ZKL można rozumieć jako proces tożsamy ze sposobami realizacji funkcji personalnej ( zarządzanie zasobami ludzkimi) Wówczas gospodarowanie kapitałem ludzkim od wymienionych sposobów jest rozwój pracownik

Drugie ujęcie oznacza traktowanie gkl jako wyższej formy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi wówczas rozpatrywane są i wzbogacane poszczególne elementy procesu kadrowego (planowanie zatrudnienia, pozyskanie pracowników, utrzymanie (cena pracownicza) i rozwój)

Trzecie ujęcie to traktowanie elementu składowego gospodarowania/zarzadzania kapitałem intelektualnym gdzie obok kapitału strukturalnego kapitał ludzki odgrywa rolę inicjującą zmiany w obszarze funkcji personalnej w organizacji

Powyżej opisane ujęcia dotyczą GKL na poziomie mikro (organizacji). Należy pamiętać że kategoria ta może być rozpatrywana na poziomie lokalnym regionalnym.

Proces ZKL składa się z:

1. Identyfikacji kapitału ludzkiego,

2. Pomiar kapitału ludzkiego,

3. wykorzystanie i rozwój kapitału ludzkiego.

Elementy procesu ZKL współistnieją ze sobą, są względem siebie uzupełniające (komplementarne) oraz współzależne.

II. Składowe ZKL

Kondycje ilościowe: (płeć, czas zatrudnienia na stanowisku, jakoś zatrudnionych pracowników, wiek, wykształcenie, kwalifikacje)

Potencjał intelektualny (wiedza doświadczenie, kwalifikacje, cechy wnoszone, energia, pozytywne nastawienie do życia, rzetelność, uczciwość, wiarygodność, zdolność do uczenia, zdolność do analitycznego uczenia

III. Pomiar kapitału ludzkiego

Pomiar jest najtrudniejszą częścią całego złożonego procesu gospodarowania kapitałem ludzkim . Zważywszy na fakt specyfiki mierzenie aktywów niematerialnych próba jednoznacznej precyzyjnej oceny ich angażowania stopnia wykorzystania wydaje się niemożliwa, stad może bardziej prawdopodobnie będzie ich szacowanie.

Iv. Pomiar kapitału ludzkiego należy szukać w:

1. Modelach zarządzania kapitałem intelektualnym

2. Systemach pomiaru kapitału intelektualnego (w tym mierniki finansowe)

3. Rachunkowość zasobów ludzkich

V. Jak mierzyć – selekcja

Pierwszym krokiem jest wyselekcjonowanie wskaźników. Jako pierwszy pojawia się problem doboru najbardziej reprezentatywnych wskaźników w których funkcjonuje już pokaźne spektrum, prezentowane jako propozycja funkcjonujących modeli. Prawidłowy dobór wskaźników determinuje specjalizacja przedsiębiorstwa, organizacji, regionu

Drugim zachowanie zależności – przyczynowo skutkowych. Aby odpowiednio zbudować zestaw wskaźników, konieczne jest znalezienie zależności przyczynowo-skutkowych miedzy analizowaną wielkością, a interesującym nas zjawiskiem. Musimy określić czy rzeczywiście wielkość dana ma na nie wpływ. System mierzenia wyników powinien identyfikować zależności pomiędzy sformułowanymi w rożnych perspektywach celami na tyle widocznymi aby można było nimi zarządzać i weryfikować ich racjonalność.

Konsolidacja, przy próbie konsolidacji warto pamiętać o wyważeniu miedzy ilością wskaźników , ich użytecznością informacyjna a uchwyceniem tendencji i precyzja.

Agregacja – system musi być spójny, dlatego nie należy zapomnieć o wielowymiarowości kapitału ludzkiego, biorąc pod uwagę wszystkie jego składniki. Agregowanie wskaźników powinno odnosić się do tego samego poziomu elementów kapitału ludzkiego i służyć porównywalności.

Analiza wyników pomiaru. Porównanie i określenie tendencji. Karta wyników kapitału ludzkiego. Ważne jest aby efekt pomiaru kapitału ludzkiego w postaci sprawozdania był możliwy do porównania z kapitałem finansowym, stąd stopień agregacji i ujęcie wartości w określonych jednostkach musi doprowadzić do porównywalności. Porównanie i analiza służy zdiagnozowaniu wyraźnych tendencji, dynamiki, zmian, pozytywnych i negatywnych przejawów, tym samym jest pomocna w określaniu zadań na przyszłość. Karta wyników pomaga dokonać rozróżnienia miedzy wydajnością systemu a jego możliwością tworzenia wartości, umożliwia kontrolę kosztów „zachęcając” do zmian i elastycznością.