Mityczna płaca ...czyli o nieporozumieniach wokół wynagradzania

Chociaż pieniądze stanowią jedno z podstawowych i najczęściej stosowanych narzędzi wynagradzania to jednak wiele wokół nich zamieszania. Ile powinien zarabiać pracownik? Jak powinien być rozliczany? Czy pieniądze naprawdę zmotywują go do wydajniejszej pracy? - to tylko niektóre z pytań stawianych sobie przez menedżerów. Pytań niełatwych, rodzących wiele niejasności i mitów związanych z płacą - mitów często bardzo groźnych ...

Wynagrodzenie w firmie to zagadnienie zawsze stwarzające wiele problemów. Szczególnie dobrze wiedzą o tym menedżerowie - i to różnych szczebli - którzy stale zarzucani są przez swych podwładnych pytaniami, sugestiami czy prośbami o podwyżki. Płaca stanowi "gorący" temat nie tylko zresztą z tego powodu; jest i druga strona owego medalu. System wynagrodzeń jest bowiem czynnikiem w znaczącym stopniu wpływającym także na określoną kulturę firmy, jej wartości, sposób pracy czy relacje między pracownikami - stąd pojawienie się jakichkolwiek błędów, mitów i pseudo-wyjaśnień może grozić nie tylko nieporozumieniami między szefem a podwładnymi, ale też zaburzeniem funkcjonowania całej organizacji. A błędy takie spotkać można we współczesnych firmach nader często. Jednym z najczęstszych z nich - choć pozornie oczywistym (i dlatego zapewne bagatelizowanym) - jest problem nie uwzględniania zagadnienia wydajności w ocenie wielkości płac personelu. Kiedy menedżer - lub nawet całe przedsiębiorstwo - starają się porównywać płace swoich pracowników z zarobkami osób zatrudnionych np. u konkurencji, aby w konsekwencji utrzymać je na podobnym (lub najlepiej niższym!) poziomie - o pomyłkę nietrudno. W tym momencie bowiem - jeśli nie uwzględniona zostanie wydajność pracy - menedżer wpaść może w pierwszą pułapkę; porównywania samego wynagrodzenia (przysłowiowej "dniówki"), a nie kosztów pracy, co uniemożliwia w praktyce obiektywną ocenę (płac z Europy Zachodniej nie można porównywać z polskim wynagrodzeniem m.in. właśnie dlatego, iż wydajność polskiego pracownika wciąż jest jeszcze o wiele niższa; największą wydajność mają zresztą w Polsce głównie sami właściciele firm - spędzają też oni w pracy najwięcej czasu!!!). Realnie zatrudniony może wszakże - a nawet powinien - zarabiać więcej niż inni na tych samych stanowiskach, o ile wydajność jego jest dużo wyższa. Jednak myślenie tylko w kategorii płacy uniemożliwia takie rozumowanie! Równie często spotykane nagłe obniżki wynagrodzenia w firmach wynikające z pogorszenia się rezultatów finansowych firmy to nierzadko także rezultat takiego myślenia - nie dąży się do podwyższenia wydajności, a jedynie do zminimalizowania kosztów, jakimi dla pracodawcy są płace pracowników. Na dłuższą metę nie może się to jednak oczywiście przynieść pozytywnych rezultatów - czego przykładów jest aż nazbyt wiele. Przykład Ofiarami nieporozumienia wynikłego z braku różnicowania (umyślnego lub nie) płacy i kosztów pracy stało się wiele znanych firm, m.in. koncern General Motors, który w roku 1997 postanowił zwiększyć swoje zyski poprzez obniżenie kosztów związanych z płacami dla personelu. W tym celu zaplanował on zlecenie wykonania części pracy - dotychczas wykonywanej przez pracowników - niżej opłacanym dostawcom. Jednocześnie firma zupełnie zbagatelizowała wyniki badań, które wskazywały, iż to nie wysokie płace, lecz niższa wydajność pracy są przyczynami mało satysfakcjonujących rezultatów finansowych (zwłaszcza w porównaniu z wynikami innych firm samochodowych). Ponieważ obniżenie płac wydawało się najłatwiejszym i jednocześnie najszybszym sposobem zwiększenia opłacalności - GM postanowiło pójść w tym kierunku. Do wprowadzenia projektu w życie jednak nie doszło - liczne strajki i szeroko zakrojona akcja protestacyjna zmusiły zarząd firmy do zmiany planów. Innym błędem nagminnie - niestety - popełnianym przez menedżerów jest brak dopasowania systemu wynagrodzeń do filozofii i kultury pracy firmy, czego dobrym przykładem może być wprowadzanie systemu indywidualnego wynagradzania uznaniowego w firmach nastawionych na współdziałanie, pracę zespołową, zarządzanie projektami czy TQM. Mimo wielu niezaprzeczalnych korzyści indywidualne określanie płacy jest w takim wypadku poważnym błędem, gdyż wspomniane przedsiębiorstwa wymagają przede wszystkim współdziałania, ponoszenia wspólnej odpowiedzialności, a także właśnie wzajemnie zależnego systemu wynagrodzeń. Indywidualna płaca podkopuje w tym wypadku pracę zespołową zachęcając pracowników do koncentrowania się na krótkoterminowych, prywatnych celach oraz na umiejętnościach "taktycznych" ("jak zrobić, aby zarobić więcej od innych"), a nie na wykonywaniu zadań - uniemożliwia to tym samym realizację misji firmy. Z tego też powodu ojciec zarządzania jakością W. Edwards Deming wyraźnie sprzeciwiał się stosowaniu jedynie tego typu systemu, który, jego zdaniem, zaburzyć może realizację najważniejszych celów organizacyjnych. Z kwestią koncentracji na wykonywaniu pracy wiąże się jeszcze jeden - najpoważniejszy chyba błąd - a mianowicie przekonanie, iż dla każdego pracownika płaca jest najważniejszym (i często jedynym) czynnikiem motywującym. Nic bardziej błędnego! Zgodnie bowiem z koncepcją zaproponowaną przez Fredericka Herzberga pieniądze mogą być pewnego rodzaju czynnikiem motywującym, ale nie w dłuższej perspektywie i nie wobec wszystkich zatrudnionych. Amerykański "guru" zarządzania Peter Drucker stwierdził kiedyś, iż finansowe bodźce i nagrody - choć niezaprzeczalnie istotne - są szczególnie ważne na ogół wtedy, gdy właśnie ich brak - i to stanowi sedno sprawy. Większość ludzi wymaga określonej zapłaty za pracę, ale jest to warunek konieczny, lecz niewystarczający. Jak pokazują wyniki licznych badań tym, co naprawdę motywuje do działania są raczej dobre relacje z współpracownikami, możliwości awansu, szacunek, odpowiedzialność czy dobra atmosfera w pracy. Nawet w polskich warunkach - kraju na tzw. "dorobku" , gdzie płaca odgrywa dużo większą rolę niż ma to miejsce w krajach zachodnich - wynagrodzenie rzadko stawiane bywa na pierwszym miejscu. Teoria motywacji zaproponowana przez Fredericka Herzberga zakłada, iż nie wszystkie czynniki popularnie uznawane za motywujące są nimi w rzeczywistości - obecność niektórych z nich nie tyle bowiem zachęca do pracy, co jedynie zapobiega niezadowoleniu z niej. Elementy takie nazwano "czynnikami higieny" - muszą one być zapewnione, aby osoba w ogóle ukierunkowała się na pracę (nie była z niej niezadowolona). Po to jednak, żeby pracownika do niej naprawdę zachęcić potrzeba już zupełnie innych czynników - tzw. "motywatorów". MOTYWATORY możliwość osiągnięć możliwości rozwoju odpowiedzialność szanse na awans wysokie zarobki uznanie CZYNNIKI HIGIENY dobre warunki pracy sprzyjająca kultura i polityka firmy satysfakcjonująca płaca korzystna pozycja w strukturze bezpieczeństwo dobre stosunki z współpracownikami Płaca - wg Herzberga - jest specyficznym elementem; bywa ona bowiem zarówno motywatorem, jak i czynnikiem higieny. Podwyżka - zwłaszcza duża - przez pewien okres czasu może pobudzić do wytężonej pracy, jednak zazwyczaj szybko staje się czymś oczywistym i oczekiwanym - przeistacza się wiec w czynnik higieny. O jednej kwestii warto jeszcze wspomnieć. Częstym nieporozumieniem jest założenie, iż koszty płacy stanowią zawsze znaczący procent kosztów całkowitych firmy i że - w konsekwencji - warto więc rywalizować na rynku właśnie poziomem tych kosztów. Jeśli chodzi o pierwszą część takiego pomysłu to chociaż w niektórych dziedzinach (np. w konsultingu) wynagrodzenie pracowników rzeczywiście stanowić może lwią część wydatków, nie jest to tendencja ogólna. Najczęściej przecenia się tę wielkość - i na tym może polegać błąd - gdyż wysokość płac po prostu najłatwiej zidentyfikować, podczas gdy inne wydatki - nierzadko znaczniejsze - rozmywają się w czasie i w strukturze działalności. Co do drugiej części założenia, to walka poprzez obniżanie kosztów (co wynika właśnie też z opisanego powyżej niedostrzegania elementu wydajności!!!) musi przełożyć się na obniżenie rezultatów pracy, czego konsekwencją mogą być straty dużo wyższe od "zaoszczędzonych" dzięki temu pieniędzy. Wielu menedżerów i wiele organizacji tworzy rozwinięte i skomplikowane systemy wynagrodzeń, które ostatecznie nie satysfakcjonują nikogo. Częstą przyczyną tego są - ukryte pod powierzchnią zachodzących procesów - błędne założenia i niedostrzeżone pomyłki, które powodują, iż wprowadzane rozwiązania nie tylko nie przyczyniają się do rozwoju i poprawy funkcjonowania firmy, ale także szkodzą zatrudnionym tam osobom, a tym samym i całemu przedsiębiorstwu. Walkę ze złymi systemami wynagrodzeń warto więc zacząć jak najwcześniej - właśnie już na poziomie nieprawidłowych założeń i błędów w myśleniu. Na szczęście jest to - jak widać - i możliwe i efektywne. Autor: Jarosław Zgud, Trener - Konsultant, AG TEST Human Resources-Kraków tekst pochodzi z Bazy Wiedzy Menedżerskiej (menedzer.onet.pl)