ZARZĄDZANIE DZIAŁALNOŚCIĄ PODSTAWOWĄ,

A ZARZĄDZANIE FINANSOWE

1. Ten temat ma na celu ukazanie, jak menager ds. produkcji może planować bieżącą działalność swojej jednostki i sterować nią, a także planować poprawę działań w przyszłości. Powinien on zrozumieć takie pojęcia jak stosunek zysku do obrotu i doceniać zwrot z kapitału. Musi być także w stanie opracować budżet oraz zarządzać budżetem nakładów kapitałowych i budżetem przedsiębiorstwa, a także zrozumieć systemy kalkulacji kosztów.

<popyt>

Przygotowując prognozy popytu trzeba zdawać sobie sprawę z licznych ograniczeń nałożonych na organizację i uwzględnić je podczas prognozowania,^ np.. Oznacza to, że należy także zebrać wszystkie dane potrzebne do skonstruowania budżetu, chociaż nie zawsze w sposób umożliwiający kontrolę budżetową. Dopiero po rozbiciu danych na poszczególne obszary działalności można stworzyć pełen budżet i podstawy do jego kontroli i sterowania. I podobnie, zebranie informacji na temat miejsc powstawania kosztów dla poszczególnych wyrobów lub usług pozwoli na wprowadzenie systemu kontroli kosztów.

2. Budżety operacyjne i ich sporządzanie

2.1. Budżet

<budżet>^

Budżet

Przygotowanie budżetu musi rozpocząć się prognozą planowanego przedsięwzięcia. Bardzo często okazuje się, że dopiero kolejna prognoza, po kilku modyfikacjach, jest zbieżna z naszymi możliwościami. Im mocniej poszczególne funkcje są ze sobą powiązane, tym szybciej można przygotować prognozę, a tym samym osiągnąć porozumienie w sprawie budżetu. Należy podkreślić, że wszystkie decyzje podejmowane przez jedna osobę mogą doprowadzić do napięć i zaburzeń w funkcjonowaniu organizacji.

Mając prognozę menager ds. produkcji może wykorzystać ją jako podstawę do przygotowania różnych budżetów. Są one najczęściej wyrażone w jednostkach finansowych, tak że budżet obejmujący kilka obszarów funkcjonalnych może być jednorodny.^ Tutaj mamy przedstawioną jedną z metod przygotowania budżetu.

1. Na podstawie prognozy można oszacować:

1. Zużycie materiałów,

2. Robociznę bezpośrednią wyrażoną w roboczogodzinach.

1. Na podstawie szacunku robocizny bezpośredniej można oszacować:

1. Zapotrzebowanie na środki każdego z działów, np. na robotników bezpośrednio produkcyjnych niezbędnych dla każdego działu,

2. Środki potrzebne do kontrolowania robotników bezpośrednio produkcyjnych w każdym dziale,

3. Środki pomocnicze potrzebne do prowadzenia prac w każdym dziale.

1. Na podstawie powyższych szacunków i prognozy należy oszacować wielkość personelu wymaganego do realizacji prognozy. W skład personelu wchodzą pracownicy np. obsługi technicznej, jakości, księgowości, rachunkowości, projektowania i rozwoju oraz kadra kierownicza.

2. Na podstawie prognozy długoterminowej oraz ogólnej strategii i celów organizacji należy oszacować wielkość personelu pośredniego, np. badawczego, szkoleniowego, który może być zatrudniony w bieżącym roku finansowym.

3. Należy przeprowadzić obliczenie kosztów ogólnych – dzierżawa, odsetki, ubezpieczenia, ogrzewanie, oświetlenie itp.

4. Wszystkie powyższe elementy są następnie wykorzystane do oszacowania całkowitych nakładów w rozpatrywanym okresie finansowym.

5. Różnica pomiędzy całkowitymi oszacowanymi nakładami, a całkowitymi przychodami jest możliwym do osiągnięcia zyskiem.

6. Ten zysk, dodany do oszacowanych nakładów, daje nam budżet działalności organizacji w danym roku finansowym.^

Budżet jest zawsze bardzo skomplikowanym zestawieniem, zawierającym ucieleśnienie zarówno decyzji strategicznych (np. wybór metody amortyzacji) jak i założeń organizacyjnych (np. dotyczących wielkości personelu pomocniczego). Wiele z tych założeń można tylko zweryfikować w praktyce, dlatego niemożliwe jest stworzenie bezbłędnego budżetu. Natomiast należy zawsze dążyć do ustalenia budżetu możliwego do przyjęcia, tzn. takiego, który nie jest sprzeczny z żadnym z celów organizacji. Jest rzeczą mało prawdopodobną, że taki dokument zostanie stworzony w pierwszym podejściu. Najczęściej trzeba najpierw przygotować całą serię projektów, zaczynając od najbardziej ogólnych, a następnie przez uzupełnianie poprawianie można powoli doprowadzić do uzyskania pożądanych rezultatów.^

Należy podkreślić, że budżet musi być dokumentem, na który zgadzają się wszystkie zainteresowane strony. Osoba odpowiedzialna za przygotowanie budżetu musi zaprosić do udziału w pracach odpowiednich kierowników i menagerów, którzy powinni brać udział w dyskusjach i analizach. Budżet jest dokumentem, który odzwierciedla konkretną sytuację i z tego faktu powinni sobie zdawać sprawę wszyscy menagerowie.^

Trzeba podkreślić ogromną wagę dokładnego przygotowania budżetu, ponieważ wymaga on od kierownictwa wiedzy o przyszłych działaniach organizacji i ich przewidywanych wynikach. Oprócz tej oczywistej korzyści wymaga to dokładnej analizy aktualnej struktury organizacyjnej i zatrudnionego personelu.

Bez budżetu np. decyzja o zatrudnieniu dodatkowej liczby osób może być podjęta dla własnej wygody. Natomiast dobrze skonstruowany budżet pozwoli na określenie efektów tego dodatkowego wydatku na tegoroczne działania i ustalenie, jakie dodatkowe korzyści można osiągnąć, które usprawiedliwią ten krok. Budżet może także pomóc w określeniu obowiązków każdego pracownika. Ci więcej, sam udział w opracowaniu budżetu dla wielu osób jest silnym czynnikiem motywacyjnym, drugiej zaś strony narzucenie komuś budżetu do wykonania może wywrzeć na niego destrukcyjny wpływ.^

W początkowych etapach istnienia organizacji przygotowanie budżetu jest bardzo trudnym zadaniem i najczęściej w ich wyniku powstaje dokument niedokładny. W miarę zbierania informacji i doświadczenia budżet staje się coraz bardziej doskonały i dokładny. Dlatego pierwsze niepowodzenia nie powinny przeszkadzać w przygotowywaniu – jest on jedną z najważniejszych broni w arsenale każdego menagera. Co więcej, po przygotowaniu, budżet może być wykorzystany jako bardzo proste narzędzie służące do monitorowania działalności poprzez stałe porównywanie założonego budżetu z rzeczywistymi wynikami. W końcu, w wyniku zmian następujących w miarę upływu czasu, budżet może być wykorzystany do określenia kroków, jakie trzeba podjąć w celu skompensowania tych zmian.

2.2. Wykres granicznego punktu rentowności

Sporządzenie wykresu granicznego punktu rentowności na podstawie budżetu pozwala na szybką ocenę rezultatów zmian niektórych czynników budżetowych, co dodatkowo zwiększa wartość budżetu. W swojej najprostszej postaci jest to graficzne przedstawienie kosztów na różnych poziomach działania w odniesieniu do różnych poziomów dochodu.^

Punkt, w którym nie osiąga się ani zysków, ani nie ponosi strat, nazywamy granicznym punktem rentowności – przedstawiany jest jako punkt przecięcia dwóch prostych. Na rysunku prosta OA przedstawia przychód w zależności od wielkości produkcji, a prosta BC koszty w zależności od wielkości produkcji. Pry niskim poziomie produkcji koszty SA większe od przychodu, natomiast przy wysokim poziomie produkcji koszty SA mniejsze od przychodu. W miejscu przecięcia prostych G koszty SA identyczne z przychodem i stąd w tym wypadku nie występuje ani zysk, ani strata. Jeżeli założona w budżecie wielkość produkcji znajduje się poniżej punktu granicznego (tzn. mniej niż Q), oznacza to, że organizacja założyła, że budżetu nie wykona i poniesie straty. Częstsza jednak jest sytuacja, kiedy wartość budżetu znajduje się powyżej punktu granicznego (tzn. przekracza Q) i organizacja zakłada osiągnięcie zysku. Zmiany w wielkości przychodu lub kosztów spowodują zmianę nachylenia prostych, co z kolei spowoduje przesunięcie granicznego punktu rentowności w górę lub w dół.

2.3. Margines bezpieczeństwa

W praktyce każda organizacja dąży do tego, aby założony w budżecie przychód znacznie przekroczył punk graniczny, czyli wspomnianą wcześniej barierę Q. Operowanie w pobliżu punktu granicznego jest bardzo utrudnione, ponieważ zdolność przeprowadzania zmian jest bardzo mała. Zdolność tę określa się jako MARGINES BEZPIECZEŃSTWA^: stosunek wielkości, o jaką przychód przewidziany w budżecie przekroczył graniczny punkt rentowności, do wartości przychodu przewidzianego w budżecie.

Margines bezpieczeństwa= [(przychód przewidziany w budżecie – przychód powyżej punktu granicznego)/przychód przewidziany w budżecie]x100%

Jeżeli np.

- przychód przewidziany w budżecie = 200.000zł

- wielkość przychodu powyżej punktu granicznego = 160.000zł

Margines bezpieczeństwa = [(200.000-160.000)/200.000]x100%

Jeżeli margines bezpieczeństwa wynosi 100% to wówczas jest to najlepsza sytuacja dla przedsiębiorstwa.^

Nakłady ogólnie rzecz biorąc mogą zostać podzielone na dwie części: koszty stałe i koszty zmienne.^ Koszty stałe są kosztami nie zmieniającymi się w zależności od wielkości produkcji w odpowiednim zakresie: zawierają takie elementy jak, np.: dzierżawa, podatki od nieruchomości.^ Z drugiej strony koszty zmienne ulegają zmianom w zależności od wielkości produkcji i zawierają takie elementy jak, np.: koszty materiałowe i robocizny, ubezpieczenia, koszty zarządzania, itp.^ Wspólnie koszty stałe i zmienne tworzą koszt całkowity: różnicę pomiędzy przychodem, a kosztami zmiennymi nazywa się marżą pokrycia.

2.4. Stosunek zysku do obrotu i wartość dodana

Zamiast wykresu granicznego punktu rentowności można także korzystać z WYKRESU ZYSKU, odnoszącego uzyskane zyski do wartości produkcji.^

Przy wartości produkcji poniżej punktu granicznego koszty SA większe od przychodu, czego wynikiem jest strata. W granicznym punkcie G, gdzie nie uzyskuje się ani zysku, ani strat, prosta przecina oś produkcji. Powyżej punktu granicznego pojawia się zysk i prosta zaczyna piąć się w górę ponad oś produkcji. Wzrost zysku w stosunku do jednostkowego wzrostu wartości produkcji określany jest STOSUNKIEM ZYSKU DO OBROTU i jest to nachylenie wykresu zysku.^

Wcześniej określono marże pokrycia jako różnicę pomiędzy przychodem, a kosztami zmiennymi. Jest to ta część przychodu, która wnosi wkład w niezmienne wydatki, takie jak dzierżawa, odsetki, ubezpieczenie, wynagrodzenia nadzoru i kierownictwa, koszty projektowania, podatki i zysk netto. Inny związek zachodzący pomiędzy wpływami, a wydatkami to WARTOŚĆ DODANA. ^

Jest ona najczęściej określana następująco:

wartość dodana = przychód – wydatki na materiały i usługi.^

Tak więc wartość dodana jest to kwota będąca w dyspozycji organizacji, która musi pokryć wszystkie wewnętrznie poniesione koszty, takie jak:

• Dzierżawę,

• Odsetki,

• Podatki od nieruchomości,

• Ubezpieczenia,

• Amortyzację,

• Koszty projektowania,

• Podatki,

• Zysk netto,

• Robociznę bezpośrednią.^

Można określić różne stosunki wartości dodanej, np. wartość dodana w stosunku do pracownika, czy wartość dodana w stosunku do bezpośredniego wynagrodzenia. Jest rzeczą oczywistą, że wartość dodana i różne stosunki wartości dodanej mogą być zwiększone przez zwiększenie dochodu, np. przez zwiększenie cen lub zmniejszenie wydatków na materiały i usługi. Wówczas zmiany w podstawowej proporcji wykazane w sposób wyrażenia stosunku

Wartość dodana/zarobki i wynagrodzenia

Wskazują na efektywność wykorzystania zasobów ludzkich przy założeniu, że dochód i inne czynniki pozostaną w miarę stałe. Ten stosunek jest czasami wykorzystywany jako podstawa ustalania systemów motywacji finansowych.^

2.5. Nakłady kapitałowe, amortyzacja i zdyskontowane przepływy pieniężne

2.5.1. Opierając się na budżecie oraz mając na uwadze długoterminowe wymagania organizacji, menager ds.. produkcji przygotowuje listę potrzebnego wyposażenia. Zostanie to uwzględnione w postaci budżetu nakładów kapitałowych, który po zatwierdzeniu przez najwyższe kierownictwo lub zarząd stanowi podstawę do dokonania zakupów nowego wyposażenia. Zakupy zależą od zasobów pieniężnych organizacji, dlatego też każda decyzja powinna być zatwierdzona przez księgowego. Podczas ustalania nakładów kapitałowych należy także uwzględnić amortyzację wyposażenia.

2.5.2. Amortyzacja

Istnieje wiele metod obliczania amortyzacji. Ale najczęściej spotyka się dwie metody:^

1. Amortyzacja równomierna lub liniowa – metoda ta opiera się na obniżaniu wartości wyposażenia o taką samą wielkość każdego roku.

Jeżeli, np. pewne urządzenie amortyzuje się przez okres 5 lat, to jego wartość zmniejsza się (procentowo) i w poszczególnych latach wynosi: 100, 80, 60, 40, 20, a do szóstego roku nie ma wartości księgowej.

Wartość = cena początkowa – [cena początkowa(rok obliczeniowy – 1)]/długość okresu amortyzacji.

1. Metoda amortyzacji degresywnej – w tej metodzie od wartości księgowej odejmowana jest stała wartość (procentowa).

Jeżeli, np. stawka amortyzacyjna wynosi 50% pozostałej wartości księgowej, to wartość każdego roku (określona jako procent początkowej wartości księgowej) będzie wynosić: 100; 50; 25; 12,5; 6,25. Faktycznie wartość ta nigdy nie osiągnie zera.

Wartość = cena początkowa(1 – stawka amortyzacji)^{rok obliczeniowy - 1}

<Jakie widzicie wady i zalety w amortyzacji degresywnej>

Ta metoda jest bardzo prosta do stosowania i zapewnia większe opłaty w początkowych latach życia wyposażenia, kiedy koszty utrzymania i remontów powinny być niższe niż w późniejszych okresach.

Wadą natomiast jest to, że w wypadku kiedy suma amortyzacji i koszty utrzymania nie są stałe każdego roku, koszty eksploatacyjne urządzenia będą ulegały zmianom od jednego okresu rozrachunkowego do drugiego.^

2.5.3. Zdyskontowane przepływy pieniężne

Technika oceny znana jako zdyskontowane przepływy pieniężne uwzględnia korzyści osiągnięte ze stosowania wyposażenia i czas, w którym zostały one uzyskane. Tak więc metoda ta uwzględnia fakt, że 1zł dzisiaj i 1zł w przyszłym roku mają różną wartość, albo że zysk w wysokości 1.000zł osiągnięty w ciągu pięciu lat po 200zł rocznie ma inną wartość niż w ciągu dziesięciu lat po 100zł rocznie.^

Dysponując obecnie 1zł zainwestowaną w celu uzyskania dochodu w wysokości 10% rocznie otrzymalibyśmy następujący wzrost kapitału:

zł zysk zł

Początek roku 1 1 +

Koniec roku 1 1 + 0,1 = 1,1

Koniec roku 2 1,1 + 0,11 = 1,21

Koniec roku 3 1,21 + 0,121 = 1,331

Koniec roku 4 1,331 + 0,1331 = 1,464

6. Wewnętrzna stopa procentowa

Każde przedsięwzięcie powoduje napływ i odpływ gotówki. Można ustalić stopę pozwalającą na zbilansowanie wartości bieżącej napływów i odpływów. Tę stopę nazywamy WEWNĘTRZNĄ STOPĄ ZWROTU. Ustalenie tej stopy pozwala na porównanie konkurencyjnych przedsięwzięć, przy założeniu, że bardziej pożądane ma większą stopę procentową.

2. Sterowanie budżetem

Dobrze skonstruowany budżet może służyć jaki instrument kontroli poprzez stałe porównywanie rzeczywiście wykonanych działań z działaniami ujętymi w budżecie. Ponieważ praktycznie wszystkie działania można wyrazić w kategoriach finansowych, zakres kontroli i sterowania za pomocą budżetu jest bardzo szeroki. Ta forma porównywania jest znana jako STEROWANIE BUDŻETEM i, tak jak i pozostałe systemy kontroli i sterowania, charakteryzuje się następującymi cechami:^

Cechy sterowania budżetem:

1. PLANOWANIE, tzn. przygotowanie budżetu: Przeważnie istnieje jeden ogólny budżet składający się z budżetów cząstkowych, tworzonych przez poszczególne działy. Najpierw tworzy się budżety w poszczególnych działach, które następnie razem tworzą budżet organizacji. Powinien on odpowiadać wytycznym lub decyzjom podjętym przez kierownictwo lub zarząd. Ten proces może przebiegać w cyklach dopóty, dopóki nie uzyska się ostatecznej zgody. Tworzenie budżetu bez informacji historycznych jest bardzo trudne, ale zmusza do rozważania samej organizacji i jej potencjału.

2. DOKUMENTOWANIE, tzn. informowanie każdego kierownika o jego obowiązkach. Jest to bardzo jasno określone podczas planowania budżetu, ale po ukończeniu budżetu należy także przygotować odpowiednie oświadczenie. Tego rodzaju działanie jest niezbędne, ponieważ jednym z warunków powodzenia wykonania budżetu jest jego zrozumienie i gotowość do jego realizacji.

3. MIERZENIE REZULTATÓW. Jest to zawsze trudne zadanie. Należy dopilnować, żeby mierzyć te elementy, które pojawiają się w budżecie oraz Mierzyc je zawsze w tych samych jednostkach.

4. PORÓWNANIE uzyskanych wyników z budżetem. Poczynione pomiary, chociaż same w sobie mają duże znaczenie, nabierają dużo większego znaczenia po porównaniu ich z budżetem. Różnica pomiędzy rzeczywistymi a zaplanowanymi wydatkami nazywana jest ODCHYLENIEM, chociaż to określenie może być odnoszone tylko do odchyleń od normy.

5. OPISANIE powyższych działań. Można tego dokonać za pomocą raportów z wykonania budżetu, umożliwiając menagerowi i tym podwładnym, którzy powinni mieć do tego dostęp, ustalenie czy osiągnięte zostały cele wyznaczone w budżecie, czy nie, oraz określenie obszarów, w których należy skoncentrować przyszłe działania.

6. KORYGOWANIE zachowania się systemu albo samego planu. Odpowiedzialność za działania korekcyjne często spoczywa poza działem kontroli, będąc częścią odpowiedzialności kierownika odpowiedniego działu. Budżet i raporty muszą być narzędziami wspomagającymi działania menagera, a nie bronią wymierzoną przeciw niemu.

3.1. Przygotowanie raportów budżetowych

Przygotowanie raportów budżetowych wymaga uwagi i dlatego zaleca się przestrzeganie następujących zasad:^

1. INFORMACJE POWINNY BYĆ DOKŁADNE, ALBO PRZYNAJMNIEJ O ZNANYM STOPNIU NIEDOKŁADNOŚCI. Jeżeli wiadomo, że występują niedokładności, to można korygować wszystkie pomiary o tę stałą wartość i uniknąć w ten sposób załamania się systemu sterowania budżetem. Czasami przyczyną tego może być zbyt duża dokładność pomiarów (tzn. dużo miejsc po przecinku).

2. INFORMACJE POINNY BYĆ TRAFNE. Informacje przekazane menagerowi nie powinny dotyczyć spraw, nad którymi nie ma kontroli. Im raport jest prostszy, tym bardziej jest użyteczny. Dwa źródła bezużytecznej informacji to: dane na temat stałych wydatków (np. dzierżawa lub ubezpieczenia) i przekazywanie informacji o wydatkach jednego działu kierownictwu innemu działu.

3. INFORMACJE POWINNY BYĆ RZECZOWE. Nic nie jest bardziej denerwujące niż niemożliwość podjęcia decyzji z powodu braku części informacji. To z kolei prowadzi do zbierania nadmiernej ilości informacji, tak więc zawsze należy wyważyć ilość wymaganych informacji. Prawdopodobnie jedynym odpowiednim kryterium jest UŻYTECZNOŚĆ. Czy menager wykorzysta daną informacje? Oczywiście, szczegółowość informacji zależy od miejsca adresata w strukturze organizacji: dana informacja przedstawiona przełożonemu może być zbyt obszerna, natomiast dla podwładnego jest odpowiednia.

4. INFORMACJE POWINNY BYĆ AKTUALNE, tak żeby można było podjąć odpowiednie działania. Przekazywanie nieaktualnych danych, mających tylko wartość historyczną, nie powoduje większego zainteresowania oprócz wykorzystania jako wytycznych do planowania przyszłych działań. Częstotliwość, z jaką powinny ukazywać się kolejne raporty, w dużej mierze zależy od warunków lokalnych: przeważnie raporty miesięczne są wystarczające w organizacjach stabilnych, chociaż podczas gwałtownych zmian mogą być potrzebne także sprawozdania tygodniowe.^

3.2.

Korzystając z systemu sterowania budżetem, należy pamiętać o następujących sprawach:

1. Budżety są użyteczne tylko wtedy, kiedy kierownictwo czuje się zobowiązane do ich wykonania, a najlepszym sposobem doprowadzenia do takiej sytuacji jest włączenie zainteresowanych menagerów w prace nad tworzeniem budżetu. Osoba, której narzucono budżet bez jej udziału w dyskusji, w najlepszym wypadku jest przestraszona, w najgorszym – zignoruje go.

2. Budżety i wynikające z nich dokumenty są instrumentami zarządzania, Anie bronią. Powinny one służyć do pomocy menagerowi, Anie do karania go.

3. Budżet nigdy nie powinien być traktowany jako stały i niezmienny. Różnice pomiędzy planem, a wykonaniem mogą się pojawić w wyniku zmian w warunkach zewnętrznych i jeżeli SA one znaczne, to budżet należy rozpatrzyć ponownie.^

3.3. Kalkulacja kosztów i koszty ogólne

Podczas gdy budżety i sterowanie budżetem odnosi się do całej organizacji, kalkulacja kosztów jest stwierdzeniem wielkości wydatków poniesionych na jeden wyrób lub usługę albo grupę wyrobów lub usług. Istnieją dwa różne typy kalkulacji kosztów: wynikowa kalkulacja kosztów, gdzie koszty SA zbierane i analizowane po dokonaniu wydatku, oraz kalkulacja kosztów normatywnych, gdzie porównuje się występujące koszty z uprzednio określonymi kosztami przewidywanymi, znanymi jako koszty normatywne. Kalkulacja kosztów normatywnych jest szczególnie użyteczna przy operacjach powtarzalnych i jest typem kontroli mającym takie same cechy, jak pozostałe systemy kontroli i sterowania.

3.3.1. Źródła informacji wykorzystywanych do kalkulacji kosztów

Żaden z systemów kalkulacji kosztów nie może być dokładniejszy niż wprowadzane do niego informacje, chociaż w momencie wprowadzania dużej liczby danych można zaobserwować błędy i trzeba wprowadzać niezbędne poprawki. Wszystkie informacje mają swoje źródło i należy zdawać sobie sprawę z tego, gdzie one są, aby nie winić za „nieprawidłowe” koszty kogoś, kto nie z tym nic wspólnego.^

Osoby rozliczające koszty powinny znać:

1. Koszty zasobów ludzkich – zużycie czasu i pracy,

2. Koszty materiałowe – wykorzystanie materiału,

3. Koszty ogólne – poniesione ogólne wydatki.

Koszty ogólne są określane częściowo na podstawie standardowych raportów finansowych, a częściowo na podstawie danych otrzymanych z pozostałych działów. Zazwyczaj do kosztów bezpośrednich zalicza się koszty wynikające z tych operacji, które są nieodłączną częścią wyrobu lub usługi. Koszty pośrednie są to koszty, które SA ponoszone wskutek realizacji funkcji kierowniczych i pomocniczych i których nie da się wprost przyporządkować konkretnemu produktowi. Pozostałe koszty pośrednie to SA te, które powstają w wyniku straty czasu lub strat materiałowych.^

2. Lokalizacja kosztów

Dane na temat kosztów SA zbierane w celu pomocy menagerowi w jego pracy. Aby móc to osiągnąć, dane te powinny być przekazywane w uporządkowany sposób, tzn. grupowane wokół centrów kosztów, czyli miejsc powstawania kosztów. Centrum kosztów jest działem, częścią lub funkcja całej organizacji, dla którego można określić zakres odpowiedzialności, ponieważ tylko w takim wypadku można odpowiednio stosować kontrolę. Oczywiście, rozmiar i złożoność centrum kosztów będzie różna w zależności od organizacji, ale warto wydzielać je tak, aby było jak najmniejsze. Samo centrum kosztów może obejmować kilka różnych rodzajów działalności albo wytwarzanie kilku wyrobów lub usług.^

2. Pokrycie kosztów ogólnych

Podczas rozpatrywania budżetu widzimy, że wydatki handlowe dzielą się na trzy kategorie:

1. Bezpośrednie koszty zasobów ludzkich, które mogą być przypisane konkretnym zamówieniom.

2. Bezpośrednie koszty materiałowe, które także mogą być przypisane konkretnym zamówieniom.

3. Pozostałe koszty, które nie mogą być przypisane konkretnym zamówieniom, tzn. pośrednie koszty materiałowe, zasobów ludzkich i wydatki pośrednie. Suma tych kosztów pośrednich jest określana kosztami ogólnymi.

Należy zwrócić uwagę, że skoro koszty ogólne zawierają elementy, które są wynikiem decyzji kierownictwa to i koszty operacyjne są także wynikiem takich decyzji. Tak więc kwestię kosztów należy zaliczyć do ogólnej strategii organizacji. Każdy wzrost kosztów zasobów ludzkich musi pociągnąć za sobą zmniejszenie kosztów ogólnych. Nie ma większego sensu zmniejszanie kosztów ogólnych i zwiększanie w tym samym czasie kosztów zasobów ludzkich. Nierzadko spotykamy się ze zjawiskiem, że redukcja zatrudnienia w administracji powoduje większe obciążenie praca – i tym samym większe koszty – dla personelu „bezpośredniego”, co zwiększa koszty całkowite.

4. Kalkulacja kosztów normatywnych

Kalkulacja kosztów normatywnych jest analogiczna do procesu sterowaniem budżetem, z tym że zamiast na poziomie całej organizacji, odbywa się na poziomie nośników kosztów. Wartości poszczególnych elementów kosztów są określane przed ich poniesieniem i rzeczywisty koszt jest to koszt normatywny plus lub minus różnica, zwana ODCHYLENIEM.

Metoda ta ma następujące zalety:

1. Pozwala na określenie ceny przy osiągalnych kosztach,

2. Umożliwia zwrócenie uwagi kierownictwa na te miejsca, gdzie występują różnice pomiędzy przyjętym planem a wynikiem jego realizacji.

Trzy podstawowe klasy odchyleń (zasoby ludzkie, materiały, koszty ogólne) mogą pojawić się w wyniku różnych przyczyn. Poszukiwanie przyczyn ich wystąpienia oraz zmniejszenie rozbieżności nazywamy ANALIZĄ ODCHYLEŃ.^ Oparta jest ona na klasycznej piramidzie odchyleń, która przedstawiona jest na slajdzie.

1. Podsumowanie

• Menager ds. produkcji powinien rozumieć takie pojęcia jak stosunek zysku do obrotu, zwrot z kapitału, systemy kalkulacji kosztów, a także umieć tworzyć i zarządzać budżetem nakładów kapitałowych i budżetem operacyjnym.

• Budżet jest pożytecznym narzędziem planowania i sterowania; może pomóc w wyrażeniu wszystkich działań we wspólnym i zrozumiałym dla wszystkich języku.

• Budżet, który jest złożonym dokumentem, musi zaczynać się od prognozy przewidywanych działań (może ona później ulec zmianie). Na podstawie prognozy określa się przybliżone zapotrzebowanie na zasoby materiałowe, bezpośrednie i pośrednie zasoby ludzkie, koszty ogólne i „możliwy” zysk.

• Na podstawie budżetu można uzyskać wykresy granicznego punktu rentowności i szybko oszacować efekty różnych działań. Graniczny punkt rentowności jest punktem, w którym nie osiąga się zysku, ani nie ponosi strat. Margines bezpieczeństwa jest miarą zdolności przyjmowania zmian.

• Koszty całkowite dzielą się na koszty stałe i zmienne. Marża pokrycia to jest różnica pomiędzy dochodem a kosztami zmiennymi.

• Wykres zysku przedstawia zależność zysku od wielkości produkcji. Wzrost zysku w stosunku do jednostkowego wzrostu produkcji określany jest stosunkiem zysku do obrotu. Koszt krańcowy jest to stosunek wzrostu kosztów zmiennych do jednostkowego wzrostu produkcji.

• Wartość dodana jest to dochód pomniejszony o wydatki na materiały i usługi. Możliwe do określenia SA różne wskaźniki wartości dodanej, np. wartość dodana w stosunku do pracownika, wartość dodana w stosunku do bezpośredniego wynagrodzenia itd.

• Nakłady kapitałowe są wykorzystywane do zakupu nowego wyposażenia. Amortyzacja jest jednym z ważnych czynników i może być obliczana na kilka sposobów, m.in. metodą liniową lub degresywna.

• Zdyskontowane przepływy pieniężne uwzględniają dochody uzyskane z wyposażenia i czas, w którym zostały one osiągnięte. Obejmują także takie pojęcia, jak wartość bieżąca i dyskontowanie.

• Wewnętrzna stopa procentowa służy do bilansowania wartości bieżącej netto wpływów i wydatków. Pozwala to na porównanie konkurencyjnych przedsięwzięć.

• Sterowanie budżetem polega na porównywaniu rzeczywistych działań z zaplanowanymi w budżecie; zasadnicze elementy sterowania budżetem to planowanie, dokumentowanie, mierzenie, porównanie, opisanie i korygowanie.

• Przygotowując raporty budżetowe należy dopilnować, żeby informacje wykorzystywane w systemie kontroli budżetu były dokładne, trafne, rzeczowe o aktualne.

• Budżet jest tylko wtedy użyteczny, kiedy kierownictwo czuje się zobowiązane do jego realizacji, gdy wynikające z niego dokumenty SA instrumentami zarządzania, a nie bronią, oraz nigdy nie powinien być traktowany jako stały i niezmienny.

• Kalkulacja kosztów jest stwierdzeniem wielkości wydatków poniesionych na wyroby lub usługi. Istnieją dwa różne typy kalkulacji kosztów: kalkulacja wynikowa oraz kalkulacja kosztów normatywnych. Jednym z podstawowych wymagań systemów kalkulacji kosztów jest posiadanie dobrej informacji.

• Koszty ogólne to koszty, które nie mogą być przypisane konkretnym zamówieniom i zwierają w sobie pośrednie wydatki na materiały, zasoby ludzkie i inne. /zawsze musi istnieć metoda pokrycia tych kosztów.