwa zadań, częstość nowych problemów, preferencje Działania koordynujące: współzależność na zasadzie sumowania, współzal. Sekwencyjna i wzajemna Metody koordynacji strukturalnej: hierarchia kierownicza, reguły i procedury, role łącznikowe, zespoły zadaniowe, wydział integrujący Różnice pomiędzy stanowiskami: liniowe, sztabowe, nasilenie administracji

Projektowanie struktury i schematu organizacji: Schemat organizacyjny – ogólny układ elementów struktury organizacyjnej i wzajemnych zależności między tymi elementami, służący do zarządzania całą organizacją. Cztery podstawowe elementy budowania organizacji: podział pracy, departamentalizacja, tworzenie hierarchii, koordynowanie Model biurokratyczny – M. Weber, model struktury organizacyjnej oparty na zalegalizowanym i formalnym systemie uprawnień władczych. Pięć zasad idealnej biurokracji: wyraźni podział pracy, spójny zestaw zasad, hierarchia stanowisk, bezosobowe zarządzanie, awans (efekt technicznej wiedzy) Model behawioralny – model schematu organizacyjnego zgodny z poglądami szkoły stosunków międzyludzkich w zarządzaniu, kładzie nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesy interpersonalne Sytuacyjne podejście do projektowania struktury organizacyjnej – oparte na założeniu, że optymalny projekt dla danej organizacji zależy od zestawu Czynniki determinujące projektowanie organizacji: technika (jednostkowa, masowa, produkcji ciągłej), otoczenie (organ. mechanistyczna, organiczna), rozmiar organizacji, cykl życia organ Strategia a schemat organizacyjny: strategia na poziomie całej organizacji/jednostek operacyjnych, funkcje organizacji Nowe formy w tworzeniu struktur organizacji: organizacja zespołowa, wirtualna, ucząca się Funkcje efektywnej struktury organizacyjnej: stanowi ramy działań organizacyjnych, reguluje działania poszczególnych pracowników i zespołów, umożliwia osiągnięcie danego poziomu realizacji potrzeb pracowników, wynika ze strategii i jest do niej dopasowana, uwzględnia specyfikację procesów wykonawczych, zapewnia efektywne realizowanie celów organizacji

Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacjami: Typy zmian: planowana, dostosowawcza Zarządzanie zmianami: model Lewina, wszechstronne podejście do zmian Kroki w procesie zmian: uznanie potrzeby zmian, ustalenie celów zmian, diagnoza istotnych zmian, wybór odpowiedniej metody zmian, planowanie wprowadzenia zmian, faktyczne wprowadzenia zmian, ocena i kontynuacja Przyczyny oporu wobec zmian: niepewność, zagrożenie osobistych interesów, odmienność postrzegania, uczucie straty Przezwyciężanie oporu wobec zmian: rozmrożenie, uczestnictwo, edukacja i komunikowanie się, ułatwianie, agent zmiany, analiza pola ziły Obszary zmian organizacji: struktura i schemat organizacyjny, technika i operacje, ludzie Projektowanie w organizacjach: opracowanie celów strategii przeprojektowania, zaangażowanie najwyższego kierownictwa, poczucie pilności zadania, oczyszczenie przedpola, optymalizacja sposobów podejścia Doskonalenie organizacji: planowany wysiłek obejmujący całą organizację i kierowany z najwyższego szczebla, która ma zwiększyć skuteczność organizacji i poprawić jej kondycję przez planową ingerencję w proces funkcjonowania organizacji, z wykorzystaniem nauk behawiorystycznych Metody doskonalenia organizacji – działania diagnostyczne, sprzężenie zwrotne poprzez ankietę, kształcenie, działalność międzygrupowa, postępowanie rozjemcze, działania techniczno-strukturalne, konsultacja procesów, planowanie kariery, tworzenie zespołów Osiem zadań zespołu kierowania zmianami: określić kontekst zmian i opracować wytyczne, zachęcać do rozmów, zapewniać odpowiednie zasoby, koordynować i wzajemnie dostosować projekty, doprowadzić do zgodności informacji, działań, zasad polityki i zachowań, stworzyć możliwości wspólnych, twórczych rozwiązań, przewidzieć i rozpoznać problemu ludzkie i zająć się nimi, wskazać punkt krytyczny Innowacje organizacyjne: opracowanie innowacji, zastosowanie, uruchomienie, wzrost, dojrzałość, schyłek

Zarządzania zasobami ludzkimi Otoczenie prawne: równe szanse zatrudnienia, wynagrodzenie i świadczenia, stosunki pracy, zdrowie i bezpieczeństwo Kodeks pracy: jakakolwiek dyskryminacja w zatrudnieniu jest niedopuszczalna; pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać w dyskryminacji w zatrudnieniu; pracownik ma prawo do godziwego wynagrodzenia za pracę; (na naruszenie zasady równego traktowania w zatrudnieniu uważa się... niekorzystne ukształtowanie wynagrodzenia za pracę; pracownicy mają prawo do jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę; przez nawiązanie stosunku pracy zobowiązuje się pracownika do zatrudnienia pracownika za wynagrodzeniem Rodzaje stosunków pracy: umowa o pracę (na okres próbny, czas określony, czas nieokreślony, na zastępstwo), powołanie (np. Kierownik/ Dyrektor Finansowy Sądu), Wybór (np. poseł, członek RN spółki Skarbu Państwa), mianowanie (np. sędzia), spółdzielcza umowa o pracę Kodeks pracy a BHP: pracodawca jest obowiązany zapewnić bezpieczne i higieniczne warunki pracy,; pracownik musi przestrzegać przepisy i zasady BHP) Nadzór nad przestrzeganiem przepisów BHP:art 18.2 (Państwowa Inspekcja Pracy), art 18.5 (społeczna inspekcja pracy)

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich: analiza stanowisk pracy, prognozowanie popytu i podaży zasobów ludzkich (tablica rotacji, system informacji o pracownikach), dostosowanie podaży i popytu na zasoby ludzkie, rekrutacja (wewnętrzna, zewnętrzna) Klasyczna procedura selekcyjna - CV -> wywiad wstępny -> formularz aplikacyjny -> wywiad właściwy -> testy -> sprawdzanie referencji i danych osobowych -> decyzja Podstawowe techniki selekcji: CV, formularz aplikacyjny, referencje, wywiad, testy psychologiczne, ankieta Referencje: technika charakteryzująca się niską wiarygodnością a jednocześnie często wykorzystywana do: pozyskiwania nowych informacji o kandydacie, potwierdzenia informacji już otrzymanych od kandydata Wywiad - akt komunikowania się ludzi zazwyczaj pomiędzy dwiema osobami, mający na celu uzyskanie określonych informacji od strony udzielającej wywiadu przez stronę poszukującą tych informacji Niedostatki wywiadu: znaczna możliwość zniekształcenia faktów i powstanie uprzedzeń, włączanie spraw mogących naruszyć prywatność lub dobra osobiste, możliwość niekonsekwencji a czasem sprzeczności, tendencja do poszukiwania cech preferowanych i podejmowanie decyzji personalnych na tej podstawie, pobłażliwość dla niektórych zachowań, niechęć do ekstremalnych ocen, posługiwanie się stereotypami Testy selekcyjne: Instrument mierzący określone cechy badanego, na podstawie udzielanych odpowiedzi lub ćwiczeń symulacyjnych Cechy testu: dobór elementów zapewniający reprezentatywną próbkę mierzonego zachowania, porównywalność wyników, wiarygodność i stwierdzona zdolność przewidywalności przyszłych efektów pracy i zachowań Rodzaje testów wg zakresu: testy zdolności, testy medyczne, próbki i symulacje pracy, testy psychologiczne Zalety testów: różnorodność, wysoka wartość (przewidywalność i wiarygodność) testów, zdolności, próbek i symulacji pracy oraz testów wydajności organizmu Wady testów: wysokie koszty, niska wartość (wiarygodność, przewidywalność) testów psychologicznych Warunki dobrego testu: Czuły instrument pomiarowy, standaryzowany, niezawodny, trafny Doskonalenie i szkolenie zasobów ludzkich: ocena potrzeb, metody, ocena wyników Metody doskonalenia na stanowisku pracy wychowanie (trenowanie), rotacja stanowisk, staże szkoleniowe, planowe zadania  Cele polityki wynagrodzeń przyciągnięcie dobrych kandydatów: badanie rynku pracu, ustalanie aktualnej płacy rynkowej, system oceniany przez pracowników jako rzetelny i sprawiedliwy; Utrzymanie dobrych pracowników: system oceniany przez pracowników jako rzetelny i sprawiedliwy, nagradzać dobrą pracę; Motywowanie pracowników: nagradzać dobrą pracę, Zgodność z prawem: Dokumentacja płacowa (wg przepisów) Ustalanie wynagrodzenia: decyzja o poziomie płac, decyzja o strukturze płac, decyzja o płacach jednostkowych

Podstawowe elementy zachowania jednostek w organizacjach Kontrakt określający wzajemne zachowania: Wkład jednostki wysiłek, zdolności, lojalność, kwalifikacje, czas, kompetencje Zachęty ze strony organizacji: płaca, pewność zatrudnienia, świadczenia, możliwość kariery, status, możliwość awansu Osobowość a zachowanie jednostek: ugodowość, sumienność, negatywna emocjonalność, ekstrawersja , otwartość Istotne cechy osobowości: poczucie umiejscowienia kontroli, poczucie własnej wartości, Autorytaryzm, Makiawelizm, Poczucie własnej skuteczności, skłonność do ryzyka Postawy a zachowanie jednostek: Postawy związane z pracą: zadowolenie lub niezadowolenie z pracy, zaangażowanie w sprawy organizacji Emocje i nastrój efektywność pozytywna/ negatywna Przyczyny stresu: wymagania zadania, fizyczne, roli, interpersonalne Kreatywność w organizacjach: przygotowanie, dojrzewanie, olśnienie, weryfikacja Typy zachowani w miejscu pracy: zachowanie produktywne, zachowanie polegające na wycofaniu się, poczucie więzi obywatelskiej pracownika z organizacją

Istota motywowania: Potrzeby->sposoby zaspokojenia potrzeby-> wybór zachowanie pozwalającego zaspokoic potrzebe->ocena stopnia zaspokojenia potrzeby->określenie przyszłych potrzeb Czynniki wpływające na motywację: cechy indywidualne człowieka(siła potrzeb, wys. kwalifikacji), cechy pracy (treść pracy), cechy środowiska pracy Dawne podejście do motywacji: podejście tradycyjne, podejście od stron stosunków miedzyludzkich, podejscie od strony zasobow ludzkich Podejscie od strony treści: podejście od strony teorii hierarchii potrzeb, podejście od strony teorii dwuczynnikowej Jednostkowe potrzeby ludzkie: Potrzeba osiągnięć, potrzeba afiliacji, potrzeba władzy Podejście od strony procesu: Teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości, teoria ustalania celów