Zarządzanie

ryzykiem

i kryzysem

w organizacji

Dominika Wiśniewska

Gr.231

Firma X specjalizuje się w budownictwie, montażu, remontach, modernizacji urządzeń i instalacji energetycznych oraz przemysłowych. Do czasu swojej restrukturyzacji większość prac firma realizowała dla macierzystej Elektrowni i nie odczuwała potrzeby pozyskiwania klientów z zewnątrz. Sytuacja uległa zmianie wraz z kłopotami "firmy-matki" oraz wstrzymaniem zaawansowanej inwestycji w Elektrowni Y o wartości 377 mln euro. W konsekwencji X utracił płynność finansową i stanął przed trudną decyzją restrukturyzacji zakładu, która wiązała się m.in. z redukcją zatrudnienia o ponad czterysta osób. Zarząd X podjął decyzję o szybszym wprowadzeniu Programu Dobrowolnych Odejść (PDO), który przewidywał odprawy dla odchodzących pracowników. Zagrożeniem było odejście z firmy najbardziej wartościowych pracowników. Istniało ryzyko ewentualnego przerwania negocjacji i ewentualnych strajków pracowników, a w konsekwencji spowolnienia procesu restrukturyzacji. Wykryto złożone problemy związane z wdrożeniem PDO takie jak: niedostateczna komunikacja wewnętrzna, zbyt duże uzależnienie od projektów realizowanych dla X.

Negocjacje bez agresji.

Najgorętsza atmosfera panowała przy stole negocjacyjnym, przy którym zasiedli zarząd i związki zawodowe. Przeanalizowano jak:

zapobiec zerwaniu rozmów;

poradzić sobie z ewentualną agresją;

poprawić swoją pozycję negocjacyjną;

osłabić silną pozycję działających na terenie zakładu pięciu związków zawodowych;

osłabić silną pozycję działających na terenie zakładu pięciu związków zawodowych;

zapobiec niekontrolowanemu wyciekowi informacji.

Dopuszczenie do rozmów w roli obserwatorów przedstawicieli pracowników nazwanych Mężami Zaufania oraz przyjęcie przez wszystkie strony jednolitych zasad negocjacji zablokowało przekazywanie fałszywych wiadomości przez związki zawodowe. Po zakończeniu działań związanych z PDO, przeprowadzono w X badanie komunikacji wewnętrznej. Pracownicy sygnalizowali problemy z niewystarczającą komunikacją dwustronną oraz brak spotkań pozwalających na wymianę opinii na temat spółki i jej przyszłości. Jeszcze w trakcie trwania PDO, zaproponowano następujące rozwiązania: wprowadzenie w "Remontowcu" rubryk: "Listy do Redakcji" i "Nowinki Technologiczne" oraz zainstalowanie na terenie X skrzynek na listy od pracowników. Takie zmiany były pierwszymi krokami w budowaniu komunikacji dwustronnej. Udział pracowników w tworzeniu gazetki zmieniał ich postawy wobec samodzielnego inicjowania zmian.

Komunikacja wewnętrzna bez tajemnic.

Z jednej strony zbadane zostały już istniejące narzędzia komunikacji wewnętrznej takie jak gazetka zakładowa "Remontowiec" i tablice informacyjne. Z drugiej strony od początku współpracy z X doradzano zarządowi jak budować jego wiarygodny wizerunek, który korzystnie miał wpłynąć na przebieg restrukturyzacji. W "Remontowcu" i tablicach informacyjnych wprowadzono widoczne dla pracowników zmiany. Wydźwięk gazetki zmienił się z hurraoptymizmu na realizm. Oznaczało to uproszczenie skomplikowanego języka artykułów, usunięcie z rubryki rozrywkowej horoskopu i humoru. Do zakończenia zgłoszeń pracowników do PDO, "Remontowiec" ukazywał się w wersji czarno-białej, aby uzmysłowić pracownikom, że firma znajduje się w trudnej sytuacji finansowej. W gazetce zakładowej zostały umieszczone podziękowania dla odchodzących pracowników oraz wypowiedzi ich przełożonych.

Tablice informacyjne.

Narzędzie komunikacji docierające nawet do pracowników nie mających na co dzień dostępu do komputera - zostały uporządkowane. Firma poprzez tablice informacyjne natychmiast informowała o postępach w negocjacjach ubiegając związki zawodowe i uniemożliwiając im interpretację informacji przekazywanych przez zarząd. Sama dystrybucja biuletynu również wymagała specjalnego podejścia. Osobami dystrybuującymi "Remontowca" w X są referentki. To one miały osobisty kontakt z każdym pracownikiem. Dzięki przeszkoleniu spełniały one zadanie "przekaźnika" informacji dwustronnej - ich osobiste kontakty i rozmowy z pracownikami pozwalały poznać nastroje panujące w firmie oraz wyjaśniać nieporozumienia powstałe z powodu plotek.

Informacje bez niedomówień.

Kampania informacyjna dotycząca PDO wymagała nowych kanałów dotarcia do pracowników. Wprowadzono elementy wspierające kampanię informacyjną w postaci broszury informacyjnej w całości poświęconej restrukturyzacji oraz Dodatków Specjalnych do "Remontowca". Dzięki nim pracownicy wiedzieli czym jest restrukturyzacja, jakie są jej etapy, co dzięki restrukturyzacji osiągnie X i oni sami, kto może skorzystać z PDO, oraz jak wysokie będą odprawy pieniężne. Dodatki Specjalne informowały na bieżąco o kolejnych etapach wprowadzania programu PDO. Dzięki natychmiastowemu przekazywaniu informacji, ryzyko pojawienia się niepożądanych plotek i niedomówień zmniejszyło się. Jednocześnie wzrastało zaufanie do zarządu jako źródła informacji. Przeprowadzono szkolenia dla kadry kierowniczej X, na których mówiła jak radzić sobie z emocjami własnymi i pracowników, jak reagować na agresję, załamanie się lub rozpacz pracownika podczas zwolnienia z pracy. Zadaniem kierowników było zmniejszenie poczucia niepewności w nowej sytuacji. Rozmowy musiały być pokierowane w taki sposób, aby zachęciły do pozostania w firmie najwartościowszych pracowników a pozostałych do skorzystania z PDO.

Wigilia bez "napięcia".

ZAproponowano stworzenie stałego harmonogramu spotkań zarządu z kierownikami oraz kierowników z zespołami. Kontakty między zarządem a pracownikami poprawiły się po zorganizowanej wspólnej Wigilii - pierwszej od początków istnienia firmy. Ponieważ w firmie pracowało w tym czasie około 500 osób (480 pozostałych pracowników już odeszło wcześniej

w ramach przeprowadzonej restrukturyzacji) Wigilia była podzielona na cztery tury. Była to świetna okazja dla pracowników aby osobiście wyrazić opinie na temat zachodzących zmian a dla zarządu doskonała możliwość osobistego podziękowania za trud, wysiłek i zaangażowanie ale przede wszystkim wysłuchania uwag pracowników. Powtórzone w kwietniu 2004 r. badania wykazały wzrost wiarygodności zarządu a wprowadzony regularny i systematyczny harmonogram spotkań wewnętrznych został wysoko oceniony przez kadrę kierowniczą. Pojawiły się pierwsze oznaki komunikacji dwustronnej - pracownicy piszą listy do redakcji "Remontowca" i interesują się przyszłością firmy. Informacje pojawiające się w nowych rubrykach gazetki zakładowej zostały uznane przez kierowników za wystarczające. Spółka rozpoczęła też komunikację ze swoimi potencjalnymi i przyszłymi klientami. Zastąpiono istniejącą czarno-białą stronę internetową www.x.pl, nowoczesną witryną zarządzaną poprzez system CMS (Content Management System). CMS pozwala w szybki i prosty sposób zarządzać zawartością strony internetowej. Ponadto agencja opracowała i przygotowała zewnętrzny biuletyn X NEWS, który jest miesięcznikiem dystrybuowanym pocztą elektroniczną i tradycyjną. Celem biuletynu jest przedstawienie osiągnięć spółki i prowadzonych projektów oraz kreowanie wizerunku X. Pierwsze rozmowy z odbiorcami biuletynu pokazały, że X NEWS spełnia swoje zadanie i jest dobrze odbierany.

Restrukturyzacja bez strajków.

Dzięki wysokim odprawom i działaniom, restrukturyzacja X przebiegła terminowo i zakończyła się powodzeniem. Z Programu Dobrowolnych Odejść skorzystało 478 osób (43% załogi), co było najlepszym wynikiem w Grupie X. Podczas trudnych negocjacji i całego procesu restrukturyzacji nie doszło do żadnych strajków ani bojkotów. Wiarygodność zarządu jako źródła informacji dla wszystkich pracowników wzrosła. Załoga zaufała zarządowi na tyle, że udzieliła firmie kredytu pieniężnego. Kredyt polegał na wstrzymaniu na okres od maja do września 2003 roku wypłaty premii oraz części wynagrodzeń pracowników, których zarobki były wyższe od średniej w spółce. Spójna i konsekwentna komunikacja wewnętrzna okazała się receptą na skuteczną restrukturyzację.