Dostawca niezastąpiony
Łatwy biznes bywa lukratywny, ale jest biznesem niepewnym. Jeśli potrzebujemy pewności i perspektywy, musimy poszukiwać coraz trudniejszych zadań, podejmować je i wypełniać. Podejmowanie coraz trudniejszych zadań to jeden z najskuteczniejszych sposobów obrony przed konkurencją.
Mechanizm konkurowania poprzez podejmowanie zadań o wysokim, a najlepiej wzrastającym stopniu trudności jest w gruncie rzeczy prosty. Aby wypełniać takie zadania, przedsiębiorstwo musi doskonalić zasoby i umiejętności, na tyle unikatowe i na tyle szybko, aby rywale rynkowi nie byli w stanie mu dorównać. Strategia jest jednak skuteczna tyko wtedy, gdy mamy klienta na ową doskonałość. Najlepiej, jeśli jest to klient stały. Może to być na przykład wielka firma potrzebująca małego, ale doskonałego dostawcy.
Mimo prostoty opisanego mechanizmu nie ma uniwersalnej strategii wykorzystującej go w konkurowaniu, nie ma też jednej recepty na najlepszy sposób powiązania dostawcy z odbiorcą. Reguła jest jedna, ale nie ma gotowych rozwiązań. Przykłady z praktyki mogą więc służyć nie jako wzorce, lecz jako inspiracja.
Zasoby doskonałego dostawcy
Wśród lasów wielkopolskich stoi huta szkła robiąca biznes na butelkach. Biznes jak marzenie. Portfel zamówień wypełniony na kilka lat naprzód, a wśród stałych klientów znane kompanie międzynarodowe obecne na rozległych rynkach. Bezpieczna, niczym nie zagrożona pozycja na sporym obszarze Europy, w promieniu wyznaczonym opłacalnością transportu.
Źródłem bezpieczeństwa wielkopolskiej huty jest jakość wyrobu. Nie chodzi przy tym tylko o „bajery”, takie jak szkło matowe bądź wymyślne, fantazyjne kształty. To potrafi wiele hut. Wielkopolscy hutnicy do perfekcji opanowali sztukę wyrabiania szkła o dowolnym odcieniu. Niewielkie, prawie niedostrzegalne różnice w barwie i przezroczystości szkła dają ogromną różnicę wrażenia estetycznego, gdy butelka napełniona jest luksusowymi perfumami, alkoholem czy sokiem.
To jednak nie wszystko. Gdy spytać hutników, czy to właśnie doskonałość technologii wytwarzania daje im niezagrożoną pozycję, śmieją się i zaprzeczają. Mówią, że każdy ich konkretny produkt mógłby ktoś z potencjalnych rywali skopiować. Niejednokrotnie musiałby poświęcić na to miesiące pracy, ale mógłby. Nie do powtórzenia natomiast są ich dziesięciolecia pracy, które poświęcili na osiągnięcie fantastycznej szybkości opracowania nowego odcienia szkła. To przecież szybkość wprowadzania na rynek nowych perfum czy innego luksusowego płynu decyduje o sukcesie marketingowym naszych klientów. „My nie sprzedajemy butelek - my sprzedajemy im instrument skutecznego konkurowania. Nasza szybkość daje ich marketingowi potężne narzędzie: zapewnia elastyczność i swobodę wzornictwa”.
Najlepsi dla wielkopolskiej huty są klienci stawiający ostre wymagania, jakich nie jest w stanie spełnić nikt inny. Oprócz szklanych naczyń otrzymują unikatową wartość dodaną - „odlotowe” możliwości marketingu.
Niedaleko Warszawy jest firma słynąca ze swych pionierskich wdrożeń japońskich metod zarządzania. Stosunkowo szeroki asortyment wyrobów pozwolił jej przetrwać najtrudniejsze lata i zatrzymać wysoko kwalifikowaną załogę. Ale fantastyczny biznes, zapewniający jej bezpieczeństwo rozpoczął się niedawno, gdy zastosowano tam japońską filozofię zapewnienia jakości. Operatorzy obsługujący zwykłą wtryskarkę wspólnie z inżynierami podjęli mrówczą systematyczną pracę nad doskonaleniem procesu wytwarzania, aż doszli do rozwiązania radykalnego: całkowitej automatyzacji zapewniającej zero defektów. Dzisiaj na ich hali fabrycznej pracuje cały zespół wysokowydajnych wtryskarek, a klienci płacą dobrą cenę za plastikowe detale i nie poszukują innych dostawców. Robią dobry interes, ponieważ gwarancja 100% wymaganej jakości pozwoliła im wyeliminować kosztowną kontrolę odbiorczą.
Znany dziś producent pakietów oprogramowania przystępując przed wielu laty do ataku na światowe rynki musiał rozwiązać poważny problem: ograniczyć konkurencję ze strony czarnego rynku nielegalnych kopii. Z góry było wiadomo, że procederu nie da się wyeliminować całkowicie, ale też nie wchodziło w rachubę wydawanie olbrzymich pieniędzy na ściganie przestępców i procesy sądowe.
Całkiem dobre częściowe rozwiązanie zaproponowała wówczas niewielka firma wydawnicza: podręcznik użytkownika tak opasły, aby nieopłacalne było jego kopiowanie, nie mówiąc już o podrabianiu. Koszty miały być wysokie tylko na początku. Systematyczne i dobrze przemyślane opracowanie wzorca książki umożliwia daleko idące uproszczenia przy produkcji podręczników do nowych wersji oprogramowania. Wystarczy teraz skrupulatnie chronić wzorzec, nagromadzone materiały oraz know-how. Nikomu z potencjalnych rywali nie opłaca się ponosić kosztów na dopracowanie się podobnych zasobów i umiejętności. Są to zasoby o kluczowym, strategicznym znaczeniu, więc wydawnictwo należy dziś do koncernu software'owego, który zapewnia ich ochronę.
Układy
Symbioza małego dostawcy z dużym odbiorcą przybiera różną postać. Chyba najwięcej interesujących doświadczeń w kształtowaniu dobrego układu kooperacyjnego ma przemysł samochodowy.
W latach osiemdziesiątych dwudziestego wieku japońscy producenci samochodów dokonali inwazji na światowe rynki. Konsumentów pamiętających tandetną „japońszczyznę” z lat 60-tych zaszokowali znakomitą jakością. Ich pojazdy przeznaczone dla masowego użytkownika wyróżniały się ponadto nowoczesnymi podzespołami i rozwiązaniami konstrukcyjnymi wprowadzanymi częściej niż w samochodach amerykańskich i w dodatku po niskich kosztach. W trzech kluczowych dziedzinach: wytwarzaniu, opracowaniu nowych wyrobów i zaopatrzeniu kooperacyjnym światowy standard przemysłowy ustanawia do dzisiaj Toyota.
Druzgocącą przewagę nad amerykanami w latach 80-tych zapewniło japończykom przede wszystkim doprowadzenie do perfekcji organizacji procesu opracowania nowych modeli oraz włączenie do niego poddostawców. Zastosowali podejście, w którym mieli już doświadczenie: skoro o przewadze decyduje częstość wprowadzania na rynek nowości, a opracowanie nowości jest bardzo pracochłonne i kapitałochłonne, należy poszukać sposobów redukcji czasu i kosztów prac inżynierskich.
Skrócenie czasu opracowania nowych modeli japończycy osiągnęli reorganizując cały proces tak, aby kolejne etapy projektowania nie odbywały się kolejno, lecz jednocześnie. Wówczas nazywało się to projektowaniem równoległym, a dzisiaj nazywa się projektowaniem zintegrowanym. Jednak wymagało to mobilizacji bardzo dużych zasobów wykwalifikowanych kadr inżynierskich w krótkim czasie. Sięgnęli zatem do inżynierskich zasobów swych poddostawców. Dzisiaj jest to już standard: szansę na trwałą współpracę z wielkim producentem mają dostawcy pełniący rolę daleko wykraczającą poza zwykłe zaopatrzenie - zdolni dostarczać części i podzespoły samodzielnie opracowane.
Dzisiaj wymagania wobec dostawców podzespołów samochodowych są jeszcze ostrzejsze, niż w latach 80-tych. Przed kilku laty eksperci z Kraju Kwitnącej Wiśni poszukiwali u nas producenta silników, który byłby w stanie zapewnić nie tylko opracowanie nowych wyrobów. Musiał dawać gwarancję, że nowe opracowania będą stale na najwyższym światowym poziomie, najbardziej nowoczesne. Nie znaleźli, więc wybudowali własną nową fabrykę.
Ważne jest, aby kooperant umożliwiał wyprzedzanie rywali o pół kroku. Nie o dwa kroki, bo to byłoby zbyt kosztowne; dla utrzymywania przewagi konkurencyjnej wystarczy niewielka tylko przewaga technologiczna. W niewielkiej przewadze technologicznej tkwi największa wartość dodana.
Bliższe spojrzenie na zagadnienie bezpieczeństwa poddostawcy podążającego u boku wielkiego wymagającego odbiorcy ujawnia szereg interesujących szczegółów. Na przykład to, że w istocie liczy się przede wszystkim jakość zasobów intelektualnych i nowoczesne zarządzanie. Firma zakwalifikowana jako stały poddostawca nie musi wykazywać się dużymi osiągnięciami, lecz jakością zasobów ludzkich. Wówczas know-how oraz systemy zapewnienia jakości otrzymuje od odbiorcy. Nierzadko zostaje także wyposażona w niezbędne maszyny i oprzyrządowanie. Tak jest najtaniej, najszybciej i najsprawniej.
Software
Na co dzień nie jest to może widoczne, ale mocnym atutem polskiego przemysłu informatycznego jest produkcja software'u. Nasze firmy produkują oprogramowanie dla najbardziej wymagających odbiorców zagranicznych, chociaż na ogół nie pod własną marką.
Konkurencja na światowym rynku oprogramowania jest bardzo intensywna. W Polsce produkcja software'u jest jeszcze bardzo opłacalnym interesem, ale trzeba zdawać sobie sprawę, że na świecie należy do najmniej opłacalnych. Jeden z wielkich raportów o konkurencyjności amerykańskiej „nowej gospodarki” zawiera alarmujące stwierdzenia. Wojna kosztowa doprowadza do lokowania produkcji w krajach o niskim koszcie kwalifikowanej siły roboczej, ale są to zabiegi daleko niewystarczające. Potrzebny jest radykalny przełom w technologii pisania programów: daleko idąca automatyzacja całego procesu umożliwiająca dalszą redukcję kosztów (pracochłonności) i czasu opracowań. Jest to wyzwanie i zarazem szansa dla małych firm software'owych. Kto pierwszy, ten przeżyje.
* * *
Prezes innowacyjnej firmy, w której pracowałem przed laty powiadał „W biznesie nie ma rzeczy łatwych. Łatwe rzeczy zostały już dawno zrobione, dla nas zostały tylko trudne”.
[Będzie jeszcze ramka o naszej wyprawie do Japonii, którą szykujemy na maj, w tym 1,5 dnia w Toyocie, a także DoCoMo i inne atrakcje]