1. Cele zarządzania zasobami ludzkimi

Wykorzystywanie zasobów ludzkich tak aby:

-pracodawca osiągał możliwie największe korzyści z ich zdolności

-pracownicy uzyskiwali zarówno materialne, jak i psychologiczne nagrody wynikające z ich pracy

2. Modele zarządzania zasobami ludzkimi- twardy i miękki

Twardy (sztywne reguły)
Pracownicy traktowani są jako jeden z elementów proporcji wkładu do wyniku.
Model ten ma na celu lepsze wykorzystanie pracownika (badanie ekonomicznej efektywności). Pracownicy nie biorą udziału w podejmowaniu decyzji. Model podkreśla kierowniczy (zarządczy) aspekt ZZL.
Miękki (indywidualizacja, prymat zasobów ludzkich)
Nacisk na komunikowanie, motywacje, przywództwo. Pozyskanie ludzi poprzez informowania ich o misji, wyznawanych wartościach, celach planach i kondycji finansowej firmy. Inny sposób oddziaływania na pracowników to zaangażowanie ich w organizacje pracy, udział w rozwiązywaniu problemów firmy oraz podzielenie ich na samokierujące się zespoły.

3. Typy strategii organizacji a funkcje personalne

4. Integracja strategii przedsiębiorstwa ze strategią zarządzania zasobami ludzkimi

(sposoby integracji, dlaczego integracja jest trudna)

5. Modele polityki personalne- sita i kapitału ludzkiego, ich charakterystyka

Każdą organizację charakteryzuje typowy dla niej sposób postrzegania pracowników. Określa się go często mianem modelu polityki personalnej. Przy jego pomocy firma może złożyć deklarację, co do swego stosunku do zatrudnionych w niej osób i ich miejsca w dalszym rozwoju organizacji.

W teorii rozróżnić można dwa, skrajnie odmienne modele: model sita i model kapitału ludzkiego. W praktyce spotyka się zwykle modele pośrednie. 

Model sita – wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową działalność komórek personalnych. Opiera się na tym że człowiek jest jaki jest i zmienić się nie da. Wybiera się najlepszych spośród możliwych kandydatów i pozbywać się stopniowo gorszych pracowników. Model dostosowany jest do rynku na którym chętnych do pracy jest zdecydowanie więcej aniżeli miejsc pracy. Taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą. Jest realizowany tam gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów.

Model kapitału ludzkiego – opiera się na założeniu, że człowiek się uczy i zmienia przez całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swojego miejsca pracy, jest lojalny. Przedsiębiorstwo stawia tu na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób w który należy zainwestować. Model ten może być stosowany w różnych warunkach rynku pracy, nawet gdy jest to rynek pracobiorcy. Formuła ta jest szczególnie efektywna gdy firma konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz marką. Podstawowe znaczenie ma osobowość kandydata.

6. Model sita i kapitału ludzkiego (założenia, kiedy można stosować dany model)

Model sita:

Korzystniejsze jest stosowanie tego modelu w wypadku istnienia rynku pracodawcy.

Założenia:

• człowiek dorosły jest istotą „gotową” w pełni ukształtowaną i

bardzo trudno jest go zmienić (co powoduje konieczność

posiadania w przedsiębiorstwie wyłącznie najlepszych

pracowników).

• model oparty jest na teorii konfliktu i mówi o motywacyjnej

roli konkurencji (ludzie zmuszeni do konkurowania ze sobą

stają się bardziej efektywni i dają z siebie wszystko).

Model kapitału ludzkiego

Może być stosowany w dowolnej sytuacji na rynku pracy.

Założenia

• człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju

• człowiek uczy się przez całe życie - jest to zarówno jego

naturalna potrzeba, jak i bodziec mobilizujący go do działania

• rozwój, a nie konkurencja, jest podstawowym bodźcem dzialania

• system polityki personalnej odwołuje się do motywacji

wyższego rzędu, zwłaszcza do potrzeby samorealizacji

7. Wady i zalety modelu kapitału ludzkiego i sita

MODEL SITA

Wady:
- wzrost fluktuacji pracowników
- „niezdrowa” rywalizacja
- blokowanie realizacji potrzeby bezpieczeństwa
- konieczne są wysokie płace
Zalety:
- jasne kryteria rekrutacji, kwalifikacji
- wybieranie najlepszych pracowników
- nastawienie na realizację zadań
- niskie koszty szkolenia i rozwoju

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

Wady:
- wysokie koszty doboru i selekcji
- konieczność stosowania różnych technik selekcji (koszty)
- wysokie koszty rozwoju
Zalety
- niska fluktuacja
- obniżka kosztów związanych z fluktuacją
- wysoka wydajność
- wyzwalanie zaangażowania i kreatywności

8. Planowanie personelu (cele i etapy planowania)

Planowanie personelu — Planowanie jako jedna z funkcji zarządzania jest procesem określania celów i sposobów ich realizacji. Celem PZL (planowania zasobów ludzkich) jest określanie tych celów i sposobów w odniesieniu do zasobów ludzkich identyfikacja przyszłych zadań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną organizacji mających wyeliminować różnice między stanem obecnym i pożądanym.

Etapy planowania personelu — zbieranie i analizowanie danych (prognoza popytu i podaży na personel), ustalanie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym, tworzenie i wdro­żenie programów działania, kontrola i ocena.

Cele planowania personelu - Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych. Podstawowymi celami planowania personelu jest;
1. Redukcja kosztów personalnych, oznacza to dostosowanie wielkości zatrudnienia do obecnych jak i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa,
2. Optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji. Pozwala to na lepsze wykorzystanie już istniejącego potencjału, a także na opracowanie odpowiednich do sytuacji programów szkoleń i doskonalenia kadr.
3. Określenie kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania instytucji.
Planowanie personelu jest procesem, który składa się z następujących po sobie etapów:
1. Zbieranie i analizowanie informacji danych w celu utworzenia systemu informacji o potencjale społecznym. W tym celu wykorzystuje się dane osobowe zgromadzone w dziale personalnym firmy. Jak również można zlecić to zadanie wyspecjalizowanym do tego celu firmą.
2. Formułowanie przez dyrektora zajmującego się działaniami personalnymi zadań dotyczących zarządzania potencjałem społecznym z uwzględnieniem celów strategicznych organizacji.
3. Tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w doborze obsady, oceny, wynagrodzenia i 5rozwoju.
4. Kontrola i ocena programów.

9. Działania jakie można podjąć, po stwierdzeniu nadmiaru i niedoboru pracowników

NADMIAR PRACOWNIKÓW

• Nie zatrudnianie nowych pracowników na miejsce odchodzących

• Redukcja nadgodzin lub zmniejszenie liczby godzin pracy

• Stworzenie atrakcyjnych możliwości wcześniejszego przechodzenia na emeryturę

• Zamrożenie rekrutacji zewnętrznej, uzupełnianie wakatów kandydatami pochodzącymi z wewnętrznego rynku pracy (po odpowiednim przeszkoleniu)

• Zwolnienia grupowe

NIEDOBÓR PRACOWNIKÓW

• Praca w nadgodzinach

• Program kształcenia

• Zapewnienie możliwości zrobienia kariery zawodowej

• Zapewnienie atrakcyjnego systemu wynagrodzeń

• Akcja rekrutacyjna

10. Rodzaje rekrutacji (szeroka, segmentowa, zewnętrzna, wewnętrzna, aktywna, bierna)

Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy . Znajduje ona powszechne zastosowanie przy szukaniu pracowników na stanowiska, które nie wymagają wysokich kwalifikacji . Na niektórych rynkach np. w opiece zdrowotnej liczba takich stanowisk znacznie się zmniejszyła. Charakterystyczną cechą rekrutacji tego rodzaju jest zastosowanie standardowych, stosunkowo mało skomplikowanych procedur. W związku z tym jej koszty są niższe niż w przypadku rekrutacji wąskiej. Celem pracodawcy, wykorzystującego rekrutację szeroką, jest dotarcie do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Ogłoszenie rekrutacyjne ma charakter ogólny i bezosobowy. Stosując rekrutację szeroką, należy dobrać odpowiednie formy komunikacji z kandydatami. Wskazane jest zamieszczenie anonsów w prasie i serwisach internetowych (nie tylko tych znanych jak Jobpilot czy Pracuj, ale też mniej znanych jak Jobrapido czy Gratka). Znalezienie pracowników o standardowych kwalifikacjach ułatwiają również biura pośrednictwa pracy, które dysponują stosownymi bazami danych.

Rekrutacja wąska (zwana też rekrutacją segmentową) jest kierowana do pewnego segmentu rynku pracy tj. do określonej grupy potencjalnych kandydatów, o zdefiniowanych umiejętnościach, kwalifikacjach i cechach, pożądanych z punktu widzenia stanowiska. W tym przypadku znajdują zastosowanie zdecydowanie bardziej skomplikowane procedury rekrutacji. Oferta zatrudnienia musi zostać sformułowana w taki sposób, aby potencjalni pracownicy odebrali ją jako atrakcyjną, nawet gdy sytuacja na rynku temu nie sprzyja. Powinno się ją skierować do tych kanałów informacyjnych, o których wiemy, ze korzystają z nich dane segmenty rynku pracy . Znakomicie sprawdzają się w tej roli serwisy społecznościowe typu LinkedIn czy Profeo. Rekrutacja wąska wskazana jest w przypadku poszukiwania pracowników o wysokich lub unikatowych kwalifikacjach np. menedżerów bądź innych wysokiej klasy specjalistów. W przypadku ważnych stanowisk bilans nakładów i kosztów oraz zagrożeń i szans potwierdza potrzebę jej stosowania . Natomiast ze względu na wysokie koszty nie należy jej stosować w przypadku obsadzania stanowisk, które nie wymagają wysokiego poziomu kwalifikacji.

Rekrutacja zewnętrzna - to nic innego jak nabór kandydatów z zewnętrznego rynku pracy. Jej najważniejszą zaletą jest większe prawdopodobieństwo znalezienia pracownika o wymaganych kwalifikacjach.

Poza tym pracodawca zyskuje pracowników pozbawionych określonych nawyków, za to ze "świeżym spojrzeniem" na wiele aspektów działania organizacji, często niedostrzegalnych już dla dotychczasowych pracowników.

Zwiększa to tym samym innowacyjność firmy i rozszerza perspektywy jej rozwoju. Podstawowymi wadami rekrutacji zewnętrznej są większe niż przy naborze wewnętrznym koszty oraz podwyższone ryzyko popełnienia błędu przy wyborze i zatrudnianiu nowego pracownika.

Rekrutacja wewnętrzna - polega na przesunięciach kadrowych w wewnętrznej strukturze organizacji. Główną zaletą rekrutacji wewnętrznej jest duża szansa zatrzymania w firmie najbardziej wartościowych pracowników umożliwiając im rozwój i awans.

Inną korzyścią tego typu rekrutacji jest jej znacznie mniejszy koszt.

Zminimalizowane również jest ryzyko popełnienia błędu, ponieważ pracodawca ma do czynienia z osobą sprawdzoną, której potencjał i umiejętności są już znane. Zasadniczą wadą rekrutacji wewnętrznej jest ograniczona możliwość wyboru pracowników, co w dłuższej perspektywie czasowej może ograniczyć konkurencyjność firmy i mieć niekorzystny wpływ na jej rozwój.

 Rekrutacja aktywna- firma jest podmiotem, który inspiruje kandydatów do pracy.

Rekrutacja pasywna - charakteryzuje się samodzielnym zgłaszaniem się kandydatów, nawet jeśli firma nie przeprowadza w danym momencie rekrutacji i nie ma potrzeby zatrudnienia nowych pracowników. Organizacja zbiera takie zgłoszenia, aby ewentualnie wykorzystać je w późniejszym terminie.

11. Wady i zalety rekrutacji zewnętrznej i wewnętrznej

Rekrutacja wewnętrzna

WADY:

-kierownik może być uprzedzony do takiej osoby

-błędy w ocenie przydatności pracownika (wybór ludzi, którzy nie maja dostatecznych kwalifikacji)

-Zawężenie wyboru do obecnego potencjału kadrowego i niemożność wprowadzenia na szersza skale zmian

-Zakłócone stosunki w pracy, zawiść

-Kultywowanie starych nawyków i błędów

-duże koszty szkoleń

ZALETY

- pracownik jest znany, znane są jego zalety i wady, sposób pracy

-łatwość oszacowania jego dotychczasowego potencjału

-motywuje i działa na morale

-sygnał do rozwoju dla pracowników

-powoduje lojalność wobec firmy, przywiązanie

-niskie koszty, krótki okres adaptacji

-nie zwiększa się liczba zatrudnionych

Rekrutacja zewnętrzna

WADY

-znaczne koszty

-duże ryzyko błędu

-dłuższa i trudniejsza adaptacja

-trudno rozpoznać rzeczywisty potencjał kandydata

-istnieje niebezpieczeństwo niepodjęcia współpracy z pracownikami wewnętrznymi

-duża fluktuacja, ewentualne zwolnienie innych pracowników

-blokowane awansu pracownikom wewnętrznym

ZALETY

-szerokie pole wyboru

-kandydaci ,,bez przeszłości,,

-możliwość zatrudnienia nowego rodzaju specjalisty

-nowe kwalifikacje, świeże spojrzenie na firmę

-mniejszy konflikt miedzy pracownikami (bo zatrudniono kogoś spoza firmy)

-nowe postawy, kultura, styl pracy, brak uwikłania w stosunki nieformalne

-zatrudnienie kogoś wg rzeczywistych potrzeb a nie po to, by dać mu prace

-szansa zmiany charakteru firmy

12. Opis stanowiska pracy ( tradycyjny i elastyczny- co powinno być w nich zawarte, wady i zalety opisów)

• Tradycyjny opis stanowiska pracy koncentruje się głównie na udzieleniu odpowiedzi na pytanie, dlaczego ono istnieje (cel nadrzędny), oraz na wykonywanych czynnościach. Meta opisy stanowisk pracy są o wiele szersze, ponieważ zorientowane są na ludzi i ich zachowania

Opisy stanowisk pracy wywodzą się z analizy stanowiska pracy. Podają one podstawowe informacje na temat danego stanowiska, takie jak:

1.     cel ogólny;

2.     nazwa stanowiska;

3.     relacje podległości służbowej,

4.     podstawowe obszary wyników lub główne zadania czy obowiązki.

• Elastyczny opis stanowiska pracy polega na mniej szczegółowym określeniu charakteru zadań wykonywanych na danym stanowisku oraz konkretnych umiejętności i kompetencji koniecznych do wykonania pracy. Nie określa w sposób precyzyjny zakresu odpowiedzialności ani zespołu, do którego ma należeć pracownik. Ten sposób opisu pracy ma zapewnić elastyczność i możliwość dostosowania się pracownika do zmian. Jest to bardzo istotne ze względu na ciągle zmieniające się otoczenie firmy oraz zmiany kierunku rozwoju organizacji.

13. Charakterystyka osobowa ( profil wymagań)

• Warunki fizyczne

• Zdolności ogólne

• Zdolności specjalistyczne

• Zainteresowania

• Osiągnięcia osobiste

• Usposobienie

• Okoliczności

14. Przedstaw etapy planowania zasobów ludzkich

1. Ustalenie zmian zachodzących w organizacji i jej otoczeniu

2. Określenie potrzeb w zakresie zasobów ludzkich

3. Analiza dostępności i podaży zasobów ludzkich, opracowanie prognozy tych przekształceń

4. Formułowanie przez menadżera do spraw osobowych i dyrektora naczelnego celów zzl na konkretny okres w powiązaniu z celami strategicznymi organizacji

5. Zbudowanie i określenie możliwości zrównoważenia planów i programów działania w zakresie wszystkich elementów systemu personalnego

6. Kontrolowanie i ocenianie procesów i programów uwzględniając m.in. relację aktualnego zatrudnienia do założonego w planie, aktualną wydajność i jakość w porównaniu do planowanej, koszty związane z rekrutacją i selekcją stosunku do przyjętego budżetu, relacje między korzyściami a kosztami poniesionymi na realizację programu kształcenia i rozwoju

15. Wymień techniki prognozowania popytu zasobów ludzkich. Omów trzy z nich

• Ocena menedżerska lub ekspercka
  – menedżerowie lub specjaliści ustalają ilość pracy, jaka będzie do wykonania w przyszłości i w ten sposób decydują ilu pracowników będzie w związku tym potrzebnych

• Analiza trendów wskaźników
  – polega na badaniu pochodzących z przeszłości wskaźników oraz prognozowaniu wielkości analogicznych wskaźników w przyszłości, po uwzględnieniu zmian organizacji lub metod pracy

• Techniki badania pracy
  – wykorzystywane są wówczas, gdy możliwe jest zastosowanie pomiaru pracy w celu obliczenia czasu trwania określonych działań oraz liczby potrzebnych osób

• Prognozowanie umiejętności i kompetencji
  – ustalana podstawie uważnej analizy oddziaływania przewidywanego kierunku rozwoju produktu i rynku oraz wprowadzenia nowych technologii (technologie informacyjne i skomputeryzowane metody produkcji)

16. Wymień techniki prognozowania podaży zasobów ludzkich. Omów trzy z nich

Prognozowanie podaży – rynek zewnętrzny oraz wewnętrzny

Przy prognozowaniu podaży personelu należy uwzględnić wewnętrzny
i zewnętrzny rynek pracy. W pierwszej kolejności dokonuje się analizy rynku wewnętrznego organizacji określając stan i strukturę obecnego zatrudnienia. Następnie prognozuje się rynek zewnętrzny uwzględniając bezrobotnych, absolwentów, zatrudnionych w innych organizacjach pracowników, chętnych do zmiany pracodawcy.

Prognoza podaży – wewnętrzny rynek pracy

Jest ogół osób zatrudnionych wewnątrz przedsiębiorstwa wraz z możliwościami przemieszczania ludzi w firmie od momentu zatrudnienia, poprzez różne etapy kariery, aż do odejścia. Źródło rekrutacji wewnętrznej.”

Wewnętrzny rynek pracy – źródła danych i metody ich przetwarzania

• Księga kadry kierowniczej-zawiera dane o menedżerach różnych szczebli (ich wykształcenie, umiejętności, wyniki pracy itd.).

• Analiza Markowa- zawiera dane dotyczące awansów, przesunięć, degradacji, rekrutacji itd.

• Księga kwalifikacji- baza danych o pracownikach, którzy nie zajmują stanowisk kierowniczych (informacje biograficzne, doświadczenie, umiejętności itd.); ułatwia
  decyzje o awansowaniu pracowników lub przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy.

• Księga sukcesorów- przypomina schemat organizacyjny, zawiera informacje o stanowiskach pracy, wykonawcach tych stanowisk (wykształcenie, przewidywany rok przejścia na emeryturę, słabe i mocne strony jego pracy) i kandydatach, którzy ewentualnie w przyszłości mogą te stanowiska objąć

• Docelowe wskaźniki fluktuacji, są to normatywne wskaźniki planistyczne, które funkcja personalna ma zrealizować.

• Macierze transakcyjne, ilustrują wszelkie zmiany w potencjale społecznym organizacji (awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia do pracy, fluktuację).

Prognozowanie podaży – zewnętrzny rynek pracy

„Jest to ogólne określenie szeregów rynków pracy: lokalnych, regionalnych, krajowego i międzynarodowego, a także specjalistycznych (np. „rynek informatyków”). Aktywna zawodowo część populacji, pozostająca poza przedsiębiorstwem, która stanowi dla nas punkt odniesienia. Ogół adresatów rekrutacji zewnętrznej.”

Zewnętrzny rynek pracy – źródła danych

• Dane demograficzne- dotyczące zwłaszcza trendów w zakresie liczby osób w wieku produkcyjnym.

• Informacje- na temat poziomu i kierunków kształcenia personelu.

17. Podaż wewnętrzna, jej wady i zalety

18. Podaż zewnętrzna, jej wady i zalety

19. Plusy i minusy leasingu kadrowego

Leasing kadrowy

(+) Daje korzyści wówczas, gdy:
- istnieje krótkotrwałe wąskie gardło kadrowe
- spadek produkcji spowodowany niedoborem stałych pracowników
są wysokie koszty szybkiej rekrutacji pracowników
zbyt wysokie jest ryzyko rozwiązania problemu kadrowego, wewnętrznymi działaniami
brak na lokalnym rynku potrzebnych pracowników
- zbyt duże jest ryzyko przetrzymania niedoborów pracowników

(-)Powoduje straty wówczas, gdy:
- w jego następstwie pogarszają się relacje między stałymi członkami organizacji
- kształtujący się klimat staje się destrukcyjny
- są zbyt wysokie koszty związane z długotrwałym zatrudnieniem leasingowych pracowników
- zmienia się kultura organizacyjna a zwłaszcza niektóre wzory zachowań normy społeczne a także przekonania
- są zbyt wysokie koszty adaptacji społeczno-zawodowej „wypożyczonych” osób
- wzrost kosztów produkcji w związku ze spadkiem wydajności i jakości

20. Przedstaw proces doboru i selekcji pracowników

Proces rekrutacji i selekcja pracowników

Rekrutacja i selekcja pracowników stanowi jeden z zasadniczych elementów strategii zarządzania zasobami ludzkimi.
Odpowiedni dobór pracowników ma kluczowe znaczenie dla funkcjonowania organizacji. Przy czym istotne jest tu znalezienie osoby o pożądanych kompetencjach ze względu na zakres zadań, jakie ma pracownik realizować jak również ważne jest dopasowanie do kultury organizacji oraz do istniejącego już zespołu.

Etapy procesu rekrutacji:

• Analiza potrzeb
  Proces rekrutacji i selekcji pracowników zaczynamy od gruntownego rozpoznania potrzeb Klienta. Analiza stanowiska, które ma być obsadzone powinna być głębsza niż bazowanie na powszechnej wiedzy o specyfice stanowiska o znanej nazwie. W praktyce identycznie nazwane stanowiska w dwóch firmach mogą obejmować bardzo różny zakres obowiązków, który przed rozpoczęciem procesu rekrutacji trzeba wyjaśnić z Klientem. Na tym etapie uwzględnia się także dodatkowe oczekiwania pracodawcy w stosunku do poszukiwanego kandydata. Po analizie potrzeb, przedstawiona jest Klientowi szczegółowa oferta.

• Analiza pracy i opis stanowiska
  Na tym etapie pomagamy Państwu uaktualnić posiadany opis stanowiska. Jeśli jest to stanowisko nowe lub nie posiada opisu – wspólnie go tworzymy. Dokonujemy analizy pracy, dzięki której możemy poznać specyfikę stanowiska.
  Opis stanowiska pracy to opis podstawowych zadań wykonywanych na danym stanowisku, formalnych wymagań stawianych kandydatowi, a także zakresu odpowiedzialności.

• Analiza kultury organizacji i docelowego zespołu kandydata
  Analizowana jest kultura organizacji i wyznawane w firmie wartości. Na dalszych etapach mogą być badane wartości oraz preferencje kandydata, co do sposobu funkcjonowania. Analizy takie pozwalają na lepsze dopasowanie kandydata do organizacji a w konsekwencji jego większą wydajność i satysfakcję z pracy.
  Podobna analiza może objąć również docelowy zespół kandydata i jego przełożonego. Badane są wówczas m.in. podejmowane przez nich role zespołowe, czyli style funkcjonowania w grupie. Poprzez takie dopasowanie kandydata można osiągnąć lepszą współpracę zespołu niż przy doborze przypadkowym.

• Profil poszukiwanego kandydata
  Profil poszukiwanego kandydata tworzony jest na podstawie analizy opisu stanowiska pracy i wymogów pracy na danym stanowisku oraz analizy kompetencji niezbędnych do osiągnięcia sukcesu na danym stanowisku a także dodatkowych informacji od Klienta. Zawiera wymagania formalne, kompetencje i cechy osobowości kandydata. Dzięki niemu proces selekcji kandydatów jest sprawiedliwy i odbywa się według jasno określonych kryteriów.

• Rekrutacja zewnętrzna i wewnętrzna
  Na życzenie możemy zrealizować także rekrutację wewnętrzną. W całym procesie doboru kandydata o kompetencjach najlepiej dopasowanych do potrzeb, uwzględnić także kandydatów z wewnątrz organizacji na równi z Kandydatami zewnętrznymi.

• Dotarcie do potencjalnych kandydatów
  Większość rekrutowanych stanowisk realizowanych jest przez nas metodą poszukiwań bezpośrednich

• Selekcja kandydatów
  Spośród wszystkich zgłoszeń wybieramy aplikacje, które przechodzą do dalszej selekcji.
  Ze wszystkimi wyselekcjonowanymi kandydatami przeprowadzamy wywiady. Pozwalają one nam uzyskać dokładniejsze informacje o doświadczeniu kandydata, wiedzy, kwalifikacjach, motywacji i cechach osobowości.
  Na Państwa życzenie możemy zastosować testy psychologiczne i kwestionariusze, a także ćwiczenia z Assessment Center lub, jeśli to wskazane, pełny projekt Assessment Center. Metody te pozwalają na podwyższenie trafności selekcji kandydatów. Na życzenie sprawdzamy także referencje kandydatów. W tym celu kontaktujemy się z poprzednimi pracodawcami i współpracownikami kandydata.
  Na koniec procesu selekcji przedstawiamy szczegółowy raport oraz prezentujemy kilku wybranych kandydatów.

21. Scharakteryzuj metodę oceny 360^o (Hilba)

Metoda 360° jest oceną wydajności personelu opracowaną przez M. Hilba. Jej istota polega na

dostarczeniu pracownikowi informacji zwrotnej o jego dokonaniach w pracy z różnych źródeł.

Rozumiana jest jako „okresowo przeprowadzana, nastawiona całościowo i możliwie

najobiektywniejsza samoocena i ocena zewnętrzna (tzn. przez kolegów, przełożonych, klientów)

zachowań i wyników wydajności pracowników z punktu widzenia ważnych grup osób związanych z danym pracownikiem

22. Opisz technikę doboru pracowników typu: obserwacja dynamiki grupowej

Metoda ta opiera się na założeniu, że obserwacja kandydata podczas pracy w grupie pozwala uzyskać wiele rzeczywistych opinii na jego temat.

Obserwacja dynamiki grupowej służy badaniu zachowań kandydatów w zespołach zadaniowych. Dzięki tej metodzie można m.in.:

• zdiagnozować umiejętności współpracy kandydata,

• zbadać jego zdolności organizacyjne,

• zweryfikować umiejętności komunikowania i nawiązywania kontaktów,

• sprawdzić sprawność podejmowania decyzji,

• zobaczyć, jak kandydat radzi sobie ze stresem,

• zaobserwować, jak reaguje w sytuacjach konfliktowych.

Elementy:

• Cel dyskusji (wybór najlepszego kandydata

• Liczba uczestników (6-8)

• Zadania dla grupy

• Etap wprowadzający- ok. pół godziny, ma na celu pobudzenie dyskutantów. Narzuca im się odpowiedni temat do dyskusji

• Temat wolny- ok 1 godz.; dotyczy przyszłej pracy, proponują go obserwatorzy. Grupa musi podjąć obowiązującą (ją całą) decyzję

• Zadania dotyczące przyszłej pracy- przykładowe zadanie: sformułować program działań zmierzający do zmniejszenia fluktuacji i absencji kadr. Obserwatorzy mają za zadanie dokładnie obserwować dyskutantów wg określonego schematu i wspólnie sporządzić raport końcowy

• Skład obserwatorów- kierownicy, psycholog- specjalista do badań dynamiki grupy, inni specjaliści

• Narzędzia obserwacji

• Sposoby analizy wyników

Rezultatem obserwacji dynamiki grupowej jest opis kandydata wg określonych kryteriów (np. rola grana w grupie, kontakty społeczne, umiejętność współdziałania, wpływ na innych, postawa grupy wobec uczestnika)

23. Opisz technikę doboru pracowników typu: Assessment Center

Centrum oceny (AC)- polega na wszechstronnym, kompleksowym badaniu predyspozycji kandydata do pracy, a jej podstawowym celem jest wyłonienie z grupy kilku bądź kilkunastu osób, ubiegających się o to samo stanowisko pracy, jednej lub kilku najlepiej spełniających stawiane wymagania.

Do najpopularniejszych ćwiczeń na etapie przygotowawczym należą:

1. Wynajdywanie faktów

2. Dyskusja w grupie z przypisanymi rolami

3. Dyskusje w grupie bez przypisanych ról

4. Ćwiczenia analityczne- kandydat otrzymuje na piśmie problem oraz instrukcję jego rozwiązania. Oceniane jest rozwiązanie problemu

5. „koszyk zadań”

6. Testy zadaniowe- mogą to być gry kierownicze tak sformułowane, aby w pewnym monecie gry wywołać napięcie psychiczne potęgowane konkurencją między kandydatami. Mogą się wówczas wyjawić talenty przywódcze.

7. Testy psychologiczne- służą do badania inteligencji i osobowości

Etap właściwy obejmuje rozmowę wstępną, wywiad w oparciu o ustalone kryteria, wywiad symulowany, wykonanie ćwiczenia.

Ocena końcowa polega na ustnym przedstawieniu ocen i dyskusji nad nimi, przygotowaniu pisemnych ocen oraz ostatecznym wyborze pracowników spośród kandydatów.

24. Przedstaw etapy selekcji i wymień techniki selekcyjne

Etapy selekcji pracowników - Proces selekcji obejmuje wiele etapów, na których wykorzystuje się właściwe każdemu z nich metody:

1. zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów;
2. wstępna selekcja kwalifikacyjna;
3. testowanie, grupowe metody selekcji;
4. ostateczna rozmowa kwalifikacyjna (wywiad szczegółowy);
5. weryfikacja informacji o kandydacie;
6. badania lekarskie;
7. decyzja o zatrudnieniu;
8. oferta pracy.

Techniki selekcyjne

1. Tradycyjna

2. Unowocześniona tradycyjna

3. Nowoczesna

Technika tradycyjna:

• Analiza dostarczonych dokumentów

• Wywiad, seria wywiadów

• Badania testowe, testy

Unowocześnione techniki tradycyjne

• Stawianie konkretnych wyostrzonych wymagań

• Testy

• Wywiad- rozmowa

• Wywiady pogłębione

• Rozmowa z wybranym kandydatem

Nowoczesne techniki doboru kadr

• Dynamika grupowa

• Assessment center