Organizacje publiczne i otoczenie organizacji publicznych
Przedmiotem transakcji przedsiębiorstw są dobra prywatne, organizacji publicznych dobra publiczne.
Dobrami publicznym są te dobra, które z przyczyn naturalnych (cechy fizyczne) mogą służyć zbiorowości lokalnej lub całemu społeczeństwu.
Są to powietrze, rzeki, jeziora, autostrady, krajobraz, bezpieczeństwo wewnętrzne i zewnętrzne.
Dobra te są chronione, powstają i są eksploatowane przy wykorzystaniu funduszy publicznych.
Dobrami społecznymi są takie dobra, które ze względów fizycznych mogą być dobrami prywatnymi, ale na skutek doktryny społecznej i prowadzonej przez władze publiczne polityki społecznej są dostępne dla każdego obywatela, tak jak w przypadku klasycznych dóbr publicznych. Sytuacja taka dotyczy podstawowych potrzeb ludzkich takich jak ochrona zdrowia, edukacja.
Nazywane są dobrami publicznymi sensu largo.
Instytucje publiczne sensu stricte:
Oferują klasyczne dobra publiczne, np. instytucje wojskowe, policyjne, administracji państwowej i samorządowej, ochrony krajobrazu, przyrody itd.
Źródłami finansowania są fundusze publiczne, a źródłem władzy jest publiczna własność środków i mandat polityczny ugrupowania sprawującego władzę publiczną.
Instytucje publiczne sensu largo:
Oferują dobra społeczne, np. szkoły, służby ochrony zdrowia, instytucje sportowe, biblioteki, muzea, teatry itd.
Źródłami finansowania mogą być źródła mieszane: publiczne i/lub prywatne.
Źródłem władzy w tych organizacjach będzie własność publiczna i/lub prywatna. Na rynku dóbr publicznych sensu largo, czyli dóbr społecznych, np. usług edukacyjnych, kulturalnych, funkcjonują organizacje publiczne i prywatne, w tym organizacje finansowe przez określone grupy społeczne lub organizacje mieszane z punktu widzenia własności środków: prywatno – publiczne.
Organizacje społeczne charakteryzują się zazwyczaj pięcioma następującymi cechami:
Formalną strukturą
Niezależnością instytucjonalną
Nie są nastawione na zysk i nie dystrybuują zysków z działalności na swoich członków
Samorządnością
Dobrowolnością – członkostwo w nich jest wolontarysyczne, członkowie dobrowolnie przeznaczają swój czas i pieniądze na działalność w organizacji.
Cechami organizacji publicznych są:
Instytucjonalna niezależność
Formalna struktura
Nie nastawione na zysk
Oferta dóbr społecznych
Finansowanie ze środków prywatnych społecznych i publicznych.
T.Parsons wyróżnił cztery rodzaje organizacji:
Organizacje zorientowane na pozyskiwanie i przetwarzanie zasobów ( głównie przedsiębiorstwa)
Organizacje zorientowane na kształtowanie celów (np. agencje rządowe, banki)
Organizacje, dla których problemem jest współpraca lub koordynacja części składających się na organizację (np. partie polityczne, organizacje zawodowe)
Organizacje dla których głównym problemem jest kreowanie i rozprzestrzenianie specyficznych wartości (np. organizacje religijne, oświatowe, kulturalne)
|
Cechy |
Przedsiębiorstwa |
Organizacje publiczne |
|
Przedmiot transakcji z otoczeniem |
Dobra prywatne |
Dobra społeczne |
|
Charakter celów działania |
Cele komercyjne |
Cele: publiczne, społeczne |
|
Charakter działalności |
Działalność komercyjna |
Działalność społeczna i publiczna |
|
Źródła władzy |
1. Własność2. środków: prywatna, publiczna 3. Mandat członka grupy interesów |
1. Własność2. środków: prywatna, publiczna i społeczna 3. Mandat polityczny |
|
Cechy procesu decyzyjnego |
- racjonalność - prakseologiczne kryteria efektywności - procedury decyzyjne w rozwiązywaniu problemów programowalnych - partycypacja pracowników i konsultacje zamknięte - demokratyzacja zarządzania w ramach danego przedsiębiorstwa. |
- racjonalność - prakseologiczne kryteria efektywności - procedury decyzyjne w rozwiązywaniu problemów programowalnych - przejrzystość - partycypacja społeczna - otwartość i demokracja. |
Celem analizy otoczenia organizacji jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla organizacji istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty.
Punktem wyjścia analizy jest:
Określenie horyzontu czasowego
Obszaru rynkowo – geograficznego
Przewidywanego zakresu dywersyfikacji firmy
Analiza otoczenia organizacji powinna być przeprowadzona na trzech poziomach:
Identyfikacja otoczenia dalszego i bliższego
Segmentacja otoczenia lub zbudowanie map strategicznych kibiców
Analiza szans i zagrożeń.
Otoczenie bliższe jest to środowisko które ma wpływ na organizację i które organizacja może zmieniać i kształtować.
Środowisko o bezpośrednim oddziaływaniu składa się z interesariuszy – grup lub osób, na które dążenie organizacji do osiągania swoich celów wywiera wpływ bezpośredni lub pośredni.
Interesariuszy dzieli się na dwie grupy:
Interesariuszy wewnętrznych
Interesariuszy zewnętrznych
Otoczenie dalsze to ten obszar otoczenia, którego zmiany wpływają na działanie organizacji, ale na który organizacja nie ma bezpośredniego wpływu.
Otoczenie dalsze to:
Zmienne społeczne
Zmienne ekonomiczne
Zmienne polityczne
Zmienne techniczne
Zmienne ekologiczne
Analiza SWOT:
Pozwala na wygenerowanie z otoczenia szans rozwoju oraz zagrożeń hamujących rozwój firmy
Rozważa się zarówno otoczenie dalsze jak i bliższe
Analiza zasobów ma doprowadzić do wygenerowania mocnych punktów przedsiębiorstwa oraz wskazania jego słabych stron
Analizę zasobów organizacji zwykle prowadzi się równolegle z analizą zasobów konkurentów, w celu wskazania różnic między słabymi a mocnymi stronami.
Zalety analizy SWOT:
Przydatna w warunkach niestabilności otoczenia
Kompleksowe spojrzenie na organizację i otoczenie
Może być stosowana przez uczestników organizacji, którzy nie mają profesjonalnego przygotowania z zakresu zarządzania, ale dysponują dużą praktyką zawodową oraz dobrze znają organizację i jej otoczenie
Jest narzędziem uniwersalnym
Na podstawie analizy SWOT formułuje się cele oraz strategię.
Wady analizy SWOT:
Kompleksowość
Wymaga posługiwania się zobiektyzowanymi informacjami
Trudności w uzyskaniu potrzebnych informacji
Należy pamiętać, że wybór strategii nie powinien opierać się wyłącznie na rezultatach diagnoz typu SWOT i przed podjęciem stosownej decyzji strategicznej powinien być skonfrontowany np. z misją, z wizją czy celami strategicznymi organizacji.
Powstała na podstawie analizy SWOT strategia działania organizacji często jest kompromisem powstałym dla usatysfakcjonowania twórców analizy i strategii
Różne wnioski
Często analiza sił i słabości organizacji jest dokonywana na doskonałej próżni.
Typy otoczenia:
Stabilne
Wyroby i usługi nie ulegają zmianom w ostatnich latach
Modyfikacje i zmiany można zaplanować z dużym wyprzedzeniem
Stały zbiór konkurentów i klientów z nielicznymi nowymi i ubywającymi
Brak nowości technicznych w konkurencyjnych dziedzinach
Stałość stosunków między kierownictwem a robotnikami
Stabilne warunki społeczne i polityczne
Zmienne
Wyroby i usługi ulegają umiarkowanym zmianom (ale tendencje są możliwe do przewidzenia)
Stały zbiór konkurencji i niewielkie wahania
Podstawowy zbiór praw zmienia się wolno i stopniowo
Umiarkowane i stopniowe innowacje techniczne
Scentralizowany system podejmowania decyzji w firmie
Obserwacja otoczenia przez specjalistów
Burzliwe
Ciągłe zmiany wyrobów lub usług
Wciąż zmieniający się układ konkurentów
Nieprzewidziane działania państwa
Szybkie starzenie się technologii
Gwałtowne zmiany w zachowaniach się klientów
Typy zmian w otoczeniu:
Ciągłe
Wysoki stopień przewidywalności w długim okresie czasu
Możliwość stosowania metod statystycznych i ekonometrycznych w prognozowaniu zjawisk
Przykłady zmian ciągłych: malejący przyrost naturalny, wzrost przestępczości, polaryzacja dochodowa społeczeństwa, wzrastające bezrobocie, spadający odsetek zawieranych małżeństw, komputeryzacja, miniaturyzacja, chemizacja, itp.
Nieciągłe
Przypadkowe, nagłe załamania na rynku
Polityczne, afery, luki w prawne, kryzys naftowy, giełdy, niestabilność rządów.
Kataklizmy, wojny.