Zarządzanie zasobami ludzkimi - dr J. Strojny
1. Pojęcie funkcji kadrowej i procesu kadrowego.
Najważniejszymi zasobami w organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej swoją prace i uzdolnienia, twórczość i energię. Bez kompetencji ludzi organizacja albo dążyć będzie do nieodpowiednich celów albo napotka trudności w realizacji własnych celów, jeżeli nawet zostaną one ustalone.
Funkcja kadrowa polega na naborze, obsadzaniu, szkoleniu, doskonaleniu członków organizacji.
Proces kadrowy można traktować jako systematyczna procedurę służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie.
2. Wyjaśnij pojęcia:
- strategia -na podstawie aktualnego potencjału określamy przyszłość przedsiębiorstwa (do 4 lat).
- paradygmat -coś co zostało opracowane w nauce, laboratorium i zostało zastosowane w praktyce na rynku
- alianz alians - połączenie współpracy i konkurencji w pewnej grupie przedsiębiorstw; umowa między konkurentami, na zasadach partnerstwa; pomaga wprowadzić firmę na nowy rynek, wymienić doświadczenia i wiedzę pomiędzy współpracującymi firmami.
ALIANS - symbioza 2 przedsiębiorstw, jeden daje produkt, a drugi zapewnia dystrybucję, i dzielą się zyskami, powstały pod koniec lat 80 tych we Francji, a w 90 tych był rozkwit tych firm, minusem jest podział zysków.
3. Co to jest funkcja kadrowa i proces kadrowy?
Funkcja kadrowa- polega na naborze obsadzaniu i doskonaleniu członków organizacji.
Proces kadrowy- można traktować jako systematyczną procedurę służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach i we właściwym czasie.
4. Etapy procesu kadrowego.
1. Planowanie zasobów ludzkich - ma ono zapewnić ciągłe i stosowne zaspokojenie licznych potrzeb organizacji. W planowaniu posługujemy się analizą wyników wewnętrznych jak obecne i przewidywane zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty, rozwijanie i ograniczanie poszczególnych wydziałów. Planowanie zasobów ludzkich sięga zazwyczaj
w przyszłość na okres od 3 m-cy do 4 lat.
2. Nabór kandydatów - cel przygotowanie wiedzy kandydatów zgodnie z planowaniem zasobów ludzkich. Kandydatów zazwyczaj wyszukuje się za pośrednictwem ogłoszeń w gazetach, pismach fachowych, agencji zatrudnienia, ustnych informacji oraz podczas wizyt w szkołach wyższych.
3. Dobór wiąże się z oceną i wyborem z pośród kandydatów do pracy. Najczęściej stosowanymi środkami pomocniczymi są tzw. Kwestionariusze, podania życiorysy, wywiady testy osobowe i zawodowe oraz sprawdzenie referencji.
4. Wprowadzenie do pracy - aby ułatwić przyjętym kandydatom dostosowanie się do organizacji, nowo przyjętych przedstawia się ich kolegom, zapoznaje z obowiązkami oraz informuje o zasadach postępowania w organizacji i jej celach.
5. Szkolenie i doskonalenie - na tym etapie zmusza się do zwiększenia umiejętności poszczególnych osób i grup oraz wzmacnia skuteczność organizacji. Szkolenie ma na celu podnoszenie umiejętności wykonywanej obecnej pracy. Programy doskonalenia służą kształceniu pracowników w zakresie wykraczającym poza potrzeby obecnie zajmowanych stanowisk, aby przygotować ich do awansu i umożliwić szersze spojrzenie na ich role w organizacji.
6. Ocena efektywności - porównuje się wyniki osiągnięte przez danego pracownika z normami lub celami dla zajmowanego przez niego stanowiska.
7. Przenoszenie - oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy, na inny szczebel organizacyjny lub innego miejsca. [pierwszym rodzajem przesunięcia jest awans - przesunięcie na wyższy szczebel w hierarchii, drugim ruchy poziome i przemieszczenie na inne stanowisko na tym samym szczeblu. Trzecim rodzajem przeniesienia jest degradacja - na niższe stanowisko w hierarchii.
8. Odejście pracownika - w wyniku rezygnacji z pracy, redukcji, zwolnienia lub emerytury.
5. Pojęcie menadżera, podział menadżerów w zależności od szczebla w organizacji.
Menager to człowiek naczelnego kierownictwa odpowiedzialnego za ogólne zarządzanie organizacją. Menager ustala politykę organizacyjną i steruje wzajemnymi oddziaływaniami w organizacji i jej otoczeniu. Menagerów możemy podzielić w zależności od szczebla organizacji. Najbardziej rozpowszechnione ujęcie wyróżnia:
1. Najwyższy - odpowiada z strategię organizacji (1,5%)
2. Średni - odpowiada za plany organizacyjne krótkoterminowe
3. Menagerowie I linii.
Menagerowie najwyższego szczebla - stanowią niewielka grupę kadry kierowniczej, kontrolującą organizację. Posługują się tytułami prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego. Menagerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji z jej ogólną strategią, a także politykę organizacyjną. Praca Menagerów najwyższego szczebla jest na ogół złożona i zróżnicowana. Podejmują oni decyzje takich działań jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki lub wycofanie się z nich, a także budowę nowych zakładów i budynków biurowych.
Menagerowie średniego szczebla - są najliczniejsza grupą menagerów w większości organizacji. Menagerowie średniego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menagerów niższego szczebla.
Menagerowie I linii - nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych, przeważnie noszą tytuł brygadzisty, nadzorcy. W przeciwieństwie do menagerów najwyższego i średniego szczebla menagerowie I linii spędzają większość część czasu na nadzorowaniu pracy podwładnych.
Niezależnie od szczebla menagerowie mogą pracować w różnych obszarach organizacji w danej firmie. Na wszystkich szczeblach mogą występować menagerowie odpowiedzialni za marketing, finanse, eksploatację, zasoby ludzkie, administrację.
6. Wymagania stawiane menadżerom.
1. Musi zarządzać przez cel (cel - dążenie do określonego kształtu).
2. Musi podejmować większe ryzyko z większym wyprzedzeniem, a także wymagające ryzyka decyzje będą musiały zapadać również na niektórych szczeblach zarządzania. Dlatego też menager będzie musiał umieć kalkulować każde ryzyko, wybrać najkorzystniejszy wariant, ustalić z góry czego oczekuje
i sterować tymi dalszymi działaniami w zależności od tego czy bieg wydarzeń potwierdza czy też zawodzi jego oczekiwania.
3. Musi być zdolny do podejmowania decyzji o charakterze strategicznym.
4. Musi być zdolny do stworzenia zintegrowanego zespołu, w którym każdy potrafi zarządzać i oceniać swoją wydajność w odniesieni udo wspólnych celów. Wielkim zadaniem o przyszłościowym wymiarze jest sformułowanie osobowości menagerów zdolnych spełniać wymagania jutra.
5. Musi być zdolny do szybkiego i jasnego przekazywania informacji, do motywowania ludzi, do zapewnienia sobie odpowiedzialnego współzawodnictwa ze strony innych menagerów-specjalistów i wszystkich pracowników organizacji.
6. Tradycyjnie oczekiwano od menagera by znał się na jednej lub kilku funkcjach. Menager jutra musi widzieć biznes jako całość i z nim swoje funkcje zintegrować.
7. Tradycyjnie oczekiwano od menagera by znał się na kilku produktach lub jednej branży. Menager jutra będzie musiał umieć uchwycić relacje między swoim produktem i branżą, a całym otoczeniem. Pole widzenia menagera jutra będzie musiało coraz szerzej obejmować zjawiska spoza jego własnego rynku i własnego kraju. Będzie musiał nauczyć się postrzegania ekonomicznych, politycznych
i społecznych zjawisk w skali światowej oraz uwzględniania trendów światowych w swoich decyzjach.
7. Etapy rozwoju osobowości.
1. Niemowlęctwo - pragnienie rodzi się wraz z dzieckiem; matka na tym etapie nie powinna narzucać własnego rytmu dziecku;
2. Dzieciństwo - w tym okresie człowiek uczy się zaspokajać swoje pragnienia - nie przez ciało. Pragnienia dziecka nie zawsze są wykonalne. Stwierdza ono, że aby je zaspokajać, musi zdobyć się na wysiłek, pójść na ustępstwa, a nawet z nich zrezygnować;
3. Wiek młodzieńczy - pragnienia na tym etapie rozwijają się pod wpływem doznań wewnątrz ciała a nie zewnątrz. Są one porównywalne z doznaniami we własnym dzieciństwie. Młody człowiek nie może ich jeszcze zaspokajać samodzielnie;
4. Dorosłość - w zależności, jaki przebieg miały poprzednie okresy życia, człowiek dorosły rozwija swoje osobowości i skupia swoje pragnienia na malarstwie, technice, ekonomii, śpiewie, pracy.
Pragnienie determinuje działania człowieka, stanowi psychiczny bodziec konieczny do życia. Brak pragnienia powoduje zahamowanie rozwoju osobowości, zwłaszcza inteligentnego, wybitnego i twórczego menadżera.
8. Etapy sukcesu menadżera.
1. Kim jesteś - każdy sukces musi poprzedzać poznanie siebie, należy postawić pytanie: kim jestem?
2. Umiejętność określenia siebie - określenie miejsca w trzech grupach osobowości (zielonej, pomarańczowej, czerwonej), określenie w zależności od tego jak wielkie są twoje potrzeby duchowe, uczuciowe, ekonomiczne.
Grupa zielona - to ludzie przestrzegający wszelkie zasady, zakazy. Ich głównym celem jest poszukiwanie równowagi w dobrze uporządkowanym życiu codziennym. Archetypem tej grupy jest osoba otoczona w dzieciństwie troskliwa opieką, uwzględniająca jej pragnienia, oszczędzająca poważnych aktów agresji psychicznej i fizycznej. Bezkonfliktowe dzieciństwo wykształca u dorosłej osoby umiejętność zachowania równowagi, co objawia się stawianiem sobie realistycznych celów, skutecznym radzeniem sobie z napięciami w życiu. Ludzie z tej grupy potrafią docenić i korzystać z tego co posiadają. Człowiek z tej grupy nie ewoluuje w sposobie odbierania emocji. Cele jakie sobie stawia ta grupa ludzi są proste i podporządkowane ciągłemu panowaniu nad temperaturą emocji. Osoby te podejmują na ogół niskie ryzyko, a sukcesy są w zasięgu każdego, chociaż nie można ich zagwarantować.
Grupa pomarańczowa - jest grupą przyzwolenia, należą do niej ludzie, którzy w celu zaspokojenia potrzeb ważniejszych niż u zielonych, podejmują działania odważniejsze, śmielsze, wymagające więcej wysiłku i kreatywności, żeby osiągnąć wyniki wykraczające ponad zwykłą przeciętność. Osoby należące do tej kategorii są gotowe ponieść większe ryzyko w życiu codziennym. Ludzie z grupy pomarańczowej Ida przez życie na przemian podejmując ryzyko i zamykając się w sobie.
Grupa czerwona - to grupa o bardzo wysokim poziomie ryzyka. Osoby z tego grona musza często pokonywać wiele cierpień wynikających z porażki. Ich celem nie jest doskonałość, ale poszukiwanie doznań płynących ze zagłębienia się w sobie, które w istocie daje doskonałe narzędzia do osiągnięcia każdego zamierzenia. W grupie czerwonej skupiają się osoby o wielkich potrzebach emocjonalnych, które doznały w przeszłości urazów psychicznych i porażek.
3. Motywacja - czyli jak dobrze określić swoje pragnienia. Określić co jest motorem twojego działania, wyzwala energię, popycha do wysiłków podejmowania decyzji w życiu zawodowym, co najsilniej motywuje pragnienia.
4. Osiągnięcie - czyli ambicja bycia sobą, odkrycie, że osiągnięcie to coś więcej niż tylko cyfrowy wyniki, czy konkretne dane. Polegają one na umiejętności pokazania jaki jesteś i wykorzystania tej wiedzy, aby żyć zgodnie z prawdziwą naturą osobowości.
5. Akceptacja niepowodzeń - żeby zdobyć efekt pożądania należy zrozumieć, że do sukcesu potrzeba dużo wysiłku, który na początku często określany jest jako niewykonywany, ale w efekcie przesądza o wadze osiągnięcia. Nie ma wielkich sukcesów bez wysiłku.
6. Stawianie celów strategicznych - poznanie i określenie linii postępowania, poszukiwanie odpowiednich sposobów postępowania, aby osiągnąć cele mają wszystkie szanse po swojej stronie. Szanse zagrożenia - cechy środowiskowe.
7. Narzędzia - instrumenty przydatne żeby pokonać pojawiające się przeszkody, określenie praktycznych i użytecznych narzędzi, które w porę pozwolą dostrzec ewentualne przeszkody, mogące zakłócić proces osiągnięcia celu.
8. Czas spełnienia - rezultaty osiągnięcia podstawowych celów, osiągnięcie zmian potrzebnych w diagnozie operacyjnej, strategicznej pracy menagera.
9. Piekło, niebo - radość i satysfakcja z osiągnięcia celu, nagroda, podwyżka. Radość z dotarcia do końca mimo zagrożeń i ostrzeżeń środowiska. Poczucie pustki, określenie nowych celów.
9, Typologia osobowości menadżera.
Umiejętność określenia siebie - określenie miejsca w trzech grupach osobowości, w zależności od tego jak wielkie są twoje potrzeby duchowe, uczuciowe, ekonomiczne. Grupy :
Grupa zielona - to ludzie przestrzegający wszelkie zasady, zakazy. Ich głównym celem jest poszukiwanie równowagi w dobrze uporządkowanym życiu codziennym. Archetypem tej grupy jest osoba otoczona w dzieciństwie troskliwa opieką, uwzględniająca jej pragnienia, oszczędzająca poważnych aktów agresji psychicznej i fizycznej. Bezkonfliktowe dzieciństwo wykształca u dorosłej osoby umiejętność zachowania równowagi, co objawia się stawianiem sobie realistycznych celów, skutecznym radzeniem sobie z napięciami w życiu. Ludzie z tej grupy potrafią docenić i korzystać z tego co posiadają. Człowiek z tej grupy nie ewoluuje w sposobie odbierania emocji. Cele jakie sobie stawia ta grupa ludzi są proste i podporządkowane ciągłemu panowaniu nad temperaturą emocji. Osoby te podejmują na ogół niskie ryzyko, a sukcesy są w zasięgu każdego, chociaż nie można ich zagwarantować.
Grupa pomarańczowa - jest grupą przyzwolenia, należą do niej ludzie, którzy w celu zaspokojenia potrzeb ważniejszych niż u zielonych, podejmują działania odważniejsze, śmielsze, wymagające więcej wysiłku i kreatywności, żeby osiągnąć wyniki wykraczające ponad zwykłą przeciętność. Osoby należące do tej kategorii są gotowe ponieść większe ryzyko w życiu codziennym. Ludzie z grupy pomarańczowej Ida przez życie na przemian podejmując ryzyko i zamykając się w sobie.
Grupa czerwona - to grupa o bardzo wysokim poziomie ryzyka. Osoby z tego grona musza często pokonywać wiele cierpień wynikających z porażki. Ich celem nie jest doskonałość, ale poszukiwanie doznań płynących ze zagłębienia się w sobie, które w istocie daje doskonałe narzędzia do osiągnięcia każdego zamierzenia. W grupie czerwonej skupiają się osoby o wielkich potrzebach emocjonalnych, które doznały w przeszłości urazów psychicznych i porażek.
10. Umiejętności interpersonalne managera.
Przywództwo - osiąganie celów z innymi, dzięki nim motywowanie podwładnych, ocenianie, korygowanie.
Praca w zespole - współpraca z innymi, stawianie interesów zespołów i firmy ponad osobiste korzyści, zainteresowanie.
Zdecydowanie przejawiające się o inicjatywie i wykorzystaniu okazji skuteczne przekonywanie innych do własnych pomysłów, obstawianie przy tym przy własnym zdaniu.
Negocjacyjność - aktywa poszukiwania porozumienia w sprawach, uważne wysłuchiwanie opinii innych, skłonność do zmiany, po uzyskaniu nowych, przekonywujących informacji.
Umiejętność rozwiązywania problemów
- sprawność organizacyjna, metodyczność i systematyczność wykorzystywania informacji, rozwiązywanie problemów, zwracanie uwagi na etap preparacji, wypracowanie i ocena rozwiązań alternatywnych, przewidywanie trudności i sposobów redukcji ryzyka.
- pomysłowość, szybkość interpretacji i wykorzystywanie informacji, rozumienie zależności między różnymi inf. Krytyczna i twórcza postawa przy rozwiązywaniu problemów.
11. Pojęcie i funkcje wynagrodzenia.
Wynagrodzenie jest z jedną z podstawowych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi spełnianej w każdym przedsiębiorstwie i pozostałych instytucjach niezależnie od ich rozmiarów i rodzaju prowadzonej działalności. Odgrywa ono szczególna rolę w zarządzaniu zasobami ludzkimi zarówno na poziomie operacyjnym jak i w aspekcie strategicznym.
W pierwszym przypadku wynagrodzenie jest ważnym narzędziem skutecznym w pozyskiwaniu, stabilizowaniu i motywowaniu pracowników. W drugim może być wykorzystywane jako narzędzie integrowania zasobów ludzkich wokół realizacji strategii organizacji, kształtowaniu proefektywnościowej, pro etycznej, kultury organizacyjnej w danej firmie.
Pojęcie wynagrodzenia jest wieloznaczne, może oznaczać w wąskim ujęciu płatność, w szerszym ujęciu natomiast płacowe i pozapłacowe korzyści pozyskiwane z racji wykonywania pracy.
Zgodnie z obowiązującymi w Polsce przepisami prawnymi pod pojęciem wynagrodzenia rozumie się ogół wydatków pieniężnych oraz świadczeń w naturze wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym i obliczany wg zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń.
Zgodnie z obowiązującymi w kp warunki wynagrodzenia powinny być określone w układach zbiorowych pracy.
Kształtowanie wynagrodzeń w firmie należy do najważniejszych, niełatwych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi, wymaga znalezienia odpowiedzi na następujące pytania:
Jaka powinna być wysokość wynagrodzeń;−
Jak należy różnicować wewnętrzną strukturę wynagrodzeń;−
Jakie są najbardziej adekwatne w danej sytuacji formy wynagrodzeń.−
Poziom i struktura wynagrodzeń zależy od cech związanych z poszczególnymi pracownikami przede wszystkim od kwalifikacji, doświadczenia, zdolności, zajmowanego stanowiska, osiągania wyników w pracy, ale również od wieku i płci. (etyka i lojalność, postawa etyczno-moralna jest bardzo ważnym elementem w przedsiębiorstwie).
Dążąc do tworzenia i doskonalenia skutecznych rozwiązań w obszarze wynagradzania należy w pierwszej kolejności zrozumieć jego istotę, a dopiero na tej podstawie konstruować rozwiązania techniczne.
Istota wynagradzania oddaje najpełniej podstawowe funkcje, do których zalicza się:
1. Funkcja dochodowa - istota tej funkcji wyraża się tym, iż wynagrodzenie stanowi dla większości ludzi podstawowy lub wręcz jedyny rodzaj uzyskiwanych dochodów, które decydują o możliwościach nabywania pożądanych dóbr służących do zaspokojenia różnych potrzeb. Naturalnym więc niejako interesem pracobiorców jest dążenie do maksymalizacji uzyskiwanego wynagrodzenia.
2. Funkcja kosztowa - wynagrodzenie będące dla pracowników dochodem stanowi dla firmy określony składnik kosztów, wpływając tym samym na jej konkurencyjność na rynku.
3. Funkcja motywacyjna - pojawia się nie tylko wewnątrz organizacji, ale również w jej otoczeniu, w szczególności zaś na rynku pracy wpływając na decyzje kandydatów odnośnie ubiegania się o przyjęcie do pracy w danej organizacji. Przez praktykę wynagrodzeń można wpływać na kształtowanie wizerunku firmany rynku.
4. Funkcja społeczna - wśród funkcji pełnionych przez wynagrodzenie w systemie zarządzania zasobami ludzkimi wyróżnia się również funkcję społeczną. System wynagradzania pracowników wywiera, bowiem istotny wpływ na całość relacji zachodzących w systemie społecznym organizacji.
12. Kryteria różnicowania wynagrodzeń.
Wynagrodzenie pracowników powinno odbywać się wg określonych wcześniej ustalonych a następnie przestrzeganych zasad, z których wynikają kryteria różnicowania wynagrodzeń. Tworzenie konkretnego systemu wynagrodzeń znajdują z reguły zastosowanie różne zasady. Jedną najbardziej rozpowszechnioną zasadą wynagradzania jest uzależnienie jego wysokości od stopnia trudności pracy na danym stanowisku. Zasady te można określić wg wkładu pracy, który wynika z określonego stopnia trudności na poszczególnych stanowiskach pracy. W stosowanych obecnie analitycznych metodach lub modelach wartościowania pracy nawiązuje w swej istocie do schematu międzynarodowej organizacji pracy zwanego również schematem genewskim. W modelu tym wyróżnia się 4 kryteria wartościowania pracy.
1. Wymagania umysłowe - obejmuje zarówno umiejętności np. wiedzę, zdolność rozumienia, kreatywność, wysiłek związany z koncentracją uwagi, intensywnością myślenia. (oryginalność, indywidualność, kreatywność - cechy najbardziej pożądane).
2. Wymagania fizyczne - obejmują zarówno umiejętności wytrzymałość, zręczność, wysiłek fizyczny związany z pozycją przy pracy, z dynamicznym lub statycznym obciążeniem mięśni (ergonomia).
3. Odpowiedzialność obejmuje wysiłek związany z ponoszeniem odpowiedzialności za siebie i inne osoby, środki finansowe, przebieg procesów i informacji.
4. Warunki pracy obejmują wysiłek wynikający z uciążliwości środowiska pracy, klimatu, oświetlenia, zapylenia.
13. Główne kryteria wartościowania pracy.
Wyróżniamy 4 główne kryteria wartościowania pracy:
1.wynagrodzenia umysłowe obejmują zarówno umiejętności np. wiedzę, zdolność rozumowania, kreatywność, jak i wysiłek związany z koncentracją uwagi i intensywność myślenia.
2. wymagania fizyczne obejmują zarówno umiejętności np. wytrzymałości, zręczności, jak również wysiłek fizyczny związany z pozycją przy pracy dynamicznym lub statycznym obciążeniom.
3. odpowiedzialność obejmuje wysiłek związany z ponoszeniem odpowiedzialności za siebie i inne osoby, za środki finansowe, przebieg procesów informacji.
4. warunki pracy obejmują wysiłek wynikający z uciążliwości środowiska pracy np. klimatu, oświetlenia, zapylenia, hałasu, ryzyka wypadku, stresu.
15. Formy wynagrodzenia pracowników, forma akordowa, rodzaje akordów.
Do podstawowych form wynagradzania pracowników należą;
1. Forma czasowa - uzależniona od czasu przepracowanego w rozumieniu czasu kiedy pracownik stawia do dyspozycji firmy swój potencjał pracy. W tej formie nie występuje związek między otrzymywanym wynagrodzeniem a osiąganymi efektami pracy.
2. Forma premiowa - jest naturalnym uzupełnieniem formy czasowej w odniesieniu do spełnienia przez wynagrodzenie przede wszystkim funkcji motywacyjnej, ale również funkcji kontowej i dochodowej. Główną przesłanką stosowania premii jest wzmocnienie pozycji i motywacji pracowników.
3. Funkcja akordowa - do najbardziej znanych należą:
a. Akord prosty, - w którym stawka wynagrodzenia jest stała za każdą wykonaną jednostkę pracy. Niezależnie od tego czy została ona wykonana w ramach przyjętej normy czy też ponad tę normę.
b. Akord progresywny lub degresywny, w którym stawka wynagrodzenia za jednostkę pracy jest zmienna.
c. Akord indywidualny lub grupowy, w którym podstawą wynagrodzenia są wyniki pracy indywidualnego pracownika lub zespołu pracowników.
d. Akord pośredni, w którym stawka wynagrodzenia ustalona jest jako pewien procent stawki określonej grupy pracowników.
16.Rodzaje premii.
- Premia za ilościowy wzrost wykonywanych zadań (%)
- Premia za poprawę jakości pracy
- Premia za obniżenie kosztów działalności
- Premia za oszczędność środków energii i innych surowców
- Premia za poprawę wykorzystania czasu pracy
- Premia za terminowe lub przedterminowe wykonanie pracy
- Premia za bezawaryjność funkcjonowania maszyn
- Premia za bezwypadkową pracę
17. Identyfikacja strategii organizacji. Strategia wg Fiszera i Brunsteina.
Podstawą sporządzania wszystkich planów personalnych SA plany zatrudnienia dotyczące stanu zatrudnienia w kategoriach ilościowych.
Ze względu na zasięg i czas planistyczny wyróżnia się 3 kategorie strategii:
1. Strategia o najwęższym zasięgu - obejmuje najdłuższy okres planistyczny.
2. Plany faktyczne o średnim zasięgu dotyczą okresu średniego, są konkretyzacją strategii.
3. Plany operacyjne bieżące o najmniejszym zasięgu dotyczą okresu najkrótszego, stanowią zbiór konkretnych zadań do wykonania.
Strategia personalna może być określana jako swoisty wzorzec wg którego podejmowane są decyzje kadrowe. Jest to długofalowa koncepcja dotycząca zasobów pracowniczych zmierzająca do właściwego ich ukształtowania i zaangażowania, celem wsparcia organizacji w osiągnięciu powodzenia, krócej są to długofalowe cele i sposób ich realizacji w zakresie zarządzania kadrami. Chodzi tutaj o strategię funkcjonalną, składową strategię firmy powiązaną z innymi strategiami funkcjonalnymi np.: produkcyjną, marketingową i finansowa.
18. Pojęcie strategii personalnej.
Strategia personalna może być określana jako swoisty wzorzec wg., którego podejmowane są decyzje kadrowe.
Jest to długofalowa koncepcja dot. zasobów pracowniczych, zmierzająca do właściwego ich ukształtowania, zaangażowania - celem wsparcia organizacji w osiągnięciu powodzenia. Krócej są to długofalowe cele i sposób ich realizacji w zakresie zarządzania kadrami. Chodzi tutaj o strategie funkcjonalną, składowa strategie firmy - powiązaną z innymi strategiami funkcjonalnymi np. produkcyjną, marketingową, finansową.
Strategia Zarządzania Zasobami Ludzkimi powiązana z ogólną strategią rozwoju organizacji pomaga w osiąganiu wyższej skuteczności działania i przewagi nad konkurencją. Skuteczność w zakresie zarządzania potencjałem ludzkim przejawia się między innymi w wysokiej jakości produktów i usług, niższych kosztach funkcjonowania, w szybszym tempie wprowadzania innowacji czy skutecznej współpracy z klientami i otoczeniem organizacji.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi to spójny zestaw działań obejmujących wytyczanie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i programów działania ukierunkowanych na tworzenie i wyko¬rzystanie kapitału ludzkiego organizacji, gwarantującego osiąganie przez nią trwałej przewagi konkurencyjnej.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi to strategiczna, jedno¬rodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji - ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.
19. Omów strategię personalną według Fischera.
W lit. przedmiotu można znaleźć różne klasyfikacje strategii personalnej np. Fiszer wyróżnia strategie:
a) Ofensywną, która odnosi się do firm o dynamicznym wzroście zatrudniających pracowników kreatywnych, innowacyjnych i gotowych do ryzyka. Z rynku pracy rekrutowani są dla nich liczni kandydaci o takich kwalifikacjach, aby zaspokoić potrzeby wzrostu dokonywana ocena jest oparta bardziej na wynikach niż na cechach osobowych. Istnieje nastawienie na sukces w dłuższym przedziale czasu. Bardziej powszechne w wynagradzaniu są gratyfikacje z tytułu udziału w zyskach, akcji oraz nagrody niż płace podstawowe.
b) Strategia defensywna wyraża się w innych działaniach personalnych. Rekrutacja i promocje dokonywane są raczej spośród pracowników z wewnątrz org. Firmy nastawione są na bieżące, wymierne, ilościowe wyniki i wg. tego oceniani są pracownicy. Wyżej jednak ceni się staż pracy i lojalność niż wydajność. Wynagrodzenie oparte jest na hierarchicznej strukturze płac określanej przez wartościowanie prac.
20. Omów strategię personalną według Brunsteina.
Klasyfikacja Brunstein'a obejmuje podział na strategie : a) ilościową i b) jakościową.
a) Strategia ilościowa koncentruje się gł. na obsadzie stanowisk i obejmuje dostosowanie potrzeb personalnych firmy do rynku. Wyraża się to gł. W planowaniu kadr i wiązaniem do sprawy biznesu.
Strategia ta rozpatruje zasoby ludzkie gł. jako koszt, który jest obniżany przez ograniczenia działalności firmy i substytucję pracy przez kapitał.
b) Strategia jakościowa (personalna) zmierza przez oddziaływanie motywacyjne do takiego uruchomienia zasobów ludzkich aby uzyskać optymalny wynik. Operuje ona w perspektywie opartej na zasobach o dobrych cechach jakościowych.
21. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, metody i techniki.
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych to pierwszy element w procesie szkoleń pracowników. Jest punktem wyjścia do określenia konkretnego planu przebiegu tego procesu. Trafne określenie potrzeb szkoleniowych zmniejsza ryzyko przeprowadzenia niepotrzebnego, lub zbyt kosztownego szkolenia narażającego organizację na straty. Istotne są tutaj przede wszystkim diagnoza i analiza stanowisk pracy, określające charakterystykę pracownika, jego kwalifikacje oraz ambicje, jak również charakterystykę stawianych mu przez organizacje wymagań w odniesieniu do umiejętności, wiedzy oraz zdolności pracownika. Na podstawie przeprowadzonej analizy określa się dopasowanie oraz stopień zbieżności kwalifikacji pracownika do wymogów określających stanowisko pracy. Ustalenie tej zależności pozwala określić potrzeby szkoleniowe oraz odpowiedzieć na tym etapie działania na pytania: "kogo i czego powinno się nauczyć?"
Metody i techniki pozyskiwania informacji służą poprawnemu zidentyfikowaniu potrzeb szkoleniowych. Wśród nich wyróżnia się:
• analizę dokumentów personalnych, która polega na skupieniu się na przemieszczeniach pracowniczych, tzw. fluktuacjach, wywołanych awansami poziomymi lub pionowymi wewnątrz przedsiębiorstwa i potrzebie określenia szkoleń dostosowawczych; ważne może być w tej metodzie również zidentyfikowanie przyczyn wypadków na stanowisku pracy i stwierdzenie, czy nie są one spowodowane nieumiejętnym obsługiwaniem narzędzi zgromadzonych na danym stanowisku pracy,
• obserwację, podczas której dokonuje się analizy zachowań pracownika, bądź grupy pracowników, zgromadzonych przeważnie na stanowiskach wykonawczych; wykorzystywane są tutaj również wywiad z pracownikiem lub jego kierownikiem liniowym oraz badanie ankietowe,
• analizę wyników oceniania pracowników pozwalającą zidentyfikować pracowników, których praca i kwalifikacje odbiegają od określonych w organizacji norm; zbadanie luk w zdolnościach i umiejętnościach pracownika pozwoli na minimalizację różnic poprzez opracowanie indywidualnej ścieżki szkolenia pracownika,
• analizę standardów kwalifikacyjnych, w której na podstawie opisów stanowisk pracy określa się dopasowanie pracownika do stanowiska; opisy te pozwalają zidentyfikować już na etapie rekrutacji, bądź też na etapie awansu, stopień spełniania przez pracownika wymogów opisujących dane stanowisko, a co za tym idzie określenie obszarów, w których wymagane jest przeszkolenie pracownika,
• analizę strategicznych planów organizacji, w ramach której określa się obszary, w których niezbędne jest przeszkolenie pracownika, bądź grupy pracowników, w celu prawidłowej realizacji strategii.
22. Realizowanie procesu szkoleniowego.
Na etapie realizacji procesu szkolenia chodzi o wdrożenie systemu niezbędnego do osiągnięcia celów szkolenia. Elementami tego systemu są ludzie zaangażowani w proces szkolenia, zadania szkoleniowe, stosowane techniki szkolenia, warunki szkolenia oraz wzajemne powiązania między nimi. W realizacji procesu szkolenia można wyróżnić trzy fazy: fazę preparacji przedsięwzięcia szkoleniowego, fazę realizacji szkolenia oraz fazę implementacji efektów szkolenia. Do ważnych zadań w fazie preparacji należy określenie celów i przebiegu sesji składających się na dany cykl szkoleniowy, poznanie oczekiwań uczestników oraz analiza ich stylów uczenia się. Faza realizacji szkolenia może się odbywać za pomocą wielu technik. Ich dobór zależy od różnych czynników, takich jak np. grupa pracownicza, którą planuje się objąć szkoleniem zawodowym, cel konkretnego przedsięwzięcia szkoleniowego i koszty związane z zastosowaniem określonej techniki. Integralną częścią realizacji szkolenia jest faza implementacji efektów szkolenia w praktycznym działaniu. Jej znaczenie wynika stąd, iż nabyta wiedza, umiejętności i zachowania nie sa automatycznie transportowane z obszaru szkolenia do obszaru działania. Sytuacja taka może częściej występować w odniesieniu do szkoleń zewnętrznych i wyrażać się powstawaniem luki transferu efektów szkolenia do praktycznego działania.
23. Realizacja procesu szkoleniowego:
1.Wybór miejsca szkolenia - odbywa się w pomieszczeniach firmowych lub wynajętych salach niezależnie od lokalizacji. Miejsce szkolenia powinno być dostosowane do liczby uczestników.
2. Wybór odpowiedniego terminu - jest to bardzo ważne zwłaszcza w przypadku szkolenia organizowanego dla pracowników firmy. Należy wówczas ustalić datę szkolenia, żeby nie dezorganizować pracy zespołu. Szkolenia mają różną długość od godzinnych do całodniowych lub kilkudniowych.
3. Zaproszenie wybranych osób na szkolenie - o doborze uczestników szkolenia decyduje często charakter i cel szkolenia. Należy wziąć pod uwagę, że szkolenia przynoszą lepsze efekty i są przeprowadzane w miejscach przyjaznych i grupach liczących ok. 20 osób.
4. Część merytoryczna - najistotniejsze w szkoleniu jest to co chcemy zaproszonym gościom czy pracownikom przekazać. Pomocne są prezentacje wyświetlane na tablicach oraz materiały pomocnicze dla pracowników szkolenia.
5. Materiały pomocnicze - każdej osobie, pracownikowi należy przygotować zestaw materiałów zawierający najważniejsze kwestie, problemy poruszane w trakcie szkoleń.
6. Harmonogram szkolenia - każde zajęcia dydaktyczne powinny odbywać się w godzinach rannych. Plan szkolenia powinien uwzględniać:
- rozpoczęcie i wyjaśnienie celów szkolenia,
- czas przewidywany na kolejne punkty szkolenia,
- czas na zadawanie pytań,
- czas na ewentualny test sprawdzający,
- przerwy w trakcie szkoleń.
24. Piekło, niebo, radość.
Satysfakcja z osiągnięcia celu- nagroda z dotarcia do końca mimo zagrożeń i dotarcia do środowiska poczucia pustki i określenie nowych celów.
25. Omów model sita.
Model Sita- dot. sita. Oparty jest na konkurencji, rywalizacji jako zasadniczych stymulatorach zachowań i efektywności pracowników. Już na wejściu do organizacji dokonuje się selekcji kandydatów aby przyjąć najlepszych, dalsze działania i decyzje personalne dokonywane są wg. Podobnej zasady w efekcie czego najbardziej wydajni pracownicy są awansowani a mniej sprawni odsiewani.
Model Sita sprawdza się w takich warunkach otoczenia, które charakteryzują się:
1.Rynkiem pracy o znacznej nadwyżce rąk do pracy
2.Dobrym poziomem szkolnictwa oferującym pracowników gotowych do pracy.
3.Liberalnym prawem stwarzającym zasadniczą swobodę organizacji w podejmowaniu decyzji personalnych.
4.Kulturą, której rywalizacja i indywidualizm są cechami wysoce akceptowalnymi.
Model Sita harmonizuje się ze strategią firmy, sprzyja ograniczaniu nakładów na personel, obniża koszty działalności. Jego zaletą dla pracowników jest możliwość szybkiego awansu.