ZARZĄDZANIE MARKETINGIEM

Plan marketingowy

Omawiając istotę planu marketingowego, nie sposób nie wspomnieć na temat całego procesu marketingu strategicznego, a w szczególności o planowaniu marketingowym, którego podsumowaniem jest omawiany przez nas plan.

Wszystkie metody planowania usiłują odpowiedzieć na następujące kluczowe pytania:

1. Gdzie znajdujemy się obecnie?

2. Dokąd chcemy podążać?

3. W jaki sposób alokujemy nasze zasoby, aby dojść tam, gdzie zamierzamy?

4. W jaki sposób zamieniamy nasze plany w działania?

5. Jak osiągnięte przez nas wyniki mają się do naszych planów i działań?

To samo podejście wykorzystywane jest w procesie marketingu strategicznego, w którym dana organizacja alokuje swoje zasoby marketingowe, aby dotrzeć do swych rynków docelowych. Proces ten obejmuje 3 etapy: planowanie, wdrażanie i kontrolę.

PROCES MARKETINGU STRATEGICZNEGO

Planowanie marketingowe polega na ustalaniu celów rynkowych oraz sposobów ich realizacji przez zaangażowanie różnych zasobów przedsiębiorstwa. Jest ono również procesem rozwiązywania problemów, na które organizacja napotyka w swojej działalności w kontaktach z jej otoczeniem. Na proces ten składa się identyfikowanie i analizowanie problemu, poszukiwanie i ocena wariantów rozwiązań i wybór jednego z nich. Planowanie marketingowe obejmuje zatem podejmowanie decyzji o zastosowaniu różnych środków marketingowych tj. o wyborze wariantów zaangażowania zasobów przedsiębiorstwa.

Realizacja poszczególnych faz planowania marketingowego wymaga dopływu informacji.

Informacje dotyczące rynku i jego uwarunkowań umożliwiają określenie racjonalnych oraz realnych celów. Są one również potrzebne do zaplanowania właściwych działań marketingowych.

Dopływ informacji jest niezbędny do zidentyfikowania problemów, na które napotyka organizacja (zarówno problemów stanowiących zagrożenie dla przedsiębiorstwa, jak i okazje rynkowe), jak również do przeprowadzenia ich analizy. Informacje są wymagane do przygotowania koncepcji rozwiązań, opracowania kryteriów ich oceny i dokonania wyboru.

Przedsiębiorstwo działające zgodnie z orientacją marketingową, musi zbudować system dopływu, przetwarzania i wykorzystywania informacji w procesie planowania.

Proces marketingu strategicznego jest tak istotny w działalności większości organizacji, że formułują go one w postaci planu marketingowego, który jest mapą działań marketingowych danej organizacji w ustalonym, rocznym lub pięcioletnim, okresie w przyszłości.

Ustalenie misji, celów strategicznych i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa umożliwia przejście do budowania planów marketingowych.

Określają one wizję przyszłych działań marketingowych przedsiębiorstwa na dotychczas obsługiwanych rynkach, oraz w odniesieniu do nowych przedsięwzięć wynikających z obranej strategii rozwoju.

Plan marketingowy jest przede wszystkim zbiorem decyzji ustalającym pożądane cele rynkowe i sposób ich realizacji.

Decyzje te są podejmowane w oparciu o wszechstronną analizę bieżącej i przewidywanej sytuacji firmy na danym rynku.

Planowania marketingowego nie należy utożsamiać jednak z przewidywaniem spodziewanych wyników firmy. Odpowiedź na pytanie: co w założonym czasie zamierzamy osiągnąć? - stanowi jedynie punkt wyjścia do formułowania istoty planu, a więc podjęcia decyzji wskazujących co i jak należy osiągnąć.

Tak rozumiany plan spełnia przede wszystkim funkcję motywacyjną, jest wyrazem aktywnego, twórczego podejścia do rynku i związanych z nim możliwości działania. W rozumieniu praktycznym plan marketingowy jest dokumentem o sformalizowanej strukturze. Obejmuje nie tylko zbiór decyzji planistycznych, lecz także stanowiące ich podstawę analizy i prognozy.

Tak rozumiany plan marketingowy oprócz roli motywacyjnej spełnia 3 funkcje:

• Weryfikacyjną - jako podstawa oceny realności założeń dotyczących planowanych celów i przedsięwzięć rozwojowych;

• Koordynacyjną - jako podstawa wyznaczania i koordynacji szczegółowych zadań służb marketingowych i współdziałających z nimi jednostek organizacyjnych;

• Kontrolną - jako zbiór „norm” stanowiących podstawę bieżącej regulacji i kontroli skuteczności działań marketingowych.

Żaden standardowy plan marketingowy nie znajduje jednak zastosowania we wszystkich organizacjach i sytuacjach. Specyficzny kształt planu marketingowego określonej organizacji zależy w dużej mierze od następujących czynników:

• Adresaci oraz cel. Elementy konkretnego planu marketingowego są w dużym stopniu uzależnione od adresata i celu tego planu. Plan marketingowy skierowany do odbiorców wewnątrz firmy ma za zadanie wskazanie kierunku rozwoju działalności marketingowej w przyszłości. W tym celu przesyłany jest do wszystkich osób w danej organizacji, które będą wdrażać ten plan lub będą pośrednio związane z jego realizacją. Jeśli plan jest skierowany do podmiotów zewnętrznych - takich jak organizacje współpracujące, banki, osoby lub organizacje finansujące rozruch przedsięwzięcia lub inni potencjalni inwestorzy, to najczęściej celem jest zgromadzenie kapitału.
  Dodatkowe zadanie polega na tym, iż stanowi on istotny dokument promocji. W takim przypadku zawiera on elementy takie jak: plan/ orientację strategiczną, organizację oraz biografie personelu o kluczowym znaczeniu, które rzadko pojawiają się w planie marketingowym o charakterze wewnętrznym. Ponadto zamieszczone informacje finansowe są bardziej szczegółowe, gdy plan ma za zadanie pozyskanie środków kapitałowych.
  

• Rodzaj i złożoność organizacji. Mała restauracja obsługująca miejscowy rynek ma nieco odmienny plan marketingowy niż firma Nestlé, prowadząca swą działalność na rynku międzynarodowym. Plan restauracji będzie relatywnie prosty i nastawiony na obsługę klientów na rynku lokalnym. W przypadku firmy Nestlé, ze względu na hierarchię planów marketingowych, plan będzie uszczegółowiony na wielu poziomach - takich jak cała organizacja, jednostka handlowa czy też produkt lub grupa produktów.
  

• Branża. Zarówno restauracja obsługująca miejscowy rynek, jak i firma produkująca i sprzedająca rozruszniki serca na rynku globalnym analizują swoją konkurencję. Różnią się one nie tylko zasięgiem geograficznym swej działalności, lecz także charakterem oferowanych produktów, a co za tym idzie i horyzontem czasowym planów. Roczny plan marketingowy może być odpowiedni dla restauracji, ale firma produkcyjna może potrzebować pięcioletniego horyzontu czasowego ze względu na trzy- lub czteroletni cykl wprowadzania na rynek nowych, skomplikowanych urządzeń medycznych.

Najczęściej zadawane pytania przez osoby z zewnątrz.

Kredytodawcy i potencjalni inwestorzy, czytający plan marketingowy, którego celem jest pozyskanie nowego kapitału są najprawdopodobniej osobami najtrudniejszymi do usatysfakcjonowania. Pytania, jakie zadają oni najczęściej są następujące:

1. Czy pomysł ma rację bytu pod względem marketingowym?

2. Czy jest coś wyjątkowego lub unikalnego w produkcie lub usłudze, co odróżnia go/ją od produktów /usług substytucyjnych i konkurencyjnych?

3. Czy jest wyraźny rynek na dany produkt lub usługę?

4. Czy prognozy finansowe są realistyczne i dobrze uzasadnione?

5. Czy kluczowe osoby z kierownictwa i personel techniczny posiadają odpowiednie umiejętności i doświadczenie w branży, w której zamierzają konkurować?

6. Czy plan jasno opisuje, w jaki sposób osoby wykładające kapitał otrzymają jego zwrot i osiągną zysk?

Rhonda M. Abrahms, autorka The Successful Business Plan zauważa, że “w ciągu pierwszych pięciu minut czytania twojego (…) planu czytelnik musi dostrzec, że odpowiedzi na powyższe pytania są pozytywne”. Komentarze Rhondy odnoszą się do planów, których celem jest pozyskanie kapitału. Dlatego też są one kierowane do odbiorców zewnętrznych. Jednocześnie pierwsze pięć pytań jest w równym stopniu właściwie skierowanych do wewnętrznych odbiorców.

Struktura i forma.

Struktura i forma planu marketingowego może kształtować się rozmaicie w zależności od jego przeznaczenia. Plan sporządzany bezpośrednio przez jego wykonawców, “ na własny użytek” (np. przez wspólników w malej firmie), będzie skupiał się na zasadniczych kwestiach precyzujących koncepcję działań rynkowych nie koniecznie przyjmując formę kompletnego dokumentu. Jeśli natomiast plan jest adresowany do innych osób i instytucji (np. zarządu przedsiębiorstwa lub banku finansującego jego działalność), struktura i forma planu musi uwzględniać czynniki wpływające na zrozumienie i akceptację prezentowanych w nim treści.

W każdym przypadku plan winien określać:

• konkretne sformułowanie celu (istota, wielkość, horyzont czasowy);

• charakterystykę rynku docelowego;

• pozycję rynku docelowego;

• pozycję produktu na mapie preferencji;

• marketing - mix;

• sposób kontroli realizacji planu

• wielkość niezbędnych dla realizacji planu wydatków.

W rozwiniętej wersji zasadnicza część planu jest poprzedzona streszczeniem dla decydentów (umożliwiającym szybkie zapoznanie się z jego zasadniczymi ustaleniami), oceną bieżącej sytuacji rynkowej oraz analizą SWOT, w zakresie produktów i rynków objętych planem.

Punktem wyjścia do podjęcia czynności planistycznych jest analiza sytuacji. Może być ona dokonywana w różnych układach na podstawie wyników badań przeprowadzanych za pomocą wielu metod.

Analiza powinna obejmować: informacje dotyczące przeszłości, jak również wielkości prognozowane na przyszłość, gdyż proces planowania dotyczy okresów przyszłych.

Na badanie sytuacji składa się również analiza pozycji rynkowej danego dostawcy względem jego konkurentów.

Pozycję rynkową przedsiębiorstwa (w odniesieniu do poszczególnych produktów lub grup) określają jego atuty i słabości, stanowiące uwarunkowania wewnętrzne firmy, oraz zagrożenia i okazje (szanse rozwoju) wynikające z cech zewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa.(jednostki strategicznej).

Struktura planu marketingowego według Ph. Kotlera

Części planu:	Cel:
I. Streszczenie dla kierownictwa.	Stanowi zwięzłe omówienie proponowanego planu, przedstawiającego kierownictwu jego zasadnicze założenia.
II. Bieżąca sytuacja marketingowa.	Przedstawia podstawowe dane dotyczące rynku, produktu, konkurencji, dystrybucji i makrootoczenia.
III. Analiza możliwości i problemów.	Określa z jednej strony - główne możliwości i zagrożenia, z drugiej atuty i słabości oraz problemy, które mogą wystąpić na danym rynku.
IV. Cele.	Określa cele planu dotyczące wielkości sprzedaży, udziału w rynku oraz zyski.
V. Strategia marketingowa.	Przedstawia szeroko rozumiane narzędzia realizacji planu.
VI. Program działania.	Ustalenie: jakie zadania cząstkowe należy wykonać. Kto i kiedy je wykona oraz ile to będzie kosztowało.
VII. Przewidywane wyniki finansowe.	Przedstawia nakłady, koszty i finansowe wyniki realizacji planu.
VIII. Kontrola	Określa sposoby kontrolowania realizacji planu.

Nieco inne ujęcie zakresu i struktury planu marketingowego proponuje M. Wilson.

Do głównych jego elementów zalicza on:

1. Określenie podstawowych założeń dotyczących krótko- i długoterminowego rozwoju gospodarczego, technicznego, społecznego, politycznego.
   

2. Ocenę wolumenu sprzedaży osiągniętego w minionym okresie czasu oraz zysku ze sprzedaży najważniejszych produktów firmy (według rynków i obszarów zbytu).
   

3. Analizę szans i zagrożeń wynikających ze zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa (według rynków i produktów).
   

4. Analiza silnych i słabych stron firmy oraz konkurentów w zakresie: potencjału wytwórczego, produktów, finansów, akceptacji przez klientów, dystrybucji, kadr, polityki cen, reklamy, promocji sprzedaży, etc.
   

5. Określenie celów długoterminowych (marketingowych, finansowych, rozwojowych, etc.) oraz strategii ich realizacji.
   

6. Określenie celów i strategii na najbliższy rok ze szczegółowym podziałem zadań w przekroju jednostek gospodarczych, produktów, rynków, rejonów dystrybucji oraz sprzedawców.
   

7. Harmonogram działań ściśle uzgodniony z preliminarzami uczestniczących w realizacji planu komórek, prezentujący kolejność wszystkich działań marketingowych w odniesieniu do poszczególnych produktów, rynków obszarów geograficznych, w sposób, który pozwoli uzgodnić w czasie działania dotyczące public relations, reklamy, produktu, promocji sprzedaży i sprzedaż w terenie.
   

8. Ogólne określenie celów na kolejne lata.
   

9. Podsumowanie objaśniające, w jaki sposób firma będzie inwestować uwzględniając jej możliwości kapitałowe oraz korygować słabe strony, kluczowe priorytety, etc.

Należy więc go traktować jako całościowy marketingowy plan przedsiębiorstwa, a nie jak w przypadku proponowanym przez Kotlera, jako plan dotyczący określonego biznesu, względnie jednorodnej działalności wyodrębnionej w całym obszarze prowadzonych przez firmę interesów. Nie lekceważąc roli standardów dotyczących formalnego ujęcia planu marketingowego należy mieć na uwadze, że z punktu widzenia realizacji jego funkcji, podstawowe znaczenie mają ustalenia merytoryczne w części kreującej wizję celów i działań marketingowych. Złożoność przedsięwzięć rynkowych powoduje, że wizja ta zazwyczaj jest formułowana na 2 etapach: planowania i strategii marketingowej oraz jej konkretyzacji w postaci planów działań marketingowych.

Wdrażanie planu marketingowego.

Skuteczne wdrażanie określonego planu marketingowego wymaga setek szczegółowych decyzji, takich jak np.: sporządzenie projektu reklamy lub określenie wysokości tymczasowych obniżek cen. Decyzje te, zwane taktyką marketingową, to szczegółowe, codziennie podejmowane operacje, niezbędne do osiągnięcia ogólnego powodzenia strategii marketingowej.

Sugestie dotyczące sporządzania planów i ich stylów.

Nie ma magicznych, pasujących do wszystkiego, wskazówek przy sporządzaniu planów marketingowych. Najczęstsze zastosowanie znajdują wskazówki:

• Stosować profesjonalny, bezpośredni styl pisania. Posługiwać się właściwymi terminami ekonomicznymi i handlowymi, bez używania żargonu.
  Na ogół lepiej jest posługiwać się czasem teraźniejszym i przyszłym oraz stroną czynną, niż czasem przeszłym i stroną bierną.
  

• Wykazywać pozytywne nastawienie i być precyzyjnym w prezentowaniu poszczególnych problemów. Unikać jednocześnie superlatywów (“wspaniały”, “cudowny”). Lepiej podawać szczegóły, niż posługiwać się błyskotliwymi ogólnikami. Tam gdzie to możliwe, używać liczb, uzasadniających prognozy za pomocą rozsądnych założeń ilościowych.
  

• Przy wypunktowywaniu posługiwać się wytłuszczonymi kropkami. Przy czytaniu określonej listy kropki pozwalają wychwycić główne punkty, podkreślając je w skuteczny sposób.
  

• Stosować numerację tytułów poszczególnych rozdziałów na jednym poziomie (1, 2 itd.), a numerację podrozdziałów na niższym poziomie (p.: 1.1, 1.2 itd.), aby tym samym umożliwić czytelnikowi łatwe przechodzenie od jednego problemu do drugiego. Przyjęcie takiego rozwiązania zmusza osobę sporządzającą plan do bardziej starannej organizacji jego struktury. Nagłówki można stosować dość swobodnie, przynajmniej jeden, co 200-300 słów.
  

• Stosować prezentacje graficzne tylko tam, gdzie są one uzasadnione.
  Zdjęcia, ilustracje, rysunki i wykresy pozwalają na zwięzłą prezentację ogromnej ilości informacji.
  

• Starać się sporządzić plan nie dłuższy niż 15-35 stron, nie wliczając w to prognoz finansowych i załączników. Mała firma lub małe przedsięwzięcie może wymagać zaledwie 15 stron, natomiast uruchomienie bardzo zaawansowanej technologii może wymagać objętości w granicach 35 stronic.
  

• Starannie dobrać układ tekstów, projekt stronicy i formy prezentacji.
  Wydruki z drukarki laserowej, czy atramentowej wyglądają bardziej profesjonalnie niż wydruki z drukarek igłowych czy też tekst pisany na maszynie do pisania. Stosować w tekście czcionkę o wysokości 10 lub 11 punktów, oraz układ ze stopką w tekście, gdyż łatwiej się go wówczas czyta, i bez stopki tam, gdzie występują rysunki i wykresy.
  

• Estetycznie oprawiony plan z ładną okładką i przejrzystą stroną tytułową dodaje profesjonalizmu.

Bibliografia.

• K. Przybyłowski, S. Hartley, R. Kerin, W.Rudelius - „Marketing”.

• R. Niestrój - „Zarządzanie marketingiem”.

• Praca zbiorowa pod redakcją J. Altkorna - „Podstawy marketingu”.

• J.Mazur, A. Sznajder - „Marketingowa orientacja przedsiębiorstwa”.

8

---