Motywacja jest to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje ona czynniki, które powodują, wytaczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku.

Motywowanie jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka.

Podstawowe założenia dotyczące motywacji i motywowania

1.powszechnie uznaje się motywację za coś pozytywnego

2.motywacja jest jednym z kilku czynników składających się na efektywność danej osoby

3. występuje niedobór motywacji i że trzeba ją okresowo uzupełniać

4. motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menedżero­wie mogą układać stosunki pracy w organizacja

Wcześniejsze poglądy na motywację w organizacjach.

Model tradycyjny - . tradycyjny model moty­wacji kojarzy się z Frederickiem Taylorem i naukową organizacją pracy. Kierownicy ustalali najsprawniejszy sposób wykonywania powtarzalnych zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników - im więcej robotnik produkował, tym więcej zarabiał. Zakładano, że kierownicy znają daną pracę lepiej niż robotnicy, którzy z natury są leniwi i których można motywować jedynie za pomocą pieniędzy.

model stosunków współdziałania - przypisuje się Eltonowi Mayo nuda i powtarzalność wielu zadań obniżają motywację, zaś kontakty towarzyskie (społeczne) przyczyniają się do powstania i utrzyma­nia motywacji. Wynikał z tego wniosek, że kierownicy mogą motywować pracowników, uznając istnienie ich potrzeb społecznych i zapewniając im poczucie własnej przydatności i znaczenia.

Model zasobów ludzkich - wiąże się z McGregorem. McGregor i inni teoretycy krytykowali model stosunków współdziałania. Stawiali też zarzut, że podobnie jak model tradycyjny, model stosunków współdziałania nadmiernie upraszcza motywację, uznając za istotny tylko jeden czynnik, taki jak pieniądze albo stosunki społeczne. McGregor wyróżnił dwa odmien­ne zbiory założeń dotyczących pracowników. Pogląd tradycyjny, zwany teorią X, zakłada, że ludzie z natury nie lubią pracować. Może być tak, że robotnicy pracę uważają za konieczność, ale starają się jej unikać, jeśli to tylko możliwe. Według tego poglądu ludzie wolą, żeby nimi kierować i wolą unikać odpowiedzialności. W efekcie praca ma dla nich znaczenie drugorzędne, a kierownicy muszą pracowników do niej zmuszać. Teoria Y jest bardziej optymistyczna. Zakłada, że praca jest czymś równie naturalnym jak zabawa albo wypoczynek. Według teorii Y ludzie chcą pracować i mogą z pracy osiągnąć wiele satysfakcji. Zgodnie z tym poglądem ludzie mają zdolność przyjmowania - a nawet poszukiwania - odpowiedzialności i wykorzystywania swojej wyobraźni, pomysłowości i twórczości do rozwiązywania problemów organizacyjnych.

Współczesne poglądy na motywacje:

Teoria potrzeb (treści)

Zgodnie z teorią potrzeb człowiek ma motywację, jeżeli jeszcze nie osiągnął określonego poziomu zaspokojenia potrzeb w swoim życiu. Za­spokojona potrzeba nie jest czynnikiem motywującym. Istnieją rozmaite teorie potrzeb, różniące się w poglądach na to, jakie to są poziomy i kiedy rzeczywiście następuje zaspokojenie.

Potrzeba(brak) - Dążenie (napięcie lub dążenie do zaspokojenia potrzeby) - Działanie (zachowanie nakierowane na cele) -Zaspokojenie (osłabienie dążenia i zaspokojenie pierwotnej potrzeby) - Potrzeba I tak w koło - model motywacji wg teorii potrzeby

Hierarchia potrzeb według Maslowa:

Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchię pięciu grup potrzeb:

1.Fizjologicznych - potrzeby powietrza, wody, jedzenia i płci.

2.Pewności - potrzeby bezpieczeństwa, porządku, braku lęku lub zagrożenia.

3.Przynależności i miłości (czyli potrzeby społeczne) - potrzeby miłości, uczucia, poczucia przynależności, kontaktu z innymi ludźmi.

4.Uznania - potrzeby osiągnięć, szacunku i uznania dla samego siebie oraz szacunku ze strony innych.

5.Samorealizacji - potrzeby rozwoju, poczucia spełnienia, realizacji własnego potencjału.

Według Masłowa człowiek jest motywowany do zaspokojenia tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Siła potrzeby zależy od bieżącej sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka. Każda potrzeba fizjo­logiczna musi być choć częściowo zaspokojona, zanim dana osoba zapragnie zaspokojenia potrzeby wyższego rzędu. Rozpoczynając od potrzeb fizjologicz­nych, najbardziej podstawowych, każda kolejna potrzeba musi zostać zaspokojona, zanim dana osoba odczuje pragnienie zaspokojenia potrzeby na następnym wyższym szczeblu. Pracownikom w pierwszej kolejności potrzeba wynagrodzenia, które wy­starczy do zapewnienia im oraz ich rodzinom żywności, dachu nad głową i ochrony, a także bezpiecznego środowiska pracy. Następnie muszą zostać zaspokojone ich potrzeby bezpieczeństwa - - pewność zatrudnienia; pew­ność, że nie będą poddani wymuszaniu lub apodyktycznemu postępowaniu; jasno określone przepisy. Następnie kierownicy mogą stosować zachęty zapewniające pracownikom uznanie, poczucie przynależności i możliwość rozwijania się. Według Masłowa po zadowalającym zaspokojeniu wszystkich kolej­nych potrzeb, pracowników motywuje potrzeba samorealizacji. Będą w pra­cy poszukiwać sensu i rozwoju własnej osobowości. Będą też czynnie dążyć do zwiększania swojego zakresu odpowiedzialności.

Teoria ERG Alderfera- Alderfer dzielił potrzeby jedynie na trzy kategorie egzystencjalne, społeczne i rozwojowe. Alderfer podkreślał, że kiedy wyższe potrzeby nie są zaspokajane, powracają niższe, choć już wcześniej zostały zaspokojo­ne. Natomiast Maslow sądził, że potrzeba już zaspokojona traci zdolność do motywowania zachowań. Maslow uważał, że ludzie stale się wznoszą w hierarchii potrzeb, zaś Alderfer twierdził, że przesuwają się w górę i w dół tej hierarchii w zależności od czasu i od sytuacji.

Trzy potrzeby -Aikinson stwierdził, że u osób cechujących się motywacją występują trzy podstawowe siły napędowe: potrzeba osiągnięć, potrzeba władzy, potrzeba przynależności, czyli bliskich powiązań z innymi ludźmi. Równowaga tych sił jest różna u różnych osób. Na przykład u jednej osoby może występować silna potrzeba przynależności, zaś u innej silna potrzeba osiągnięć. Z badań Davida C. McClellanda wynika, że silna potrzeba osiągnięć dążenie do osiągnięcia sukcesu lub do wybicia się-wiąże się z tym, w jakim stopniu dana osoba jest motywowana do wykonywania swoich zadań zawodowych. Ludzie o dużej potrzebie osiągnięć1.lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów; 2. skłonni są stawiać sobie umiarkowanie trudne cele i podejmować w rozsądnych granicach ryzyko, aby je osiągnąć;

3. wielce cenią też sobie informacje zwrotne o tym, jak im idzie

Tak więc ludzie mocno odczuwający potrzebę osiągnięć są silnie motywowani przez stawiające wyzwania i konkurencyjne sytuacje robocze; ludzie o niskich potrzebach osiągnięć w podobnych sytuacjach są na ogół mało wydajni. Potrzeba przynależności. Nie ma niczego dziwnego w tym, że wielu ludzi chce się znajdować w pobliżu swoich współpracow­ników. Potrzeba władzy dotyczy tego, w jakim stopniu dana osoba pragnie sprawować kontrolę nad własną sytuacją. Potrzeba ta może się wiązać z tym, jak ludzie sobie radzą z powodzeniem i niepowodzeniem. Lęk przed niepowodzeniem, a także erozja własnej władzy, może stanowić silny czyn­nik motywujący niektórych ludzi. I odwrotnie, u niektórych ludzi czyn­nikiem motywującym może być lęk przed powodzeniem.

Dwuczynnikowa teoria motywacji - Herzberg prowadził badania Z badań tych Herzberg wyciągnął wniosek, że zadowolenie i niezadowolenie z pracy wynika z dwóch odrębnych zbiorów czynników, które nazwał wywołującymi zadowolenie (czynnikami motywującymi) i wywołującymi niezadowolenie (czyn­nikami higienicznymi). Do czynników wywołujących zadowolenie należą: osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność i awanse. Wiążą się one z istotą pracy (jej treścią) i z na­grodami bezpośrednio wynikającymi z efektywności w wykonywaniu zadań. Czynniki wywołujące niezadowolenie obejmują płace, warunki pracy i politykę przedsiębiorstwa. Wynikają one ze stosunku pracownika do środowiska orga­nizacji (kontekstu pracy), w którym pracę się wykonuje. Najważniejszym z tych czynników jest polityka przedsiębiorstwa, która w ocenie wielu osób jest główną przyczyną niesprawności i nieskuteczności. Pozytywne oceny tych czynników nie prowadziły do zadowolenia z pracy, a jedynie do braku niezadowolenia.

Teoria sprawiedliwości

opiera się na założeniu, że w motywacji ważnym czynnikiem jest indywidualna ocena, dokonana przez pracownika, sprawiedliwości czy zasadności otrzymanej przez niego nagrody. Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika (jego wysiłków lub umiejętności) do uzyskiwanych przez niego nagród (jak wynagrodzenie czy awans). Według teorii sprawiedliwości motywacja danej jednostki jest skutkiem odczuwania przez nią zadowolenia z tego, co otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek, proporcjonalnie do tego wysiłku. Ludzie oceniają spra­wiedliwość uzyskiwanych przez siebie nagród, porównując je albo z na­grodami uzyskiwanymi przez innych za podobne nakłady, albo z jakimś innym stosunkiem wysiłków do nagród, jaki im przychodzi na myśl.Kiedy uważają, że wystąpiła niesprawiedliwość, narasta u nich stan napięcia, które starają się rozładować, odpowiednio modyfikując swoje zachowanie. Na przykład pra­cownik, który uważa, że otrzymuje zbyt niskie wynagrodzenie, może dążyć do zredukowania takiej niesprawiedliwości przez zmniejszenie własnych wysiłków.

Ostatnie badania wykazały, że reakcja danej osoby na niesprawiedliwość zależy od historii jej doświadczania niesprawiedliwości.. Cosier i Dalton wskazują, że stosunki w pracy nie są statyczne i że niesprawiedliwości zazwyczaj nie występują jako zdarzenia izolowane czy jednorazowe. Uważają, że istnieje pewien próg, do którego dana osoba jest w stanie tolerować wiele niesprawiedliwych zdarzeń. Jednakże kiedy już „ostatnia kropla przeleje się" (gdy stosunkowo drobna niesprawiedliwość przekroczy granice tolerancji danej osoby), efektem będzie skrajna i pozornie przesadna reakcja. Z teorii sprawiedliwości wynika dla kierowników kilka wniosków, a najważniejszy jest ten, że dla większości ludzi nagrody, aby miały charakter motywacyjny, muszą być uważane za sprawiedliwe.

Teoria oczekiwań (oczekiwania, wyniki i zachowanie w pracy)

Według teorii oczekiwań ludzie wybierają określone zachowanie spośród różnych możliwości na podstawie oczekiwań, co mogą uzyskać w wy­niku każdego z nich. David Nadler i Edward Lawler opisują cztery założenia, na których oparto teorię oczekiwań, dotyczące zachowań ludzi w organizacji:

1. zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występują­cych u danej osoby i w jej środowisku;

2.ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w or­ganizacji;

3.ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele;

4.ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku

Założenia te są podstawą tzw. modelu oczekiwań, na który składają się trzy główne składniki:

1.Oczekiwania dotyczące wyników zachowań. Ludzie spodziewają się pewnych konsekwencji swoich zachowań. Te oczekiwania wywierają z kolei wpływ na ich decyzje dotyczące sposobu zachowania się.

2.Wartość (silą motywacyjna). Wynik określonego działania ma okreś­loną wartość, czyli siłę motywacyjną, odmienną dla rożnych ludzi

3. Przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności. Przewidywany stopień trudności efektywnego działania wpływa na decyzje dotyczące zacho­wań. Jeśli dana osoba ma możliwość wyboru, to zazwyczaj wybierze taki poziom efektywności, który w jej mniemaniu zapewni największą
szansę uzyskania pożądanego przez nią wyniku. Tak więc według teorii oczekiwań poszczególne osoby mają motywację, jeżeli do­strzegają sprzyjającą im kombinację tego, co dla nich jest ważne, i tego, czego oczekują jako nagrody za ich wysiłek. I zgodnie z tym postępują. Zachowanie danej osoby w pewnym stopniu zależy od rodzaju oczekiwanych wyników. Niektóre z nich są nagrodami wewnętrznymi, nagrodami odczuwanymi bezpośrednio przez daną osobę. Przykładami są: świadomość własnych osiągnięć, większy szacunek dla samego siebie, zadowolenie ze zdobycia nowych umiejętności. Natomiast nagrody zewnętrzne, takie jak premia, pochwała albo awans, uzyskuje się od kogoś innego, na przykład od kierownika lub od zespołu roboczego.

Z teorii oczekiwań wynika, że kierownicy w postępowaniu z pracow­nikami muszą jednocześnie zwracać uwagę na różne czynniki Według Nadlera i Lawlera należy (wnioski dla kierowników):

1.Ustalić, jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych. Jeżeli nagrody mają działać motywacyjnie, to muszą być odpowiednie dla danej osoby.

2.Wyznaczyć pożądany poziom efektywności. Kierownik powinien okreś­lić wymagany poziom efektywności lub zachowanie, aby móc powie­dzieć podwładnym, co muszą zrobić, żeby otrzymać nagrody.

3.Zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności. Jeżeli pracownicy uznają, że cel, który im się stawia, jest zbyt trudny lub w ogóle niemożliwy do osiągnięcia, ich motywacja będzie niska.

4.Powiązać nagrody z wynikami pracy.

5. Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności na­grody. Sprzeczności miedzy oddziaływaniem stosowanego systemu na­gród a innymi uwarunkowaniami sytuacji roboczej mogą zmusić kiero­wnika do pewnej modyfikacji nagród.

6.Zapewniać odpowiedni poziom nagród. Mało ważne nagrody są słabymi czynnikami motywującymi.

Wnioski dla organizacji -Z modelu oczekiwań wynikają również pewne wnioski dla organizacji. Według Nadlera i Lawlera są one następujące:

1.Organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to, czego chcą. System nagród organizacji musi być zaprojektowany tak, aby motywował do pożą­danych zachowań.

2.Można spowodować to, że praca z istoty będzie przynosić wewnętrzne zadowolenie. Jeśli zadania są zaprojektowane tak, aby zaspokajały niektóre wyższe potrzeby pracowników (np. niezależności lub twórczości), mogą ze swojej istoty mieć charakter motywujący. 3.Ważną rolę w procesie motywacji odgrywa bezpośredni przełożony. Jest on w stanie najlepiej określić jasne cele i zapewnić odpowiednie nagrody swoim podwładnym.

Teoria wzmocnienia

Teoria wzmocnienia, kojarzona z nazwiskiem psychologa B.F. Skinnera, przedstawia, w jaki sposób w cyklicznym procesie uczenia się skutki poprzednich zachowań wpływają na postępowanie w przyszłości. Proces ten można przedstawić następująco:

Bodziec > Reakcja > Skutki >Reakcja w przyszłości

Według tego poglądu dobrowolne zachowanie (reakcja) danej osoby wobec danej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków. Jeżeli takie skutki są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne podobnie zareaguje na podobne sytuacje. Jeżeli skutki są nieprzyjemne, będzie skłon­na zmienić swoje zachowanie, żeby ich uniknąć. Na przykład ludzie są skłonni przestrzegać prawa - i zgodnych z prawem poleceń kierownika - gdyż nauczyli się w domu i w szkole, że nieposłuszeństwo prowadzi do kary. Odwrotną stroną medalu jest to, że ludzie starają się osiągać cele w pracy, bo nauczyli się, że mają wtedy szansę na nagrodę. Nosi to nazwę prawa efektu.

Teoria wzmocnienia wiąże się z doświadczeniami człowieka dotyczący­mi dawnych bodźców-reakcji-skutków. Zgodnie z tą teorią człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodnie z dotychczasowymi wzorami zachowań. Teoria wzmocnienia, podobnie jak teoria oczekiwań, kojarzy motywację i zachowania.

Modyfikacja zachowań- Modyfikacja zachowań stosuje teorię wzmoc­nienia do zmiany zachowań ludzkich. Istnieją cztery powszechnie stosowane techniki modyfikacji zachowań. wzmocnienie pozytywne: wykorzystanie pozytywnych skutków, aby zachęcić do pożądanych zachowań uczenie się unikania: uczenie się, które następuje wtedy, kiedy ludzie zmieniają swoje zachowania, aby uniknąć nieprzyjemnych okoliczności wygaszanie: brak wzmocnienia niepożądanych zachowań. tak aby z czasem przestały występować karanie: spowodowanie ujemnych dla pracownika skutków w celu doprowadzenia do przerwania lub poprawy niewłaściwych zachowań

Reguły W.C. Hamnera dotyczące technik posługiwania się modyfikacją zachowań:

Reguła 1: Nie nagradzaj wszystkich jednakowo. Aby nagrody skutecznie wzmacniały zachowania, powinny wynikać z dokonań.

Reguła 2 Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania. Kierownicy wpływają na podwładnych tym, czego nie robią, podobnie, jak tym, co robią

Reguła 3: Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie. Ustalenie normy efektywności pozwala pracownikowi na zrozumienie, co powinien zrobić, aby otrzymać nagrodę.

Reguła 4: Powiedz podwładnym co robią źle. Jeśli kierownik powstrzymuje się od nagradzania pracownika bez wskazania, dlaczego nie uzyskał nagrody, pracownik nie będzie wiedział, jakie zachowanie kierownik uważa za niepożądane

Reguła 5: Nie udzielaj kary w obecności innych. Udzielenie nagany jest niekiedy pożytecznym sposobem eliminowania niepożądanych zachowań. Jednakże publiczna nagana upokarza pracownika i może wywołać niechęć u wszystkich członków grupy roboczej wobec kierownika.

Reguła 6: Bądź sprawiedliwy. Konsekwencje zachowania powinny być odpowiednie.

Należy dawać podwładnym takie nagrody, na jakie zasługują.

Teoria wyznaczania celów

Teoria wyznaczania celów skupia uwagę na procesie wyznaczania samych celów. Według psychologa Edwina Locke'a naturalna ludzka skłonność do wyznaczania celów i dążenia do ich osiągania jest przydatna jedynie wtedy, kiedy dany człowiek zarazem rozumie i akceptuje określony cel. Robotnicy nie będą mieć motywacji, jeżeli nie dysponują - i zdają sobie sprawę z tego, że nie dysponują- umiejętnościami niezbędnymi do osiągnięcia tego celu. A zatem według teorii wyznaczania celów człowiek ma motywację, kiedy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyraźnego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia

Christopher Earley i Christine Shalley opisują proces wyznaczania celów w kolejnych czterech fazach rozumowania:

1.ustalenie wzorca do osiągnięcia; 2.ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć; 3.ocena, czy wzorzec jest zgodny z osobistymi celami;4.przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierza­jące do jego osiągnięcia.

Badania wykazują, że kiedy cele są konkretne i stanowią wyzwanie, to skuteczniej służą jako czynniki motywacyjne zarówno w działaniu in­dywidualnym, jak i zespołowym. Z badań wynika także, że zaangażowa­nie i motywacja pracowników osiągają wyższy poziom, kiedy uczestniczą oni w wyznaczaniu celów

Teorie procesu

Teorie procesu określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Według tego poglądu, potrzeby są jedynie jednym z elementów procesu, w którym dane osoby decydują, jak postępować. Na przykład ludzie mogą dostrzegać dużą szansę uzyskania pewnej nagrody (np. podwyżki płac), jeśli będą działać w określony sposób (np. ciężko pracować). Ta nagroda stanowić będzie zachętę lub motywację ich zachowań.

Podstawą teorii procesu motywacji jest pojęcie oczekiwań, to znaczy, czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań. Jeśli na przykład przewiduje ona, że dotrzymanie terminu przyniesie jej pochwałę przełożonych, a niedotrzyma­nie — ich niezadowolenie, i jeśli ta osoba woli pochwały, to będzie motywowana do terminowego wykonania zadań. Przeciwnie, jeśli ta osoba przewiduje, że

dotrzymanie terminu nie spowoduje pochwały, może nie odczuwać motywacji do takiego postępowania.

Dodatkowym czynnikiem motywacji jest wartościowość czy siła preferencji danej osoby dla określonego wyniku. Jeśli na przykład przewiduje się, że przekraczanie planów produkcyjnych przyniesie awans na stanowisko kierow­nicze i jeśli bardzo się tego pragnie, będzie to powodować silną motywację do przekraczania tych planów.

Zmienne mogące wpływać na motywację

1. cechy indywidualne - hierarchia potrzeb wg Maslowa, trzy potrzeby Atkinsona

2. Cechy stanowiska - Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

3. Cechy sytuacji roboczej - Sytuacja robocza obejmuje dwie kategorie: działania organizacji politykę personalną, system wynagrodzeń i kulturę organizacji - oraz bezpośrednie środowisko pracy. Polityka, systemy wynagradzania i kultura organizacji. Ogólna polityka per­sonalna organizacji, metody wynagradzania poszczególnych jej pracowników i kultura organizacji są przekładane na działania organizacji, wywierające wpływ i motywujące pracowników.

Polityka personalna, obejmująca tabele płac oraz świadczenia socjalne (urlopy, emerytury itp.), na ogół wywiera niewielki wpływ na indywidualną efektywność

System wynagrodzeń na ogół wywiera największy wpływ na motywację i efektywność poszczególnych pracowników. Podwyżki płac, premie i awanse mogą silnie motywować indywidualną efektywność, pod warunkiem skuteczne­go ich stosowania.

Kultura organizacji — wspólne normy, wartości i poglądy jej członków może podnosić lub obniżać indywidualną efektywność. Kultury sprzyjające szacunkowi dla pracowników, integrujące ich w pro­cesie podejmowania decyzji oraz zapewniające im samodzielność w planowaniu i wykonywaniu zadań zachęcają do większej efektywności niż kultury zimne, bezduszne, o ostrej dyscyplinie.

Jako kierownicy pragniemy motywować pracowników do podwyższenia efektywności, do lojalności i oddania organizacji, do stabilności zatrudnienia. Najoczywistszą i najczęściej stosowaną zachętą są pieniądze. W istocie dziś robotnicy, przy założeniu, że traktują wynagrodzenie jako sprawiedliwe, reagują na takie zachęty pozafinansowe, jak dodatkowe urlopy, elastyczny czas pracy, opieka dzienna nad ich dziećmi, obiekty rekreacyjne w miejscu pracy oraz dowóz do pracy i z pracy organizowany przez firmę. W systemie motywacji mieszczą się też obok płac i nagród inne zachęty finansowe, jak korzystniejsze plany emerytalne, akcje przedsiębiorstwa, jego udział w kosztach dalszej nauki pracownika i udzielanie pożyczek na zakup samochodu lub domu.

Bezpośrednie środowisko pracy. Obejmuje ono postawy oraz działania kolegów i przełożonych, a także „klimat", jaki tworzą. Liczne badania wykazały, że grupy kolegów w sytuacji roboczej mają ogromny wpływ na motywację i efektywność człowieka. Większość ludzi pragnie przyjaźni oraz uznania ze strony kolegów i zachowuje się zgodnie z normami i wartościami swojej grupy. Bezpośredni przełożeni silnie wpływają na motywację i efektywność pra­cowników przez własny przykład i szkolenie oraz przez nagrody i kary — od pochwał, podwyżek płac i awansów do krytyki, degradacji i zwolnienia.

Teoria uczenia się w praktyce

Kierownicy ciągle wpływają na zachowania podwładnych przez przydzielanie lub wstrzymywanie nagród. Aby wpływ kierowników był skuteczniejszy, powinni oni wiedzieć jak najlepiej stosować wzmocnienie.

Pierwszą ogólną zasadą jest uświadomienie sobie, że to, co jest nagrodą dla jednej osoby, nie musi nią być dla innej. Obietnica dodatkowego wynagrodzenia za wysoką efektywność powoduje zmniejszenie wewnętrznej motywacji do sprawnego działania. pochwała efektywnej pracy zwiększa wewnętrzną motywację pracownika. Nie zawsze może brać za dobrą monetę powody zachowań, jakie podaje sam zainteresowany.

Kierownicy powinni również wiedzieć, że niektóre schematy wzmocnienia są skuteczniejsze od innych. W schemacie ciągłego wzmocnienia pracownika nagradza się natychmiast, gdy tylko zachowa się on w pożądany sposób. W schemacie cząstkowego wzmocnienia nagrody przyznawane są okresowo; na przykład od czasu do czasu za dobrą pracę, a systematycznie - za wyjątkowe osiągnięcia.

Reguły modyfikowania zachowań. Hamner

Fred Luthans i Robert Kreitner opisali systematyczną pięcioetapową procedurę zastosowania teorii uczenia się w kierowaniu zachowaniem w orga­nizacji.

Etap l, identyfikacja, polega na określeniu przez kierownika zachowań niepożądanych. W etapie 2, pomiaru, kierownik sporządza wykres częstotliwości występo­wania niepożądanego zachowania w czasie. W etapie 3, analizy, kierownik stara się ustalić, co powoduje kontynuację tego zachowania.

Etap 4, interwencja, polega na: a) opracowaniu strategii zmiany zachowania, b) wdrożeniu tej strategii, c) pomiarze częstotliwości nowego zachowania. Kluczem do zmiany postawy podwładnego jest zmiana konsekwencji zacho­wania. Nowa strategia powinna wynagradzać pożądane zachowanie i igno­rować (a w razie konieczności karać) niepożądane W etapie 5, oceny, kierownik ustala stopień skuteczności całej procedury.

---