Pozyskiwanie i zatrudnianie pracowników
Plany zatrudnienia
Opracowując krótkoterminowe i dalekosiężne plany zatrudnienia, firma powinna pamiętać o takich aspektach swej działalności, jak:
planowanie przedsięwzięcia
podejmowanie działalności na nowym rynku
tworzenie nowych sfer aktywności lub nowych stanowisk
wprowadzanie nowych produktów i usług
wprowadzanie nowych technologii operacyjnych i informacyjnych
redukcja wydatków na inwestycje
ograniczenia zakresu istniejących działań
łączenie lub przesunięcie funkcji i stanowisk
decentralizacja
restrukturyzacja organizacji
redukcja kosztów
podnoszenie produktywności
Plany powinny definiować liczbę osób oraz zakres wymaganych umiejętności, tak by kryteriami tymi można się było kierować przy doborze kandydatów i organizacji planowanych szkoleń.
Plany zatrudnienia.
Plany takie powinny obejmować takie kwestie, jak:
rekrutacja – określenie liczby kandydatów, umiejętności, wymaganych postaw oraz metod pozyskiwania kandydatów
utrzymanie – wzbudzanie poczucia przywiązania do firmy w celu zatrzymania cennych pracowników
redukcja zatrudnienia – która, jeśli okaże się konieczna, powinna być przeprowadzona w sposób bardzo umiejętny
szkolenia i kursy – organizowane w celu doskonalenia już posiadanych umiejętności lub nabycia nowych
Dodatkowo plany mogą wskazywać metody rozwiązania takich problemów, jak nadrabianie braku konkretnych umiejętności lub zmniejszanie się liczby młodych ludzi wkraczających na rynek pracy.
Powinno się tu rozważyć takie problemy jak:
usprawnienia metod selekcji i doboru odpowiednich dla organizacji ludzi
ustanowienia silniejszych więzi i kontaktów ze szkołami średnimi i wyższymi w celu pozyskania absolwentów
nawiązanie bliskich kontaktów z lokalnymi organizacjami zajmującymi się doskonaleniem zawodowym i z innymi ośrodkami szkoleniowymi
opracowania atrakcyjnych dla młodych ludzi programów szkoleniowych i ścieżek awansu
poszerzenie możliwości rekrutacji, tak by dać szanse wejścia na rynek także innym np. większej ilości kobiet
znalezienia sposobów pozyskiwania odpowiednio wykwalifikowanych pracowników z innych źródeł
dostosowania godzin pracy i innych warunków kontraktu do potrzeb nowo przyjętych pracowników
rozwijania talentów i możliwości zatrudnionych pracowników
gwarancji przeszkolenia w celu rozwinięcia innych potrzebnych umiejętności
podjęcia wszelkich wysiłków w celu zatrzymania w firmie wartościowych pracowników
Strategia pozyskiwania pracowników
Strategia pozyskiwania pracowników stanowi element procesu formułowania strategii biznesowej poprzez określanie możliwości jak najlepszego wykorzystania istniejących zasobów ludzkich oraz wskazanie, jaki wpływ na wdrażanie proponowanych planów biznesowych mogą mieć istniejące ograniczenia w zakresie zasobów ludzkich. Ograniczenia te mogą dotyczyć niedoborów umiejętności, wysokich kosztów rekrutacji, szkoleń i zatrudnienia, a także niedostatecznej elastyczności.
Strategia wdrażania:
Strategia pozyskiwania określa sposób pozyskania zasobów koniecznych do zaspokojenia przewidywanych potrzeb.
Strategia stabilizacji wskazuje, w jaki sposób organizacja zamierza zatrzymać ludzi, których potrzebuje.
Strategia rozwoju opisuje działania konieczne do rozszerzania i zwiększania umiejętności pozwalające na przejmowanie większej odpowiedzialności przez ludzi, a także definiujące oczekiwane wyniki programów szkoleń.
Strategia wykorzystania wskazuje zamierzone środki poprawy produktywności i efektywności w zakresie kosztów.
Strategia elastyczności pokazuje, w jaki sposób organizacja może tworzyć bardziej elastyczne plany pracy.
Strategia redukcji zatrudnienia określa, co należy robić, aby zmniejszyć liczbę zatrudnionych pracowników.
Podstawą strategii pozyskiwania pracowników są długookresowe plany biznesowe, a także krótkookresowe budżety i programy. Wyznaczają one zakres działalności w przyszłości, zapotrzebowanie na nowe umiejętności i kompetencje oraz zamierzenia w zakresie redukcji kosztów poprzez zmniejszanie zatrudnienia, zawieranie subkontraktów oraz korzystanie z pracowników zewnętrznych lub pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin.
Strategie, plany i budżety przedsiębiorstwa określają wymagania w zakresie popytu na pracowników. Strategia musi uwzględniać także ich podaż, zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji. Planowanie podaży zewnętrznej oznacza prognozowanie wyników systemów szkoleniowych oraz ubytków powstałych na skutek płynności zatrudnienia.
Planowanie podaży zewnętrznej oznacza analizę czynników demograficznych – prawdopodobnej podaży absolwentów szkół, personelu o odpowiednich kwalifikacjach zawodowych oraz absolwentów wyższych uczelni wkraczających na lokalny i krajowy rynek pracy.
Proces rekrutacji i selekcja
Ogólnym celem procesu rekrutacji i selekcji jest zapewnienie, przy jak najniższych kosztach, odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich.
Istnieją trzy etapy rekrutacji i selekcji:
określenie wymagań przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków i zasad zatrudnienia.
przyciąganie kandydatów przegląd i ocena alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, ogłoszenia o pracy, korzystanie z usług agencji i konsultantów.
selekcja kandydatów przegląd podań o pracę, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, stosowanie metod oceny zintegrowanej, oferowanie zatrudnienia, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę
Opis stanowiska pracy zawiera podstawowe informacje o stanowisku pracy, określając związki hierarchiczne, ogólny charakter stanowiska pracy, główne czynności lub zadania wykonywane na stanowisku, a także wszelkie dodatkowe wymagania lub cechy. Dla celów rekrutacji dokument ten może także dostarczać informacji dotyczących szkoleń oraz szans rozwoju i kariery na danym stanowisku. Opis zawiera również informacje o warunkach i zasadach pracy oraz dodatkowych wymaganiach, takich jak dyspozycyjność, gotowość do podróży służbowych bądź pracy w niedogodnych godzinach.
Wymagania osobowe określają, jakiego wykształcenia, szkoleń, kwalifikacji, doświadczenia oraz kompetencji wymaga się od osoby zajmującej dane stanowisko.
Wymagania osobowe można podzielić na następujące dziedziny:
kompetencje – obejmujące wszystko to, co dana osoba musi wiedzieć i umieć, aby wypełniać założoną role, w tym wszelkie specjalne uzdolnienia lub umiejętności, jakie mogą być konieczne
kwalifikacje i szkolenia – wymagane kwalifikacje zawodowe, techniczne lub akademickie, bądź konieczne szkolenia ukończone przez kandydata
doświadczenie – w szczególności kategorie pracy lub typy organizacji, w których kandydat pracował, osiągnięcia oraz działalność, pozwalające rokować sukcesy na danym stanowisku
specjalne wymagania – wszystko, czego przedsiębiorstwo będzie oczekiwać od osoby wypełniającej daną rolę w poszczególnych dziedzinach
dopasowanie organizacyjne – kultura oraz konieczność funkcjonowania kandydatów w jej ramach
wymagania dodatkowe – podróże służbowe, praca w niedogodnych godzinach, dyspozycyjność itp.
spełnianie oczekiwań kandydatów – zakres, w jakim organizacja może spełnić wymagania kandydatów dotyczące szans kariery, szkoleń, poczucia bezpieczeństwa itp.
Można także skorzystać z jednego z przyjętych systemów klasyfikacji wymagań osobowych. Najbardziej znanymi są: siedmiopunktowy, stworzony prze Rodgera oraz pięciostopniowy system analizy przydatności kandydata do pracy, opracowany przez Munro-Frasera.
Plan siedmiopunktowy Rodgera obejmuje:
1) cechy fizyczne – zdrowie, budowa ciała, wygląd, sposób zachowania i mówienia
2) osiągnięcia – wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie
3) inteligencję ogólną – podstawowe zdolności intelektualne
specjalne uzdolnienia – obsługa maszyn, zręczność manualna, łatwość wypowiadania się i operowania liczbami
zainteresowania - intelektualne, praktyczne, konstrukcyjne, aktywność fizyczna, społeczna, artystyczna
skłonności – tolerancyjność, wywieranie wpływu na innych, sumienność, rzetelność, poleganie na sobie samym
okoliczności – warunki domowe, zajęcia wykonywane przez członków rodziny
Pięciostopniowy system analizy przydatności kandydata do pracy obejmuje:
wrażenie wywierane na innych osobach – budowa fizyczna, wygląd, wymowa i sposób zachowania
nabyte kwalifikacje – wykształcenie, praktyki, doświadczenie w pracy
wrodzone zdolności – naturalna szybkość rozumowania oraz uzdolnienia związane z uczeniem się
motywacja – wyznaczane przez daną osobę cele, konsekwencja i determinacja w ich realizowaniu
przystosowanie - stabilność emocjonalna, zdolność radzenia sobie ze stresem oraz zdolność współżycia z ludźmi
Przyciąganie kandydatów
Przyciąganie kandydatów polega głównie na określeniu, ocenie oraz wykorzystaniu najbardziej odpowiednich źródeł ich pozyskiwania.
Na samym początku należy zwrócić uwagę na osoby już pracujące w firmie. Jeżeli w organizacji nie ma dostatecznej liczby kandydatów, to głównymi sposobami pozyskiwania pracowników jest zamieszczanie ogłoszeń o pracy oraz outsourcing rekrutacji, czyli zlecenie tej funkcji konsultantom lub agencjom. Coraz bardziej rozpowszechnia się poszukiwanie pracowników za pośrednictwem Internetu.
Decyzja wyboru któregoś ze sposobów pozyskania kandydatów powinna zostać podjęta na podstawie trzech kryteriów – kosztu, szybkości oraz prawdopodobieństwa pozyskania dobrych kandydatów.
Ogłoszenia o pracy
Ogłoszenia o pracy należą do najbardziej powszechnych metod przyciągania kandydatów. Powinny one:
przyciągać uwagę – ogłoszenie musi konkurować z innymi ofertami o zainteresowanie potencjalnych kandydatów
wzbudzić i utrzymać zainteresowanie – ogłoszenie musi w atrakcyjny i interesujący sposób przekazywać informacje o stanowisku pracy, przedsiębiorstwie, warunkach i zasadach zatrudnienia, a także wymaganych kwalifikacjach
symulować działania – komunikat należy przekazać w sposób, który nie tylko przyciągnie uwagę, ale także zachęci do przeczytania całego ogłoszenia i doprowadzi do otrzymania dostatecznej liczby odpowiedzi od właściwych kandydatów
Ogłoszenie o prace powinno rozpoczynać się od sugestywnego nagłówka, pod którym
znajdują się informacje dotyczące:
organizacji
stanowiska pracy
charakterystyki poszukiwanej osoby – kwalifikacji, doświadczenia itd.
oferowanej płacy i świadczeń
lokalizacji stanowiska pracy
działań, jakie należy podjąć, aby ubiegać się o pracę
Ogłoszenie powinno kończyć się informacją o tym, w jaki sposób kandydaci powinni
ubiegać się o pracę. Informacje należy podawać w sposób krótki i treściwy.
Najczęściej stosuje się trzy rodzaje ogłoszeń o pracy:
zwykłe ogłoszenia drobne, które są umieszczane bezpośrednio obok siebie, nie zawierają pustej przestrzeni wewnątrz lub wokół ogłoszenia, odstępów między akapitami lub wcięć. Są tanie, ale właściwe w przypadku stanowisk niskiego szczebla lub stanowisk, na których wykonuje się prace rutynowe.
pół wymiarowe ogłoszenia drobne, w których istnieje możliwość pisania nagłówków dużymi literami, wcięcia paragrafów, a także umieszczenia pustej przestrzeni wokół ogłoszenia. Są one dosyć tanie, a ich skuteczność może być znacznie wyższa niż zwykłych ogłoszeń.
ogłoszenia pełno wymiarowe, otoczone ramką, wewnątrz której można stosować dowolną czcionkę i ilustracje. Są drogie, ale z pewnością wywołują najbardziej ożywioną reakcje. Stosowane są zwykle w przypadku stanowisk kierowniczych, technicznych oraz stanowisk specjalistów.
Większość prywatnych agencji zatrudnienia świadczy usługi w zakresie pozyskiwania personelu administracyjnego i biurowego. Agencje są szybkie i skuteczne, ale dosyć drogie. W takim przypadku ogłoszenia o prace mogą być tańsze, szczególnie, gdy przedsiębiorstwo poszukuje osób w obrębie rynku, na którym warunki dyktują nabywcy pracy. Należy rozpoznać rynek w poszukiwaniu agencji, która spełni potrzeby organizacji, proponując jednocześnie niewygórowane ceny.
Agencje należy dokładnie poinformować o tym, czego się od nich oczekuje. Czasami wyszukują one nieodpowiednich kandydatów, oczywiście ryzyko wystąpienia takiej sytuacji jest mniejsze, jeśli agencje nie mają wątpliwości, co do wymagań zleceniodawcy.
Korzystanie z usług konsultantów ds. rekrutacji
Konsultanci do spraw rekrutacji na ogół umieszczają w mediach ogłoszenia o pracy, przeprowadzają rozmowy kwalifikacyjne oraz sporządzają ostateczną listę kandydatów. Zapewniają specjalistyczną wiedze oraz ograniczają konieczny nakład pracy. W razie korzystania z usług konsultantów organizacja może pozostać anonimowa. Większość konsultantów do spraw rekrutacji pobiera opłatę stanowiącą procent oferowanej dla danego stanowiska pracy pensji podstawowej.
Przy dokonywaniu wyboru konsultanta ds. rekrutacji należy podjąć następujące kroki:
sprawdzić reputacje konsultanta
dokonać przeglądu ogłoszeń różnych firm w celu uzyskania informacji o jakości świadczonych usług konsultacyjnych oraz rodzajach stanowisk pracy, które konsultant obsługuje
sprawdzić wiedzę specjalistyczną
spotkać się z konsultantem pracującym nad przydzielonym zadaniem w celu oceny jakości jego pracy
porównać opłaty, – chociaż zwykle różnice nie są duże, a decydujący wpływ będą miały pozostałe czynniki
Przy korzystaniu z usług konsultantów ds. rekrutacji konieczne jest:
ustalenie zasad współpracy
udzielenie konsultantowi informacji o organizacji, o miejscu danego stanowiska w strukturze firmy, przyczynach poszukiwania pracownika na dane stanowisko oraz wszelkich specjalnych wymagań
zapewnienie konsultantom wszelkiej pomocy przy określaniu stanowiska pracy i wymagań osobowych, poinformowanie o wszelkich specjalnych wymaganiach wysuwanych względem wybranego kandydata, określanych w formie wyników, których organizacja będzie od niego oczekiwać
uważne sprawdzenie proponowanego programu i wstępnego tekstu ogłoszenia
wyjaśnienie zasad dotyczących przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych i wyznaczenia ostatecznej grupy kandydatów
wyjaśnienie podstaw naliczania opłat i poniesionych wydatków
zapewnienie możliwości bezpośredniego kontaktu z konsultantem, który będzie obsługiwać zlecone zadanie
Konsultanci ds. rekrutacji kadry kierowniczej
Z usług konsultanta ds. rekrutacji kadry kierowniczej, określanego także mianem „łowcy głów”, należy korzystać przy zatrudnianiu osób na stanowiska najwyższego szczebla, w przypadku, których istnieje ograniczona liczba odpowiednich kandydatów i konieczne jest bezpośrednie dotarcie do nich. Usługi takie nie są tanie.
Konsultanci ds. rekrutacji kadry kierowniczej na początku wykorzystują własne kontakty w określonej branży lub wśród ludzi danego zawodu. Niektórzy z nich mają szeroki zakres kontaktów i własne banki danych. „Łowcy głów” zatrudniają również pracowników, którzy znajdują właściwe osoby. Konsultant jest tym lepszy, im liczniejsze są jego kontakty. Po znalezieniu określonej liczby odpowiednich i zainteresowanych osób odbywa się dosyć swobodne i nieformalne spotkanie, po którym konsultant przekazuje klientowi ostateczną listę kandydatów, wraz z pełnymi informacjami o tych osobach. Niektórzy konsultanci są dobrzy inni nieco gorsi. Konsultanta nie należy zatrudniać dopóki nie uzyska się wiarygodnej rekomendacji.
Placówki edukacyjne i szkoleniowe
Wiele stanowisk pracy mogą objąć absolwenci szkół. W niektórych organizacjach głównym źródłem pozyskiwania przyjmowanych osób, które następnie przechodzą szkolenia, są uniwersytety, placówki szkoleniowe, a także szkoły. Rekrutacja absolwentów to poważne coroczne zadanie dla wielu przedsiębiorstw, których pracownicy przygotowują lśniące broszury, odwiedzają kampusy oraz wykorzystują staranne procedury badania i selekcji w celu weryfikacji kandydatów.
Metody selekcji kandydatów
Główne metody selekcji to rozmowy kwalifikacyjne, ocena zintegrowana oraz testy psychologiczne.
Po umieszczeniu ogłoszeń o pracy dotyczącej jednego lub wielu rokujących stanowisk
oraz otrzymaniu dostatecznej liczby odpowiedzi należy podjąć kroki konieczne do
opracowania i selekcji podań w następującej, najczęściej stosowanej kolejności:
Sporządzić listę podań na arkuszu kontrolnym, podając nazwisko, datę otrzymania podania oraz podjęte działania (odrzucenie, zatrzymanie, przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej, umieszczenie na ostatecznej liście kandydatów, oferta)
Wysłać do każdego kandydata standardowy list potwierdzający odbiór podania, jeżeli nie można od razu podjąć decyzji o przeprowadzeniu rozmowy lub odrzuceniu podania
Kandydatów można poprosić o wypełnienie kwestionariusza osobowego, uzupełniającego list motywacyjny lub życiorys. Gwarantuje to, że wszystkich kandydatów traktuje się jednakowo.
Porównać podania z kluczowymi kryteriami wymagań osobowych oraz wstępnie podzielić je na trzy kategorie: odpowiednie, marginalne i niewłaściwe
Odpowiednie podania poddać ponownemu dokładnemu badaniu w celu sporządzenia ostatecznej listy kandydatów, z którymi zostaną przeprowadzone rozmowy kwalifikacyjne. Najlepiej jest, gdy ostateczna lista kandydatów zawiera od 4 do 8 nazwisk. Umieszczenie na niej mniej niż 4 osób daje stosunkowo niewielkie możliwości wyboru. Przygotowanie listy zawierającej więcej niż 8 nazwisk oznacza, że przeprowadzenie rozmów będzie zajmować zbyt dużo czasu.
Sporządzić program przeprowadzania rozmów. Czas przewidziany na rozmowę kwalifikacyjną będzie zależeć od kompleksowości stanowiska pracy w przypadku stosunkowo rutynowej pracy powinno wystarczyć około 30 minut. W przypadku stanowiska wyższego szczebla konieczne jest 60 minut lub więcej. Najlepiej nie planować zbyt wielu rozmów w ciągu dnia. Zaleca się pozostawienie około 15 minut pomiędzy kolejnymi rozmowami, w celu sporządzenia notatek i przygotowania się do następnej rozmowy.
Zapraszać kandydatów na rozmowę kwalifikacyjną przy użyciu standardowego listu, jeżeli planuje się wiele rozmów. Na tym etapie kandydatów należy poprosić o wypełnienie kwestionariusza osobowego, jeżeli wcześniej tego dokumentu nie dostarczyli. Za wcześniejszym wysłaniem kandydatom informacji o organizacji i stanowisku pracy przemawia silny argument – nie trzeba wówczas poświęcać zbyt wiele czasu na omawianie tych spraw w trakcie rozmowy.
Dokonać przeglądu pozostałych podań odpowiednich oraz podań marginalnych i zdecydować, czy należy je przechowywać w rezerwie. Wysłać do każdej z tych osób standardowy list, informujący o zawieszeniu czynności rekrutacyjnych, a do pozostałych kandydatów standardowy list informujący o odrzuceniu podania. W tym ostatnim należy podziękować kandydatom za zainteresowanie oraz zwięźle zawiadomić, w niezbyt szorstki sposób, że ich starania o prace nie zakończyły się powodzeniem.
Rozmowa kwalifikacyjna powinna być analizą wymagań, dzięki której zostanie precyzyjnie określony zakres koniecznej w pracy wiedzy, doświadczenia i umiejętności. Zadawane kandydatom pytania mają na celu uzyskanie i weryfikacje posiadanych już o nich informacji pod kątem konkretnych oczekiwań firmy.
Rozmowa indywidualna – najlepiej znana metoda selekcji. Daje największą szanse nawiązania bliskiego kontaktu między osobą przeprowadzającą rozmowę a kandydatem. Rozmowę przeprowadza jedna osoba, wzrasta prawdopodobieństwo podjęcia stronniczej lub nieprzemyślanej decyzji.
Rozmowa panelowa – mamy do czynienia wówczas, gdy z kandydatem rozmawiają przynajmniej dwie osoby. Najbardziej typową sytuacją jest jednoczesne zetknięcie się z kandydatem menażera personalnego i menedżerów liniowych. Zaletą takiej rozmowy jest możliwość dzielenia się informacjami i mniejsze prawdopodobieństwo dwukrotnego poruszania tych samych problemów w trakcie kolejnych rozmów z tym samym kandydatem. Osoby przeprowadzające rozmowę mogą wspólnie omawiać wrażenie, jakie wywarło na nich zachowanie kandydata, a także modyfikować lub pogłębiać wszelkie powierzchowne osądy.
Zespoły selekcyjne – to zwykle dość liczne grupy osób, wyznaczonych w sposób bardziej formalny przez określoną jednostkę. Ich udział wynika z faktu, że decyzja o wyborze nowego pracownika jest istotna dla wielu osób zatrudnionych w firmie. Jedyną zaletą zespołów jest umożliwienie różnym osobom zapoznania się z kandydatami i porównania własnych spostrzeżeń. Wady tej metody selekcji polegają na tym, że pytania są zwykle nieplanowane i zadawane w przypadkowej kolejności, stronnicze przekonania dominującego członka rady mogą przytłumić osądy pozostałych członków a kandydaci rzadko mają możliwość niezakłóconej autoprezentacji. Zespoły selekcyjne zwykle faworyzują pewnych siebie i dobrze prezentujących się kandydatów a jednocześnie mogą nie dostrzec podstawowych słabości osoby, która robi dobre wrażenie przy pierwszym kontakcie. Mogą także nie zauważyć zalet ludzi, którzy gorzej wypadają w zetknięciu z budzącym respekt zespołem, pomimo że osoby takie okazują się w pełni kompetentne w mniej formalnych i mniej sztucznych sytuacjach, z jakimi mogą się zetknąć w miejscu pracy.
rozmowa biograficzna – rozpoczyna się od omówienia początku drogi życiowej kandydata, a następnie kolejnych etapów jego życia zawodowego, aż do chwili obecnej. Kolejność może być odwrotna – od ostatniego miejsca pracy do stanowisk zajmowanych w przeszłości a następnie wykształcenia i ukończonych przez kandydata szkoleń. Dobrze jest wcześniej ustalić, jaką kolejność będzie się stosować. Ważne jest również zachowanie równowagi. Należy koncentrować się na najnowszych, nie roztrząsać zbytnio zdarzeń z odległej przeszłości, umożliwić kandydatowi prezentacje własnej kariery oraz dać mu czas na zadawanie pytań. Na początku rozmowy z pewnością nie należy tracić zbyt wiele czasu na przedstawienie organizacji i stanowiska pracy. Pożądane jest wcześniej udzielenie tych informacji, aby skrócić czas trwania rozmowy, a także zachęcić kandydata do zadawania pytań pod koniec spotkania.
planowane przez odniesienie do czynników oceny – można tu stosować czynniki oceny, takie jak te zawarte w planie siedmiopunktowym Rodgera lub pięciostopniowym systemie analizy przydatności kandydata do pracy. Określają one poszczególne obszary, w których można uzyskać i oceniać informacje.
ustrukturyzowane sytuacyjne – w rozmowie sytuacyjnej uwaga koncentruje się na zachowaniu kandydata w określonych sytuacjach lub wobec wydarzeń, na podstawie, czego można przewidzieć, jakie efekty kandydat może osiągnąć w przyszłości. Kandydaci są proszeni o opis własnego zachowania w przypadku wystąpienia typowej sytuacji, która jest im przedstawiona. W następnej fazie kandydatom zadawane są dalsze pytania, których celem jest bardziej szczegółowe rozpatrywanie ich relacji, a jednocześnie lepsze zrozumienie sposobu rozwiązania przez nich podobnych problemów. Pytania sytuacyjne wymagają od kandydata wskazania, w jaki sposób zachowałby się w razie wystąpienia hipotecznej sytuacji, która przypomina realne okoliczności. Pytania sytuacyjne pozwalają zorientować się w reakcjach kandydatów na określone wymagania stanowiska pracy. Kandydatów informują o rodzajach problemów, z którymi mogą się spotkać na stanowisku pracy.
ustrukturyzowane behawioralne - w rozmowie behawioralnej osoba prowadząca zadaje szereg pytań, z których każde dotyczy jednego kryterium takiego jak kompetencje behawioralne lub umiejętności, albo uzdolnienia wymagane do osiągnięcia odpowiedniego poziomu efektów na stanowisku pracy. Celem jest zebranie danych o wybranych aspektach doświadczenia kandydata w wykorzystywaniu jego własnych umiejętności i kompetencji. Pytania behawioralne wymagają od kandydata opisania, w jaki sposób poradził sobie w konkretnych sytuacjach, w jakich się kiedyś znalazł. Kandydatów pyta się, jak zareagowali na określony problem i w jakim stopniu ich zachowanie było odpowiednie. Pytania tworzy się w odniesieniu do kluczowych kompetencji określonych dla danej roli. Definicje tych kompetencji powinny stanowić podstawę oceny uzyskiwanych odpowiedzi, wskazując, jakie zachowanie uznaje się za efektywne. Behawioralne rozmowy kwalifikacyjne mogą zapewnić przejrzyste i właściwe zasady selekcji.
ustrukturyzowane psychometryczne – w metodzie tej stosuje się ustalone z góry pytania. Nie przewiduje się żadnej dyskusji dotyczącej zadawanych pytań. Odpowiedzi na pytania są kodowane, aby zapewnić możliwość analizy i porównania wyników rozmów. Celem jest uzyskanie spójności wyników różnych rozmów, prowadzonych przez różne osoby. Metoda ta jest w wysokim stopniu ustrukturyzowana, a jej zastosowanie z uwagi na konieczność przeprowadzania niezbędnych badań i szkoleń, będzie zapewne ograniczone tylko do przypadków, kiedy prowadzi się rozmowy z wieloma kandydatami.
Testy psychologiczne
Testy uważane są za obiektywne źródło oceny indywidualnych zdolności oraz cech, które sprawdza się za pomocą standardowego zestawu pytań według pewnego klucza. Testy wykorzystuje się często w procedurze selekcji w sytuacjach, kiedy konieczne jest przyjęcie dużej liczby osób, a przewidywanie przyszłych efektów wyłącznie na podstawie wyników egzaminu lub informacji o dotychczasowych doświadczeniach jest nie możliwe. W takich okolicznościach warto testy tworzyć i przeprowadzać, a dostatecznie duża liczba przypadków zapewnia warunki efektywnej weryfikacji tych narzędzi selekcji. Testy stanowią zwykle element procedury oceny zintegrowanej.
Dobry test spełnia następujące warunki:
stanowi czuły instrument pomiarowy reagujący na zmianę przedmiotu badań
jest wystandaryzowany, co oznacza, że standardy zostały opracowane na podstawie odpowiedzi reprezentatywnej części populacji, tak by indywidualny wynik można było zweryfikować analizując bogaty zestaw danych
jest niezawodny – w tym sensie, że zawsze bada tę samą cechę.
jest trafny – w tym sensie, że rzeczywiście bada cechę, której analizę założono.
testy na inteligencję – mierzą poziom inteligencji ogólnej. Z punktu widzenia ogólnych celów selekcji, najlepszy test na inteligencje to taki, który można zastosować wobec grupy kandydatów oraz który daje możliwość odnoszenia liczby punktów do ustalonych norm, zapewniając porównanie danej osoby z resztą populacji. Testy na inteligencję są szczególnie pomocne wówczas, gdy właśnie inteligencja jest najważniejszym czynnikiem na danym stanowisku pracy, a nie istnieje inna wiarygodna metoda jej pomiaru.
testy zdolności – mierzą natężenie cech związanych ze stanowiskiem pracy, takich jak zdolności numeryczne, werbalne, zdolności postrzegania lub manualne.
testy uzdolnień - dotyczą określonego stanowiska pracy, mają na celu przewidywanie potencjału osoby w zakresie wykonywania zadań na tym stanowisku. Testy te muszą być odpowiednio weryfikowane. Wymagane uzdolnienia na ogół określa się poprzez analizę stanowiska pracy i analizę umiejętności.
testy osiągnięć – mierzą zdolność lub umiejętności, które zostały zdobyte poprzez szkolenia, np. szybkość pisania na maszynie.
testy osobowości – pomagają ocenić osobowość kandydatów w celu przewidywania ich prawdopodobnego zachowania w danej roli. „Osobowość” to termin wszechstronny i nieprecyzyjny, który odnosi się do zachowania jednostek oraz sposobu uporządkowania i koordynowania ich zachowań w interakcji z otoczeniem. Istnieje wiele różnych teorii osobowości, a tym samym wiele rodzajów testów osobowości.
Ocena zintegrowana
Metoda oceny zintegrowanej obejmuje całe spektrum technik oceny i charakteryzuje się
zwykle następującymi cechami:
kładzie się nacisk na zachowanie
stosuje się ćwiczenia, których zadaniem jest wyznaczenie i symulacja kluczowych wymiarów stanowiska pracy. Ćwiczenia te obejmują odgrywanie ról w parach oraz ćwiczenia grupowe. zakłada się efekty uzyskane w trakcie tych symulacji stanowią prognozę zachowania osoby na stanowisku pracy
rozmowy kwalifikacyjne i testy
efekty są mierzone w kilku wymiarach, w odniesieniu do kompetencji koniecznej do osiągania docelowego poziomu efektów na określonym stanowisku pracy lub na określonym szczeblu organizacji
ocenia się kilku kandydatów jednocześnie, aby umożliwić interakcje oraz uczynić całe zdarzenie bardziej spontanicznym i stymulującym udział różnych osób
w selekcji bierze udział kilka osób oceniających lub obserwatorów, czego celem jest zwiększenie obiektywizmu dokonywanych ocen
Metody oceny zintegrowanej pomagają ustalić, w jakim stopniu kandydaci pasują do
kultury organizacyjnej. Stopień ten zostaje określony poprzez obserwację ich zachowania
w różnych, ale jednocześnie typowych sytuacjach, a także poprzez szereg testów i
rozmów ustrukturyzowanych, będących częścią postępowania.
Grafologie można zdefiniować jako badanie społecznych cech człowieka poprzez styl
jego pisma. Celem stosowania grafologii w procesie selekcji jest wyciąganie wniosków
dotyczących osobowości kandydata na podstawie stylu jego pisma, które to wnioski
stanowią następnie podstawę przewidywania efektów osiąganych w przyszłości przez kandydata w odgrywaniu wyznaczonej roli. W wielu krajach europejskich grafologia jest
szeroko wykorzystywana jako środek wspierający proces selekcji.
Należy określić warunki i zasady zatrudnienia, które odnoszą się do wszystkich pracowników lub poszczególnych grup pracowników. Powinny być one określone w stosunku tych elementów, które są uwzględniane w umowie o pracę i które zostały opisane później.
Podstawowe informacje, które powinny być uwzględniane w umowie o prace, różnią się w zależności od rodzaju pracy. Typowe elementy to:
nazwa stanowiska
zakres obowiązków zawierający klauzulę o elastyczności
data wejścia w życie umowy na czas nieokreślony i podstawa naliczenia świadczeń
stawka płacowa, dodatki, stawki za nadgodziny i pracę zmianową, sposób wypłacania wynagrodzenia i termin jego wypłacania
godziny pracy, łącznie z przerwą na posiłek, nadgodzinami i pracą na zmiany
urlop:
‑ liczba płatnych dni urlopu w ciągu roku
‑ naliczanie wynagrodzenia za urlop
‑ okres zatrudnienia, po jakim przysługuje prawo do urlopu
‑ niewykorzystany urlop i rekompensata za niego
‑ szczegóły dotyczące urlopu w ciągu roku
‑ terminy, kiedy można wziąć urlop
‑ maksymalna długość urlopu, jaki można wziąć jednorazowo
‑ przeniesienie prawa do urlopu
‑ święta państwowe
choroba
‑ wynagrodzenie
‑ liczba dni, za które otrzymuje się wynagrodzenie
‑ rozwiązanie umowy z powodu długotrwałej choroby
‑ zawiadomienie o chorobie (zwolnienie lekarskie)
okres wypowiedzenia
zasady składania skarg (lub odwołanie się od nich)
zasady zwolnienia dyscyplinarnego (lub odwołanie się od nich)
zasady pracy (lub odwołanie się od nich)
zasady rozwiązania umowy
zasady członkostwa w związkach zawodowych
specjalne ustalenia związane z prawami do patentów i projektów, poufnością informacji i zakazem zatrudniania się w innej firmie z tej samej branży po rozwiązaniu umowy
prawo pracodawcy do zmiany warunków umowy po uprzedzeniu pracownika
Pracodawcy mają prawo umieszczać w umowie klauzule mobilności, które mówią o tym, że pracownik musi pracować w każdym miejscu, które wskaże pracodawca o ile nie przekracza to granic rozsądku i nie umożliwia pracownikowi wywiązania się z umowy.
Kadra kierownicza może być zmuszona do przeniesienia pracowników dla dobra produkcji. Podejmując takie działania menedżerowie powinni być świadomi obaw tych, których to dotyczy, i ułatwić im zmianę. Obawy dotyczą zmiany na nieznane i zmiany ustabilizowanej sytuacji: pracy, wynagrodzenia, otoczenia, kolegów i współpracowników.
Zasady przeniesienia powinny ustalać, w jakich okolicznościach pracownik może zostać przeniesiony, jakie będzie jego nowe wynagrodzenie i miejsce zamieszkania oraz jak zostanie przeszkolony.
Zasady awansu
Procedury związane z awansem powinny umożliwiać odnalezienie najbardziej utalentowanych pracowników i wykorzystanie ich umiejętności oraz stworzenie pracownikom możliwości robienia kariery w firmie w zależności od ich umiejętności.
W każdej firmie, w której awanse są częste i powodują problemy, stosowane zasady i procedury związane z awansem powinny być znane zarówno kadrze kierowniczej, jak i pracownikom oraz powinny uwzględniać politykę równych szans. Należy przestrzegać następujących reguł:
o zwolnionych miejscach pracy informuje się dział personalny
pracowników informuje się o zwolnionych stanowiskach
kierownicy działów nie mogą odmawiać pracownikowi awansu, chyba ze pracownik był zatrudniony w danym dziale krócej niż np. rok lub, jeżeli dział był w ostatnim okresie narażony na duże straty z powodu awansów i przeniesień
możliwości awansu są dostępne dla wszystkich, bez względu na rasę, wyznanie, płeć lub stan cywilny
Kontrola czasu pracy jest procesem służącym zmniejszaniu liczby spóźnień i nieobecności. Tradycyjna metoda to obliczenie wynagrodzenia pracowników fizycznych według stawek godzinowych na podstawie podbitej karty zegarowej i potrącenie wynagrodzenia za spóźnienia i nieusprawiedliwione nieobecności. Obecnie coraz bardziej popularna jest tendencja, aby zrównać warunki zatrudnienia pracowników fizycznych z warunkami zatrudnienia pracowników biurowych. Niektóre firmy wciąż wymagają, aby podbijać karty zegarowe, inne całkowicie zarzuciły już tę praktykę. Jednak bez względu na stosowane w firmie zasady oczywiste jest, że należy kontrolować spóźnienia i nieobecności.
Zarządzanie różnorodnością
Zarządzanie różnorodnością ma prowadzić do tego, aby wszyscy pracownicy wykorzystywali maksymalnie swój potencjał i zwiększali swoje zaangażowanie w sprawy firmy. Oznacza to docenienie różnorodności, czyli różnic pomiędzy ludźmi oraz różnych cech, jakie wykorzystują w swojej pracy i które mogą doprowadzić do stworzenia bardziej produktywnego otoczenia.
Kandola i Fullerton stwierdzili, że podstawowa koncepcja zarządzania różnorodnością akceptuje fakt, że pracownicy różnią się od siebie. Różnice te mogą być widoczne lub nie. Ludzie różnią się płcią, wiekiem, pochodzeniem, rasą osobowością i stylem pracy. Badania dowodzą, że przezwyciężenie tych różnic tworzy produktywne otoczenie, w którym każdy czuje się doceniany, wykorzystywany jest jego talent i osiągane są cele organizacji.
Kondola i Fullerton podają również dziesięć najbardziej skutecznych inicjatyw podjętych przez firmy, które stosują politykę zarządzania różnorodnościa:
Równe prawa i te same świadczenia dla pracowników zatrudnionych w pełnym i niepełnym wymiarze godzin
Dowolność w zakresie ubioru.
Zezwalanie na wzięcie dodatkowych dni wolnych przeznaczonych na opiekę nad rodziną (np. przedłużenie urlopu macierzyńskiego)
Zasada, że świadczenia dla partnerów pracowników są dostępne również dla partnerów tej samej płci.
Zakup specjalistycznego sprzętu.
Zatrudnienie pomocników dla tych, którzy ich potrzebują.
Szkolenie szkoleniowców w zakresie równych szans.
Niezwracanie uwagi na wiek podczas podejmowania decyzji o zatrudnieniu.
Zapewnienie pomocy w opiece nad dziećmi.
Umożliwienie pracownikom robienia przerw przeznaczonych na rozwój kariery.
Praktyki w zakresie rekrutacji, zatrudnienia i szkolenia powinny brać pod uwagę kluczowe fakty dotyczące wieku i związanej z nim dyskryminacji.
wiek pracownika nie ma nic wspólnego z tym, jakie efekty będzie on osiągał
błędem jest uzależnianie możliwości fizycznych i psychicznych od wieku
coraz więcej ludzi w starszym wieku prowadzi aktywny i zdrowy tryb życia
rzadko zdarza się, aby rzeczywiście istniała potrzeba zatrudnienia na danym stanowisku osoby w określonym wieku
postawa społeczeństwa może zachęcać do stosowania przestarzałych praktyk związanych z rekrutacją, awansem, szkoleniem, zwolnieniem i emeryturą
niektóre niekorzystne skutki dyskryminacji związanej z wiekiem to osłabienie wiary w siebie i motywacji, mniejsze poczucie własnej godności oraz mniejsza niezależność finansowa pracownika i jego rodziny
Niestety, molestowanie seksualne zawsze było obecne w miejscu pracy. Dziś zjawisko to nie występuje już może tak otwarcie jak dawniej, ale nadal istnieje w mniej lub bardziej łagodnej formie i nadal jest nieprzyjemne. Osoby molestowane seksualnie mogą oczywiście podjąć kroki prawne, ale polityka firmy musi jasno dawać do zrozumienia, że molestowanie nigdy nie będzie tolerowane.
Problemem może być fakt, że przypadki molestowania seksualnego trudno jest udowodnić, chyba, że są świadkowie. Taka sytuacja zdarza się jednak rzadko, bo osoby, które dopuszczają się tego rodzaju czynów, zazwyczaj dbają o to, aby świadków nie było. Może się również zdążyć, że ofiary molestowania seksualnego nie są skłonne do działania i w praktyce rzadko podejmują odpowiednie kroki. Dzieje się tak, ponieważ poszkodowanej osobie wydaje się ze trudno jej będzie udowodnić, co się stało. Poza tym może ona wrażenie, że nie zostanie potraktowana sprawiedliwie oraz że jej oskarżenia miały wpływ na sposób traktowania jej w przyszłości przez szefa lub współpracowników, bez względu na to, czy oskarżenie jest uzasadnione, czy nie.
Nie istnieją łatwe rozwiązania tego problemu. Całkowite wyeliminowanie molestowania seksualnego może się okazać bardzo trudne, ale trzeba podjąć wysiłek, aby się z tym uporać.
Stanowisko względem palenia w miejscu pracy jest formułowane w celu zapewnienia pracownikom zdrowych i sprzyjających warunków pracy oraz w celu uniknięcia konfliktów. Zasady palenia powinny być opracowywane w porozumieniu z pracownikami. Można w tym celu zastosować np. sondaż opinii. Większość palaczy zgadza się, że osoby niepalące mają prawo do pracy w pomieszczeniach wolnych od dymu papierosowego. Trzeba pamiętać, że osoby palące również mają swoje prawa i całkowity zakaz palenia we wszystkich miejscach może być dla nich uciążliwy. Miejscami gdzie nigdy nie wolno palić są kuchnie i windy, a przeważnie również toalety. Dobrze jest wprowadzać zakaz palenia etapami, rozpoczynając od zakazu palenia w pomieszczeniach, gdzie odbywają się spotkania, na korytarzach i w stołówkach, zanim rozszerzy się go na inne pomieszczenia.
Używanie środków odurzających w pracy
Używanie środków odurzających, czyli alkoholu, narkotyków i innych substancji, powoduje poważne zakłócenia w pracy, takie jak nieobecności, niskie standardy wydajności oraz problemy interpersonalne, np. nieprzewidywalne reakcje na krytykę, paranoję, drażliwość, unikanie kolegów z pracy, pożyczanie pieniędzy lub obrażanie innych osób. Istnienie zasada określających, jak sobie radzić z takimi przypadkami, jest niezbędne z następujących powodów:
wielu pracodawców zatrudnia pracowników mających problemy z alkoholem i narkotykami
używanie środków odurzających może być wynikiem stresu związanego z pracą, co oznacza pewną współodpowiedzialność pracodawców
zadaniem pracodawcy jest zapewnienie bezpiecznych i zdrowych warunków pracy
AIDS
Nie ma właściwie powodów, dla których AIDS miałoby być traktowane inaczej niż inne choroby pracowników, z których wiele jest zakaźnych, a niektóre bywają śmiertelne. AIDS jest chorobą nową i budzącą przerażenie. Dużo się o niej mówi, ale niektóre z informacji na jej temat nie są prawdziwe. Dlatego też konieczne jest stworzenie polityki firmy, która może uwzględniać następujące punkty:
pracownicy powinni mieć świadomość, że zakażenie przy wspólnej pracy jest praktycznie niemożliwe
jeżeli wykonywany zawód wiąże się z kontaktem z krwią, należy zachować środki ostrożności ustalone przez komisję, ds. BHP
pracownicy, którzy wiedzą, że są zarażeni wirusem HIV, nie muszą ujawniać tego w firmie, a jeżeli to zrobią, powinno to zostać tajemnicą
firma nie będzie dyskryminowała nikogo, kto jest zarażony lub zagrożony zarażeniem się wirusem HIV
pracownicy zarażeni wirusem HIV lub cierpiący na AIDS będą traktowani w ten sam sposób, jak chorzy na inne poważne choroby
Znęcanie się
Znęcanie się nad pracownikiem jest formą molestowania. Przypadki takiego zachowania trudno jest kontrolować i udowodnić, gdyż pracownicy niechętnie składają skargi na znęcających się nad nimi szefów, obawiając się zemsty. Nie oznacza to jednak, że organizacja może sobie pozwolić na ignorowanie problemu. Należy jasno i jednoznacznie stwierdzić, że firma nie akceptuje żadnych form znęcania się nad pracownikami i każdy, kto dopuści się podobnych praktyk, zostanie surowo ukarany. Należy też ogłosić, że każdy pracownik, który czuje się źle traktowany, ma prawo zgłosić skargę w dziale personalnym i może być reprezentowany przez swego przedstawiciela.