TEMAT PRACY: SZKOLENIE I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE NA PRZYKŁADZIE JYSK POLSKA SP. Z O.O.

Wstęp 4

Rozdział I

Znaczenie rozwoju intelektualnego i zawodowego pracowników

przedsiębiorstwa 6

1. Teoria zasobów ludzkich 6

2. Kompetencje i ich znaczenia 8

3. Zastosowanie modelu kompetencyjnego w procesie szkolenia i rozwoju 17

Rozdział II

Działalność szkoleniowa i doskonalenie pracowników 19

2.1. Polityka szkoleniowa a zarządzanie kompetencjami 19

2.2. Pojęcie szkolenia jako jednej z metod podnoszenia kompetencji 22

2.3. Analiza potrzeb szkoleniowych i ich ewaluacja 39

2.4. Rola szkoleń we wspieraniu pracowników i organizacji 51

Rozdział III

Organizacja i funkcjonowanie przedsiębiorstwa – studium przypadku 59

3.1. Otoczenie społeczno-ekonomiczne firmy 59

3.2. Struktura organizacyjna 60

3.3. Charakterystyka zasobów ludzkich 62

3.4. Aktywność pracowników w szkoleniach 66

Rozdział IV

Strategia Spółki JYSK w dziedzinie szkolenia i rozwoju 75

4.1. Organizacja procesu szkolenia 75

4.2. Funkcja planowania karier 80

Podsumowanie 83

Bibliografia 85

Wstęp

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) jest stosunkowo nowym podejściem do zarządzania personelem traktującym ludzi jako podstawowy zasób organizacji. Współczesny wzrost zainteresowania zarządzaniem zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach kładzie nacisk na przekształcenie zasobów ludzkich w kapitał, od którego w dużym stopniu zależy wartość i konkurencyjność organizacji. Jego znaczenie nabiera coraz większej wagi w związku ze zwiększaniem się wymagań wobec pracowników oraz posiadania przez nich coraz wyższych kwalifikacji zawodowych.

Celem niniejszej pracy było ukazanie, jakie znaczenie ma podnoszenie kwalifikacji pracowników w ich efektywności pracy oraz w zwiększeniu lojalności i związania z pracodawcą. Na przykładzie korporacji handlowej o globalnym zasięgu zaprezentowano znaczenie podnoszenia kwalifikacji pracowniczych dla dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa oraz metody zarządzania kompetencjami pracowników i ich podnoszeniem w drodze szkoleń.

Praca składa się z czterech rozdziałów. W rozdziale pierwszym omówiono znaczenie rozwoju intelektualnego i zawodowego pracowników w przedsiębiorstwie. Zaprezentowano w nim teorię zasobów ludzkich, kompetencje i ich znaczenie oraz zastosowanie modelu kompetencyjnego w procesie szkolenia i rozwoju.

Rozdział drugi przedstawia zagadnienia z zakresu działalności szkoleniowej organizacji i doskonalenia ich pracowników, w tym politykę szkoleniową i jej związki z zarządzaniem kompetencjami, pojęcie szkolenia jako jednej z metod podnoszenia kompetencji, analizę potrzeb szkoleniowych organizacji i ich ewaluację oraz rolę szkoleń we wspieraniu pracowników i organizacji.

Rozdział czwarty zatytułowany jest: Organizacja i funkcjonowanie przedsiębiorstwa – studium przypadku. Na przykładzie Spółki JYSK omówiono w nim otoczenie społeczno-ekonomiczne firmy, jej strukturę organizacyjną, charakterystykę zasobów ludzkich Spółki oraz aktywność jej pracowników w szkoleniach.

Rozdział czwarty prezentuje strategię Spółki JYSK w dziedzinie szkolenia i rozwoju. Omówiono w nim organizację procesu szkolenia pracowników, w tym poznawanie potrzeb szkoleniowych, opracowywanie planów szkoleń i dostosowywanie ich do potrzeb korporacji oraz pracowników a także metody motywowania pracowników do podnoszenia kwalifikacji. W drugim podrozdziale omówiono rolę planowania karier pracowniczych w strategii rozwoju Spółki JYSK. Całość zakończono podsumowaniem.

.

Rozdział I

Znaczenie rozwoju intelektualnego i zawodowego pracowników przedsiębiorstwa

1. Teoria zasobów ludzkich

Zasoby ludzkie (z angielskiego human resources) to określenie mające dwa zasadnicze znaczenia. Pierwsze powiązane jest z naukami społecznymi, przede wszystkim ekonomią i oznacza po prostu siłę roboczą, pracowników, załogę – jako jeden z trzech środków produkcji. Drugie z nich odnosi się do pracowników firmy lub konkretnego wydziału przedsiębiorstwa zajmującego się tak zwanymi kadrami, czyli rekrutowaniem, szkoleniem, motywowaniem i zwalnianiem pracowników, jest więc ściśle związane z zarządzaniem organizacją¹.

Chcąc przybliżyć istotę zarządzania zasobami ludzkimi należy przytoczyć kilka definicji. Według Armstronga zarządzanie zasobami ludzkimi możemy ogólnie zdefiniować jako strategiczną jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji - ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę konkurencyjną.

Pettigrew i Whipp twierdzą, że zarządzanie zasobami ludzkimi odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które są potrzebne wszystkim przedsiębiorstwom, by mogły ze sobą konkurować. Zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga od kierownictwa troski o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w takich sferach, jak selekcja, szkolenie i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagradzanie. Działania te mogą być ściśle ze sobą powiązane poprzez stworzenie wspólnej filozofii zarządzania zasobami ludzkimi.

Według Robbinsa zarządzanie zasobami ludzkimi jest to aktywność konieczna dla pozyskania i utrzymania niezbędnych dla firmy osób oraz zapewnienia wysokiej wydajności pracy. Jest to też proces na który składają się: planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja, zwolnienia, selekcja i dobór pracowników, identyfikacja i dobór kompetencji pracowników, ukierunkowanie i rozwój zawodowy, dyscyplina, przygotowanie awansów, ocena wykonania pracy, utrzymania dobrych relacji kierownictwo - pracownicy.

Zarządzanie zasobami ludzkimi może być inaczej określone jako polityka personalna czyli sfera zarządzania polegająca na formułowaniu zasad kształtowania potencjału społecznego organizacji. Ten potencjał to kwalifikacje, motywacja i mentalność pracowników, kształtowany jest przez tworzenie portfela kompetencji, stymulowanie i właściwe ukierunkowanie motywacji pracowników.

Storey natomiast sformułował taką definicję: zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych².

Każda z podanych definicji koncentruje się na innym aspekcie pojęcia zarządzanie zasobami ludzkimi. Pierwsza zwraca szczególną uwagę na właściwy dobór pracowników tak aby osiągnięcia organizacji były jak najlepsze. Sukces tej organizacji jest uzależniony w dużej mierze od jej potencjału społecznego. Możliwy on będzie wówczas gdy rekrutacja pracowników zostanie przeprowadzona w taki sposób, aby znaleźli się w tej organizacji ci najlepsi, którzy zagwarantują wysoką wydajność pracy i dzięki czemu wzrośnie konkurencyjność organizacji na rynku. Jeśli chodzi o drugą definicję to jest ona nieco bardziej ogólna od tej pierwszej. Nacisk położono na kwalifikacje pracowników. Na ich podstawie można dokonać wyboru na jakim stanowisku powinien znaleźć się dany pracownik, aby wykorzystać jego umiejętności jak najlepiej. Trzecia definicja z kolei mówi, iż dzięki potencjałowi społecznemu danej organizacji ma ona szansę na prześcignięcie rywali na rynku. Tak więc i tutaj jest mowa o szczególnym znaczeniu pracowników dla organizacji w której pracują.

Puentując, można jednoznacznie stwierdzić, iż żadna organizacja nie może prawidłowo funkcjonować bez odpowiednio dobranego personelu, którego umiejętności potrafią być odpowiednio wykorzystane, a przy tym pracownicy mają szansę własnego rozwoju. Każdy pracodawca bądź kadra kierownicza powinna zdawać sobie z tego sprawę przy doborze przyszłych pracowników. Od niej to bowiem zależy również czy zasób wiedzy i kompetencji danego pracownika ma właściwe zastosowanie na jego stanowisku pracy czy też nie.

1. Kompetencje i ich znaczenia

Warunkiem trafnie podjętej decyzji biznesowej, tak w obszarze zarządzania zasobem ludzkim, jak w każdym innym obszarze działania organizacji, jest właściwa analiza sytuacji obecnej. Informacja na temat obecnego stanu zasobów ludzkich jest zatem warunkiem koniecznym podjęcia wszelkich decyzji zarówno dotyczących organizacji, jak każdego z jej pracowników. Innymi słowy należy zmierzyć zasoby ludzkie.

Trudno wskazać inny termin, wokół którego panuje równie duży chaos definicyjny, jak termin „kompetencje”. Sformułowania − takie jak „ma­cierz kompetencji” czy „profil kompetencji behawioralnych” − wydają się dostępne jedynie dla wąskiego kręgu wtajemniczonych.

Nie brak opinii, że swego rodzaju „moda na kompetencje” połączona z kreowaniem tych zagadnień na wiedzę wyłącznie dla ekspertów, jest dziełem firm konsultingowych. Nie sposób jednak zaprzeczyć, że zarządzanie oparte na kompetencjach stało się wartościowym elemen­tem polityki personalnej. Nawet jeżeli w zarządzaniu kompetencjami jest coś z mody, to jest to moda wyjątkowo sensowna i pożyteczna. Trudno bowiem zaprzeczyć, że w wielu firmach cechą systemów za­rządzania ludźmi jest chaotyczność podejmowanych działań. Sposób oceny kandydatów do pracy, system ocen osób już zatrudnionych, polityka szkoleniowa, budowa systemów wynagrodzeń – wszystkie te zadania sprawiają wrażenie prowadzonych w sposób zupełnie od­mienny, a nawet sprzeczny.³

Prawidłowo zaprojektowany i wdrożony system zarządzania kompe­tencjami stwarza szansę zintegrowania poszczególnych dziedzin za­rządzania zasobami ludzkimi. Możliwe staje się podejmowanie wszyst­kich decyzji dotyczących polityki personalnej na podstawie jednoznacz­nie określonych zasad – przyjętych w organizacji modeli kompetencji. Dotyczy to w szczególności takich procesów, jak:

• rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy,

• tworzenie systemu ocen pracowników,

• analiza potrzeb szkoleniowych,

• ocena efektów przeprowadzanych szkoleń,

• podejmowanie decyzji dotyczących zwolnień pracowników⁴.

 Nie wchodząc w złożone kwestie dotyczące sposobów definiowania samego pojęcia „kompetencje” należy uznaćprzyjmijmy, że: „Zarządzanie kompetencjami jest zespołem działań prowadzących do wzrostu wartości kapitału ludzkiego i efektywności działania organizacji. [...] Obejmuje [ono] określanie standardów kompetencyjnych, plano­wa­nie i organizowanie działań, związanych z kształtowaniem kompetencji w organizacji, inspirowanie i motywowanie ludzi w kierunku doskona­le­nia zawodowego i podejmowania się nowych bądź szerszych ról orga­nizacyjnych, a także kontrolę przebiegu związanych z tym pro­ce­sów”⁵.

Jak podkreśla T. Rostkowski: „Dla coraz większej liczby firm pracownik sam w sobie nie jest już ka­pitałem, tak jak sam fakt zatrudniania pracowników nie jest traktowany jako gwarancja sukcesu firmy. Nowoczesne organizacje zauważają, że dopiero zdolności, doświadczenia, wiedza, umiejętności i inne cechy, jakie posiadają pracownicy, mogą prowadzić firmę do realizacji jej strategii, zaspokojenia potrzeb klientów, sprostania warunkom dykto­wanym przez konkurencję. Kompetencje pracowników są najcenniejszym kapitałem, jakim dyspo­nuje przedsiębiorstwo, zadaniem procesów personalnych jest dziś nie tylko pozyskanie, ocena i planowanie rozwoju pracowników, ale przede wszystkim dostosowanie posiadanych przez nich kompetencji do potrzeb firmy oraz wykorzystanie ich zgodnie z tymi potrzebami. Nie sposób przecenić wartości systemów kompetencyjnych dla jakości zarządzania zasobami ludzkimi. Obok tak oczywistych korzyści, jak: stworzenie jednolitych kryteriów do rzetelnej i sprawiedliwej oceny pra­cowników czy opracowanie podstaw do planowania rozwoju pracow­ników, systemy zarządzania kompetencjami wprowadzają nowatorski sposób postrzegania człowieka (z jego umiejętnościami, wiedzą, oso­bo­wością itd.) jako czynnika, dzięki któremu firma może osiągnąć rzeczywistą przewagę konkurencyjną”⁶.

Do tej pory stworzono niemal tak wiele definicji kompetencji jak wielu badaczy, naukowców i praktyków zajmowało się tą problematyką. Wśród praktyków i teoretyków nie ma jednomyślności co do tego, czym są kompetencje.

Za nieaktualne można uznać te definicje, które określają kompetencje jedynie jako zbiór umiejętności, wiedzy i zdolności. Badania dowiodły bowiem, że różnica pomiędzy firmami osiągającymi największe sukcesy na rynku a pozostałymi polega na skupieniu się nie tylko na tym co ma zostać osiągnięte, ale również jak. Wpłynęło to na większe zainteresowanie nie tylko „łatwo mierzalnymi” kompetencjami, ale również kompetencjami „trudno mierzalnymi” dotyczącymi nie tylko kwestii ściśle zawodowych, jak np. wyznawane wartości, czy motywy działania. Kompetencje powinny:

- przedstawiać wymierną wartość dla przedsiębiorstwa - z punktu widzenia jego zamierzeń strategicznych,

- być motorem rozwoju - rozumianym dwojako: jako rozwój przedsiębiorstwa oraz jako związany z nim rozwój poszczególnych kompetencji będących w „posiadaniu” konkretnych osób - pracowników⁷.

Biorąc pod uwagę powyższe rozważania, kompetencjami nazywamy: wiedzę, umiejętności, uzdolnienia, style działania, osobowość, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągnięcia rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa.

Głównym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest ukształtowanie pożądanych kompetencji kadr. Wokół nich skupiają się procesy i decyzje dotyczące doboru kadr, szkolenia, metod motywowania, kształtowania karier. Lecz na zachowanie się jednostki wpływa, oprócz motywacji, cech osobowości oraz umiejętności, również uznawany w organizacji system wartości. Wiele organizacji określa preferowany system wartości i stara się zaszczepić go pracownikom oraz nauczyć ich, w jaki sposób te wartości powinny przejawiać się w codziennym funkcjonowaniu organizacji⁸.

Właściwie opracowany system bazujący na kompetencjach pozwala na dokonywanie różnego rodzaju ocen i pomiarów, poprzez porównanie stanu „idealnego" ze stanem „obecnym". Aby system bazujący na kompetencjach funkcjonował we właściwy sposób, muszą one opisywać możliwie pełny obraz najistotniejszych z punktu widzenia strategii przedsiębiorstwa cech pracowników. Na możliwość dokonywania trafnych pomiarów w największym stopniu wpływa zatem sposób budowy profili kompetencyjnych i samych kompetencji.

Podejściem skutecznie stosowanym w praktyce budowy profili kompetencyjnych jest wykorzystanie koncepcji „macierzy kompetencji", opracowanych z wykorzystaniem systemów komputerowych. Kompetencje wspólne dla wszystkich pracowników firmy nazywa się kluczowymi (ang. core competencies), natomiast kompetencje występujące w niektórych obszarach firmy określa się odpowiednio specyficznymi dla funkcji, np. dla działu marketingu albo działu finansów (ang. function specific competencies).

W literaturze pod nazwą „macierz kompetencji" można spotkać inne rozwiązanie metodologiczne obejmujące jedynie kompetencje specyficzne dla roli w organizacji, np. stratega, lidera albo eksperta (ang. role specific competencies)⁹.

Rolą kompetencji kluczowych, z punktu widzenia systemów zarządzania zasobem ludzkim, jest budowa wspólnej dla wszystkich pracowników firmy kultury organizacyjnej. Przy badaniu wartości pracy kompetencje te spełniają kluczową rolę, gdyż mogą stanowić podstawę do dokonywania porównań pomiędzy wszystkimi pracownikami w organizacji. Kompetencje specyficzne dla funkcji to takie, dzięki którym możliwe jest porównywanie pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej. Są one także kluczowe dla planowania rozwoju zawodowego, a szczególnie w ramach budowy ścieżek karier i awansów pionowych.

Kompetencje specyficzne dla roli, nazywane często hierarchicznymi, pozwalają na porównywanie pracowników zajmujących stanowiska (czy pełniących role) na tym samym poziomie w hierarchii firmy. Wspomagają one budowę systemu awansów poziomych¹⁰.

W praktyce można zastosować różne metody identyfikacji kompetencji. Najbezpieczniejszym i często praktykowanym podejściem jest zastosowanie dwóch lub więcej metod i porównanie otrzymanych wyników. Czasami, błędnie, do technik identyfikacji kompetencji zalicza się testy psychometryczne, które są budowane z intencją oceny już zidentyfikowanych kompetencji, nie zaś identyfikacji kompetencji istotnych z punktu widzenia konkretnej organizacji. Przy pomocy testów psychometrycznych można zmierzyć np. zdolności analitycznego myślenia pracowników, ale jedynie pod takim kątem, w jakim zdolność ta została zidentyfikowana przez twórców testów, nie zaś pod takim, jaki jest interesujący dla konkretnej organizacji.

Do najczęściej wykorzystanych technik identyfikacji kompetencji można zaliczyć:

1) Badanie dokumentacji firmy

Dokumentacja dotycząca misji i wizji firmy oraz jej strategii długookresowej dostarcza wielu informacji o wymaganiach kompetencyjnych. Istotnych informacji dostarczyć może także badanie dotychczasowej praktyki ZZL firmy. Obecnie wdrożone systemy i narzędzia, jak: procedury rekrutacji i selekcji, czy systemy szkoleniowe przedsiębiorstwa, mogą dostarczyć cennych informacji na temat wymagań kompetencyjnych.

2) Badania ankietowe

Badania tego typu są szczególnie przydatne, gdy trzeba zebrać informacje od wielu pracowników, gdy występują trudności z zastosowaniem innych metod (np. wywiadów) lub gdy istotne jest skrócenie czasu zbierania informacji.

3) Wywiady

Metody te można podzielić ze względu na liczbę osób uczestniczących w wywiadzie. Rozróżniamy w takim przypadku wywiady grupowe (Focus Group lnterview) lub indywidualne (In-Depth lnterview). Szczególnym przypadkiem wywiadu grupowego jest panel ekspercki (najczęściej dotyczący tworzenia założeń przyszłości i właściwego opracowania i wdrożenia zmian). Wywiady mogą być różnicowane także z punktu widzenia przygotowania procesu przeprowadzania wywiadu. W takim przypadku rozróżniamy wywiady ustrukturyzowane (np. oparte na analizie pracy) lub wywiady nieustrukturyzowane. Specyficznym przykładem jest wywiad oparty na wypadkach krytycznych,

4) Obserwacja bezpośrednia i symulacje

Uwaga badaczy jest skoncentrowana na ujawnieniu tych cech obecnie posiadanych przez pracowników, które w największym stopniu korelują się dobrymi, bądź bardzo dobrymi, wynikami w pracy. W ramach tej grupy metody identyfikacji kompetencji wyróżnić można: obserwacje w miejscu pracy (np. przez „podstawionego" klienta lub zewnętrznego konsultanta, czy bezpośredniego przełożonego), samoobserwacje (np. prowadzenie dziennika samoobserwacji), symulacje w ramach procedur podobnych do Assessment (Development) Centre. Wszystkie powyższe metody mogą opierać się tak na wiedzy wynikającej z wcześniej zdobytych przez organizację doświadczeń, jak i na założeniach przyszłości. W praktyce wykorzystanie wielu metod od razu zakłada koncentrację na utrwalaniu najlepszych dotychczasowych zachowań (np. wywiady oparte na wypadkach krytycznych czy ogólnofirmowe badania kwestionariuszowe) lub opracowywanie kompetencji przyszłości, jak np. panele ekspertów¹¹.

Jednym z najtrudniejszych i najbardziej kontrowersyjnych pytań przy budowie modelu kompetencyjnego jest określenie poziomu szczegółowości opisów i kompetencji. W praktyce konkretna kompetencja dla jednego przedsiębiorstwa może być zbiorem kompetencji możliwym do dalszej dezagregacji na poszczególne części składowe (w takim przypadku również kompetencje) dla innej organizacji. Przykładem może być kompetencja „komunikowanie się”, definiowana jako „umiejętności skutecznej wymiany informacji i wiedzy z innymi”, która składa się w praktyce z wielu innych kompetencji np.: komunikowanie się w piśmie, komunikowanie się w mowie, umiejętność aktywnego słuchania, komunikowanie się w języku obcym itd. Idąc dalej tym tropem, kompetencja komunikowanie się w piśmie rozumiana jako umiejętność przekazywania zrozumiałych komunikatów w formie pisemnej może składać się z wielu innych kompetencji, jak np. umiejętność tworzenia raportów, umiejętność pisania itd. Umiejętność pisania definiowana jako biegła znajomość zasad pisowni i ortografii może być w dalszym ciągu dezagregowana na poszczególne elementy - także kompetencje.

Decyzja o szczegółowości modelu kompetencyjnego określa w znacznym stopniu czas potrzebny na stworzenie modelu oraz możliwości jego zastosowania w różnych obszarach działalności. Najistotniejszym pytaniem pozostaje: Co staramy się osiągnąć poprzez budowę tego modelu? Innymi słowy, jakie możliwości chcemy uzyskać jako wynik

budowy tego modelu? Odpowiedź na to pytanie w dużym stopniu determinuje szczegółowość modelu.

Zasadą jest, że im bardziej szczegółowy będzie model, tym dłużej trwa jego budowa, a koszty opracowania są wyższe. Dodatkowo liczyć się należy z możliwymi problemami z porównaniem informacji między różnymi zadaniami i osobami wykonującymi je. Duża szczegółowość definiowania kompetencji ogranicza także możliwość stosowania kreatywnych, nowych dróg osiągania pożądanych wyników. Z drugiej strony większa szczegółowość modelu pozwala na dokładniejsze określenie pożądanych rezultatów i – co za tym idzie - pozwala na lepsze zarządzanie wynikami pracy, efektywniejsze wyniki osiągamy wykorzystując zintegrowane komputerowo systemy zarządzania . Aby właściwie spełniać swoją rolę, każda kompetencja powinna być definiowana przy wykorzystaniu ścisłej procedury, której etapy stanowią kolejne uszczegółowienia definicji¹².

Podstawowym celem budowania profili kompetencyjnych jest możliwość dokonywania oceny. Z tego punktu widzenia wyróżnić można dwa rodzaje profili kompetencyjnych:

- Modele pożądanych kompetencji - opisujące pożądane cechy dotyczące raczej celu działania, czy sytuacji idealnej w przeszłości.

- Modele obecnych kompetencji - opisujące obecne kompetencje, czyli te, którymi dysponujemy w chwili dokonywania opisu¹³.

W tabeli 1 zaprezentowano zestawienie elementów definicji kompetencji wraz z opisem znaczenia dla modelu kompetencyjnego oraz funkcją w zarządzaniu zasobem ludzkim.

Tabela 1. Elementy definicji kompetencji i ich znaczenie dla ZZL

Elementy definicji kompetencji i ich znaczenie dla ZZL	Opis	Cel w ramach ZZL
Nazwa kompetencji	Powinna być formułowana zgodnie z tzw. językiem organizacji, dotychczas promowanymi określeniami lub zwyczajowo wykorzystywanymi określeniami w firmie X	Ułatwienie identyfikacji zakresu kompetencji i jej znaczenia dla organizacji
Definicja kompetencji	Identyfikacja konkretnego obszaru zachowań pracowników, jaki obejmuje kompetencja	Zapewnienie „rozłączności" kompetencji, czyli oceniania konkretnych zachowań wyłącznie w ramach jednej kompetencji
Uszczegółowienie definicji kompetencji	Identyfikacja głównych obszarów zachowań w ramach kompetencji. Odpowiedź na pytanie, poprzez jaką grupę zachowań realizowana jest konkretna kompetencja	Ta część definicji ma dwa zadania: 1. pozwala na łatwą identyfikację zachowań szczegółowych opisujących kompetencję 2. pełni funkcję planu szkolenia (rozwoju) w ramach konkretnej kompetencji
Poziomy spełniania kompetencji	Identyfikacja odniesienia konkretnych zachowań do struktury wewnętrznej organizacji	Celem tej części definicji jest: 1. wspieranie nowej struktury organizacyjnej 2. opracowanie narzędzi niezbędnych do wartościowania stanowisk/kompetencji
Zachowania ilustrujące poszczególne poziomy kompetencji	Identyfikacja konkretnych pozytywnych zachowań (wskaźników behawioralnych)	Celem jest opracowanie mechanizmów i mierników pozwalających na precyzyjną i rzetelną ocenę pracowników, ich grup, całej organizacji, prowadzonych projektów itd.
Zachowania negatywne	Identyfikacja konkretnych negatywnych zachowa ń (wskaźników behawioralnych)	Celem jest pokazanie pracownikom nie budzących wątpliwości wskazówek na temat zachowań, jakich firma nie będzie akceptować.

Źródło: L. Kozioł: Motywacja w pracy, PWN, Warszawa – Kraków 2002, s. 48.

W zależności od planowanego zastosowania można używać poszczególnych modeli (np. dla potrzeb wartościowania pracy czy rekrutacji stosuje się model pożądanych kompetencji, zaś dla potrzeb weryfikacji skuteczności programów szkolenia i rozwoju modele obecnych kompetencji sporządzane w różnym czasie, przed i po cyklu szkoleniowym) lub obu modeli jednocześnie (np. dla potrzeb oceny okresowej pracowników). Wynika stąd, że modele kompetencji mogą być używane do porównań, a wykryte różnice mogą być interpretowane.

Na tej podstawie możliwe jest stworzenie planów działania krótko- i długookresowych. Profile kompetencyjne mogą opisywać konkretnego pracownika, stanowisko, czy rolę pełnioną w przedsiębiorstwie, grup pracowników, grupę stanowisk (np. kierowniczych czy pracowników pionu finansowo-księgowego) lub całą firmę.

Ostatnim etapem opracowywania systemu kompetencyjnego jest dostosowanie do mierników kompetencyjnych narzędzi i procedur zarządzania zasobem ludzkim. Praktyka wskazuje, że przy wdrażaniu systemu kompetencyjnego poważne zmiany systemu ZZL nie są konieczne. Zazwyczaj wymagana jest jedynie modyfikacja poszczególnych elementów, jak rekrutacja i selekcja (opracowanie nowej formuły ogłoszeń rekrutacyjnych, modyfikacja kwestionariusza rekrutacyjnego, sformułowanie nowych pytań wywiadu ustrukturyzowanego i modyfikacja zadań w ramach Assessment Centre), ocena okresowa pracowników (zmiana kryteriów oceny pracy na kompetencje), programy szkoleń oraz programy wdrożenia pracowników (uzupełnienie programu wdrożenia zagadnieniami związanymi z funkcjonowaniem systemu kompetencyjnego i korzyściami z jego wdrożenia dla pracowników, opracowanie programu rozwoju kompetencji w ramach wdrożenia pracowników), narzędzia coachingowe (modyfikacja formularzy wspomagających menedżerów w procesie bieżącego rozwoju kompetencji)¹⁴.

Wdrożenie systemu kompetencyjnego, z wykorzystaniem technik komputerowych, pozwala nie tylko na usprawnienie wszystkich procesów ZZL firmy, ale także na opracowanie nowych metod oceny działań z tego zakresu, których podstawą jest ocena kompetencji przed i po ich podjęciu.

Dzięki zastosowaniu procedury identyfikacji kompetencyjnej mającej źródło bezpośrednio w strategii organizacji możliwe jest także opracowanie całkowicie nowego systemu analizy i raportowania stanu zasobu ludzkiego w organizacji. W ramach tego procesu zarząd firmy może dysponować pełnym przeglądem dostosowania poszczególnych pracowników firmy (oraz grup pracowników i całej organizacji) do wymagań, jakie zostały określone przy wykorzystaniu kompetencji. Tego rodzaju zestawienia pomagają w sprawnym podejmowaniu decyzji w obszarze ZZL. Niewystarczająco rozwinięte kompetencje pracowników w poszczególnych obszarach są bowiem pierwszym ostrzeżeniem przed wystąpieniem problemów w najbliższej przyszłości i wymagają podjęcia konkretnych działań naprawczych. Oczywiste jest, że brak wystarczająco rozwiniętej w organizacji kompetencji „świadomość kosztowa" może być powodem niegospodarności i wskazuje na możliwość ograniczenia kosztów działania dzięki podjęciu projektów szkoleniowych czy zwiększeniu roli wyższej kadry menedżerskiej w promowaniu odpowiednich postaw wśród pracowników. Podobnie wyższy od oczekiwanego poziom rozwoju kompetencji jest wskazówką umożliwiającą podjęcie decyzji o zwiększeniu oczekiwań zarządu w konkretnych obszarach działania. W takim przypadku np. wysoka ocena kompetencji „zarządzanie zmianami" osiągnięta przez konkretny zespół w oczach jej menedżera jest jednocześnie swego rodzaju deklaracją - menedżer pośrednio „zgłasza" swój zespół do testowania nowych rozwiązań czy uczestnictwa w programach pilotażowych nowych projektów, w ten sam sposób wysoka ocena kompetencji „negocjowanie" może spowodować zwiększenie oczekiwań zarządu firmy dotyczących osiągniętego zysku ze sprzedaży lub korzystniejszych terminów dostaw i tym samym poprawę przebiegu procesów biznesowych wewnątrz organizacji¹⁵.

1. Zastosowanie modelu kompetencyjnego w procesie szkolenia i rozwoju

Nadrzędnym celem wszelkich przedsięwzięć szkoleniowo-rozwojowych jest doprowadzenie do takiego stanu w organizacji, w którym umiejętności (kompetencje) pracowników będą odpowiadały bieżącym oraz przyszłym potrzebom pracodawcy oraz zostaną wytworzone pewne standardy działań zapewniających ciągłość ich realizacji. W dobie społeczeństwa opartego na wiedzy kluczowe staje się kształtowanie wśród pracowników nawyku stałego i aktywnego uczenia się oraz odpowiedzialności za proces nabywania wiedzy i umiejętności. Istotne jest, aby pracownik wiedział, że to w jego interesie jest podnoszenie kwalifikacji i dbałość o stałą atrakcyjność zawodową dla pracodawcy. Do zadań pracodawców należy natomiast zapewnienie pomocy pracownikom w realizacji celów związanych z uczeniem. Przeprowadzone badania wśród wybranych grup pracodawców i pracowników wskazują na to, że obie strony uświadamiają sobie te problemy¹⁶.

Istnieją różne techniki i metody wspomagające uczenie się pracowników, przy czym pod pojęciem uczenie rozumie się każde działanie dotyczące rozwoju personelu. Bardzo dobrze, jeżeli dane przedsiębiorstwo ma własną strategię i politykę szkoleń personelu, w której ramach diagnozuje problemy, a następnie buduje systemy szkoleń pozwalające na ich rozwiązanie, jednakże podstawową barierę takich rozwiązań może stanowić wysoki koszt, jaki przedsiębiorstwo musi ponieść na zaplanowane szkolenia.

Istnieje wiele czynników rzutujących na efektywność działań szkoleniowo-rozwojowych pracowników. Znajdują się one po stronie pracodawcy i pracownika. Przez efektywność należy rozumieć ilość przyswojonej wiedzy, umiejętności oraz zakres ich wykorzystania w procesie pracy.

Na szczególną uwagę zasługują następujące czynniki natury ogólnoorganizacyjnej:

• na ile pracodawca pozwoli zaangażować się pracownikowi w proces nauki – czy zostanie zwolniony z niektórych obowiązków;

• właściwe zaprojektowanie procesu szkolenia, tj. adekwatnie do specyfiki przedmiotu nauczania;

• wsparcie przez kierownika liniowego podczas nauki i po jej zakończeniu, tak aby pracownik mógł ćwiczyć nowe umiejętności, a następnie dobrze je wykorzystać w codziennych zadaniach na stanowisku pracy;

• kultura uczenia się – czy dajemy prawo wszystkim uczestnikom procesu szkolenia do popełniania błędów, czy analizujemy błędy, czy błędy nas mobilizują, czy wyciągamy wnioski w celu niepopełniania błędów w przyszłości¹⁷,

Rozdział II

Działalność szkoleniowa i doskonalenie pracowników

2.1. Polityka szkoleniowa a zarządzanie kompetencjami

Wiele firm uważa, że priorytetem jest posiadanie właściwej strategii działania czy dobrego planu marketingowego. Z celów strategicznych wynikają cele taktyczne, z tych natomiast cele operacyjne. Firmy tworzą swoje wizje i misje. Chodzi o to, by być bardziej konkurencyjnym od innych. Mogą w tym pomóc szkolenia.

Nie w każdej jednak firmie posiadanie strategii związanej ze szkoleniami czy choćby planu szkoleń jest standardem. Według mojej oceny dotyczy to około trzech czwartych wszystkich firm. Jest to dziwne, zważywszy, że stopa zwrotu z takiej inwestycji jest kilkukrotna. Co w takim razie ma pozostała część organizacji? Właśnie tę zaplanowaną przewagę nad konkurencją, silną i stabilną pozycję na rynku, prestiż i renomę oraz wiele celów ujętych w planach strategicznych. Rozważania na ten temat można prowadzić w kontekście braku inwestycji w szkolenia pracowników lub w kontekście tego, co dają inwestycje w kapitał ludzki. Jak postrzegane są szkolenia? W bardzo wielu przypadkach jako koszt, wydatek, konieczność, działanie ratownicze, wymóg itp. Według M. Łaguny "szkolenie bywa definiowane jako forma aktywności zaprojektowana w celu wzbogacenia wiedzy, umiejętności czy zdolności uczestników lub dla zmiany ich postaw i zachowań społecznych w jakimś określonym kierunku"¹⁸.

Zacząć należy od tego, że w codziennej praktyce biznesowej nie można mylić polityki szkoleniowej ze strategia szkoleniowa czy systemem szkoleń. Polityka szkoleniowa powinna być pojmowana zawsze ogólnie, bardziej jako sposób podejścia. W zasadzie zawsze jakaś polityka jest, nawet jeżeli oznacza brak jakichkolwiek szkoleń realizowanych z inicjatywy organizacji.

Może właśnie fakt, że zbyt często posługujemy sie pojęciem polityka szkoleniowa sprawia, że cześć menedżerów nie kojarzy jej z czymś dobrym – pamiętać jednak należy, że menedżerowie realizują zadania z ludźmi i dzięki nim. Stąd ważne są kompetencje, które ci ludzie posiadają. Odpowiednia polityka szkoleniowa pozwala na świadome i celowe wpływanie na wiedze, zachowania i postawy pracowników. Należy również pamiętać, że rozwój osobisty i zawodowy są silnymi czynnikami motywującymi. Jeżeli firma ma i realizuje politykę szkoleń to może pozytywnie motywować swoich pracowników. Polityka szkoleń może również – niejako przy okazji - zwiększać atrakcyjność firmy jako pracodawcy i w skutek tego przyciągać do siebie bardziej wartościowych pracowników.

Szkolenia tylko w niektórych firmach traktowane są priorytetowo i to z powodów czysto pragmatycznych. Najczęściej zarządy bądź właściciele tych firm maja wysoką świadomość korzyści jakie dają szkolenia, a w wielu przypadkach już kupowały szkolenia w przeszłości i przekonały sie o ich wartości w praktyce. To, jaką politykę szkoleniowa realizuje firma często uwidacznia sie w momencie pozyskiwania do współpracy zewnętrznej firmy szkoleniowej.

Przypuszczać można, że przyczyn różnego podejścia do roli szkoleń jest kilka. Po pierwsze wiedza i poziom świadomości kadry menedżerskiej. Po drugie poziom kompetencji umożliwiających samodzielne zdiagnozowanie potrzeb szkoleniowych i wreszcie po trzecie samo zarządzanie szkoleniami. W wielu przypadkach czynniki te uzależnione są bezpośrednio od możliwości finansowych firmy.

Oczywiście mogą występować bardziej prozaiczne powody marginalnego traktowania szkoleń, np. złe doświadczenia z przeszłości. Firma może nie chcieć realizować szkoleń zrażona niską jakością usług firmy szkoleniowej. Znacznie większym problemem jest jednak to, że menedżerowie nie wiedza jak powiązać strategie firmy z systemem szkoleń, jak sprawić aby szkolenia traktowane były jak inwestycja¹⁹.

Prawdziwy zysk firmy tkwi na zewnątrz niej samej a rezultaty osiąga sie poprzez wykorzystanie okazji, szans które można przekształcić na korzyści. Stad wniosek, że większość sił firmy powinno zmierzać do utrzymywania stanu gotowości do wychwytywania każdej nadarzającej sie szansy. Taka filozofia przekłada sie w codziennej praktyce biznesowej np. na słały rozwój kompetencji organizacji czyli jej uczenie się. W tym wypadku strategia firmy wymusza również tworzenie i realizacje strategii szkoleń. Klasycznym przykładem – który można tutaj przytoczyć – jest proces intensywnej zmiany w organizacji, kiedy istnieje konieczność dostosowania się pracowników do nowej sytuacji, oczekiwań i ról, które będą za moment pełnić. Takim przypadkiem jest gwałtowny rozwój. Dochodzi wtedy do wzrostu zatrudnienia, intensywnych przeobrażeń wewnątrz firmy, np. w obszarze struktury, procesów, sposobów zarządzania, sprzedaży i wielu innych a to naturalnie pociąga konieczność zwiększania kompetencji menedżerów i pracowników. Mówiąc skrótowo – ważne aby menedżerowie zawsze zastanawiali sie czy planowana przez nich strategia działania wiąże sie z określoną zmiana wiedzy, umiejętności lub postaw pracowników firmy - czyli w sensie zasobów - z posiadaniem przez firmę określonych kompetencji. Jeżeli odpowiedz jest twierdząca, i wyżej wymienione kompetencje nie mogą, nie będą pozyskane z zewnątrz organizacji np. poprzez zatrudnienie odpowiednich osób, jest to znak, iż należy uwzględnić szkolenia w ogólne strategii.

Polityka szkoleniowa musi „pasować” do całości czyli do filozofii całej firmy. Emanacją tej filozofii jest wizja i misja firmy oraz jej kultura organizacyjna. Dla wielu menedżerów są to pojęcia abstrakcyjne i mało konkretne więc wolą widzieć, w jaki sposób dane szkolenie zmieni zachowania pracowników.

Jednak warto pamiętać o tym, że największym błędem - zresztą popełnianym bardzo często - jest działanie tylko na poziomie samych zachowań, bez uwzględniania specyfiki firmy. Gdyby porównać specyfikę firmy do góry lodowej płynącej po oceanie to zachowania ludzi w organizacji stanowią tą cześć nad powierzchnia wody, która widzimy. Natomiast to czego nie widzimy, a stanowi zasadnicza cześć góry, to właśnie zwyczaje, wartości, przekonania i wymienione wcześniej: wizja i misja²⁰.

Projektowanie polityki szkoleniowej zawsze należy rozpoczynać od szczegółowego opisania specyfiki firmy. Kolejnym krokiem jest przełożenie celów strategicznych i operacyjnych na język kompetencji, czyli co pracownicy musza wiedzieć i umieć, jak musza sie zachowywać, aby osiągnąć postawione przed nimi cele. Jakie umiejętności, np. menedżerów lub przyszłych menedżerów są potrzebne aktualnie a jakie będą potrzebne w przyszłości (bliższej lub dalszej). Są to kompetencje specyficzne. Wreszcie należy odpowiedzieć na pytanie czy zachodzi konieczność uruchomienia procesu ogólnego rozwoju pracowników i czy pozwolić na określanie oddolne przez samych pracowników i realizacje ich potrzeb rozwojowych. Na koniec określa się, w jaki sposób będzie komunikowana polityka szkoleń i oczywiście jak będzie realizowana. To jest właśnie wyznaczanie celów strategicznych i operacyjnych dla szkoleń. Po tej fazie pozostaje opracowanie planu działania.

Jeżeli natomiast chodzi o możliwą pomoc z zewnątrz, warto rozważyć współprace z firma szkoleniowo-doradcza lub osobno z firma szkoleniowa i z konsultantem. Konsultant pomaga w zaplanowaniu i realizacji całego procesu określenia polityki szkoleniowej i opracowania strategii szkoleń. Firmom często potrzebna jest pomoc w zakresie niezbędnych metod i narzędzi. Nie bez znaczenia jest również to, że konsultant będzie widział firmę niejako z zewnątrz. W proces należy włączyć wiele osób z organizacji wiec konsultant może pełnić również role katalizatora i animatora procesu. Pomoc firmy szkoleniowej może polegać na odpowiedzi na pytanie jak cele biznesowe przełożyć na odpowiednie szkolenie czyli na cele szkoleniowe, jak wdrożyć w firmie efekty szkolenia i jak je zmierzyć²¹.

2.2. Pojęcie szkolenia jako jednej z metod podnoszenia kompetencji

Samo określenie szkolenie oznacza ogólnie proces rozwijania umiejętności i zdobywania kompetencji. W aspekcie zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji szkolenie rozumiane jest jako pewien element systemu kadrowego, skierowany na utrzymanie i poprawę efektywności pracowników w firmie.

Pojęcie organizacji uczącej się (OU) pojawiło się w literaturze wraz z publikacją Petera Senge'a Piąta dyscyplina - miała to być organizacja zdolna do uczenia się, nastawiona na ciągły rozwój i przekształcająca się w celu adaptowania do zmiennego otoczenia, co jest możliwe m.in. dzięki doskonaleniu się jej pracowników oraz otwartości na nowe idee i koncepcje. Dyscypliny Senge'a to: mistrzostwo osobiste, wspólna wizja, zespołowe uczenie się, modele myślowe oraz myślenie systemowe (piąta dyscyplina łącząca wszystkie inne)²².

Według P.Senge organizacją uczącą się jest „grupa ludzi wyjątkowo ze sobą zgranych – ufających sobie, wzmacniających nawzajem swoje silne strony oraz wyrównujących swoje braki, którzy mają wspólne cele większe niż cele indywidualne i osiągają wspaniałe rezultaty”²³. U podstaw koncepcji organizacji uczącej się leży wiele założeń:

• uczenie się jest tu podstawową wartością, rzeczą pierwszą i niepodważalną.

• w procesie uczenia się powinni uczestniczyć wszyscy pracownicy zatrudnieni w danej organizacji, bowiem to od nich wszystkich zależy przyszłość tej organizacji. I dlatego też organizacja winna jest stworzyć warunki dla rozwoju swego personelu.

• organizacja powinna w odpowiedni sposób motywować ludzi do uczenia się, wnoszenia innowacji i własnego wkładu w przyszłość swej organizacji.

• proces uczenia się winien być ciągły i świadomy, dobrze przemyślany i odpowiednio przygotowany.

Warunki skutecznego funkcjonowania organizacji uczącej się:

• wspólna wizja,

• mistrzostwo osobiste,

• zespołowe uczenie się,

• rozpoznawanie stereotypów myślowych,

• myślenie systemowe.

Pełna definicja szkolenia powinna zawierać następujące elementy:

• szkolenie to systematyczny, planowy i podlegający kontroli proces,

• szkolenie winno koncentrować się na zmianie poglądów, umiejętności i postaw zarówno poszczególnych członków organizacji, jak i całych ich grup bądź zespołów,

• szkolenie winno nieść ze sobą poprawę wyników pracy poszczególnych członków organizacji oraz ich grup, a co za tym idzie również poprawę efektywności całej organizacji²⁴.

Podstawowym celem szkolenia jest pomoc organizacji w wykonywaniu jej zadań przez zwiększenie wartości jej najważniejszych zasobów, czyli pracowników Szkolenia podwyższają kwalifikacje i powodują wzrost motywacji pracowników, a nowoprzyjętym pracownikom pozwalają zapoznać się z organizacją i przygotować do wypełniania nowych obowiązków. Dzięki szkoleniom wzrasta efektywność działania organizacji i jej konkurencyjność na rynku, następuje też poprawa wewnętrznej komunikacji organizacji.

Jeżeli potrafimy określić już cele, które organizacja chce osiągnąć to należy się następnie nad nimi zastanowić i wybrać te, które są możliwe do osiągnięcia. W dalszej kolejności winno się ustalić hierarchię ważności wybranych celów. W tym momencie trzeba zorientować się, co uczący się muszą wiedzieć, co powinni wiedzieć i co mogliby wiedzieć (ale niekoniecznie). Ostatnim etapem jest ułożenie wybranych, przemyślanych i możliwych do osiągnięcia celów w logiczny ciąg.

Szkolenie rozpoczyna się w momencie podjęcia decyzji o jego przeprowadzeniu. Decyzja taka może zapaść na różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej, mogą ją też podjąć sami pracownicy, zgłaszając chęć uczestnictwa w szkoleniach. Największym wrogiem polityki szkoleniowej jest chaotyczność podejmowanych działań, traktowanie poszczególnych

form doskonalenia jako oderwanych od siebie zdarzeń Działalność szkoleniowa musi być zawsze uporządkowana i prowadzona zgodnie z przyjętym planem. Punktem wyjścia jest uświadomienie podstawowych pytań:

• kto powinien być szkolony i w jakiej kolejności?

• jaka winna być tematyka szkoleń?

• kto powinien szkolić?

• jak duża jest przydatność szkoleń, które mają być przeprowadzone?

• czy zaplanowane szkolenia są rzeczywiście dobrą odpowiedzią na zaistniałe potrzeby?

• czy poniesione koszty szkolenia będą adekwatne do osiągniętych korzyści?

Po uzyskaniu odpowiedzi na powyższe pytania można przystąpić do konkretyzacji

potrzeb szkoleniowych organizacji. Cykl szkoleniowy zwykle obejmuje następujące etapy:

• analiza potrzeb szkoleniowych, czyli określenie potrzeb szkoleniowych,

• projektowanie planu szkoleń (zdecydowanie, jakiego rodzaju szkolenie może zaspokoić te potrzeby),

• realizacja planu szkoleń, czyli wykorzystanie wiedzy i doświadczenia trenerów do przeprowadzenia szkolenia,

• ewaluacja przeprowadzonego szkolenia (monitorowanie i ocena szkolenia w celu upewnienia się, że przyniosło pożądane efekty)²⁵.

Adresatami szkolenia są zazwyczaj:

1. Nowozatrudnieni – orientacja

a) trzy typy podstawowych informacji, jakie winni otrzymać :

- przebieg dnia pracy (godziny, przerwy),

- charakterystyka firmy – historia, struktura, rodzaj produktów i usług,

- polityka, reguły gry w firmie, korzyści jakie daje.

b) cele orientacji :

- stwarzanie pozytywnego obrazu firmy i pierwszego dobrego wrażenia,

- wzmocnienie wzajemnej akceptacji pracowników,

- zwiększenie zaufania, redukcja obaw i niepokojów.

c) wprowadzenie w konkretną pracę – instruktaż, pomoc i kontrola.

1. Pracownicy.

a) Wykonujący niezadowalająco pracę – wymagający poprawy rezultatów. Jeśli standardy

pożądanych rezultatów są określone, jest niezbędne, by pracownicy byli oceniani, ich

słabości dostrzegane i eliminowane. Obowiązkiem szefa jest określić potrzeby szkolenia z

tym związane.

b) Przewidziani do awansu – szkolenie rozwijające istniejący potencjał ludzki.

c) Wymagający przeszkolenia (dokształcenia) – w związku ze zmianami technologii, profilu

produkcji, przepisów prawa itp.

d) Będący u schyłku kariery – żeby utrzymać poziom ich pracy, lepiej wykorzystać

zgromadzoną wiedzę i doświadczenie – godne przekwalifikowanie²⁶.

Bezpośredni nadzór nad szkoleniem powinna sprawować grupa liderów i kierowników niższego szczebla, która odgrywa kluczową rolę w każdej organizacji. Wielu z nich potrzebuje jednak poszerzenia wiedzy z zakresu zastosowania komputerów, księgowości, planowania, podziału pracy, a przede wszystkim umiejętności bezpośredniego kierowania ludźmi: leadershipu, doradztwa i pomocy, negocjacji, załatwiania skarg, dyscyplinowania podwładnych, podstaw prawa pracy, komunikowania się z ludźmi.

Merytoryczny i organizacyjny nadzór nad szkoleniami pełni kadra kierownicza. ”Impet” organizacji od niej przede wszystkim zależy. Nieustanne kształcenie i samokształcenie. Doskonalenie umiejętności planowania, koordynowania działalności, modyfikowania struktur i procesów organizacyjnych. Szkolenie twórczego myślenia, umiejętności podejmowania

Publikacja P. Senge'a wywołała ogromne zainteresowanie tematyką organizacyjnego uczenia się oraz stała się przyczynkiem do dyskusji nad definicjami i modelem OU. Jedno z opracowań charakteryzujących OU powstało podczas czternastego seminarium Europejskiego Komitetu Doradczego CEIES, na którym wyróżniono dziesięć wskaźników charakteryzujących organizację uczącą się XXI wieku:

• może to być firma, stowarzyszenie, uniwersytet, szkoła, miasto, naród lub każda, mała czy liczna grupa osób, która ma potrzebę udoskonalania przez uczenie się⁶,

• OU inwestuje w swoją przyszłość przez edukację i szkolenie swoich członków,

• tworzy możliwości i zachęty do rozwoju potencjału dla wszystkich członków na wszystkich stanowiskach,

• dzieli się z nimi wizją jutra i stymuluje ich do wyzwań, do zmiany i włączania się w rozwój,

• łączy pracę z uczeniem się,

• mobilizuje talenty przez położenie nacisku na uczenie się oraz planowanie edukacji i szkoleń,

• daje wszystkim członkom możliwość rozwoju horyzontów, w harmonii z własnymi preferowanymi stylami uczenia się,

• stosuje nowoczesne technologie w edukacji,

• odpowiada aktywnie na szersze potrzeby środowiska i społeczności, wśród których działa, i zachęca do tego swych członków,

• uczy się nieprzerwanie w celu pozostania innowacyjną, twórczą, ożywczą i na topie²⁷.

Analizując tę kompleksową definicję, warto podkreślić założenie, iż równolegle z zapewnieniem wszystkim członkom możliwości rozwoju, wyróżnia się talenty i mobilizuje je do włożenia szczególnego wysiłku w edukację - w celu doskonalenia się.

Do procesów zarządzania talentami odnosi się również Bogusz Mikuła⁸, według którego w organizacji uczącej się główną rolę w systemie zarządzania przestają odgrywać tradycyjne funkcje przedsiębiorstwa (marketingowa, finansowa, personalna, produkcyjna, itd.), a ich miejsce zajmują nowe podsystemy zarządzania, takie jak: zarządzanie twórczością, zarządzanie wiedzą, zarządzanie zmianą, zarządzanie kompetencjami, zarządzanie talentami, zarządzanie innowacyjno-partycypacyjne, zarządzanie jakością. Wszystkie te części są powiązane zarządzaniem informacjami oraz komunikacją i należy je traktować jako całość, gdyż posiadają wspólne obszary oddziaływania. Wdrożenie i prowadzenie zarządzania talentami traktuje się więc jako jedną z części tworzenia organizacji uczącej się. B. Mikuła uznaje, że ciągły pościg za talentami powinien być główną strategią organizacji⁹. Zwraca też uwagę na cechę odróżniającą ZT od zarządzania kompetencjami (ZK) czy zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Podczas gdy w ZZL i ZK ustala się, jakich kompetencji brakuje pracownikom i uzupełnia je w procesach szkoleniowych, w zarządzaniu talentami skupiamy się na udoskonalaniu talentów, a więc wybitnych umiejętności i specyficznych uzdolnień, które dana osoba już posiada. Uznaje on więc tym samym zarządzanie talentami jako koncepcję odmienną od zarządzania zasobami ludzkimi, podczas gdy często, ze względu na współzależności działań, traktuje się ZT jako strategiczną funkcję ZZL.

Zarządzanie talentami, zagadnienie, które w Polsce wciąż traktowane jest jako nowe, pojawiło się po raz pierwszy w USA już w latach 80. To wówczas, przy braku osób mogących zapewnić ciągłość sukcesji najwyższych stanowisk oraz specjalistów i ekspertów z doświadczeniem i wiedzą, zainteresowano się rekrutowaniem i szczególnym traktowaniem osób o wysokim potencjalne, które mogły w dużym stopniu przyczynić się do rozwoju firmy i wzmocnienia jej konkurencyjności na rynku. Zagadnienie to zostało jednak wypromowane dopiero pod koniec lat 90., kiedy to ogłoszono stan „wojny o talenty” (The War for Talent) - zauważono, że liczba bardzo zdolnych osób jest bardzo ograniczona, i że sukcesem firmy jest zwyciężenie z innymi przedsiębiorstwami na rynku globalnym, w przyciąganiu do siebie najlepszych kandydatów.

Ed Michaels i in. podsumowali obraz zmian, wyróżniając cechy charakterystyczne „starej rzeczywistości” oraz stanu obecnego, koncentrując się na aspektach, które powodują zwiększenie roli osób szczególnie utalentowanych w organizacjach²⁸.

Tabela 2. Stara i nowa rzeczywistość w dobie walki o talenty

Stara rzeczywistość	Nowa rzeczywistość
Ludzie potrzebują firm. Maszyny, kapitał i lokalizacja to przewagi konkurencyjne. Posiadanie lepszych talentów wyróżnia. Stanowiska to rzadkie dobro. Pracownicy są lojalni i stanowiska są bezpieczne. Ludzie akceptują standardowy pakiet, który się im oferuje.	Firmy potrzebują ludzi. Utalentowani ludzie stanowią przewagi konkurencyjne. Posiadanie lepszych talentów ogromnie wyróżnia. Talenty to rzadkie dobro. Ludzie są mobilni, a ich zaangażowanie krótkoterminowe. Ludzie żądają dużo więcej.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod: The War for Talent, Harvard Business School Press, Boston 2001, s. 6

W nowej rzeczywistości, scharakteryzowanej przez E. Michaelsa i in., wyraźnie zmieniają się wartości i wagi poszczególnych elementów. Dawniej ludzie potrzebowali firm, aby znaleźć źródło utrzymania, podczas gdy obecnie to pracodawcy muszą starać się zaoferować jak najlepsze warunki, aby wybitni kandydaci wybrali ich przedsiębiorstwo. Talenty, w miejsce maszyn, kapitału i lokalizacji, stają się największą przewagą konkurencyjną firmy. Posiadanie talentów ogromnie wyróżnia na rynku, lecz cechą charakterystyczną nowej rzeczywistości jest również to, że osoby te są niezwykle mobilne i na pracodawcy spoczywa obowiązek dbania o nie, gdyż w przeciwnej sytuacji mogą zmienić miejsce pracy na takie, które oferuje im potencjalnie lepsze warunki rozwoju.

T. Listwan z kolei definiuje zarządzanie talentami jako „zbiór działań odnoszących się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju i sprawności oraz osiągania celów organizacji”²⁹. Zbiór ten dzieli, zgodnie z cyklem organizacyjnym, na:

• działania związane z wejściem do organizacji (pozyskiwanie talentów),

• przejście (w którym dokonuje się transformacja, a więc procesy zarządzania karierą, doskonalenia kwalifikacji, rozwoju kompetencji),

• wyjście (odejścia talentów, ale też działania na rzecz ich zatrzymania w organizacji)³⁰.

Tak skonstruowana definicja uzmysławia zarządzającym, jakie główne zadania są przed nimi postawione: na początku powinni wyszukać i zatrudnić utalentowane osoby, następnie dbać o ich rozwój, motywować i wspierać podczas podnoszenia kwalifikacji (a także, co chyba najważniejsze, kierować ich karierą w taki sposób, aby przyczyniała się ona do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku), a na koniec - zarządzać procesami odchodzenia pracowników oraz budować systemy, które sprawią, że najcenniejsi pracownicy zdecydują się na pozostanie w organizacji.

O ile etapy: pierwszy - pozyskiwanie talentów i ostatni - zarządzanie procesami odchodzenia pracowników są z pewnością kluczowe dla organizacji, tym niemniej najbardziej pracochłonna, ale jednocześnie potencjalnie najbardziej owocna wydaje się właśnie owa transformacja, czyli „szlifowanie diamentu”, przechodzenie od potencjału do ideału. W jej ramach znajduje się ułożenie strategicznej ścieżki rozwoju, dokonanie wyboru pomiędzy możliwymi formami kształcenia i sposobami pozyskiwania wiedzy, a także, co nie mniej istotne, uzyskanie motywacji i wsparcia. Celem jest zarówno wykształcenie w pracowniku, uznanym za talent, „twardych” i mierzalnych kompetencji, jak również doskonalenie jego umiejętności „miękkich” oraz ciągłe wspieranie jego motywacji i chęci rozwoju³¹.

Agata Kaczmarska i Łukasz Sienkiewicz w swojej definicji zwracają uwagę na fakt, że program zarządzania talentami „powinien mieć charakter holistyczny, bazujący na współzależnościach wielu procesów, do których należą planowanie zatrudniania, dobór, utrzymanie pracowników (w tym systemy motywacyjne), rozwój potencjału, ocena efektów pracy, planowanie kariery”¹¹. Również oni podkreślają, że programy ZT nie mogą być nastawione wyłącznie na pozyskanie utalentowanych osób, gdyż zapewnia to tylko tymczasowe rozwiązanie problemu. Niezwykle istotne jest efektywne wykorzystanie kompetencji tych pracowników dla potrzeb strategicznych firmy³².

W literaturze pojawiło się również, za sprawą W.J. Rothwella i H.C. Kazanasa, pojęcie strategicznego rozwoju talentów (Strategic Development of Talent - SDT). Definiują oni SDT jako „[...] proces zmiany organizacji, zewnętrznych interesariuszy, grup wewnętrznych i pracowników przez zaplanowane i niezaplanowane uczenie w taki sposób, aby posiedli oni kompetencje niezbędne do wsparcia organizacji w osiąganiu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej”¹². Jak widać, podejście to daje nam o wiele szerszy obraz zarządzania talentami. Autorzy nie ograniczają się do grona pracowników przez stworzenie dla nich specjalnych ścieżek rozwoju kariery, lecz wskazują na konieczność prowadzenia całościowego procesu zmiany organizacji, uwzględniającego zarówno grupy wewnętrzne, jak i zewnętrzne, mające być zaangażowane we wzmacnianie jej przewagi konkurencyjnej. W.J. Rothwell i H.C. Kazanas mówią o zaplanowanym oraz niezaplanowanym uczeniu się, nie mając na myśli jedynie szkoleń czy studiów podyplomowych dla wybitnych. Niezaplanowane uczenie się i kształcenie nieformalne będzie powiązane z transferem wiedzy między poszczególnymi grupami, podczas wspólnej pracy i przy rozwiązywaniu problemów organizacji, a także prowadzeniu strategicznych projektów. Cel SDT pozostaje jednakowoż niezmienny - wciąż najważniejsze jest uzyskiwanie kompetencji potrzebnych do osiągania i utrzymania przewagi konkurencyjnej³³.

Czynnikiem sukcesu zarówno rozwoju organizacji uczącej się, jak również efektywnego zarządzania talentami jest istnienie odpowiedniej kultury organizacyjnej, w której poszczególne grupy osób odgrywają określone role. Sednem nie jest przecież jedynie zaopatrzenie się w nowoczesne systemy zarządzania wiedzą czy wdrożenie ITC w procesy szkoleniowe. Najważniejszym czynnikiem są ludzie i to ich nastawienie do zmian zachodzących w organizacji będzie ostatecznie decydującym kryterium osiągnięcia sukcesu. B. Mikuła zwraca wręcz uwagę na „czworokąt sukcesu uczenia się organizacji”¹³ - na jego bokach znajdują się: wiedza, umiejętności jej zastosowania, motywacja ludzi oraz wewnętrzne uwarunkowania organizacji. Uczenie się jest więc nierozłącznie związane z ludźmi, ich nastawieniem, sposobem myślenia, postrzeganiem sytuacji, w jakiej się znajdują i decydowaniem, w jaki sposób przyczynią się, bądź nie, do rozwoju organizacji.

W literaturze podkreśla się, że nie może istnieć efektywny system zarządzania talentami bez całkowitego poparcia dla niego kadry zarządzającej organizacją. To założenie można odnieść również do procesu zmiany przedsiębiorstwa w organizację uczącą się. Tworzenie odpowiedniej kultury - przede wszystkim współpracy i dzielenia się wiedzą, a także pokazywanie najlepszych wzorców oraz, co dość przyziemne, również podejmowanie decyzji o kierowaniu określonych, niemałych środków finansowych na wdrażanie procesów uczenia się - musi być rolą najwyższego kierownictwa. Jednym z najważniejszych jego zadań jest również nakreślenie strategicznych celów organizacji oraz wyróżnienie kompetencji, jakie są niezbędne, aby te cele osiągnąć.

Kolejną grupą, istotną w czasie planowania, wdrażania i organizacji procesów uczenia się są menedżerowie HR, menedżerowie ds. szkoleń, specjaliści ds. zarządzania wiedzą oraz specjaliści ds. talentów. Niektóre z tych stanowisk są dopiero w polskich przedsiębiorstwach tworzone, jednak z pewnością zapotrzebowanie na osoby o takich kompetencjach będzie rosnąć¹⁴. Pracownicy ci są odpowiedzialni za zdefiniowanie procesów niezbędnych do osiągnięcia pożądanych kompetencji, ale również przyczyniają się do kształtowania wizerunku firmy jako organizacji nastawionej na podwyższanie kwalifikacji, kształcenie ustawiczne, procesy dzielenia się wiedzą oraz ciągłego uczenia się. Współdecydują o wyborze ścieżki rozwoju, jaką organizacja będzie podążać, są odpowiedzialni za tworzenie całościowych procesów szkoleniowych oraz wspieranie pracowników w doborze odpowiednich form kształcenia i zdobywania wiedzy³⁴.

Szczególną rolę w rozwoju i podnoszeniu konkurencyjności organizacji pełnią „gwiazdy”, a więc talenty, eksperci, najwybitniejsi specjaliści. Ich najważniejszym zadaniem jest odpowiednie kształtowanie i wykorzystanie na rzecz firmy własnego potencjału - wiedzy deklaratywnej, którą wnoszą do organizacji, dotychczasowych informacji i doświadczeń. Oczekuje się, że talenty wyselekcjonowane z grona kandydatów (najczęściej w postaci najlepszych absolwentów), wyłonione spośród obecnych pracowników (za wybitne dotychczasowe osiągnięcia) lub przejęte z innej firmy (w ramach wojny o talenty) wpłyną na zwiększenie efektywności i polepszenie pozycji przedsiębiorstwa na rynku. Innym nurtem jest budowanie z grona talentów zastępczej kadry, przygotowywanej do kierowania organizacją w przypadku utraty któregoś z najwyższych menedżerów. W tym przypadku należy jednak działać rozważnie, gdyż nie każdy specjalista wyposażony w ogólną wiedzę z zarządzania ludźmi sprawdzi się na stanowisku kierowniczym.

Zarówno w przypadku przejęcia talentu z innej firmy, jak również kształcenia młodych talentów na ekspertów mogących zapewnić organizacji przyrost kompetencji i wiedzy, niezbędne jest włączenie do ich procesów szkoleniowych, obok kształcenia formalnego, również wsparcia ze strony doświadczonych pracowników organizacji, co jest z reguły realizowane w postaci coachingu lub mentoringu. Wiele przedsiębiorstw zapewnia talentom - w ramach programów rozwojowych - stałe spotkania z wyznaczonym specjalnie dla nich mentorem, który z jednej strony może służyć radą odnośnie bieżących działań, a z drugiej przekazuje ogólną wiedzę odnośnie organizacji i stanowi wzorzec do naśladowania³⁵.

Według założeń organizacji uczącej się, każdy pracownik powinien dążyć do rozwoju, generowania wiedzy, tworzenia nowych rozwiązań i poczucia współodpowiedzialności za doskonalenie organizacji. Przy tej okazji warto zauważyć, że niektóre z przedsiębiorstw uważają za talenty wszystkich swoich pracowników, wychodząc z założenia, że już w procesie rekrutacji wybrano te osoby, które mogą w najlepszy sposób przyczynić się do podniesienia konkurencyjności przedsiębiorstwa. Podążając dalej tym tropem, należałoby uznać, że każdy, wykorzystując możliwości kształcenia oferowane przez firmę, ma możliwość dołączyć do grona wybitnych. W dobie społeczeństwa informacyjnego obowiązkiem wszystkich pracowników powinno być więc również dbanie o swój ustawiczny rozwój, dokształcanie się w swoich specjalizacjach i pozyskiwanie nowej wiedzy.

Wprowadzenie do organizacji systemu zarządzania talentami wiąże się z koniecznością uruchomienia wspomnianych dodatkowych procesów podnoszenia kwalifikacji. Wyszukanie odpowiednich szkoleń, tworzenie zespołów pracujących wspólnie nad rozwiązaniem konkretnego problemu, współpraca z uczelniami wyższymi w zakresie tworzenia programów zwiększania kompetencji talentów, czy Development Centre dla menedżerów - te wszystkie aspekty, niezbędne dla rozwoju talentów, przyczyniają się również do propagowania kultury uczenia się wśród innych pracowników. Wspomniano już, że często w firmach - dla potrzeb wdrożenia systemu ZT - tworzy się nowe stanowisko osoby odpowiedzialnej za wyszukiwanie i rozwój talentów (lub też takie zadania dodaje się do kompetencji departamentu kadr). Osoba ta działa jak katalizator i uruchamia w organizacji dodatkowy potencjał (nierzadko dotąd uśpiony) - wspiera działy personalne w tworzeniu (w miejsce pojedynczych szkoleń organizowanych ad hoc) całościowych programów, które nastawione są na zdobywanie kluczowych kompetencji; oceny pracownicze stają się istotnym elementem kwalifikacji do programu dla talentów; wyszukuje się i motywuje kolejne osoby do podnoszenia swoich kwalifikacji i wskazuje im ścieżkę dalszego kształcenia w celu poprawy wyników. Jakkolwiek nie wszyscy zostają włączeni do programu rozwoju talentów, to jednak dokonuje się tym samym zmiany całościowych procesów uczenia się przedsiębiorstwa - właśnie w kierunku organizacji uczącej się³⁶.

Kolejnym zagadnieniem jest wpływ talentów na sposób działania organizacji. Trzeba podkreślić, że osoby o najwyższym potencjale charakteryzują się nie tylko doskonałymi wynikami, lecz także szczególnymi cechami osobowości. Za liderów przyszłości - motory postępu organizacji - uznaje się pracowników otwartych, budujących zespoły, myślących w kategoriach firmy (a nie jedynie własnego stanowiska) i przyjmujących odpowiedzialność za całościowy jej rozwój, a także szybko adaptujących się do zmian. Są to pracownicy o wysokich zdolnościach komunikacyjnych i negocjacyjnych oraz umiejętności rozwiązywania konfliktów¹⁵. Jednak najistotniejsza w analizie wpływu tych jednostek na tworzenie organizacji uczącej się jest ich ciągła chęć rozwoju, doskonalenia się, pracy per se, ścigania się z samym sobą³⁷. Talenty są napędem zespołu i organizacji. Wykazują niesłabnącą chęć mierzenia się z nowymi projektami i wyzwaniami, niestrudzonego wysiłku w budowaniu i poszerzaniu własnej wiedzy, a także dzielenia się nią z innymi dla potrzeb uzyskania perfekcyjnych rezultatów. Tym samym, kreują w przedsiębiorstwie środowisko zdrowej rywalizacji i emanują dobrym przykładem ustawicznego kształcenia oraz rozwoju.

Nie ujmując nic z powyższego obrazu, należy zwrócić uwagę na fakt, że talenty nie zawsze od razu są ekspertami w swoich dziedzinach. Najczęściej to osoby o ponadprzeciętnych wynikach i ogromnym potencjale, które należy wyszkolić i przekazać im praktyczną wiedzę z zakresu specjalistycznych obszarów działania organizacji. Dlatego też w modelowych systemach ZT nad rozwojem każdego talentu czuwa mentor. W procesach coachingu i mentoringu, o czym już wspomniano, przekazywana jest wiedza cicha - zasób pewnych doświadczeń, normy kulturowe organizacji i jej wartości. Dzięki temu wiedza transferowana jest na kolejne poziomy i ugruntowana w organizacji, co przyczynia się do wsparcia ogólnych procesów zarządzania wiedzą wdrażanych w organizacji¹⁷.

Innym aspektem związanym z wiedzą jest jej generowanie i transfer w organizacji, zachodzący podczas tych etapów szkolenia talentów, które obejmują pracę zespołową, a w jej ramach wymianę wiedzy i uczenie się od siebie nawzajem. Dzięki stosowaniu metod typu learning-by-doing, pracę w zespołach zdalnych, wymianę doświadczeń online czy instytucję sparingpartnerów³⁸, uzyskuje się efekt w postaci stworzenia nowego, doskonalszego produktu, czy rozwiązania problemu lub wykreowania lepszej procedury współpracy z klientem, a więc generuje nową wiedzę w organizacji.

Wreszcie na koniec aspekt marketingowy - przedsiębiorstwo czy instytucja decydująca się na wdrożenie systemów zarządzania talentami zyskuje wizerunek organizacji dbającej o podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników, przykładającej dużą uwagę do kształcenia ustawicznego i dzielenia się wiedzą wśród pracowników. I choć aspekt ten nie może przesłonić innych, ważniejszych zagadnień, z pewnością ma znaczenie dla potencjalnych klientów, współpracowników i pracowników.

Przyciągnięcie do firmy talentów wiąże się, jak wynika z powyższej analizy, z wieloma pozytywnymi aspektami. Nie sposób jednak pominąć w tym opracowaniu omówienia sytuacji, które przedsiębiorstwo może napotkać przy wdrażaniu systemów zarządzania talentami, a które mogą wpływać negatywnie na relacje w zespołach oraz pracę w organizacji³⁹.

Jednym z głównych zagrożeń, wymienianym w literaturze, a wynikającym z błędnej strategii przyjętej przez przedsiębiorstwo, jest niebezpieczeństwo wystąpienia frustracji u osoby uczestniczącej w programie rozwojowym, spowodowanej brakiem możliwości spożytkowania zdobytej wiedzy. Po okresie wzmożonego wysiłku, szkoleń czy studiów, ogromnego wkładu pracy, a także wielu wyrzeczeń, talent musi zmierzyć się z nowym położeniem, w którym nie ma dla niego dalszych planów - brak jest pomysłu na wykorzystanie dodatkowych kompetencji. Aby nie dopuścić do zaistnienia tego rodzaju sytuacji, przedsiębiorstwo musi posiadać strategiczne plany dotyczące osób o najwyższym potencjale, które uczestniczą w programach rozwojowych. Procesy ZT nie mogą być wprowadzane jedynie dla podniesienia prestiżu przedsiębiorstwa lub wpisywania się w panujące obecnie trendy. Każdorazowo powinien być to wynik przemyślenia strategii firmy i dążenia do wypracowania konkretnych kompetencji, które przełożą się na wyniki i podniesienie przewagi konkurencyjnej.

Dodatkowo, niewątpliwym ryzykiem, na które często zwracają uwagę menedżerowie podczas podejmowania decyzji o implementacji systemów ZT, istnieje możliwość podkupienia wyszkolonej już osoby przez konkurencyjną firmę. Przy rozważaniu tego niebezpieczeństwa podnoszone są kwestie kosztów poniesionych na doskonalenie danego pracownika oraz wiedzy, którą może on przekazać rynkowym konkurentom. Aby przeciwdziałać takim sytuacjom stworzono jeden z modułów zarządzania talentami, a więc zarządzanie procesami odchodzenia pracowników oraz tworzenie zachęt dla pozostania w macierzystej organizacji. Również tworzenie określonej kultury organizacyjnej wpierającej ciągły rozwój i uczenie się, ma w skutkach prowadzić do ograniczenia tego typu niekorzystnych zjawisk⁴⁰.

Innym zagrożeniem jest skłonność do rywalizacyjnego podejścia w stosunku do osób szczególnie utalentowanych i wyróżniających się osiągnięciami. Okazuje się, że pracownikowi, który został „wyłowiony” z innej firmy często bardzo trudno jest zaadaptować się w nowym środowisku. Ma na to wpływ, oprócz innych czynników, również wrogie nastawienie współpracowników, charakteryzujące się np. nieprzekazywaniem informacji oraz odmawianiem współpracy, zrodzone z zazdrości o lepsze warunki pracy oraz wizerunek „cudotwórcy”. W polskiej kulturze organizacyjnej wzmacniającą rolę odgrywają dodatkowo elementy podobieństwa do kultury folwarcznej (kierownik - ekonom, wódz i pracownicy - posłuszni, bez odpowiedzialności), na które zwraca uwagę J.T. Hryniewicz⁴¹ - według jego badań Polacy cenią sobie w pracy spokój, ciepłe emocjonalnie (wręcz koleżeńsko-rodzinne) stosunki z pracownikami, a także kierowników, którzy nie wymagają ujawniania własnej opinii. Osiągnięcia indywidualne, wybijanie się ponad innych czy innowacje są w takich środowiskach traktowane jako zagrożenie dla zastanej hierarchii i układów, a w rezultacie ostro krytykowane.

W dobie gospodarki opartej na wiedzy, dostępu do ogromnych zasobów informacji, globalizacji oraz rosnącej konkurencyjności, przedsiębiorstwa skłaniają się do wprowadzania systemów ciągłego podnoszenia kompetencji swoich pracowników. Koncepcje zarządzania wiedzą, organizacji uczącej się, jak również zarządzania talentami, nie są już traktowane jako nowoczesne trendy, stosowane jedynie przez międzynarodowe korporacje, lecz konieczność każdego przedsiębiorstwa, które chce przetrwać i rozwijać się na wymagającym rynku.

Wprowadzenie zarządzania talentami umacnia w przedsiębiorstwie rozwój procesów kształcenia formalnego w postaci studiów podyplomowych, MBA czy cyklów szkoleń dla najlepszych, a także uczenia się nieformalnego, konsultacji, przekazywania wiedzy, wyjazdów studyjnych i pracy w grupach. Powoduje to wzmocnienie kadry i podniesienie poziomu kompetencji, a także prestiżu organizacji. Jednym z ważniejszych aspektów, wynikającym z efektywnego wprowadzenia ZT, jest również podejmowanie działań zmierzających w kierunku zmiany mentalności i kultury organizacyjnej - na taką, w której podnoszenie swoich kompetencji jest procesem ciągłym, gdzie kreuje się ścieżki kariery dla najwybitniejszych i gdzie pracownicy nie mają oporów przed dzieleniem się wiedzą, a więc w kierunku organizacji uczącej się⁴².

Tabela 2. Przykłady polskich firm, które stosują systemy zarządzania talentami bądź ich elementy (w kolejności alfabetycznej):

Nazwa firmy	Opis działań w zakresie zarządzania talentami
Bank Millenium S.A.	Dla pracowników o największym potencjale istnieją Programy Rozwojowe: specjalnie dobrane szkolenia ukierunkowane na rozwój kluczowych kompetencji. Nad rozwojem czuwa mentor w osobie Członka Zarządu. Dwa razy w roku specjalnie dla nich organizowane jest Forum Rozwojowe.
BRE Bank	Dla najlepszych pracowników, wyłonionych podczas rocznej oceny, ustala się Indywidualne Programy Rozwoju. Otrzymują oni również własny fundusz szkoleniowy dla realizacji inicjatyw rozwojowych.
Carlsberg Polska	Istnieją programy rozwoju kluczowych pracowników, tworzy się plany sukcesji, rekrutuje i rozwija talenty na wszystkich poziomach w organizacji. Ideą programów jest, by talenty swoją postawą dawały przykład innym.
GSK Pharma	Wdrożono program „Talent Management”; rozwój karier zakłada m.in. obejmowanie stanowisk z pewnym wyprzedzeniem, co daje dodatkową motywację do szybkiego uzupełnienia luki kompetencyjnej i efektywniejszego uczenia się.
ING Polska	W ramach programu „Talent Management”, po identyfikacji talentów na bazie Indywidualnego Plan Rozwoju, realizowane są: coaching, szkolenia, poszerzanie odpowiedzialności lub powierzanie nowych zadań, zmiana stanowiska. Istnieje również międzynarodowa baza talentów ING Talent Track.
LOTOS S.A.	Istnieją wyodrębnione programy: Program Indywidualnych Ścieżek Rozwoju, Program Kadry Rezerwowej, Program ABSOLWENT, Akademia LOTOS.
Masterfoods	Talenty wyłania się w procesie rocznej oceny, ze względu na zdolność uczenia się oraz skuteczność realizowanych zadań. Zapewniany jest rozwój przez m.in. zlecanie nowych zadań i uczestnictwo w projektach międzynarodowych.
PKN Orlen S.A.	W ramach programu „Young Talents” wyłania się, a następnie szkoli w zakresie general management pracowników ze szczególnym potencjałem. Istnieje również Akademia Biznesu PKN, zwana mini-MBA, której absolwentom proponuje się indywidualne plany rozwoju.
Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o.	Dla najlepszych pracowników, których kompetencje oraz zaangażowanie w powierzane projekty i zadania zostały ocenione przez przełożonych jako nieprzeciętne, istnieje program „XL Talent”: szkolenia, studia finansowane przez firmę bądź staże w firmie lub zagranicą, uczestnicy realizują indywidualny plan rozwoju dopasowany do szczegółowych potrzeb.
SAP Polska	Wdrożono elitarny program zarządzania talentami, w którym corocznie uczestniczy jedynie kilka osób. Limitowany udział powoduje, że jest odbierany jako wyznacznik sukcesu. Zapewniany jest rozwój w ramach uczestnictwa w wyjątkowych przedsięwzięciach.
Sygnity (ComputerLand + Emax)	Dokonuje się identyfikacji talentów i dzieli je na dwie grupy: młodzi pasjonaci i doświadczeni pracownicy. Realizowany jest program „Mistrz-Uczeń”, szkolenia, udział w innowacyjnych projektach, też zagranicznych, przynależność do Strategicznych Jednostek Biznesowych.
Unilever	W ramach Business Leaders Development Programme wyłania się, na podstawie kompetencji oraz dotychczasowych wyników i osiągnięć, najlepszych pracowników i dla każdej osoby tworzy plan rozwoju: szkolenia, Development Centre.

Źródło: opracowanie własne na podstawie raportu badawczego Conference Board, „Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań”

Szkolenia pracowników w polskich organizacjach są ważne ze względu na dwie podstawowe przesłanki:

• coraz silniejszą i bardziej agresywną konkurencję na polskim rynku,

• sytuację gospodarczą Polski, która powoduje, że wiele organizacji znajduje się w ciężkiej sytuacji finansowej co powoduje zmniejszenie finansów przeznaczanych na szkolenia pracowników.

Przeprowadzone badania ukazały poniższy obraz polskiego rynku szkoleń:

• większość organizacji działających na rynku polskim nie prowadzi etapu przygotowania się do szkolenia (wg badań aż 53%). Nie rozpoznając potrzeb szkoleniowych organizacje te popełniają wiele błędów w kolejnych etapach procesu szkoleniowego. Nie wiedzą, jakie szkolenia są dla nich odpowiednie, nie potrafią wybrać odpowiedniej oferty szkoleniowej, co powoduje, że mimo poniesienia, często wysokich nakładów szkolenia nie przynoszą oczekiwanych rezultatów,

• punktem wyjścia do skierowania na szkolenie są często już zachodzące zmiany w samej organizacji lub jej otoczeniu. Szkolenie jest wtedy zbyt późno przeprowadzane,

• organizacje sugerują się przy podejmowaniu decyzji o szkoleniu, nadsyłanymi ofertami firm szkoleniowych. Zdarza się, że pracownicy kierowani są wtedy nie na potrzebne organizacji szkolenie, ale na szkolenie, które jest wówczas modne,

• podstawowym celem kształcenia pracowników jest dostosowanie ich kwalifikacji do potrzeb wynikających ze zmian na rynku. Wzbogacenie umiejętności oraz kształtowanie postaw i zachowań jest zsuwane na dalszy plan. Organizacje nie są zainteresowane inwestowaniem w szkolenie podnoszące ogólny poziom wykształcenia. Obawa przed odchodzeniem wyszkolonych pracowników do konkurencji, sprawia, że brak jest szkoleń kształtujących uniwersalne umiejętności i zachowania, przydatne więcej niż jednemu pracodawcy,

• istnieje przewaga szkoleń pracowników wykonawczych nad szkoleniami kadry kierowniczej. Przejawia się tu niechęć kadry kierowniczej do podnoszenia kwalifikacji, co stanowi duży błąd,

• nadal większość szkoleń ma charakter obowiązkowych kursów, wynikających z przepisów prawa,

• polskie organizacje wolą korzystać z gotowych programów szkoleniowych,

• wyborze firmy szkoleniowej decyduje renoma, dobra lokata w rankingach, długi okres współpracy oraz niskie ceny oferowanych szkoleń,

• polskie organizacje nadal zbyt często nie przeprowadzają oceny efektywności szkoleń (wg badań tylko 40% organizacji dokonuje tej oceny),

• im trudniejsza sytuacja finansowa organizacji, tym mniej uwagi przywiązuje się do analizy potrzeb szkoleniowych, tym mniej uwagi poświęca się szkoleniom⁴³.

  3. Analiza potrzeb szkoleniowych i ich ewaluacja

Analiza potrzeb szkoleniowych stanowi pierwszy etap cyklu szko­leniowego w szkoleniach zamkniętych, przeznaczonych dla pracow­ników konkretnej firmy. Pozwala ona ustalić, czy szkolenia są po­trzebne (i jeśli tak, to jakie) oraz czy dzięki. nim firma lepiej będzie sobie radziła z realizacją swoich bieżących i przyszłych zadań. Ponie­waż analizy takiej dokonuje się w kontekście funkcjonowania danej firmy, etap ten nie występuje w cyklu szkoleń otwartych - ich uczest­nicy mogą być zatrudnieni w różnych instytucjach lub też mogą w ogóle nie pracować.

Dyrekcja firmy może uznać, że warto byłoby przeszkolić pracow­ników w jakimś zakresie, np. stwierdzi, że aby powstrzymać spadek sprzedaży, należy przeszkolić przedstawicieli handlowych w techni­kach obsługi klienta. Bez rzetelnej analizy potrzeb szkoleniowych wysiłek włożony w szkolenie i związane z nim koszty mogą jednak pójść na marne i nie przynieść żadnych efektów. Analiza taka po­zwala bowiem ustalić, jakie rzeczywiście problemy pojawiają się pod­czas wykonywania danej pracy, w jakich obszarach działalności fir­my, jak rozległe są te problemy i czy szkolenie może pomóc w ich rozwiązaniu. Żadne szkolenie nic zastąpi zmian w sposobie zarzą­dzania firmą ani innych koniecznych działań. Jest ono narzędziem, za pomocą którego można dokonać zmian w zasobach wiedzy, w umie­jętnościach i w postawach pracowników. Precyzyjne określenie, jaki rodzaj zmiany jest potrzebny, pozwala trafnie zaprojektować zarów­no szkolenie, jak i inne działania niezbędne, by uporać się z istnieją­cymi lub pojawiającymi się właśnie problemami. Aby tego dokonać, należy przeprowadzić szczegółową analizę potrzeb szkoleniowych, ocenić poziom umiejętności pracowników i braki w tym zakresie, które można uzupełnić przez szkolenie.

Analiza umiejętności posiadanych przez pracowników przed szko­leniem, opracowanie narzędzi do ich pomiaru, pozwala później _ na etapie oceny efektów szkolenia - określić, w jakim stopniu podnieśli oni faktycznie poziom tych umiejętności, jakie zmiany przyniosło szko­lenie, a które obszary nadal wymagają doskonalenia. Przeprowadze­nie pełnej analizy potrzeb umożliwia zatem ocenę rzeczywistych efek­tów szkolenia⁴⁴.

Najbardziej wskazane i sensowne z punktu widzenia planowania szkoleń jest przeprowadzenie pełnej analizy potrzeb szkoleniowych. Często jednak firma nie chce podjąć takiego trudu i ponosić kosztów związanych z analizą, więc decyduje się na szkolenie po wstępnym rozpoznaniu potrzeb. Jest to wręcz regułą w polskich firmach, zwłasz­cza w tych małych i średnich. Dla przykładu, badania firm stanowią­cych zaplecze sektora energetycznego, przeprowadzone w roku 2001, pokazały, że tylko 1% firm ustala kierunki szkoleń na podstawie peł­nej oceny potrzeb szkoleniowych. Częściej zdarza się to w wypadku banków, ale i tu sytuacja nie jest najlepsza.

Również badania prowadzone przez Data Group pokazują, że cho­ciaż zarówno firmy szkoleniowe, jak i firmy zamawiające szkolenia uważają analizę potrzeb szkoleniowych za bardzo ważny element cyklu szkoleniowego, to jednocześnie uznają go za trudny do realiza­cji. Podkreślają także brak odpowiednich narzędzi diagnostycznych. Z jednej strony firmy zamawiające, redukując koszty, oszczędzają na analizie, z drugiej - mniejsze firmy szkoleniowe nic są odpowiednio przygotowane do przeprowadzenia badań, które pozwoliłyby na pla­nowanie szkoleń nie tylko w odpowiedzi na bieżące zapotrzebowa­nie, ale w dłuższej perspektywie dwóch, trzech lat. Może tu działać mechanizm sprzężenia zwrotnego - na sku­tek małego zapotrzebowania na tego typu analizy firmy szkoleniowe mają rzadko z nimi do czynienia, brakuje im więc wprawy w ich realizacji i muszą dopiero wypracowywać odpowiednie narzędzia. Sytuacja ta wygląda inaczej w dużych firmach szkoleniowych, które posługują się sprawdzonymi procedurami⁴⁵.

Pełna analiza potrzeb szkoleniowych, zwłaszcza w wypadku obję­cia nią większej grupy pracowników, jest procesem długotrwałym i dość kosztownym. Choć z całą pewnością pełna analiza potrzeb szkoleniowych jest najlepszą podstawą do planowania szkoleń, trzeba jednak wziąć pod uwagę aktualną sytuację oraz brak zainteresowania dużej części firm i starać się przynajmniej jak najlepiej przygotować wstępne rozpo­znanie potrzeb szkoleniowych i sytuacji w firmie. Mając ograniczone środki, trzeba je jak najlepiej wykorzystać: zebrać jak najwięcej in­formacji, jeśli pełna analiza z wykorzystaniem opisów stanowisk nie jest możliwa. Trzeba mieć jednak również świadomość, że przygoto­wywanie szkolenia z pominięciem etapu badania potrzeb prowadzi do pozornych tylko oszczędności. Opracowywane są wtedy progra­my, które choćby były bardzo interesujące, mogą nie usprawniać w żaden sposób funkcjonowania firmy i jej pracowników. Jeśli nie wiemy dokładnie, z czym faktycznie mają oni problem i czy rzeczy­wiście problem ten jest wynikiem braku ich kompetencji, szkolenie może nic przynieść żadnych rezultatów. Może rozwijać sprawności, które są dobrze opanowane, ale niewykorzystywane w miejscu pracy z innych przyczyn. Zamiast np. inwestować w szkolenie pracowni­ków recepcji z zakresu obsługi klienta, wystarczy czasem wyposażyć ich w potrzebne materiały, informatory, dobrze uporządkować posia­dane zasoby informacji i usprawnić ich przepływ w firmie. Bez do­tarcia do prawdziwych przyczyn problemu nawet najlepiej przygoto­wane ćwiczenie, np. umiejętności nawiązywania kontaktu z klientem, i tak go nie usunie - niedoinformowani recepcjoniści nadal będą mieć poczucie niekompetencji.

Analiza potrzeb może być przeprowadzona przez dział personal­ny lub dział szkoleń danej firmy, można ją również zlecić firmie szko­leniowej lub szkoleniowo-konsultingowej. Każdy z tych wyborów ma swoje zalety i wady.

Badanie potrzeb prowadzone bez udziału konsultantów zewnętrz­nych zajmuje zwykle mniej czasu, gdyż osoby zatrudnione w firmie znają jej specyfikę i sposób działania. Natomiast konsultantom ze­wnętrznym potrzeba więcej czasu na odkrycie spraw, które dla osób z firmy są oczywiste. Obniżać to może koszt analizy, pod warunkiem jednak, że prowadzą ją osoby przygotowane do tego, Pracownik ma zwykle również szerszy dostęp do danych, do informacji, które są zgromadzone w firmie. Informacje te nie zawsze chętnie udostępnia się osobom z zewnątrz⁴⁶.

Rozwiązanie takie ma jednak również wiele minusów; przede wszystkim trudno tu o całkowity obiektywizm, o spojrzenie bezstronne. Konsultant z zewnątrz, nieuwikłany w powiązania nieformalne, jest postrzegany jako osoba neutralna i może dzięki temu uzyskać bardziej wiarygodne dane, pracownicy w rozmowach z nim są bardziej szcze­rzy - mają po prostu mniej obaw, że zbierane informacje trafią do ich przełożonych i zostaną wykorzystane w innym celu niż projektowanie szkoleń. Cały proces pochłania także dużo czasu pracownikom dzia­łu personalnego lub szkoleniowego, może się to więc odbić na jakości wykonywania innych zadań. Nie zawsze istnieje rnożliwoś6 oddele­gowania pracowników do tego rodzaju zadań bez uszczerbku dla ich podstawowych obowiązków.

Jak już była mowa, najkorzystniejsza sytuacja zachodzi wtedy, gdy istnieje możliwość przeprowadzenia pełnej analizy potrzeb szko­leniowych. Nie zawsze jednak jest to możliwe i często cały dalszy proces projektowania opiera się tylko na rozpoznaniu potrzeb szko­leniowych. Takie rozpoznanie jest również punktem wyjścia do peł­nej analizy.

Proces analizy można rozpocząć od przejrzenia dostępnych doku­mentów, które pozwolą zorientować się w sytuacji firmy, zakresie wykonywanych zadań i w planach na przyszłość. Jest to szczególnie ważne, gdy szkolenie projektują osoby spoza firmy, niezorientowane w jej sytuacji. W zależności od tego, jakimi dokumentami dysponuje firma, proces ten będzie bardziej lub mniej czasochłonny, bardziej lub mniej gruntowny. Warto przeanalizować takie dane, jak:

• ogólnodostępne informacje na temat firmy, rankingi gospodarcze, wyniki badań rynku,

• zapis misji i strategii firmy,

• biznesplan i opis zmian, które zostały wprowadzone lub mają wkrótce nastąpić,

• opis struktury organizacyjnej,

• opisy stanowisk, zakres zadań i odpowiedzialności,

• wyniki ocen pracowniczych,

• plany karier,

• dokumentacja wcześniej prowadzonych szkoleń⁴⁷.

Jeśli taka analiza dokumentów będzie traktowana jako podstawa do projektowania szkolenia, trzeba wtedy starać się przynajmniej uzyskać pełniejsze informacje o pracownikach, którzy mają być obję­ci szkoleniem, o sposobie ich funkcjonowania w miejscu pracy. Źró­dłem takich informacji o sytuacji w firmie mogą być też obserwacje relacji pomiędzy pracownikami, między pracownikami a przełożony­mi, relacji z klientami zewnętrznymi, obserwacja przebiegu zebrań. itp. Te obserwacje sposobu funkcjonowania, komunikowania się, na­wet jeśli nie są wyczerpujące, dają pewien obraz aktualnej sytuacji w firmie i ewentualnych problemów.

Można wykorzystać również, inne metody: samodzielne określe­nie potrzeb przez pracowników, wywiady z pracownikami, wywiady z ich przełożonymi. Te wstępne rozmowy powinny pozwolić zoriento­wać się:

• z jakimi trudnościami spotykają się pracownicy w działaniu,

• jak oceniają aktualną sytuację w firmie, wzajemne relacje pomię­dzy pracownikami oraz między pracownikami a przełożonymi,

• jakie zmiany mogą nastąpić w funkcjonowaniu firmy w przyszło­ści i jaki jest do nich stosunek pracowników,

• w jakich szkoleniach brali dotychczas udział, w jakim stopniu są z nich zadowoleni, jakie mają oczekiwania w związku z ewentualnymi szkoleniami i jaka jest ich motywacja do udziału w nich⁴⁸.

Jeśli nie można objąć tymi badaniami wszystkich potencjalnych kandydatów na szkolenie, nawet rozmowy z wybranymi pracowni­kami i szefami działów pozwolą zorientować się w ich oczekiwaniach i problemach. Już na tym pierwszym etapie przygotowywania szko­lenia potrzebne jest zaangażowanie tzw. kwintetu szkoleniowego, tzn. przedstawicieli dyrekcji firmy, bezpośredniego przeło­żonego szkolonych osób, kierownika działu szkoleń, samych uczących się i trenera. Informacje uzyskane od nich, ich interesy i oczekiwania związane ze szkoleniem, mogą być różne, a czasem wręcz rozbieżne.

Trudno na podstawie takiego wstępnego rozpoznania określić do­kładnie poziom kompetencji każdego pracownika, można jednak w przybliżeniu zorientować się, jaka jest sytuacja firmy, jakie ma problemy i plany na przyszłość, w których realizacji mogłoby pomóc szkolenie. Jeśli firma nie zdecyduje się na pełną analizę potrzeb, musi liczyć się z faktem, że trudniejsze okaże się również zbadanie efektywności szkolenia, a sam projekt będzie w przybliżeniu tylko odpowiadał na rzeczywiste potrzeby firmy i jej pracowników.

Analiza potrzeb szkoleniowych może przebiegać w różny sposób i odnosić się do różnych obszarów funkcjonowania firmy i zatrudnio­nych w niej osób.

Można spotkać się z różnymi podejściami do tego, co należy objąć analizą; w jakim stopniu skupić się na organizacji, a w jakim uwzględ­nić indywidualne potrzeby potencjalnych uczestników szkolenia. Tony Pont (1991) wyróżnia trzy główne obszary analizy:

• potrzeby na poziomie organizacji - gdzie w organizacji szkolenie jest najbardziej potrzebne, np. jakie działy potrzebują go najbar­dziej?

• potrzeby na poziomie zawodowym - jakie są potrzeby w zakresie umiejętności, wiedzy, postaw (tak aby obowiązki związane z wy­konywaniem określonej pracy były wykonywane efektywnie i kom­petentnie)?

• potrzeby na poziomie zawodowym - jakie są potrzeby w zakresie umiejętności, wiedzy, postaw (tak aby obowiązki związane z wy­konywaniem określonej pracy były wykonywane efektywnie i kom­petentnie)?

Znaczenie tych trzech obszarów zależy od sytuacji. Nie wystarczy jednak samo dostrzeżenie różnic miedzy potrzebami firmy a potrze­bami konkretnych ludzi. Trzeba próbować je jakoś pogodzić i znaleźć obszar bezpośredniego, osobistego zaangażowania przyszłych uczest­ników⁴⁹.

Inni autorzy proponują odmienne klasyfikacje, np., skupiając się bardziej na samych uczest­nikach niż na firmie, mówi o pięciu obszarach analizy. Są to według niego: środowisko, w którym osoba funkcjonuje, jej zachowania, moż­liwości, przekonania, poczucie tożsamości; analizie podlega również wymiar duchowy - poczucie powołania i indywidualnej misji.

Interesujące podejście do określania potrzeb szkoleniowych przed­stawili Tom Boydell i Malcolm Leary. Proponują oni, aby roz­patrywać potrzeby, biorąc pod uwagę trzy obszary: potrzeby organi­zacyjne, potrzeby grupowe oraz potrzeby indywidualne, a każdy z tych obszarów analizować na trzech poziomach efektywności:

• na poziomie wdrażania - poziom ten dotyczy dobrego wykonywa­nia pracy, a potrzeby pojawiają się tam, gdzie między pożądaną a rzeczywistą efektywnością istnieje luka, gdy pracownicy nie potrafią sprostać standardom pracy;

• na poziomie doskonalenia - poprawa efektywności osób lub całej organizacji poprzez podwyższenie obowiązujących aktualnie stan­dardów, stałe doskonalenie;

• na poziomie wprowadzania innowacji - wprowadzanie radykal­nych zmi8n poprzez dokładny przegląd wszystkich procesów, ce­lów organizacji itp.

Te trzy poziomy efektywności są potrzebne do zrealizowania wszystkich celów organizacji, a na każdym z nich wykorzystuje się różne metody szkolenia. Wszystkie te poziomy powinny być, zda­niem autorów, analizowane pod kątem potrzeb szkoleniowych poje­dynczych pracowników, grup i całej firmy⁵⁰.

W tradycyjnych podejściach analizę potrzeb szkoleniowych prze­prowadza się najczęściej z punktu widzenia organizacji, a nie kon­kretnego człowieka i jego zainteresowań czy oczekiwań. Ludzie jed­nak nie uczą się dla organizacji, ale dla siebie. Postuluje się dziś coraz częściej konieczność przygotowywania szkoleń dostosowanych do indywidualnych potrzeb firmy, przygotowanych specjalnie dla niej. Dopiero jednak uwzględnienie również potrzeb konkretnych uczest­ników może rzeczywiście uruchomić proces uczenia się, wyzwolić w ludziach motywację do nauki. Jeśli potrzeby każdego uczestnika nie zostaną uwzględnione, szkolenie nie będzie się do nich odwoły­wać, to do procesu uczenia się może w ogóle nie dojść lub może on być bardzo mało efektywny. Zabraknie bowiem osobistego zaangażo­wania się, które jest podstawą efektywnego uczenia się. W takim wypadku nawet najlepiej opracowany program czy ciekawe metody mogą nie przynieść efektów. Dopóki potrzeby. firmy nie staną się w jakimś stopniu potrzebami konkretnych ludzi, dopóki nie ujrzą oni-w nich również własnych korzyści, dopóty ich obecność na szko­leniu będzie tylko obecnością fizyczną, bez prawdziwego zaangażo­wania. Koncentracja na osobie uczącej się, na jej potrzebach, może przynieść rzeczywiste postępy w uczeniu się.

Analizę potrzeb szkoleniowych najczęściej przeprowadza się od­nośnie do kompetencji zawodowych. Nie zaniedbując innych obsza­rów, warto poznać kilka kolejnych kroków, z których zwykle składa się taka analiza.

Analiza pracy wykonywanej przez osobę zajmu­jącą określone stanowisko może być dokonana na podstawie opisu danego stanowiska pracy, pod warunkiem jednak, że taki w ogóle istnieje (w wielu firmach brak opisów stanowisk) i jest aktualny. Je­śli takiego opisu nie mamy, musimy sami sporządzić kartę opisu za­dań. Opierając się na obserwacji, wywiadach z pracownikami i ich przełożonymi, trzeba określić najpierw listę zadań., które są wyma­gane na danym stanowisku. Obowiązki należy rozbić na jak najmniejsze elementy. W obrębie każ­dego zadania próbujemy określić:

• co należy zrobić - precyzujemy zadanie; np. na stanowisku przed­stawiciela handlowego jednym z zadań jest poszukiwanie nowego punktu sprzedaży;

• jakie zasoby są konieczne, by wykonać to zadanie, z jakich mate­riałów i pomocy musi korzystać pracownik, wykonując je; np. w wypadku szukania nowego punktu sprzedaży potrzebny będzie samochód, telefon, komputer z dostępem do internetu itp.;

• co jest podstawą oceny wykonania zadania, jakiego poziomu wy­konania zadania oczekuje się od pracownika, jakim normom musi sprostać; np. znaleźć jeden nowy punkt tygodniowo;

• jakie kompetencje są potrzebne, by sprostać temu zadaniu; anali­zuje się tu zazwyczaj trzy obszary kompetencji:

• wiedza - co pracownicy powinni wiedzieć; np. przedstawiciel handlowy powinien wiedzieć, jak szukać informacji o nowo otwartych sklepach;

• umiejętności - co powinni potrafić i jak powinni działać; np. powinien posiadać umiejętność prowadzenia rozmowy handlo­wej, prowadzenia samochodu;

• postawy - jak powinni myśleć; np. skuteczny przedstawiciel handlowy powinien być życzliwy wobec rozmówców⁵¹.

Taka analiza daje poza tym spójny obraz danego rodzaju pracy i kolejności wykonywania zadań, co może pomóc ułożyć odpowiedni harmonogram treningu.

Oprócz samej analizy strukturalnej zadań ważne jest również uświadomienie sobie, na czym polega problem, jaki jest zakres spraw, w których występuje potrzeba szkolenia.

Po określeniu, jakie umiejętności i jaka wiedza są konieczne do wykonania każdego zadania, trzeba ustalić kryteria, które będą użyte do oceny kompetencji. Przyjęcie takich kryteriów pozwala również później dokonać pomiaru efektywności szkolenia. Jeśli zdefiniujemy, co jest miernikiem poprawności wyko­nania danego zadania, możemy wykorzystać to podczas demonstra­cji kompetencji przez uczestników po zakończeniu szkolenia i nie musimy już przygotowywać testów czy egzaminów

Ocenia się osobno każdego pracownika, ustalając, czy istnieją ja­kieś braki w posiadanej przez niego wiedzy i w umiejętnościach lub też czy jakieś niewłaściwe postawy utrudniają mu prawidłowe wyko­nywanie obowiązków. Przeglądu kompetencji dokonuje się np. przez obserwację sposobu wykonywania pracy, testy, wywiady z samymi pracownikami oraz z ich bezpośrednimi przełożonymi. Narzędzia muszą być dostosowane do przedmiotu badania, do konkretnych umiejętności, postaw potrzebnych na określonym stanowisku.

Stosunkowo najprostsze jest ustalenie poziomu wiadomości oraz stopnia rozumienia zasad potrzebnych przy wykonywaniu danej pracy. Pytania i ewentualnie obserwacja podczas pracy powinny dać jasny obraz sytuacji. Zdecydowanie trudniej ocenić umiejętności, zwłasz­cza społeczne i interpersonalne, lub postawy. We wspomnianym wcze­śniej przypadku analizy potrzeb w firmie Volvo, oceniając m.in. umie­jętność delegowania uprawnień, zadawano badanym kierownikom kilka pytań:

• Czy ma Pan(i) wrażenie, że za dużo ma Pan(i) na głowie?

• Jakiego rodzaju prace zleca Pan(i) swoim podwładnym?

• W jaki sposób wydaje Pan(i) polecenia?

• W jakim stopniu jest Pan(i) zadowolony (zadowolona) z efektów pracy podwładnych?

• Co by się stało, gdyby nagle był(a) Pan(j) nieobecny (nieobecna) w pracy przez tydzień?

Odpowiedzi na te pytania były następnie analizowane i interpre­towane przez kilkuosobowy zespół na podstawie przyjętych wcześniej kryteriów. Każdej badanej osobie przyznawano ocenę punktową po­ziomu tej umiejętności⁵².

Trzeba też pamiętać, że mimo najlepiej opracowanych wywiadów czy testów nie jest jednak nigdy możliwe dokładne poznanie całego zasobu wiedzy i umiejętności, jaki wnosi do firmy każdy ewentualny uczestnik szkolenia.

Ocena poziomu kompetencji każdego badanego pracownika jest dokonywana w odniesieniu do ustalonych na poprzednim etapie stan­dardów wykonania danego zadania. Pozwala to na ustalenie braków i niedociągnięć w aktualnym sposobie wykonywania pracy w stosun­ku do wymagań lub oczekiwań na przyszłość, np. związanych z pla­nowanymi zmianami w funkcjonowaniu firmy. Ta ocena stopnia wy­konania zad311 przez pracowników nie przesądza jednak, jakie mogą być przyczyny stwierdzonych braków w efektywnym funkcjonowaniu.

Po przeprowadzeniu anali­zy pracy i przeglądu umiejętności można wybrać odpowiednie i efektywne sposoby poprawy funkcjonowania pracownika na danym stanowisku, w tym również redukowania braków w jego wiedzy i w umiejętnościach. Nie zawsze szkolenie jest jednak najlepszym i najbardziej efektywnym rozwiązaniem. Zanim podjęta zostanie de­cyzja o sposobie rozwiązania problemu, trzeba rozważyć, czy wynika on z braku umiejętności pracowników, czy został wywołany przez inne czynniki j wymaga innych rozwiązań niż szkolenie. Iwona Ja­niak proponuje za Garym Desslerem proces analizy różnych przyczyn niezadowalającego wykonywania zadań przez pra­cowników. Należy rozpatrzyć kolejno każdą z nich⁵³.

Pracownik może nie znać wymaganych standardów wy­konania danego zadania. Sytuacja taka może wynikać z dwóch przyczyn: albo pracownik nie zna normy i nie wie, jakie są wobec niego oczekiwania, albo też zna normę, ale nie wie, jakie osiąga wyniki, nie otrzymuje informacji zwrotnej o osiąganych efektach. Nie jest tu więc potrzebne szkole­nie, ale trzeba wprowadzić jasne reguły i poinformować o nich pra­cowników oraz ustalić mechanizmy kontroli i udzielania informacji zwrotnej o efektach pracy, informowania o osiąganych wynikach. Jeśli np. pracownicy nie otrzymują informacji o liczbie reklamacji doty­czących wykonywanej przez nich pracy, mogą być przekonani, że pra­cują sprawnie i dobrze.

Pracownik może napotykać obiektywne przeszkody pod­czas wykonywania pracy. W tej sytuacji nawet przy najwyższym poziomie kompetencji pra­cownik nie jest w stanie wywiązać się z powierzonych mu zadań, gdyż np. nie otrzymuje na czas potrzebnych materiałów lub są one niewłaściwej jakości, nie dysponuje odpowiednimi narzędziami itp. Pewnych informacji na ten temat może nam dostarczyć analiza zaso­bów potrzebnych do wykonania danej pracy, która była jednym z elementów analizy pracy. Aby uporać się z problemami należącymi do tej kategorii, potrzebne są najczęściej zmiany w funkcjonowaniu firmy, np. w zakresie polityki zaopatrzeniowej, przepływu informa­cji, zasobów i bazy narzędziowej itp.

Pracownik może nie posiadać dostatecznej wprawy, praktyki w wykonywaniu określonych zadań. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, gdy pracownik podejmuje się no­wych zadań lub takich, które są wykonywane bardzo rzadko. Nawet jeśli. pracownik potrafi radzić sobie z zadaniem, ma potrzebne do tego umiejętności, może nie być dostatecznie sprawny, aby np. spro­stać podwyższanym właśnie przez firmę standardom. Pomocne jest w takiej sytuacji przeprowadzenie treningów praktycznych, stworze­nie okazji do nabrania większej wprawy, np. poprzez okresowe zastę­powanie nieobecnych pracowników czy okresowe poszerzanie zakre­su wykonywanych zadań.

Pracownik może nie mieć dostatecznej motywacji do pracy. Przyczyną może być niewłaściwy system motywacyjny funkcjo­nujący w firmie. W tym wypadku jednak szkolenie z zakresu motywa­cji nie jest rozwiązaniem - choć tak wydaje się niektórym firmom ­a jedynie działaniem pozornym, zastępczym. Szkolenie może np. udo­skonalić umiejętność prowadzenia rozmowy oceniającej, jeśli jednak nie nastąpią faktyczne zmiany w sposobach motywowania, w całym systemie, nie można oczekiwać poprawy efektywności działania. Za­równo zbyt niskie, jak i zbyt wysokie wymagania wobec pracowników działają na nich demobilizująco i osłabiają zaangażowanie w pracę⁵⁴.

Jeśli po przeanalizowaniu przedstawionych tu sytuacji nadal wi­dzimy rozbieżność między wymaganiami a osiąganymi przez pra­cownika wynikami, należy rozważyć przeprowadzenie szkolenia w zakresie odpowiednich kompetencji. Przed podjęciem ostatecznej decy­zji firma decydująca się na szkolenie powinna jednak ocenić, czy ko­rzyści z niego będą większe od poniesionych kosztów. Warto zastanowić się:

• czy koszty szkolenia nie będą większe niż koszty zaniechania, czyli niż pozostawienie problemu bez rozwiązania;

• czy nie lepiej zmienić zakres wykonywanych przez pracownika zadań, dostosowując je do jego kompetencji;

• czy nie lepiej przesunąć pracownika na inne stanowisko, jeśli ist­nieje taka możliwość;

• czy ostatecznie nie lepiej zwolnić pracownika, jeśli rozbieżność mię­dzy posiadanymi a wymaganymi kompetencjami jest bardzo duża .

Kiedy już zostanie podjęta decyzja o potrzebie szkolenia, trzeba rozważyć różne sposoby zdobywania wiedzy i umiejętności. oraz zmia­ny postawi wybrać najbardziej odpowiedni w danej sytuacji. Można tu brać pod uwagę np.:

• uczestnictwo w szkoleniach i treningach,

• doradztwo zwierzchnika - coaching, mentoring,

• obserwację kolegów w trakcie wykonywania pracy,

• doradztwo osoby bardziej doświadczonej,

• wizyty i badania w organizacjach podobnego typu,

• czytanie właściwej literatury,

• uczestnictwo w kursach korespondencyjnych⁵⁵.

Do przeprowadze­nia analizy potrzeb działu marketingu firmy JYSK zastosowany zo­stał tzw. system rozwoju pracownika, który pozwala określić oczeki­wania firmy w stosunku do pracowników zajmujących określone stanowiska, a także zbadać indywidualne zainteresowania i predys­pozycje pracowników oraz odnieść to do kierunku rozwoju firmy. Sys­tem ten opierał się na zasadzie przejęcia przez pracowników współ­odpowiedzialności zarówno za określanie potrzeb szkoleniowych, jak i za wybór własnej drogi rozwoju zawodowego.

Formularze wypełniane podczas procesu analizy potrzeb były jed­nocześnie wykorzystane podczas szkolenia jako integralny element kursu. Praca przebiegała w kilku etapach.

Pierwszy polegał na opracowaniu formularza kompetencji potrzeb­nych na danym stanowisku.

Na drugi etap złożyło się wypełnienie tego formularza przez pra­cownika, jego przełożonych i współpracowników dokonujących oce­ny, czy dana kompetencja jest ważna i w jakim stopniu posiada ją osoba oceniana.

Trzeci etap odbywał się już podczas szkolenia - pracownicy zapo­znawali się z wypełnionymi formularzami dotyczącymi ich osoby. W pierwszej kolejności mogli się zapoznać z oceną ważności poszcze­gólnych kompetencji dokonaną przez przełożonego w perspektywie dalszego rozwoju firmy. Jeśli w ocenie wagi danej kompetencji przez przełożonego i pracownika występowała rozbieżność, mogło to stano­wić okazję do skorygowania błędów w postrzeganiu funkcji swojego stanowiska pracy, do uświadomienia sobie, jakie umiejętności są rze­czywiście wymagane. Porównanie ocen pracowników pozwalało okre­ślić ich słabe strony lub też przedyskutować rozbieżność między sa­mooceną a oceną przez przełożonego. Ocena szefa mogła być np. zaniżona, jeśli pracownik nie miał okazji do wykazania się w prakty­ce swoimi umiejętnościami. Porównanie to dawało okazję skorygo­wania błędnych informacji i zaoszczędzenia na szkoleniu, jeśli pra­cownik rzeczywiście posiadał wymagane umiejętności.

Kolejny, czwarty już etap to analiza mocnych stron poszczegól­nych -pracowników, ich oczekiwań zawodowych i ocena satysfakcji z pracy. Dzięki określeniu własnego potencjału i czynników wpływa­jących na satysfakcję z pracy pracownicy mogli sprecyzować obszar swoich zainteresowań i rozwoju. Te preferencje mogły być później podstawą proponowania pracownikom określonych szkoleń.

I wreszcie etap ostatni, piąty, stanowiła rozmowa poświęcona pla­nowaniu dalszego rozwoju, prowadzona przez przełożonego i kon­kretnego pracownika. Pozwalała ona uzgodnić indywidualne kierun­ki rozwoju pracownika z aktualnymi możliwościami firmy. Obie strony wspólnie ustalały plan działań w zakresie rozwoju zatrudnionego, zgodnych z obranym przez niego kierunkiem.

Propozycja ta jest interesująca, choć możliwa do zrealizowania tylko w niewielkich zespołach, które dobrze się znają i w których funkcjonuje bardzo otwarta komunikacja. Aby takie rozmowy mogły się odbyć, zarówno przełożony, jak i podwładny musi być gotowy do jasnego wyrażania ocen i oczekiwań. Tego typu analiza jest również mniej kosztowna, gdyż w ocenę kompetencji, jak i w plano­wanie przyszłych szkoleń zaangażowani są sami pracownicy. Metoda ta może być zastosowana głównie tam, gdzie przedmiotem szkolenia stanie się samo planowanie dalszego rozwoju pracowników.

Opisane podejście jest również przykładem praktycznej realizacji postulatu konsultowania wyników analizy potrzeb szkoleniowych z bezpośrednio zainteresowanymi. Pracownicy nie tylko zapoznają się tu z wynikami przeprowadzonej analizy, ale również aktywnie uczestniczą w planowaniu swojego rozwoju, decydowaniu się na ewen­tualne szkolenia. Klasyczne podejście do analizy potrzeb, oparte na analizie pracy i kompetencji pod kątem przydatności dla firmy, w zbyt małym stopniu uwzględnia współudział pracowników w pla­nowaniu szkoleń, czyniąc ich bardziej przedmiotem niż podmiotem tej analizy, chociaż to przecież oni mają później rozwijać swą wiedzę i swe umiejętności i to od nich zależy, czy zechcą aktywnie uczestni­czyć w szkoleniach. Zagadnienie to wymaga większej uwagi nieza­leżnie od tego, czy analiza dotyczy całej firmy czy tylko działu i jakie podejście do jej prowadzenia zostanie zastosowane.

Rozmowa z pracownikami o efektach przeprowadzonej analizy oraz o projektowanych szkoleniach pozwala również stwierdzić, czy mają oni odpowiednią motywację do udziału w nich, a jeśli nie - zbudować ją. Może też dawać badanym pracownikom informacje zwrotne na temat ich poziomu kompetencji oraz na temat obszarów, w których potrzebny jest im rozwój. Stanowi to również rodzaj weryfikacji traf­ności przeprowadzonej analizy i wyciągniętych wniosków. Włączenie pracownika w ten proces czyni go aktywnym podmiotem, osobą odpowiedzialną za własny rozwój, a nie tylko trybikiem w machinie organizacji, dla której pracuje.

Pracownicy mogą być włączeni w różny sposób w proces analizy:

• mogą pomagać interpretować informacje zebrane wcześniej przez dział szkoleń w celu określenia własnych potrzeb,

• mogą przy wsparciu działu szkoleń samodzielnie zbierać, analizo­wać i interpretować dane,

• mogą pomagać bezpośrednim przełożonym, którzy określają ich potrzeby szkoleniowe.

Te przykłady pokazują, jak duża jest rola i odpowiedzial­ność samych zainteresowanych ewentualnym szkoleniem.

2.4. Rola szkoleń we wspieraniu pracowników i organizacji

Szkolenie jest formą uczenia się, jednak nie powinno się go sprowadzać tylko do pojęcia związanego z procesem zapamiętywania. Efektem szkolenia powinna być zmiana postaw, zachowań, zamiana pewnych nawyków na nowe, bardziej pożądane, wzbudzanie motywacji wewnętrznej, większa samoświadomość i gotowość do zmian. Szkolenie powinno uczyć i motywować do analizy problemów, wykształcić w uczestniku umiejętność spojrzenia na zagadnienie z różnych perspektyw. Ta umiejętność jest szczególnie istotna, gdyż może pozwolić na przekształcenie problemu w cel. Jest to możliwe, jeśli przyjmiemy założenie, że problem to źle lub niewłaściwie sformułowany cel. Jakie są inne przesłanki do wykorzystywania szkoleń jako elementu zdobywania przewagi konkurencyjnej na rynku?

Dynamiczne zmiany w otoczeniu organizacji wymuszają zmiany w niej samej oraz w sposób bezpośredni przenoszone są na każdego pracownika. I nie jest to truizm. Szeroko znane pojęcie "moment prawdy" (każdorazowy kontakt klienta z organizacją) udowadnia to czasami w sposób bolesny, czasami w sposób pozytywny. Poprzez te "momenty prawdy" organizacje budują lub dewaluują swój wizerunek i pozycję.

Wprowadzanie nowych technologii, urządzeń wymaga ciągłego procesu doskonalenia. Zmiany zachowań i preferencji klienta to jedne z głównych przesłanek korzystania ze szkoleń. Okazuje się, że aktualny system kształcenia nie oferuje dostatecznych, niezbędnych kwalifikacji, ujawniają się braki w zdobytej kiedyś wiedzy, które trzeba uzupełnić, aby dopasować się do aktualnej sytuacji gospodarczej i do rynku pracy. Długi okres aktywności zawodowej nawet 40-45 lat (w przypadku mężczyzn) wymusza uzupełnianie wiedzy i rozwój kompetencji. Nauka na własnych błędach jest nie do zaakceptowania ze względu na swoje następstwa. Również model uczenia się na błędach innych odchodzi w przeszłość. Panuje raczej tendencja uczenia się na sukcesach innych. Pracownicy mają wewnętrzne aspiracje, chęć samorealizacji i podnoszenia swojej wartości na rynku pracy. Jeżeli nie znajdą wsparcia w swojej firmie, prawdopodobnie zmienią miejsce zatrudnienia. I nie dotyczy to tylko młodszych osób.

Szkolenie dostarcza wiele innych konkretnych przesłanek:

• może stać się katalizatorem wewnętrznej zmiany w sposobie myślenia, nastawienia i zachowania,

• pozwala w sposób bezpieczny, bez ponoszenia strat przeanalizować i przetestować nowe koncepcje i założenia,

• umożliwia wymianę doświadczeń pomiędzy uczestnikami i sprzyja dzieleniu się wiedzą, co jest wykorzystywane przez organizacje uczące się,

• dostarcza nowych, bardziej efektywnych narzędzi do realizacji wyznaczonych celów,

pozwala zwiększyć samodzielność w planowaniu i zarządzaniu,

• daje możliwość konfrontacji nowych treści z własnymi doświadczeniami, może być elementem motywacyjnym dla pracownika, jeśli udział w szkoleniu zostanie przedstawiony jako inwestycja w daną osobę, często stanowi forum wymiany myśli, budowania relacji - co czasami jest słabą stroną niektórych organizacji,

• sprzyja integracji i budowaniu współpracy w firmie,

• pozwala przejść od nieświadomej niekompetencji do nieświadomej kompetencji.

Ponadto wykorzystywane podczas szkolenia metody interaktywne sprzyjają większemu zaangażowaniu się uczestników i utożsamianiu się z wypracowanymi wnioskami i rezultatami. Istnieje również możliwość stworzenia czegoś nowego, unikalnego. Może to być gwarancją, że wypracowane wspólnie rozwiązania, standardy będą funkcjonalne, gdyż uczestnicy biorą odpowiedzialność za efekt szkolenia.

Najważniejszym celem szkolenia w firmie jest zwiększenie twardych i miękkich umiejętności pracowników. Aby ten cel został osiągnięty konieczne jest uwzględnienie wielu czynników wpływających na efektywność szkolenia pracowników. Znajomość tych czynników jest koniecznością dla profesjonalnego trenera i jest zalecana dla osoby zamawiającej szkolenia w firmie.

Poza zaplanowaniem samego programu szkolenia pracowników, konieczne jest zaplanowanie stopnia trudności szkolenia. Od właściwego zaprojektowania poziomu trudności, zależy efektywność szkolenia w firmie. Praktyka pokazuje, że optymalnym poziomem trudności szkolenia pracowników jest tzw. „strefa najbliższego rozwoju”. Jest to taki poziom wiedzy i umiejętności, do którego pracownicy jeszcze nie „dojrzeli”, gdyby mieli uczyć się samodzielnie, ale który mogą opanować przy pomocy trenera. Aby przeprowadzić szkolenia nastawione na wzrost umiejętności, konieczne jest stawianie zadań znajdujących się w „strefie najbliższego rozwoju” pracowników. Dostarczenie odpowiedniej wiedzy podczas szkolenia pracowników, wsparcie ze strony trenera podczas warsztatów i ćwiczeń - wszystko to pozwala na realizację optymalnego programu szkolenia.

Przygotowanie samego szkolenia to proces, w którym uczestnicy poprzez analizę potrzeb szkoleniowych, rozmowy z trenerem mają wpływ na to, czego konkretnie chcą się dowiedzieć, jakie kompetencje rozwijać. Dzięki inwestycji w szkolenia wzrasta lojalność pracowników, bardziej utożsamiają się z organizacją, a także następuje zmniejszenie fluktuacji kadr, a tym samym zmniejszenie kosztów związanych ze zwolnieniami i rekrutacją.

Szkolenia to dość szerokie pojęcie i obejmuje takie formy, jak:

• szkolenia formalne (wewnętrzne i zewnętrzne),

• instruktaż w miejscu pracy,

• pokaz, prezentację,

• rotację na stanowiskach pracy, zastępstwa,

• coaching,

• warsztaty, treningi,

• e-learning,

• wykłady, seminaria,

• udział w pracach grupowych, projektowych,

• delegowanie nowych zadań i obowiązków⁵⁶.

Bardzo często można usłyszeć opinię, że ludzie to najcenniejszy zasób każdej organizacji. To właśnie dzięki ludziom i przez nich realizowane są cele, strategie, to ludzie przyczyniają się do sukcesów. Jednak nie zawsze z tymi hasłami koreluje polityka szkoleń, rozwój kompetencji i kwalifikacji. Być może dla niektórych jest to powód do dumy, że nie wydaje na szkolenia, a ma się dobrze. Jednak kto nie maszeruje, ten ginie. Ta zasada jest aktualna i dzisiaj, a może szczególnie dzisiaj. Dotyczy wszystkich, zarówno całych organizacji, jak i jednostek. Ci, którzy się nie rozwijają, zostają w tyle.

Podnoszenie kwalifikacji i rozwój kompetencji sprzyja podnoszeniu ogólnej sprawności przy wykonywaniu zadań, a efektem jest np. ograniczanie kontroli ze strony przełożonych, zmniejszanie liczby błędów, wzrost wewnętrznej motywacji, co ma już konkretne, wymierne finansowe skutki.

Badania nad efektywnością szkolenia pracowników pokazały, że uczestnicy szkolenia przejawiają większą wytrwałość w zdobywaniu umiejętności, jeśli mają poczucie własnej skuteczności. Podczas szkolenia pracowników, do zadań trenera należy zwiększanie wiary pracowników we własne zdolności i możliwość opanowania odpowiednich technik działania. Nawet jeśli informacje zwrotne następują po niepowodzeniu uczestnika, zadaniem trenera jest przypisanie porażki pracownika brakowi wiadomości, niedostatecznej znajomości techniki, zbyt małej ilości ćwiczeń - ale nigdy brakowi zdolności pracownika. Trenerzy powinni dążyć do poprawy samooceny skuteczności pracowników poprzez:

• stawianie trudnych, ale osiągalnych celów szkoleniowych,

• przedstawienie skutecznych technik i strategii wykonania zadania,

• dostarczenie właściwej informacji zwrotnej ułatwiającej doskonalenie,

• umacnianie w przekonaniu, że sukces zależy od wysiłku pracownika⁵⁷.

Duże znaczenie zapewnienia poczucia własnej skuteczności wynika z tego, że pracownicy wysoko oceniający własną skuteczność, są pewniejsi siebie, podejmują się wykonania zadań i wytrwale nad nimi pracują. W przeciwnej sytuacji, gdy pracownicy zbyt nisko oceniają swoją skuteczność, łatwiej się poddają gdy tylko spotka ich niepowodzenie lub ogarnie ich zniechęcenie.

Miejsce szkolenia pracowników ma duże znaczenie dla efektywności szkolenia. Niestety, trudno jest wypracować jednoznaczne zalecenia dotyczące wyboru najlepszego miejsca do szkolenia pracowników. Wszystko zależy od tego jaki cel ma zostać osiągnięty dzięki szkoleniu. Dopiero uwzględniając ten cel należy rozważyć wybór miejsca szkolenia pracowników. Wybór powinien być dokonany po uwzględnieniu wielu zmiennych - uwzględnieniu dostępności miejsca szkolenia dla pracowników, zapewnienia warunków szkolenia zbliżonych do miejsca pracy, zapewnienia możliwości skoncentrowania się pracowników na aktywnym uczestniczeniu w programie szkolenia oraz dokonaniu oceny łącznego kosztu szkolenia dla firmy

Bardzo często pracownicy unikają szkoleń ze względu na ograniczone możliwości dostępu do szkolenia. Wyjazd pracowników poza miejsce zamieszkania jest bardzo często ograniczony z powodów prywatnych - rodzinnych, osobistych. To co dla jednych wydaje się być atrakcyjne (wyjazd poza miejsce zamieszkania), dla innych pracowników okazuje się nie do zaakceptowania. Problem nasila się w sytuacji organizowania szkoleń zamkniętych, w których powinna uczestniczyć grupa pracowników z jednej firmy. Wówczas trudno jest zorganizować całą grupę gotową do wyjazdu na szkolenie poza miejscem zamieszkania. Jeśli nawet uda się taka grupę zorganizować, to duża część pracowników odczuwa to jako dodatkowy obowiązek i może być nastawiona negatywnie do uczestniczenia w szkoleniu. W przypadku organizowania szkoleń w miejscu pracy lub blisko miejsca zamieszkania, pracownicy mają ułatwiony dostęp do szkolenia co zwiększa ich pozytywne nastawienie do uczestniczenia w szkoleniu⁵⁸.

Duży wpływ na efektywność szkolenia pracowników ma zapewnienie warunków zbliżonych do sytuacji pracy. Jeśli w miejscu szkolenia pracowników nie można zapewnić warunków zbliżonych do sytuacji w miejscu pracy, zmniejsza się możliwość przeprowadzenia aktywnych ćwiczeń i obniża się motywacja do uczenia. W sytuacji gdy szkolenie jest przeprowadzane poza miejscem pracy, należy zapewnić taką aranżację miejsca aby uczestnicy mogli pracować z rekwizytami charakterystycznymi dla wykonywania pracy.

Miejsce szkolenia powinno również zapewnić możliwość skoncentrowania uwagi pracowników na uczestniczeniu w programie szkolenia. W szczególności dotyczy to szkoleń organizowanych w miejscu pracy. Wówczas należy zapewnić pracownikom możliwość oderwania się od bieżących zadań związanymi z pracą. Wraz z rozwojem telefonii komórkowej, problem ten zaczął dotyczyć również szkoleń organizowanych poza miejscem pracy. Rozwiązaniem tego problemu jest realizowanie szkoleń w miejscach pracy, ale w czasie zapewniającym skoncentrowanie się pracowników na uczestniczeniu w szkoleniu (np. soboty, okresy przerw technicznych, technologicznych, poza sezonem).

Koszty przeprowadzenia szkolenia są dla firmy jednym z najważniejszych czynników decydujących o wyborze formy szkolenia. W przypadku szkolenia poza miejscem pracy, oprócz kosztów trenera, firma ponosi również koszty wynajęcia sali, noclegów, wyżywienia i dojazdu pracowników. Wówczas łączne koszty kursu bardzo szybko mogą wyczerpać budżet środków na cele szkoleniowe. Dlatego z punktu widzenia osiągnięcia celu szkolenia, należy zawsze ocenić łączne koszty szkolenia, zestawić je z budżetem środków szkoleniowych i rozważyć wybór formy szkolenia. Najczęściej firmy dochodzą do wniosku, że korzystniejszym rozwiązaniem jest rezygnacja z drogich szkoleń wyjazdowych i zorganizowania w to miejsce tańszych szkoleń w miejscu pracy.

Pracownikom dużo łatwiej przychodzi uczenie się, jeśli wiedzą od trenera jakie czynią postępy. To zadanie wymaga od trenera dużych umiejętności komunikacyjnych. Od przekazanych informacji oraz od sposobu ich przekazania, zależy motywacja do doskonalenia umiejętności. Ważne jest aby informacja zwrotna skierowana do pracowników spełniała następujące wymogi:

1. Powinna zostać przekazana pracownikowi w jak najkrótszym czasie od zauważenia problemu przez trenera.

2. Powinna zostać przekazana bezpośrednio pracownikowi.

3. Powinna być konkretna i łatwa do zrozumienia przez pracownika.

4. Powinna zostać nakierowana na doskonalenie umiejętności.

5. Powinna zostać przekazana w sposób motywujący do działania⁵⁹.

Właściwa i odpowiednio przekazana informacja zwrotna może zadecydować o efektywności szkolenia pracowników. Informacja zwrotna nastawiona na rozbudzenie chęci doskonalenia pracowników angażuje pracowników do wypracowywania lepszych rozwiązań. Wynika z tego, że niewłaściwe zachowanie trenera podczas udzielania informacji zwrotnych, może zaważyć na postępach w uczeniu się i nastawieniu pracowników do dalszego doskonalenia swoich umiejętności.

Emocje przeżywane przez pracowników w trakcie szkolenia mają duży wpływ na efektywność tego szkolenia. Nieefektywne jest wprowadzenie przez trenera sytuacji wywołujących lęk przed niepowodzeniem (np. ośmieszeniem przed grupą), zdenerwowanie w sytuacjach rywalizacji z innymi uczestnikami lub nadmierną radość - wszystkie te sytuacje obniżają efektywność szkolenia. Podobne emocje mogą wywołać ćwiczenia z kamerą video, obecność przełożonego czy publiczne wystąpienia. Świadomość obserwacji i późniejszej analizy może w niektórych sytuacjach obniżyć skuteczność szkolenia pracowników. Najkorzystniejszym rozwiązaniem jest więc zapewnienie optymalnego pobudzenia uczestników, bez nadmiaru pozytywnych lub negatywnych emocji. Trener powinien więc zadbać o to aby nie oddziaływać nadmiernie na emocje uczestników szkolenia.

Stworzenie przez trenera optymistycznej atmosfery podczas szkolenia pracowników, ma duży wpływ na osiągnięte wyniki. Optymistyczne nastawienie uczestników szkolenia, jest czynnikiem rozbudzającym ich zainteresowanie programem szkolenia, angażującym do działania i przekonującym do poznanych koncepcji (technik i strategii). Optymistyczny nastrój zachęca do opanowania technik ułatwiających osiągnięcie przez pracowników wartościowych celów. To właśnie nadzieja jest siłą mobilizującą do działania, a jej brak jest czynnikiem obezwładniającym. Optymistyczne nastawienie trenera może zaszczepić optymizmem uczestników szkolenia. Jest to szczególnie ważne w tych zawodach, gdzie frustracja stała się zjawiskiem powszechnym a stres pracowników jest szczególnie silny (np. sprzedawcy, kadra menedżerska). W takich sytuacjach spojrzenie na wykonywane zadania przez tzw. „różowe okulary” pozytywnie nastawia do problemów i przynosi dużo lepsze wyniki.

Szkolenia umożliwiają organizacji i jednostkom przeniesienie się z tzw. stanu obecnego (SO) do stanu pożądanego (SP). Towarzyszy temu zmiana jakościowa (zobacz poniższy schemat).

Rozdział III

Organizacja i funkcjonowanie Spółki JYSK – studium przypadku

3.1. Otoczenie społeczno-ekonomiczne firmy

Historia JYSK to historia młodego człowieka z regionu Thy w północno-zachodniej Danii. Człowieka bez żadnego majątku, za to pełnego energii, odwagi i pomysłów. Człowieka, który po zdobyciu doświadczenia w firmie produkcyjnej i sklepie z artykułami domowymi, wpadł na pomysł otworzenia własnej sieci sklepów.

W dniu 2 kwietnia 1979 roku kupiec Lars Larsen otworzył swój pierwszy sklep zwany JYSK Sengetøjslager (Jutlandzki Magazyn Sypialniany) w Aarhus, w Danii, nie przypadkiem znalazło się w nazwie słowo JYSK (Jutlandzki). W Danii oznacza to nie tylko fakt, że pochodzi się z największego regionu Danii, Jutlandii. Oznacza to również skromność, szczerość i kompetencję. JYSK jest określeniem wiarygodności – gdzie umowa jest umową. 

Dzisiaj Lars Larsen posiada wielki koncern JYSK i jego liczne spółki, w tym: Dänisches Bettenlagerog Bettenwelt, Bolia.com (europejska sieć internetowych sklepów meblowych z salonami wystawowymi w dużych miastach Europy), Interior Direct (duży dostawca wyposażenia dla hoteli, centrów konferencyjnych i szkoleniowych), Himmerland Golf & Country Club (jeden z najlepiej zbudowanych placów golfowych Skandynawii z własnym hotelem najwyższej klasy).

Koncern JYSK posiada placówki w 34 krajach, tylko Niemcy i Austria używają nazwy Dänisches Bettenlager i są oddzielnymi organizacjami.   Obecnie JYSK jest reprezentowany przez około 1.650 sklepów w następujących 33 krajach: Dania, Norwegia, Szwecja, Finlandia, Polska, Czechy, Węgry, Holandia, Słowacja, Niemcy, Austria, Szwajcaria, Islandia, Kanada, Grenlandia, Wyspy Owcze, Estonia, Łotwa, Litwa, Ukraina, Kosowo, Bułgaria, Kazachstan, Rumunia, Francja, Albania, Wielkiej Brytania, Słowenia, Macedonia, Chorwacja, Włochy, Hiszpania, Bośnia i Hercegowina i Chiny. 

Właścicielem koncernu JYSK jest Lars Larsen. Obroty koncernu wynoszą około 2,15 miliardów €. Wzrost jest stabilny i pod ciągłą kontrolą. Ilość zatrudnionych osób to prawie 15.000. Główną ideą sieci detalicznej Larsa Larsena była i jest sprzedaż towarów wysokiej jakości za cenę niższą od proponowanej przez konkurentów. Hasła kluczowe to dobre zaopatrzenie i ekspansja – z korzyścią dla klienta. W ten sposób udało się stworzyć własną kulturę, podtrzymującą przez lata sukces firmy, która przejawia się w bezpośredniości, prostocie i kompetencji wobec współpracowników i wobec klienta. Klient i asortyment mają być w centrum.

25 marca 2000 roku JYSK otworzył swój pierwszy sklep w Polsce – w Gdańsku. Obecnie w naszym kraju koncern ma już około 120 sklepów, z czego część na zasadzie franszyzy.

Jysk Sp. Z o.o. w Polsce jest częścią koncernu Jysk Nordic. Rok finansowy w spółce rozpoczyna się 1 września. W drugiej połowie roku 2008/2009 w Jysk Sp. Z o.o. zanotowano poważny spadek zysków. Zysk netto po opodatkowaniu wyniósł 44,1 mln. zł w porównaniu 54,3 mln. W roku 2007/2008. EBIT natomiast spadł w tym okresie z 74,8 mln zł do 58,5 mln.

Jedną z przyczyn gorszych wyników finansowych był oczywiście światowy kryzys finansowy i powiązany z tym spadek obrotów oraz słabnąca wartość polskiej waluty, co zwiększyło ceny proponowanych towarów.

Jednak zwiększyły się również nakłady na inwestycje, w tym automatyczne centrum dystrybucji w Radomsku.⁶⁰

3.2. Struktura organizacyjna

Najważniejszym determinantem wewnętrznym JYSK Sp. Z o.o., kształtującym efektywność rynkową jest jej architektura wewnętrzna. Pojęcie to związane jest z takimi elementami organizacji jak: struktura organizacyjna, kapitał zaangażowany, zasoby ludzkie.

Architektura łączy materialne (kapitał) i osobowe (zasoby ludzkie) składniki organizacji w funkcjonalny, efektywny organizm gospodarczy zapewniający uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Architektura ta stanowi sieć relatywnych kontraktów wewnątrz firmy i tworzą ją stosunki między pracownikami a zarządem firmy oraz pomiędzy samymi pracownikami.

Na kształt tychże stosunków zasadniczy wpływ ma struktura organizacyjna Spółki. Struktura spłaszczona, sprzyjająca powstawaniu nieformalnych stosunków wewnątrz organizacji, wpływa na poprawę efektywności firmy. Dzieje się tak dlatego, że każdy członek organizacji czuje się odpowiedzialny za podejmowane decyzje, w formułowaniu których najczęściej aktywnie uczestniczy. Ponadto struktura taka hamuje kreatywność i zaangażowanie pracowników w mniejszym stopniu niż tradycyjna hierarchia. Struktura hierarchiczna sprzyja natomiast unikaniu odpowiedzialności za podejmowane decyzje i działania. Płynące z zarządu firmy polecenia i rozkazy przyjmowane są jako obce decyzje. Skutkuje to brakiem zaangażowania i odpowiedzialności za uzyskane wyniki.

Gdy przyjrzeć się strukturze organizacyjnej JYSK, widać, że sprzyja ona poprawie efektywności rynkowej. Zajmuje się ona wyłącznie działalnością podstawową, czyli handlem. Finansami i logistyką zajmują się firmy outsorcingowe. Struktura w spółce jest więc bardzo spłaszczona i w jak najmniejszym stopniu sformalizowana, ponieważ nie ma potrzeby nadmiernej kontroli i ogarniania zróżnicowanych pod kątem procesów działów.

Schemat struktury organizacyjnej JYSK Sp. Z o.o. przedstawiono na rysunku

Rysunek 1. Schemat organizacyjny JYSK Sp. Z o.o.

Źródło: Badania własne

Jak widać na powyższym rysunku, struktura Spółki JYSK jest hierarchiczna, ale prosta i czytelna, w sposób oczywisty określająca odpowiedzialność poszczególnych osób za dany zakres działalności, a jednocześnie eliminująca krzyżowanie się kompetencji i uprawnień oraz w sposób jasny wskazuje na zależność służbową poszczególnych pracowników.

Oczywiście schemat ten jest uproszczony, w rzeczywistości bowiem nie da się wyeliminować pewnych stanowisk i nie wszystkie zadania można powierzyć firmom zewnętrznym, jednak istnieje dążenie do jak najprostszej i czytelnej struktury zarządzania organizacją.

3.3. Charakterystyka zasobów ludzkich

Główne cele zarządzania zasobami ludzkimi w Spółce JYSK to przede wszystkim:

• zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa,

• pozyskiwanie i zatrzymywanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników,

• podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi,

• stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami,

• stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i rozwijaniu elastyczności,

• pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów (stakeholders),

• właściwe ocenianie i nagradzanie pracowników za ich wkład i osiągnięcia,

• uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w stylu pracy i aspiracji,

• zapewnienie wszystkim równych szans,

• przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami,

• utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

Troska o ludzi w Spółce JYSK implikuje etyczne podejście do zarządzania nimi. Poniżej przedstawiono cztery zasady etycznego zarządzania zasobami ludzkimi, sformułowane Dział HR:

• szacunek dla pracownika,

• wzajemny szacunek,

• proceduralna sprawiedliwość,

• przejrzystość.

 Jako pierwszą zasada wymieniony jest szacunek dla pracownika, czyli przyznanie mu prawa głosu. Drugą jest wzajemny szacunek, który objawia się poprzez tworzenie w Spółce społeczności interesów i rozwiązywanie konfliktów wynikających ze złego komunikowania się. Trzeci warunek to proceduralna sprawiedliwość, czyli zajmowanie się wszystkimi kwestiami dotyczącymi sposobów traktowania ludzi, zaś czwarty to przejrzystość, a zatem otwartość i wyjaśnianie pracow­nikom propozycji, decyzji i procedur kadry kierowniczej.

Cele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, jakie obowiązują w Spółce JYSK to przede wszyst­kim:

• umożliwienie kierownictwu osiągnięcia wyznaczonych celów dzięki zaangażowaniu personelu,

• pełne wykorzystanie możliwości i umiejętności wszystkich zatrudnionych osób,

• kształtowanie zaangażowania pracowników w pracę poprzez ścisłą kontrolę jakości ich działań, a także kontrolę jakości całej organizacji,

• spajanie i integrowanie zasad polityki dotyczącej zasobów ludzkich z planami rozwoju firmy oraz umacnianie odpowiedniej kultury, lub – gdy zachodzi taka potrzeba – czuwanie nad przeprowadzeniem niezbędnych zmian,

• stworzenie takich warunków pracy, dzięki którym będą się mogły ujawnić drzemiące w pracownikach pokłady energii i kreatywności,

• opracowanie spójnego zestawu zasad polityki personalnej i zatrudnienia, co ma umożliwić optymalną obsadę stanowisk oraz poprawę jakości pracy,

• spełnienie takich warunków, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jakość totalna będą się mogły w pełni rozwinąć,

• podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do adaptacji.

 Krótka charakterystyka strategii zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje następujące podstawowe cele:

1. Strategia rozwoju zasobów ludzkich kładzie nacisk na szkolenia i podnoszenie kwalifikacji zawodowych. W znacznym stopniu wykorzystuje się tu planowanie długookresowe oraz rekrutację wewnętrzną.

2. Strategia kontroli wykorzystuje systemy powiązania płac z efektami pracy w połączeniu ze szkoleniami i podnoszeniem kwalifikacji. Takie elementy zarządzania zasobami ludzkimi, jak opisy i oceny stanowisk oraz nabór pracowników, nie są tu szczególnie akcentowane.

3. Strategię administrowania cechuje krótkoterminowe planowanie zasobów ludzkich i rekrutacja zewnętrzna. Wszystkie inne działania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi są mniej podkreślane.

4. Strategia monitorowania polega na przeglądzie zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego rynku pracy. Szeroko wykorzystuje badania postaw, posługuje się bodźcami pieniężnymi oraz stosowaniem rygorystycznych procedur naboru.

 Innymi celami polityki ZZL są:

• integracja strategiczna, która oznacza zapewnienie pełnej integracji polityki zarządzania zasobami ludzkimi i ogólnej strategii firmy, wprowadzenie w życie zasad ZZL oraz udział w realizacji strategii kierowników liniowych;

• zaangażowanie, oznaczające tworzenie więzi i budowanie przywiązania pracowników do zakładu pracy. Guest zakłada, że oddani pracownicy są bardziej wydajni, łatwiej się przystosowują do pracy oraz uzyskują większą satysfakcję;

• elastyczność, czyli tworzenie struktur umożliwiających wprowadzanie zmian bądź wdrażanie innowacji, oparte na wzbogacaniu pracy, autonomicznych zasadach pracy zespołowej, wszechstronności pracowników;

• jakość. Zadaniem organizacji jest zapewnienie wysokiej jakości zarówno produktów sprzedawanych w sieci, jak i jakości obsługi klienta, dobór profesjonalnego kierownictwa o wysokich kwalifikacjach i właściwie wyszkolonego personelu.

 Należy podkreślić, że wymienione cele stanowią całość – zrealizo­wanie każdego z nich daje gwarancję osiągnięcia poszczególnych rezultatów organizacyjnych.

W firmie stosuje się elastyczne formy zatrudnienia:

• elastyczność ujęta w umowie, czyli nowe formy umów o pracę (umowa na część etatu, umowy cywilno-prawne, zatrudniane pracowników za pośrednictwem Agencji pracy tymczasowej, umowa na zastępstwo);

• elastyczność czasu pracy

• elastyczność stanowiska pracy,

• elastyczność umiejętności, a zatem różnicowanie umiejętności,

• elastyczność organizacji, to znaczy wykorzystanie pracowników kontraktowych i zatrudnianie pracowników w niepełnym wymiarze godzin,

• elastyczność wynagrodzenia, która oznacza bardziej elastyczne systemy wynagrodzeń.

 Poniżej przedstawiono krótką charakterystykę elastycznych form za­trudnienia. Elastyczność ujęta w umowie odnosi się do zawartych z pracow­nikiem umów, w których elastyczność jest kluczowym warunkiem. Mo­że być stosowana w przypadku angażowania pracowników kontrak­towych lub zatrudniania do wykonania określonego zadania.

Elastyczność czasu pracy, czyli praca w systemie zmianowym, w równoważnym systemie czasu pracy i elas­tyczne godziny pracy.

Elastyczność stanowiska pracy oznacza, że pracownikom można przydzielać różne zadania. Od personelu wymaga się szerszego wykorzystania posiadanych umiejętności. Dzięki temu przy dużych wahaniach zapotrzebowania na pracę w różnych częściach organizacji możliwe jest szybkie przemieszczanie się osób, co umożliwia zaspokojenie dodatkowego popytu.

Elastyczność umiejętności to różnicowanie umiejętności, które pole­ga na rozwijaniu zdolności ludzi do podejmowania szerszego zakresu zadań oraz ponoszenia większej odpowiedzialności. Jest to zgodne z filozofią zarządzania zasobami ludzkimi, która kładzie nacisk na znaczenie inwestowania w ludzi, a tym samym na rozwój zasobów ludzkich. Różnicowanie umiejętności stawia jednak przed organizacją znaczne wymagania, związane z zapewnieniem koniecznych szkoleń oraz motywowaniem ludzi do uczenia się.

Elastyczność organizacji dotyczy między innymi szerszego wyko­rzystania personelu za trudnionego w niepełnym wymiarze godzin, pracowników sezonowych lub kontraktowych.

 Elastyczność nagradzania to przede wszystkim:

• indywidualizacja płac,

• wzrost rangi kryterium rynkowego w kształtowaniu wynagrodzeń pracowników,

• stosowanie małej liczby kategorii zaszeregowań o szerokich przedziałach zasadniczych stawek płac,

• uelastycznienie form wynagradzania.

 Podstawową formą zatrudnienia pracowników jest umowa o pracę, przy czym pierwsza umowa jest podpisywana na okres próbny, druga na dwa lata i trzecia na czas nieokreślony. Ma to na celu zmotywowanie pracownika do podnoszenia swoich kwalifikacji w czasie trwania umów na czas określony. Umowy na czas nieokreślony podpisywane są z około 70% wszystkich pracowników, którzy wykazali się w poprzednich okresach odpowiednim zaangażowaniem, dyspozycyjnością oraz uzyskali odpowiednie kwalifikacje zawodowe oraz sprawdzili się na zajmowanych stanowiskach.

W okresach szczególnie nasilonego ruchu w sklepach oraz w okresach urlopowych Spółka korzysta z usług Agencji Pośrednictwa Pracy i zatrudnia pracowników kontraktowych, którzy przez Agencję zatrudniani są na podstawie umowy o pracy tymczasowej. Pozwala to na elastyczne gospodarowanie pracownikami (możliwość zwolnienia takiego pracownika z obowiązku świadczenia pracy w praktyczne dowolnym momencie i zawierania dowolnej ilości umów na czas określony).

3.4. Aktywność pracowników w szkoleniach

Współcześnie edukacja ustawiczna na stałe związana jest z aktywnością człowieka. Tempo zmian cywilizacyjnych, głównie w wyniku postępu technologicznego, sprawia, że jednostka musi elastycznie reagować na pojawiające się zmiany na rynku pracy i dostosowywać się do nowych wyzwań i wymagań. Wiąże się z tym ciągłe uzupełnianie i poszerzanie dotychczasowych kompetencji, przekwalifikowywanie się, a czasami nawet kilkakrotne zmienianie zawodu w ciągu całego życia (według najnowszych prognoz nawet kilkunastokrotne)⁶¹.

Potrzeba nieustannego rozwoju zawodowego podkreślana jest zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i w wymiarze organizacyjnym. Wymiar indywidualny ważny jest z punktu widzenia interesów jednostki i roli, jaką pełni lub chce pełnić w wybranych układach społecznych. W szerszym kontekście rozwój zawodowy jednostki interpretowany jest w perspektywie rozwoju całej organizacji, której interesy determinować mogą ścieżkę kariery jednostki. Z idealnym wariantem mamy do czynienia wówczas, gdy potrzeby jednostki pokrywają się z celami i zadaniami stawianymi przez organizację. Praktyka pokazuje jednak, że nie zawsze interesy obu stron są zbieżne.

Rozwój zawodowy wpisuje się w rozwój osobisty jednostki i często stanowi ważną składową holistycznego funkcjonowania człowieka. Często też działania pozazawodowe przenikają pośrednio do sfery zawodowej i tym samym wzbogacają kompetencje pracownika o nową wiedzę, umiejętności oraz doświadczenia, niekoniecznie bezpośrednio związane z wykonywaną pracą, jednakże być może w którymś momencie pomocne w jej wykonywaniu. Właściwie trudno jest analizować rozwój zawodowy w oderwaniu od rozwoju osobistego, ponieważ są to procesy, które w pewnym okresie życia biegną równolegle, przenikają się i wzajemnie na siebie wpływają.

Rozwój zawodowy w węższym ujęciu definiowany jest między innymi jako „proces wykorzystywany do stworzenia możliwości rozwijania zawodowych zainteresowań i zdolności pracowników”⁶², co w efekcie ma prowadzić do poszerzania ich wiedzy i umiejętności w określonym obszarze. Bardziej szczegółowo określają to J. Sutherland i D. Canwell⁶³, wskazując na pięć podstawowych funkcji rozwoju zawodowego, takich jak:

• poszerzanie wiedzy - pomocnej w sytuacjach problemowych, zwłaszcza w pracy koncepcyjnej;

• uczenie się na podstawie doświadczeń - zdobywanie wiedzy praktycznej poprzez obserwację siebie i innych pracowników oraz wdrażanie nowych rozwiązań do wykonywanej pracy;

• rozwój nowych postaw i przekonań - zmiana dotychczasowych poglądów, przeformułowywanie systemu wartości, zasad i norm postępowania;

• możliwość odbudowywania kwalifikacji zawodowych - dotyczy wymiaru jednostko-wego i odnosi się do indywidualnych kompetencji pracownika, ich diagnozowania i podnoszenia na wyższy poziom;

• współpraca i wkład w rozwój personelu - dzielenie się wiedzą i umiejętnościami, ko-rzystanie z zasobów wiedzy innych pracowników, wzajemne uczenie się i działanie (coaching, mentoring, peertutoring).

W odniesieniu do drugiego punktu, ale również w szerokim kontekście procesów uczenia się, także warunkujących doskonalenie zawodowe, konieczne jest zwrócenie uwagi na znaczenie refleksyjności, czyli w uproszczeniu głębokiego namysłu, który powinien towarzyszyć obserwacji tego, co robimy, co robią inni i dlaczego to robią. Bez niego trudno mówić o poszerzaniu wiedzy i zdobywaniu doświadczenia. Na znaczenie refleksyjności w doskonaleniu zawodowym zwrócił po raz pierwszy uwagę A.D. Schon, a model refleksyjnego uczenia się opracował D.A. Kolb⁶⁴.

W czasach tzw. kultu profesjonalizmu, gospodarki rynkowej oraz przekonań społecznych co do dużej wartości sukcesu zawodowego nie sposób nie podejmować działań w zakresie podwyższania kwalifikacji zawodowych, co w konsekwencji powinno wpłynąć na rozwój kariery zawodowej. Wiele teorii rozwoju zawodowego stara się tłumaczyć, dlaczego ludzie dokonują określonych wyborów zawodowych oraz co warunkuje przebieg ich ścieżki kariery.

W literaturze z zakresu psychologii pracy i zarządzania zasobami ludzkimi dokładnie omawiane są różnorodne koncepcje i teorie wyjaśniające rozwój kariery zawodowej jednostki. Do najważniejszych należą: teoria D. Levinsona (teoria cyklu życia), koncepcja A. Roe (teoria potrzeb), koncepcja E. Scheina (teoria oparta na zainteresowaniach), model heksagonalny J. Hollanda (teoria bazująca na rozwoju osobowości jednostki) oraz koncepcja D. Supera (teoria opisująca przebieg i wzory rozwoju kariery zawodowej)⁶⁵. Obok teorii najczęściej przywoływanych w piśmiennictwie naukowym istnieją inne koncepcje, odwołujące się do mechanizmów psychologicznych wyjaśniających rozwój człowieka w kontekście wykonywania określonego zawodu.

Istotną perspektywą analizowania problematyki rozwoju zawodowego jest zagadnienie motywacji, którą należy uznać za główną siłę napędową różnych ludzkich poczynań, także w sferze zawodowej. Odwołując się do koncepcji psychologicznych człowieka, omawianych szerzej przez J. Kozieleckiego⁶⁶, można wskazać co najmniej dwa przeciwstawne wizerunki człowieka. Paradygmat behawiorystyczny zakłada, że człowiek jest układem zewnątrzsterownym, co oznacza, że jego zachowanie jest kontrolowane głównie przez czynniki środowiskowe. Według przekonań behawiorystów system kar i nagród decyduje o tym, do czego człowiek dąży, a czego unika, natomiast procesy psychiczne nie odgrywają tu żadnej roli, zaś motywacja ma charakter jedynie zewnętrzny⁶⁷. Zgodnie z takim podejściem motywacja w układzie: człowiek - praca, człowiek - rozwój zawodowy zależy tylko od zewnętrznych nacisków środowiska, w którym jednostka funkcjonuje. Zatem wszelkie działania doskonalące, służące podnoszeniu kwalifikacji zawodowych, podejmowane byłyby przez jednostkę jedynie z myślą o określonych profitach bądź w obawie przed niekorzystnymi konsekwencjami (np. niższymi zarobkami, utratą pracy, wykluczeniem społecznym).

Natomiast według założeń koncepcji poznawczej człowiek jest układem samodzielnym i twórczym, przetwarzającym informacje płynące z zewnątrz i gromadzone w postaci wiedzy w strukturach poznawczych. Kognitywiści są przekonani, że jednostkę charakteryzuje ciekawość poznawcza, determinująca podejmowanie działań na skutek własnych zainteresowań i dla własnej przyjemności. W takiej sytuacji działaniem człowieka rządzą przekonania płynące z wewnątrz, określane jako motywacja wewnętrzna⁶⁸. Dla jednostek o silnie rozbudzonej motywacji wewnętrznej podejmowanie działań edukacyjnych w ciągu całego życia jest procesem naturalnym, związanym z potrzebami realizacji własnych zainteresowań, bycia "na bieżąco", z dążeniem do samorozwoju, także, a często przede wszystkim, w obszarze zawodowym.

Do założeń motywacji zewnętrznej i wewnętrznej nawiązują między innymi dwie teorie, wielokrotnie przywoływane w klasycznych podręcznikach do zarządzania zasobami ludzkimi - jak teoria X i Y, sformułowana przez D. McGregora oraz model dwuczynnikowy F. Herzberga⁶⁹.

Teoria D. McGregora wyróżnia dwie odmienne postawy ludzi wobec pracy oraz uczenia się. Teoria X zakłada, że człowiek nie lubi pracować (uczyć się) i robi wszystko, aby tego unikać. Przede wszystkim unika odpowiedzialności, woli być kierowany, ma relatywnie niskie ambicje i pragnie przede wszystkim poczucia bezpieczeństwa. Natomiast teoria Y zakłada, że ludzie są twórczy i ciekawi świata. Traktują pracę podobnie jak zabawę i wypoczynek, jest ona dla nich aktywnością naturalną. Praca bowiem zaspokaja osobiste potrzeby człowieka, takie jak szacunek dla samego siebie, poczucie kompetencji i ciekawość poznawczą. Według D. McGregora właściwa jest teoria Y⁷⁰.

Z kolei model dwuczynnikowy Herzberga określa, że na zadowolenie z wykonywanej pracy wpływ mają dwie grupy czynników: motywy wewnętrzne i zewnętrzne, przy czym motywacja wewnętrzna jest skuteczniejsza w dalszych perspektywach.

Na tle założeń koncepcji psychologicznych człowieka i mechanizmów, takich jak motywacja zewnętrzna i wewnętrzna, do których odwołują się wzmiankowane teorie psychologiczne, warto także zaprezentować teorię potrzeb A.H. Maslowa (przedstawiciela nurtu psychologii humanistycznej¹³) oraz przeanalizować rodzaje motywów wynikających z potrzeb przez niego wymienianych.

Teoria potrzeb A.H. Maslowa określa, iż działanie człowieka jest podejmowane w celu zaspokojenia określonych potrzeb i wielorako umotywowane¹⁴. Innymi słowy ludzie aktywizują się do wysiłku z różnych powodów. W hierarchii potrzeb Maslowa (tabela 2) najbardziej podstawowymi są potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa. Motywy zaspokajania tych potrzeb określane są jako pragmatyczne, związane z zarobkami oraz podstawowymi potrzebami materialnymi człowieka, a także zdobyciem i utrzymaniem pracy⁷¹. Dotyczą z reguły fundamentalnych kwestii, takich jak: jedzenie, odzież, mieszkanie, regeneracja sił. Natomiast potrzeby przynależności, szacunku i uznania rodzą motywacje o charakterze społecznym. Są one głównie związane z dążeniem do uzyskania określonej pozycji społecznej, awansu zawodowego, bycia autorytetem w oczach innych, potwierdzeniem własnej pozycji zawodowej. Najwyżej w hierarchii znajdują się potrzeby samorealizacji i autokreacji, generujące motywy natury intelektualnej. Można uznać, że ludzie posiadający motywację o charakterze intelektualnym dążą do poszerzania swojej wiedzy i umiejętności z czystej ciekawości poznawczej, a nie dla uzyskania jakichkolwiek uprawnień czy certyfikatów. Podejmowany wysiłek intelektualny ma przynieść im zadowolenie, samospełnienie i satysfakcję.

Tabela 3. Hierarchia potrzeb A.H. Maslowa i motywy ich zaspokajania

Potrzeby wg A.H. Maslowa	Rodzaje motywów
potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa	motywy pragmatyczne
potrzeby przynależności, szacunku i uznania	motywy społeczne
potrzeby samorealizacji i autokreacji	motywy intelektualne

Źródło: opracowanie własne

Analiza hierarchii potrzeb A.H. Maslowa i wynikających z nich motywów pozwala uznać, że motywy pragmatyczne i społeczne to motywy zewnętrzne, natomiast motywy intelektualne to motywy wewnętrzne.

Rozwój zawodowy, co zostało już wcześniej wspomniane, odbywać się może poprzez podejmowanie różnych działań. Aktywności, których celem jest uczenie się, zdobywanie nowej wiedzy, doświadczenia i umiejętności odbywać się mogą w ramach tzw. kształcenia formalnego (udział w kursach, szkoleniach, studiach podyplomowych itp.) i nieformalnego (czytanie literatury fachowej i popularnonaukowej, oglądanie programów telewizyjnych, dyskutowanie, obserwowanie innych w miejscu pracy). Większość pracowników w organizacjach uczestniczy w proponowanych przez firmę szkoleniach, indywidualnie poszerza wachlarz swoich umiejętności poprzez udział w kursach zawodowych czy studiach podyplomowych, sięga także po specjalistyczną prasę, poszukuje informacji w książkach czy w zasobach Internetu. Każde z tych działań podejmowane jest z jakiegoś powodu. Z punktu widzenia rozwoju organizacji, w kontekście pozyskiwania odpowiednich zasobów ludzkich, niezwykle cenną rzeczą może być analiza motywów rozwoju zawodowego indywidualnych pracowników, czy wręcz wybranych grup. Do analizy tych motywów proponuje się w tej części artykułu podejście metodologiczne (także w związku z planowanymi przez autorkę badaniami), związane z kategoryzacją zmiennej, za jaką można uznać motywację.

Studia literaturowe na temat teorii rozwoju zawodowego oraz zagadnienia motywacji do pracy i uczenia się doprowadziły do sformułowania propozycji kategoryzacji motywów, która została przedstawiona w tabeli 2. i omówiona w dalszej części artykułu.

Tabela 4. Kategoryzacja motywów pracownika wobec rozwoju zawodowego

motywacja zewnętrzna	oczekiwania artykułowane przez pracodawcę w stosunku do pracownika	pracownik nie utożsamia się z celami organizacji
		pracownik utożsamia się z celami organizacji i przyjmuje je jako własne
	antycypowane (przewidywane) oczekiwania pracodawcy wobec pracownika	pracownik nie utożsamia się z celami organizacji
		pracownik utożsamia się z celami organizacji i przyjmuje je jako własne
	działania podejmowane po zanalizowaniu sytuacji kadrowej w organizacji i/lub na rynku pracy
motywacja wewnętrzna	działania podejmowane na skutek zainteresowań określonym obszarem zagadnień	pracownik podejmuje aktywność uczenia się związaną z obszarem zawodowym
		pracownik podejmuje aktywność uczenia się związaną z obszarem >pracownik podejmuje aktywność uczenia się niezwiązaną z obszarem zawodowym, ale umożliwiającą rozwój osobisty

Źródło: opracowanie własne

Zaprezentowana w tabeli 3 klasyfikacja motywów rozwoju zawodowego wychodzi od podziału na motywację zewnętrzną i wewnętrzną, a w ramach tych obu motywacji wskazane zostały bodźce uruchamiające aktywność edukacyjną pracownika. W przypadku motywacji zewnętrznej wskazano na oczekiwania dotyczące rozwoju zawodowego artykułowane przez pracodawcę (np. potrzeba szkolenia, udziału w kursie, studiach podyplomowych). Za najbardziej oczywisty przypadek można uznać sytuację, w której pracodawca, dostrzegając potencjał pracownika i planując jego awans lub zmianę zakresu obowiązków, proponuje mu podjęcie wysiłku edukacyjnego, koniecznego do podwyższenia kompetencji lub uzyskania nowych kwalifikacji. Oczekiwania pracodawcy mogą spotkać się z dwojakiego rodzaju postawą pracownika wobec organizacji: może on nie utożsamiać się z jej celami (co może być niewiadome dla pracodawcy), ale podjąć aktywność uczenia się lub też, co bardziej pożądane identyfikować się z celami organizacji. W drugim przypadku, gdy pracownik poczuje się doceniony, a nawet wyróżniony otrzymaną propozycją, pierwotna motywacja zewnętrzna może łatwo przerodzić się w motywację wewnętrzną⁷².

Do kolejnej kategorii w ramach motywacji zewnętrznej należy sytuacja, w której mamy do czynienia z antycypowanymi (przewidywanymi) oczekiwaniami pracodawcy wobec rozwoju zawodowego pracownika. Podobnie jak w pierwszym wariancie, pracownik nie utożsamia się z celami organizacji, ale przewiduje zamiary organizacji i podejmuje określoną formę kształcenia lub też, co bardziej pożądane, pracownik utożsamia się z celami i dążeniami organizacji, przyjmując je jako własne. Pracownik może przewidywać lub dostrzegać pojawiające się zmiany w organizacji w zakresie polityki kadrowej i podejmować działania edukacyjne, które w określonej, przewidywanej przyszłości pozwolą mu awansować lub w inny sposób poprawić własną pozycję zawodową, finansową.

Źródłem motywacji zewnętrznej może być także analiza sytuacji na rynku pracy lub chociażby sytuacji kadrowej w organizacji, w której planowane są np. zmiany technologii, mogące skutkować redukcją zatrudnienia. Podjęcie działań zmierzających w kierunku rozwoju zawodowego może podjąć pracownik, który obawia się konkurencji albo pracownik, który widzi zapotrzebowanie na rynku pracy na inny zawód lub też dostrzega, że zawód, który do tej pory wykonuje, nie będzie w przyszłości pożądany. Stymulatorem zewnętrznym analizowania sytuacji na rynku pracy może być, szczególnie w przypadku osób bezrobotnych, konsultacja z doradcą zawodowym, przegląd ofert pracodawców poszukujących pracowników, a nawet prowadzenie rozmowy w gronie rodziny czy przyjaciół. Wnioski wypływające z takiej analizy mogą być uzasadnieniem dla podejmowania udziału w formach kształcenia, umożliwiających uzyskanie pożądanych na rynku pracy kwalifikacji.

Druga główna kategoria wyjściowa w prezentowanym zestawieniu to motywacja wewnętrzna. Mówimy o niej, gdy pracownik podejmuje aktywność uczenia się i samorozwoju w wyniku własnych zainteresowań, stymulowanych naturalną ciekawością poznawczą, w sytuacji, gdy sam proces uczenia się, poznawania oraz poszerzania wiedzy jest dla jednostki przyjemny i angażujący. Ta kategoria rozpatrywana może być na dwóch kolejnych poziomach, czyli wtedy, gdy podejmowana aktywność uczenia się związana jest z obszarem zawodowym lub gdy jednostka podejmuje aktywność uczenia się niezwiązaną z obszarem zawodowym, ale taką, która umożliwia jej rozwój osobisty. Cele pracownika pokrywają się z celami organizacji wówczas, gdy wybiera on takie działania w swoim rozwoju zawodowym, które mogą bezpośrednio przełożyć się zarówno na sukces indywidualny pracownika, jak i na sukces całej organizacji, w której pracuje. Istnieje jednak i taka możliwość, iż pracownik podejmuje formy doskonalenia niezwiązane z pracą, jaką wykonuje, natomiast dające mu poczucie satysfakcji, zadowolenia i ostatecznie umożliwiające rozwój osobisty⁷³.

Zaprezentowana kategoryzacja mogłaby zostać poszerzona o kolejny, głębszy poziom podziału motywów, odnoszący się do różnorodnych form kształcenia formalnego i nieformalnego. Takie poszerzone podejście zostanie najprawdopodobniej wykorzystane w opracowaniu metodologii przygotowywanych badań własnych.

Zasygnalizowane koncepcje teoretyczne oraz zaproponowana kategoryzacja motywacji uczestnictwa w doskonaleniu zawodowym może stanowić podstawę do opracowania metodologii badania przyczyn podejmowania wysiłku edukacyjnego przez osoby dorosłe. Badania takie, biorąc pod uwagę przesłanki ekonomiczne funkcjonowania organizacji, mogą i powinny być prowadzone m.in. przez pracowników działów zasobów ludzkich, odpowiedzialnych za politykę kadrową i szkoleniową w różnych organizacjach.

Badania w obszarze nauk zajmujących się edukacją dorosłych i zarządzaniem zasobami ludzkimi mogłyby obejmować między innymi szersze aspekty zagadnienia i uwzględniać zależności pomiędzy kategoriami zmiennej, jaką jest motywacja a różnymi formami kształcenia, podejmowanymi przez jednostkę w obszarze zawodowym i pozazawodowym.

Rozdział IV

Strategia przedsiębiorstwa w dziedzinie szkolenia i rozwoju

1. Organizacja procesu szkolenia

Proces szkoleniowy rozpoczyna się diagnozowaniem potrzeb pracodawcy i pracowników – poprzez zadania praktyczne i rozmowy indywidualne – poznanie ich oczekiwań, celów a także poziomu umiejętności w określonym obszarze. Pozwala to na dopasowanie programu do konkretnych luk kompetencyjnych i opracowanie długoterminowego procesu rozwoju. Składa się on nie tylko ze szkoleń czy treningów, ale również z kompleksowego systemu wdrożeniowego, pozwalającego na stosowanie zdobytej wiedzy w praktyce.

Szkolenia w Spółce JYSK są bardzo zróżnicowane ze względu na potrzeby określonej jednostki i grupy pracowniczej, do której są kierowane. Organizacja ma przed sobą trzy priorytety:

1. Bezpieczeństwo.

2. Jakość.

3. Minimalizacja kosztów.

Priorytety te obowiązują w takiej kolejności, jak je przedstawiono powyżej.

Bezpieczeństwo jest oczywiście na pierwszym miejscu, gdyż np. wypadek przy pracy jest rzeczą nieodwracalną, a zdrowie i życie pracowników – najcenniejszą. W związku z powyższym pracodawca kładzie bardzo duży naciski na zapewnienie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy oraz zapewnia, że zarówno pracownicy, jak osoby zewnętrzne i klienci, jeżeli będą przestrzegali przepisy i zasady obowiązujące na terenie sklepów i innych jednostek JYSK, będą w pełni bezpieczni. Dlatego wszyscy pracownicy JYSK oprócz obowiązkowego szkolenia wstępnego i szkoleń okresowych uczestniczą w dodatkowych szkoleniach z zakresu BHP przypominających zasady bezpieczeństwa oraz informujących o nowych rozwiązaniach poprawiających bezpieczeństwo pracy. Także w przypadku wystąpienia wypadku przy pracy wszyscy pracownicy są informowani o jego skutkach i przyczynach, podjętych przez pracodawcę działaniach mających zapobiec tego typu wypadkom w przyszłości oraz zasadach, jakie powinni przestrzegać.

W firmie wprowadzono zintegrowany system zarządzania jakością oparty na zasadach TQM. Obejmuje on:

1. Jakość obsługi klienta.

2. Jakość sprzedawanych produktów.

3. Ochronę środowiska naturalnego.

Jakość obsługi klienta jest dla firmy priorytetem, gdyż na styku sprzedawca – klient kształtuje się wizerunek firmy. To często od pierwszego kontaktu zależy, czy klient dokona zakupu i będzie do sieci JYSK powracał, czy też wybierze konkurencyjną firmę.

Drugim niezwykle ważnym elementem jest jakość sprzedawanych produktów. W tym przypadku chodzi nie tylko o to, aby produkt był pozbawiony wad fabrycznych, ale również, a może przede wszystkim, aby był dostosowany do potrzeb klienta i w pełni spełniał jego oczekiwania. W związku z tym wszyscy pracownicy, ale szczególnie sprzedawcy, muszą znać dokładnie wszystkie cechy sprzedawanych produktów, aby móc doradzić klientowi w dokonaniu zakupów.

Ochrona środowiska jest również elementem, na który położony jest duży nacisk nie tylko ze względów potrzeby jego ochrony, ale również ze względu na wizerunek firmy. W JYSK obowiązuje przede wszystkim bardzo dokładna segregacja odpadów, przy czym odpady komunalne stanowią zaledwie około 5% wszystkich odpadów. Pozostałe są segregowane i przeznaczone do recyklingu. Poza tym duży nacisk kładzie się na oszczędzanie energii elektrycznej (wyłączniki ruchowe w pomieszczeniach socjalnych, energooszczędne żarówki i inne urządzenia) i wody.

Pod kątem przystosowania pracowników do przestrzegania powyższych zasad organizowane są szkolenia w Spółce. Przygotowanie szkoleń odbywa się po przeprowadzeniu gruntownej analizy potrzeb zarówno pracowników jak i pracodawcy. Następnie pracownicy dzieleni są na grupy o podobnych zadaniach i dla każdej z nich przygotowywany jest program szkolenia, określenie zadań i celów, jakie szkolenie ma spełnić oraz wyznaczenie podmiotu szkolącego.

W przypadku wyższej i średniej kadry kierowniczej podstawowym podmiotem szkolącym jest firma zewnętrzna, a tematyka szkoleń opracowywana jest przede wszystkim na podstawie wyników audytów zewnętrznych. Należy podkreślić, że Spółka co trzy lata zmienia zewnętrzną firmę audytującą, gdyż wychodzi z założenia, iż podstawowym celem audytu jest nie tylko potwierdzenie spełniania warunków certyfikatów ISO, ale przede wszystkim wskazanie obszarów, które jeszcze wymagają poprawy. Kierownictwo Spółki wychodzi z założenia, że nowy audytor ma świeże spojrzenie na firmę i potrafi wskazać na nowe niedociągnięcia, które należy poprawić, a dążenie do doskonałości i poprawy warunków obsługi klienta jest podstawową dewizą Spółki. Są to najczęściej szkolenia wyjazdowe, organizowane w atrakcyjnych miejscowościach, mające na celu nie tylko pogłębienie wiedzy, ale także zrelaksowanie i odstresowanie pracowników oraz pogłębienie stopnia integracji kadry.

Drugim typem szkoleń dla tej grupy pracowniczej są szkolenia prowadzone przez pracowników działu marketingu, zachowania jakości i BHP. Mają one na celu zapoznać kadrę kierowniczą z nowymi celami marketingowymi firmy, wprowadzanymi rozwiązaniami w zakresie poprawy jakości obsługi klientów oraz jakościową kontrolą produktów i zasadami BHP.

Pracownicy bezpośredniej obsługi klienta szkoleni są na szkoleniach wewnętrznych organizowanych w miejscach pracy z częstotliwością kilka razy w roku. Szkolenia takie organizowane są w zależności od potrzeb. Oprócz typowych szkoleń, w czasie których przekazywane są pracownikom konieczne do wykonywania zadań informacje, podstawową formą szkolenia pracowników bezpośredniej obsługi klienta jest przede wszystkim mentoring. W trakcie mentoringu pracownik uczy się nowych technik oraz ma jednocześnie możliwość ich zastosowania pod okiem fachowca – mentora, co pozwala na nabycie pewnej sprawności w stosowaniu nowych technik. Tak więc w mentoringu i w innych formach szkolenia jest istotne nie tylko zdobycie nowej wiedzy, ale także umiejętności jej praktycznego zastosowania. Są to dwa spójne elementy, które ze względu na istotę mentoringu występują nierozerwalnie w trakcie jego realizacji i praktycznie całkowicie eliminują ryzyko niepowodzenia przedsięwzięcia. Bardzo pomocnym, a wręcz niezbędnym narzędziem wykorzystywanym w procesie mentoringu są modele kompetencyjne. Występują one na etapie określania potrzeb szkoleniowych przez przełożonych (liderów sprzedaży), projektowania samego procesu szkolenia, wyznaczenia kryteriów monitorowania przebiegu procesu szkolenia i postępów w nauce pracownika. Ponadto Spółka JYSK wykorzystuje opracowane modele kompetencyjne w innych elementach zarządzania personelem, np. w rekrutacji pracowników, ocenie pracy, wynagradzaniu i awansowaniu pracowników, określaniu ścieżek kariery pracownika, tworzeniu sukcesji.

Oczywiście mentor musi spełniać określone wymagania i posiadać właściwe kompetencje. Kompetencje mentora wynikają z samej definicji mentoringu, rozumianego jako proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego rozwoju i kariery w przedsiębiorstwie, jak również z roli pełnionej przez mentora, którego zadaniem jest wymiana i przekazywanie wiedzy, dawanie wsparcia, nauczanie lub doradzanie w perspektywie osiągnięcia założonego celu – w tym wypadku rozwoju pracownika. W świetle powyższych definicji można pokusić się o wstępne sformułowanie kryteriów, według których mentor powinien:

• być starszy od ucznia – choć należy pamiętać, że kryterium to nie może stanowić reguły,

• mieć odpowiednie kwalifikacje i szerszą wiedzę,

• mieć większe doświadczenie lub dłuższy czas pracy w organizacji,

• pasować do zadania, chcieć je wykonać oraz mieć tego możliwości.

Kierownictwo Spółki JYSK określa grupy docelowe oraz kompetencje, jakie mają być doskonalone w danym obszarze wdrożenia. Odbywa się to poprzez określenie kompetencji kluczowych dla obszaru wdrożeniowego i wyselekcjonowaniu tych, które zamierza się wspierać czy też rozwijać za pomocą systemu mentoringu. Przykładami grup pracowników branych pod uwagę jako grupy docelowe mogą być:

• absolwenci szkół wyższych podejmujący swą pierwszą pracę zawodową,

• młodzi ludzie mający niezbyt wysokie kwalifikacje formalne, jednakże charakteryzujący się dużą inteligencją, ambicją i chęcią do nauki, co stanowi o możliwości ich szybkiego rozwoju zawodowego,

• pracownicy wykazujący wyraźne uzdolnienia menedżerskie.

Stworzenie wzorca kompetencji „idealnego” mentora opiera się na następujących obszarach:

• wiedzy (mentor powinien być dobierany w aspekcie wymagań obszaru wdrożeniowego) – będzie to element zmienny przy rekrutacji mentorów,

• doświadczenia zawodowego – powinno być większe od doświadczenia ucznia,

• umiejętności interpersonalnych (komunikacja, przekazywanie wiedzy, słuchanie i obserwowanie, przekonywanie i motywowanie, bycie wzorem dla innych itp.) – element stały przy rekrutacji mentorów,

• pożądanych cech osobowościowych do „bycia dobrym mentorem” – element stały przy rekrutacji mentorów.

Odnosząc się do wymienionych wyżej obszarów, stworzono wzorzec „idealnego mentora”, według którego dobry mentor to:

• osoba umiejąca dobrze motywować, potrafiąca wspierać cele programu,

• dobry fachowiec,

• człowiek identyfikujący się z pełnioną rolą mentora,

• umiejący nawiązać dobrą relację zawodową, sympatyczny, znający dziedzinę, która interesuje ucznia,

• dobry nauczyciel, umiejący doradzać, słuchać i uczyć,

• dobry organizator, potrafiący planować,

• osoba świadoma swoich słabych stron.

We wzorcu tym zostały uwypuklone tzw. umiejętności miękkie, które powinien mieć idealny mentor, a które są kluczowe w pełnieniu roli mentora.

Po wejściu Polski do Unii Europejskiej Spółka korzysta także ze szkoleń dofinansowywanych z funduszy unijnych. Ostatnie z nich to ponadregionalny projekt zamknięty skierowany do 331 pracowników przedsiębiorstwa JYSK. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w Ramach Europejskiego Funduszu Społecznego na bazie umowy nr UDA-POKL.02.01.01-00-952/09 podpisanej pomiędzy Ośrodkiem Doradztwa i Treningu Kierowniczego, a Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości. Projekt osadzony jest na strategii JYSK na lata 2009-2011 i systemie korporacyjnych wartości „JYSK VALUES”.

Okres realizacji projektu to 24 miesiące, termin realizacji projektu: 01.12.2009 – 30.11.2011, wartość projektu: 4 063 958,78 PLN, a wartość dofinansowania: 2 438 375,27 PLN.

1. Funkcja planowania karier

Polityka personalna Spółki JYSK zmierza do osiągnięcia szeregu celów. Między innymi związana jest ona z realizacją kariery i rozwoju profesjonalnego pracowników oraz przewidywanymi zmianami, w tym przesunięciami na stanowiskach służbowych w Spółce. Są to również działania ukierunkowane na wszelkie zmiany i awanse, które powinny odbywać się bez uszczerbku dla kapitału firmy, jakim są ludzie.

Na podstawie danych dotyczących obecnego stanu kompetencji pracowników, stanu obecnie pożądanego oraz stanu pożądanego z punktu widzenia przyszłości, dokonuje się właściwej analizy potrzeb, czyli porównania tych danych ze sobą. Przy ich ocenie uwzględniane są: interes organizacji, a więc jej przetrwanie, rozwój, wydajność, produktywność, cele strategiczne, kulturę, perspektywę stanowiska pracy, umiejętności i kwalifikacji niezbędnych na danym stanowisku pracy oraz interes pracownika, obecny i przyszły.

Na podstawie analizy potrzeb opracowuje się programy krótko-, średnio- i długookresowe kształcenia i rozwoju personelu. Podstawą i punktem odniesienia wszystkich rodzajów planów i programów jest zawsze strategia Spółki, szczególnie jej strategia personalna. Ci pracownicy, którzy zostaną wykształceni, będą mieli za zadanie realizować jej cele i pracować na jej sukces na rynku.

Większemu wykorzystaniu potencjału ludzkiego w organizacji sprzyja zapewnienie odpowiedniego klimatu organizacyjnego, który nastawiony jest na stałe poszukiwanie nowatorskich rozwiązań, akceptuje określony poziom ryzyka i otwarcie na przyszłość. Aby zwiększyć intensywność bezpośrednich kontaktów, rozwój wiedzy i indywidualne zdolności należy kreuje się taką atmosferę, która zorientowana jest na wspieranie, wspomaganie, doradzanie, dialogowanie i partnerstwo, a nie tą opartą na hierarchii. Skupia się uwagę na indywidualnym rozwoju pracownika, identyfikowaniu i wskazaniu pracownikom ich zalet i wad, dzieleniu się spostrzeżeniami i wypracowanymi regułami i zasadami rozwiązywania problemów i realizacji zadań, udzielaniu rad, wskazówek, służenie pomocą, oczekiwaniu na nowe pomysły i uwagi, zapewnieniu pracownikowi poczucia siły.

Planowanie karier zawodowych w Spółce JYSK polega na łączeniu indywidualnych planów karier pracowników z planami Spółki. Proces ten wymaga wyznaczania celów zawodowych dla poszczególnych grup zatrudnionych, bądź indywidualnych pracowników oraz sposobów ich osiągania. Zalety tego składnika systemu motywacyjnego to: obniżenie kosztów związanych z rekrutacją i selekcją, spadek nadmiernej płynności pracowników, przywiązanie do pracodawcy, pozytywne oddziaływanie na kulturę motywacyjną, zwiększenie motywacji dzięki możliwości rozwoju i urzeczywistnienia aspiracji pracowników. W spółce istnieją trzy metody planowania ścieżki karier, stosowane w zależności od okoliczności, cech pracownika oraz potrzeb Spółki:

1. „Podejście niewidzialnej ręki”, które polega na braku ingerencji w plany zawodowe pracowników. Wychodzi się tutaj z założenia, że pracownicy charakteryzujące się dużą siłą przebicia sami sobie poradzą, a słabsi nie muszą robić kariery.

2. „Podejście poszukiwania pereł” polega na wyszukiwaniu „talentów” i roztoczenie nad nimi opieki, gdyż stanowią unikalny potencjał organizacji..

3. „Podejście planowania karier”, jest najbardziej nowoczesne, polega na dążeniu do integracji celów pracownika z celami organizacji w aspekcie tworzenia drogi zawodowej pracownika.

 Planowanie etapów kariery uwzględnia wiek pracownika. Istnieje pięć szczebli odnoszących się do poszczególnych okresów życia:

1. Etap przygotowawczy, czyli wzrost, w którym ma miejsce zdobywanie wiedzy i wykształcenia przez młodego człowieka. Plany i aspiracje w tym okresie maja charakter nierealny.

2. Wczesny etap kariery tzw. badanie, odkrywanie jest to początek kariery zawodowej, w którym człowiek dokonuje rewizji własnych możliwości i dążeń.

3. Środkowy etap kariery tzw. otwarcie obejmuje okres 35-50 lat. W tym okresie możliwości awansu zaczynają być ograniczone, pracownik może mieć kłopoty z przyswajaniem nowej wiedzy oraz przechodzi z roli ucznia do nauczyciela. W tym okresie zwykle motywacja słabnie.

4. Późny etap kariery tzw. stagnacja to stadium, w którym zasadnicze znaczenia nabiera doświadczenie zawodowe. Zwykle nie nabywa się nowych umiejętności i nie awansuje. W tym etapie może nastąpić wzrost wydajności [pracownika, stabilizacja, albo spadek.

5. Schyłek kariery tzw. regres – trudny okres dla pracowników charakteryzujący się dużym spadkiem aktywności zawodowej. Satysfakcje można czerpać z dzielenia się zdobytym doświadczeniem z młodszymi.

 Zadowolenie pracownika z pracy zawodowej uzależnione jest od integracji celów osobistych, zawodowych z celami wynikającymi z pełnionych ról organizacyjnych. Uwzględnia się to przy opracowywaniu ścieżek karier. W Spółce upowszechnia się informacje na temat możliwości awansu oraz warunków ich przyznawania. Podstawą kariery mogą być różnorodne czynniki określające uczestników organizacji jak np.: umiejętności menedżerskie, umiejętność nawiązywania kontaktów międzyludzkich, wyniki sprzedaży, poczucie bezpieczeństwa, kreatywność czy autonomia i niezależność.

Z pojęciem ścieżki kariery powiązane jest zjawisko awansowania pracowników. Awans stanowi wyraz uznania dla dotychczasowej pracy pracownika oraz wskazanie, że rokuje on nadzieje na osiągnięcie pozytywnych wyników pracy na wyższym stanowisku. Rezultat awansu, a więc zwykle wzrost wynagrodzeń stanowi o dużej sile motywacyjnej tego składnika procesu kadrowego. Oczywiście niematerialne wartości związane z awansem jak samorealizacja mają także wysokie znaczenie. Zjawisko awansu traktowane jest jako:

• awans kwalifikacyjny oznacza osiągnięcie wyższego stopnia wymagań formalnych

• awans stanowiskowy, a więc zmiana stanowiska w ramach specjalizacji zawodowej ( awans pionowy ), albo w ramach szczebla kierowania (awans poziomy ).

• awans płacowy to otrzymanie wyższego wynagrodzenia, bez zmiany stanowiska.

    Powyższe formy awansu występują w firmie samoistnie lub tworzą różne kombinacje w zależności od okoliczności i potrzeb.

Podsumowanie

Wartość zasobów ludzkich nie tkwi w liczebności pracowników lecz w ich wiedzy i umiejętnościach. Szczególna rola przypada tu kadrze firmy: jej właścicielom i kierownikom. Poza łatwymi do zweryfikowania cechami (formalne wykształcenie, najlepiej dostosowane do branży, w której prowadzona jest działalność, wiek uwiarygadniający posiadanie doświadczenia ale jednocześnie otwartość na zmiany i umiejętność podejmowania ryzyka) pożądanymi cechami kierownictwa firmy są umiejętności kierownicze i wiedza o rynku.

W zależności od rodzaju prowadzonej działalności, przygotowanie pracowników do pracy w firmie może trwać od jednego dnia do kilku miesięcy. Ten drugi przypadek ma miejsce w sytuacji realizacji skomplikowanych, specjalistycznych procesów technologicznych. Stąd wniosek, że stabilność pracowników jest ważnym czynnikiem umożliwiającym rozwój przedsiębiorstwa, mogącym, przy złym rozwoju wydarzeń, możliwości te ograniczać.

Pomimo pozornej łatwości w zastępowaniu jednych pracowników innymi, wynikającej z istnienia bezrobocia, warto zwrócić uwagę, że wartość pracownika rośnie z czasem, poprzez nabywanie wiedzy o produkcie i procesach produkcyjnych, choć w pierwszym okresie pracy może być nawet ujemna, jeżeli koszt jego przygotowania do pracy jest znaczny (np. długotrwałe szkolenie, niezależnie, czy jest realizowane wewnątrz firmy jej własnymi zasobami, czy też powierzane jest instytucjom zewnętrznym); bilans zysków i kosztów zatrudnienia takiego pracownika staje się dodatni dopiero po dłuższym okresie czasu.

Z tych względów, dbałość o pracowników, zapewnienie im stabilności zatrudnienia i możliwość rozwoju zawodowego powinna być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa. Dobrze jest, jeśli pracownik rozumie całość procesów przedsiębiorstwa. Pozwala to na większą elastyczność zatrudnienia w sensie możliwości wzajemnego zastępowania się pracowników.

W Spółce JYSK zasoby ludzkie są szczególnym składnikiem majątku firmy, jednym z najcenniejszych. Przygotowanie pracownika do działania zgodnie z wymaganiami korporacyjnymi i zapewnienie tym samym odpowiedniego poziomu obsługi klientów oraz właściwej jakości sprzedawanych wyrobów jest kosztowne. Wyszkolenie samodzielnego sprzedawcy trwa od trzech do sześciu miesięcy, w czasie których przebywa on pod stałą opieką mentora i nie wykonuje samodzielnie żadnych zadań. Po tym okresie sprzedawcy odbywają systematyczne szkolenia dostosowane do zarówno ich potrzeb, jak i potrzeb firmy. W celu ustalenia tych potrzeb kilka razy w roku odbywają się audyty wewnętrzne na różnych szczeblach i poziomach.

Strata wyszkolonego i znającego obowiązujące zasady korporacyjne pracownika jest więc dla Spółki dość kosztowna, dlatego stosuje ona szereg zachęt i motywacji w celu związania pracowników z firmą.

BIBLIOGRAFIA

Wydawnictwa zwarte

Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003

Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2007

Aronson E., Wilson T.D., Akert R.: Psychologia społeczna. Serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1997

Bańka W.: Zarządzanie personelem - teoria i praktyka, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006

Baron A., Armstrong M.: Zarządzanie kapitałem ludzkim. Uzyskiwanie wartości dodanej dzięki ludziom, Difin, Warszawa 2009

Borkowska S.: Motywacja i motywowanie, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2007

Borkowska S.: Praca a życie pozazawodowe, [w:] S. Borkowska (red.), Przyszłość pracy w XXI wieku, IPiSS, Warszawa 2004

Doktór K.: Przedsiębiorczość w ekonomii i socjologii, Wydział Administracji i Zarządzania, Akademia Świętokrzyska im. Jana Kochanowskiego w Kielcach, Kielce 2005

Filipowicz G.: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004

Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004

Hryniewicz J.T.: Stosunki pracy w polskich organizacjach, Scholar, Warszawa 2007

Jabłoński M.: Kompetencje pracownicze w organizacji uczącej się, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2007

Janiak I.: Badanie efektywności szkoleń pra­cowniczych. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006

Juchnowicz M.: Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji, Wydawnictwao Difin, Warszawa 2010

Juchnowicz M.: Motywowanie w toku pracy, Polltext, Warszawa 2005

Jurkowski R.: Zarządzanie personelem: proces kadrowy i jego prawne aspekty, ABC, Warszawa 2006

Kolb D.A., Fry R.: Toward an applied theory of experiential learning, [w:] C. Cooper (red.), Theories of Group Process, John Wiley, Londyn 1975

Koładkiewicz I.: Co decyduje o sukcesie? Doświadczenia menedżerów – założycieli przedsiębiorstw – liderów? [W]: Zarządzanie talentami, red. Stanisława Borkowska, IPiSS, Warszawa 2004

Kozielecki J.: Koncepcje psychologiczne człowieka, Żak, Warszawa 1995

Kozioł L.: Motywacja w pracy, PWN, Warszawa – Kraków 2002

Koźmiński A. K, Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2004

Kubisz M. (red.): Praca, kształcenie, partnerstwo, PARP, Radom 2004

Kwiecień K.: Zarządzanie talentami w międzynarodowych korporacjach [ w]: Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2004

Lewicka D.: Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, PWN, Warszawa 2010

Łaguna M.: Szkolenia. Jak je prowadzić, by..., Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004

Matthews J.J., Megginson D., Surtees M.: Rozwój zasobów ludzkich, Helion, Gliwice 2008

Miś A.: Koncepcja rozwoju kariery zawodowej w organizacji, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2007

Miś A.: Kształtowanie karier w organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków 2007

Moczydłowska J.: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008

Obłoj K.: O zarządzaniu refleksyjnie, MT Biznes, Warszawa 2007

OleksynT.: Praca i płaca w zarządzaniu, Wydawnictwo Międzynarodowej Szko­ły Menedżerów, Warszawa 2005

Oleksyn T.: Zarządzanie kompetencjami, teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006

Penc J.: Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2004

Piechnik-Kurdziel A.: Efektywność szkolenia zawodowego w teorii i praktyce zarządzania perso­nelem. Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 552, Studia i Materiały – Wydział Zarządzania UW, Kraków 2007

Poels F.: Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń: jak wprowadzać efektywny system, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002

Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2006

Rae L.: Efektywne szkolenie. Techniki doskonalenia umiejętności trenerskich, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006

Robbins S.P. : Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka, Poznań 2001
Rostkow­ski T.: Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004

Sajkiewicz A. (red.): Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2002

Senge P.M.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Difin, Warszawa 2009

Sidor-Rządkowska M.: Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowniczych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003

Stredwick J.: Zarządzanie pracownikami w małej firmie, One Press, Gliwice 2005

Sutherland J., Canwell D.: Klucz do zarządzania zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2007

Urbaniak B., Bohdziewicz P.: Zarządzanie zasobami ludzkimi: kreowanie nowoczesności., Oficyna Wydawnicza Warszawskiej Szkoły Zarządzania Warszawa 2005

Czasopisma

Bohdziewicz P.: Proces szkolenia kadr w przed­siębiorstwie i jego efektywność. Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica, Łódź 2008, nr 148

Guryn H.: Wyłanianie talentów, „Personel i Zarządzanie” 2007, nr 6

Janiak-Rejno I.: Wielopoziomowa identyfikacja potrzeb szkoleniowych jako metoda badania systemu pracy, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Nr 3-4/2007

Litawa A.: Motywy uczestnictwa nauczycieli w kształceniu ustawicznym, "e-mentor" 2008, nr 2

Michaels E., Handfield-Jones H., Axelrod B.: The War for Talent, Harvard Business School Press, Boston 2001, s. 6

Strony www.

Raport badawczy the Conference Board, Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań, http://www.conference-board.org/pdf_free/report_zarzadzanieTalentami.pdf [15.04.2010]

.

Standaryzacja usług szkoleniowych, [w:] Standaryzacja ośrodków KSU dla MSP, oprac. Grupa Zadaniowa ds. Standardów Jakości i Akredytacji, PARP, www.ksu.parp.gov.pl/ standardy.html, [18.05.2010]

http://www.jysk.com.pl

---

1. A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2006, s. 12.↩

2. Ibidem, s. 14.↩

3. M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 21.↩

4. R.W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004↩

5. T. Oleksyn: Praca i płaca w zarządzaniu, Wydawnictwo Międzynarodowej Szko­ły Menedżerów, Warszawa 2005, s. 225↩

6. T. Rostkow­ski: Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004, s. 38, 40.↩

7. G. Filipowicz: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s.11.↩

8. T. Oleksyn: Zarządzanie kompetencjami, teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006↩

9. J. Moczydłowska: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008, s. 68.↩

10. T. Rostkow­ski: Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004, s. 57.↩

11. A. K Koźmiński., W. Piotrowski: Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2004, s. 102.↩

12. K. Obłoj: O zarządzaniu refleksyjnie, MT Biznes, Warszawa 2007, s. 34.↩

13. L. Kozioł: Motywacja w pracy, PWN, Warszawa – Kraków 2002, s. 48.↩

14. R. Jurkowski: Zarządzanie personelem: proces kadrowy i jego prawne aspekty, ABC, Warszawa 2006, s. 98.↩

15. J. Moczydłowska: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008, s. 89.↩

16. Ibidem, s. 92↩

17. A. Sajkiewicz (red.): Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2002, s. 64.↩

18. M. Łaguna: Szkolenia. Jak je prowadzić, by..., Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004, s. 13.↩

19. P. Bohdziewicz: Proces szkolenia kadr w przed­siębiorstwie i jego efektywność. Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica, Łódź 2008, nr 148, s. 69↩

20. M. Jabłoński: Kompetencje pracownicze w organizacji uczącej się, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2007, s. 118.↩

21. I. Janiak: Badanie efektywności szkoleń pra­cowniczych. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, s 153.↩

22. M. Jabłoński: Kompetencje pracownicze w organizacji uczącej się. Metody doskonalenia i rozwoju. Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2007, s. 52.↩

23. J. Stredwick: Zarządzanie pracownikami w małej firmie, One Press, Gliwice 2005, s. 203.↩

24. P.M. Senge: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Difin, Warszawa 2009, s. 86.↩

25. M. Juchnowicz: Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji, Wydawnictwao Difin, Warszawa 2010, s. 91.↩

26. D. Lewicka: Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, PWN, Warszawa 2010, s. 49.↩

27. A.Baron, M. Armstrong: Zarządzanie kapitałem ludzkim. Uzyskiwanie wartości dodanej dzięki ludziom, Difin, Warszawa 2009, s. 57.↩

28. K. Obłoj: O zarządzaniu refleksyjnie, MT Biznes, Warszawa 2007, s. 88.↩

29. Raport badawczy the Conference Board, Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań, http://www.conference-board.org/pdf_free/report_zarzadzanieTalentami.pdf [15.04.2010]↩

30. Obłoj K.: O zarządzaniu refleksyjnie, MT Biznes, Warszawa 2007, 92.↩

31. B. Urbaniak, P. Bohdziewicz: Zarzadzanie zasobami ludzkimi: kreowanie nowoczesnosci., Oficyna Wydawnicza Warszawskiej Szkoły Zarządzania Warszawa 2005, s. 211.↩

32. A. Piechnik-Kurdziel: Efektywność szkolenia zawodowego w teorii i praktyce zarządzania perso­nelem. Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 552, s. 41–55.36 Studia i Materiały – Wydział Zarządzania UW, Kraków 2007↩

33. I. Janiak: Badanie efektywności szkoleń pra­cowniczych. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2001,s.103.↩

34. R. Jurkowski: Zarządzanie personelem: proces kadrowy i jego prawne aspekty, ABC, Warszawa 2006, s. 89.↩

35. W. Bańka: Zarządzanie personelem - teoria i praktyka, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 136.↩

36. S.P. Robbins: Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka, Poznań 2001, s. 128.↩

37. K. Kwiecień: Zarządzanie talentami w międzynarodowych korporacjach [ w]: Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2004, s. 52↩

38. K. Doktór: Przedsiębiorczość w ekonomii i socjologii, Wydział Administracji i Zarządzania, Akademia Świętokrzyska im. Jana Kochanowskiego w Kielcach, Kielce 2005, s. 146.↩

39. Koładkiewicz, Izabela (2004) Co decyduje o sukcesie? Doświadczenia menedżerów – założycieli przedsiębiorstw – liderów? [W]: Zarządzanie talentami, red. Stanisława Borkowska, IPiSS, Warszawa 2004, s. 271.↩

40. B. Urbaniak, P. Bohdziewicz: Zarządzanie zasobami ludzkimi: kreowanie nowoczesności., Oficyna Wydawnicza Warszawskiej Szkoły Zarządzania Warszawa 2005, s. 152.↩

41. J.T. Hryniewicz, Stosunki pracy w polskich organizacjach, Scholar, Warszawa 2007, s. 83.↩

42. H. Guryn: Wyłanianie talentów, „Personel i Zarządzanie” 2007, nr 6↩

43. D. Lewicka: Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, PWN, Warszawa 2010, s. 312.↩

44. M. Juchnowicz: Motywowanie w toku pracy, Polltext, Warszawa 2005, s. 181.↩

45. J. Penc: Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2004, s. 149.↩

46. Ibidem, s. 152.↩

47. A. Sajkiewicz (red.): Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2002, s. 227.↩

48. Ibidem,m s. 229.↩

49. Ibidem, s. 232.↩

50. M. Juchnowicz: Motywowanie w toku pracy, Polltext, Warszawa 2005, s. 187.↩

51. L. Kozioł: Motywacja w pracy, PWN, Warszawa – Kraków 2005, s. 164↩

52. Ibidem, s. 167.↩

53. I. Janiak-Rejno: Wielopoziomowa identyfikacja potrzeb szkoleniowych jako metoda badania systemu pracy, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Nr 3-4/2007.↩

54. F. Poels: Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń: jak wprowadzać efektywny system, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 37.↩

55. M. Sidor-Rządkowska: Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowniczych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 51.↩

56. Standaryzacja usług szkoleniowych, [w:] Standaryzacja ośrodków KSU dla MSP, oprac. Grupa Zadaniowa ds. Standardów Jakości i Akredytacji, PARP, www.ksu.parp.gov.pl/ standardy.html, z dn. 18.05.2010↩

57. L. Rae: Efektywne szkolenie. Techniki doskonalenia umiejętności trenerskich, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 186.↩

58. M. Kubisz M. (red.): Praca, kształcenie, partnerstwo, PARP, Radom 2004, s. 219.↩

59. Ibidem, s. 222.↩

60. http://www.jysk.com.pl↩

61. M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2007, s. 128.↩

62. E. Aronson, T.D. Wilson, R. Akert: Psychologia społeczna. Serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1997, s. 184.↩

63. S. Borkowska: Motywacja i motywowanie, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2007, s. 98.↩

64. D.A. Kolb, R. Fry: Toward an applied theory of experiential learning, [w:] C. Cooper (red.), Theories of Group Process, John Wiley, Londyn 1975, s. 215.↩

65. A. Litawa: Motywy uczestnictwa nauczycieli w kształceniu ustawicznym, "e-mentor" 2008, nr 2↩

66. J. Kozielecki: Koncepcje psychologiczne człowieka, Żak, Warszawa 1995, s. 114.↩

67. J.J. Matthews, D. Megginson, M. Surtees: Rozwój zasobów ludzkich, Helion, Gliwice 2008, s. 212.↩

68. A. Miś: Koncepcja rozwoju kariery zawodowej w organizacji, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2007, s. 144.↩

69. A. Miś, Kształtowanie karier w organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków 2007, s. 169.↩

70. J. Sutherland, D. Canwell, Klucz do zarządzania zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2007, s. 232.↩

71. J.J. Matthews, D. Megginson, M. Surtees: Rozwój zasobów ludzkich, Helion, Gliwice 2008, s. 212↩

72. S. Borkowska: Praca a życie pozazawodowe, [w:] S. Borkowska (red.), Przyszłość pracy w XXI wieku, IPiSS, Warszawa 2004, s. 174.↩

73. M. Juchnowicz: Motywowanie w toku pracy, Polltext, Warszawa, 2005↩