Kształtowanie wynagrodzeń

Kształtowanie płacy zasadniczej

Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź określonych zachowań, konieczne jest ich właściwe kształ­towanie. W grupie składników mających związek z wykonywaną pracą — wyznacznikiem płacy zasadniczej winien być rodzaj realizowanej pracy, to jest jej stopień trudności, złożoności, odpowiedzialności i warunków w jakich jest wykonywana. Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z pracą niezbędne jest przeprowadzenie wartościowania pracy.

Wartościowanie pracy jest procesem analizy i oceny treści pracy w celu ustalenia jej miejsca w hierarchii różnych prac dla potrzeb wynagrodzenia.Wartościowanie stanowisk pracy, czyli analiza i wycena trudności pracy na konkretnych stanowiskach, jest niezwykle ważnym i trudnym procesem w znaczącym stopniu ułatwiającym organizację pracy w przedsiębiorstwie.

Dodatkowo, podstawą dobrze przeprowadzonego procesu wartościowania stanowisk pracy jest stworzenie opisów stanowisk pracy i kart wymagań stanowiskowych, które znacznie ułatwiają realizację pozostałych funkcji działu personalnego (np. w procesie rekrutacji czy oceny pracowników). W wyniku wartościowania pracy każde stanowisko otrzymuje pewną ocenę punktową i na tej podstawie budowany jest taryfikator kwalifikacyjny a następnie tabele płac.

W przypadku stosowania taryfikatorów kwalifikacyjnych w krajach zachodnich zauważa się powrót do szerokich kategorii zaszeregowania. Zasada ta polega na zastąpieniu taryfikatora kwalifikacyjnego z dużą liczbą kategorii, nowym taryfikatorem zawierającym tylko 4-6 kategorii. Szacuje się, że rozwiązanie to stosuje około 20% firm w USA i Europie Zachodniej. Przyczyną tego jest dezaktualizowanie się starych taryfikatorów, nie zmienianych nieraz przez wiele lat. Oczekuje się, iż zastosowanie szerokich kategorii pozwoli kierownictwu na większą swobodę w przemieszczaniu pracowników na różne stanowiska pracy i zmianę charakteru zadań wykonywanych na konkretnych stanowiskach. Co więcej, ułatwi to też różnicowanie płac według efektywności pracy i pozwoli na ich dopasowanie do indywidualnych kompetencji pracownika.

Wartościowanie może się odbywać w oparciu o różne metody. Najczęściej stosowana jest metoda analityczno-punktowa, która modyfikowana jest pod kątem specyfiki pracy w danym zakładzie pracy.

Systemy premiowania i ich charakterystyka

Skuteczne wykorzystanie premii jako instrumentu motywowania do pracy wymaga wyboru i opracowania właściwego dla danej grupy pracow­ników lub komórki organizacyjnej systemu premiowania. System premio­wania obejmuje cele (zadania) premiowania, związek między premią a wykonaniem zadań oraz procedury decyzyjne dotyczące planowania zadań, premii i uruchomienia wypłaty premii.

W praktyce gospodarczej spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów premiowania.

Premiowanie może dotyczyć poszczególnych pracowników, a także zespołów pracowniczych. Premiowanie zespołowe oznacza, że funkcjonuje nowy szczebel ustalania premii w postaci zespołu oraz regulujący to premiowanie system. Premiowanie zespołowe motywuje pracowników do integrowania pracy w zespole i wzrostu efektu synergicznego współdziałania jego członków. Obiektami takiego premiowania mogą być małe zespoły robocze (np. brygady) oraz duże o złożonej strukturze, takie jak: wydziały, zespoły komórek organizacyjnych (w tym piony organizacyjne) itp.

Szczególną zaletą premiowania zespołowego jest możliwość motywa­cyjnego ukierunkowania pracowników na tak istotne efekty pracy, jak: wzrost zysku, obniżenie kosztów, zwiększenie sprzedaży i inne. Wynika to najczęściej z faktu, że takie efekty można ustalać na szczeblu zespołów, a nie pojedynczych stanowisk. Przejawem nowoczesnego premiowania zespołowego jest tworzenie tzw. centrów odpowiedzialności (za zysk, koszty i inne efekty).

Kolejny podział systemów premiowania jest dokonany na podstawie o kryterium uzależnienia premii od efektów pracy. Wyodrębnia się w nim systemy premiowania uznaniowego i sformalizowanego.

W premiowaniu uznaniowym uzależnienie premii od efektów pracy ma z reguły ogólny, uproszczony charakter. Oceny efektów pracy oraz okreś­lenia premii pracownika (a nawet zespołu) dokonuje przełożony kierując się przy tym ogólnymi zasadami (regulaminem premiowania). Jedną z istotnych zasad premiowania uznaniowego jest wyłącznie możliwość uzyskania premii w przypadku wykonania przez pracownika zadań pre­miowych, a nie pewność jej otrzymania. W takim przypadku premiowanie uznaniowe wzmacnia szczególnie pozycję przełożonego w procesie moty­wowania płacowego. Zaletą premiowania uznaniowego jest duża elastycz­ność systemu premiowania i możliwość jego stosowania przy często zmieniających się zadaniach pracownika czy zespołu.

Wadami premiowania uznaniowego są:

• możliwość konfliktu między przełożonymi i podwładnymi na tle oceny pracy oraz poziomu premii,

• możliwość osłabienia pozycji kierowników szczebla średniego w procesie premiowania przez przejęcie uprawnień do ostatecznego ustalania premii przez kierowników szczebla wyższego,

• osłabienie odpowiedzialności kierowników szczebla średniego za efek­tywne wykorzystanie premii oraz działanie w kierunku zmniejszenia napięcia zadań premiowych.

W premiowaniu sformalizowanym stosuje się ścisłe uzależnienie wysokości premii od wykonania zadań premiowych. Przyjmuje ono postać formuł matematycznych lub tabel.

Premiowanie sformalizowane w sposób bardziej jednoznaczny niż uznaniowe, określa perspektywy wysokości premii zależne od wykonania zadań. Systemy takie przyjmują jako zasadę, konieczność uruchomienia wypłaty premii jeśli pracownik (lub zespół) wykonał zadania premiowe na określonym poziomie, zgodnie z założeniami systemu.

Zalety systemu premiowania sformalizowanego obejmują:

• minimalizowanie konfliktów między przełożonymi i podwładnymi na tle oceny pracy oraz poziomu premii,

• wzrost pozycji kierowników komórek szczebla średniego, którzy uzys­kają zwiększone kompetencje w zakresie organizacji działalności ze­społu, a także rozdziału premii wewnątrz zespołu.

Wady systemu premiowania sformalizowanego to:

• niebezpieczeństwo powstania zobowiązań płacowych wobec zespołów,

z których trudno się wywiązać w przypadkach trudności finansowych

całego przedsiębiorstwa,

• niebezpieczeństwo nieuzasadnionego efektami pracy zróżnicowania

premii pracowników i zespołów przy złym oszacowaniu parametrów

systemu (tj. zadań i należnej premii),

• pracochłonność opracowania systemu.

Ta ostatnia wada wymaga zwrócenia uwagi na role systemu infor­macyjnego, zwłaszcza w zakresie ewidencji i rozliczania kosztów jednostek wewnętrznych na wynagrodzenia w omawianym systemie. Bez odpowied­niego systemu informacyjnego wprowadzenie premiowania sformalizowa­nego jest niemożliwe, a także niebezpieczne. Przede wszystkim ze względu na skutki nieuzasadnionego efektami pracy wysokiego poziomu premii wynikającego ze złego oszacowania możliwości wzrostu efektywności pracy pod wpływem systemu premiowania.

Systemy premiowania sformalizowanego można podzielić na dwie grupy, a mianowicie:

1. premiowanie prowizyjne,

2. premiowanie rozdzielcze.

Premiowanie prowizyjne oznacza, że premia jest udziałem pracowników w efektach pracy. Udział ten może mieć charakter pośredni. W tym drugim przypadku premia jest prowizją od efektów w postaci:

• udziału w dodatkowej (tzn. powyżej planowanej) sprzedaży,

• udziału w zysku przedsiębiorstwa, zakładu i innych,

• udziału w windykowanych należnościach,

• udziału w oszczędnościach materiałów, energii i innych.

Premiowanie prowizyjne jest przejawem motywowania pozytywnego, to jest opartego na nagrodach.

Szczególną postacią premiowania sformalizowanego jest premiowanie określone jako rozdzielcze. Formalizacja dotyczy bowiem rozdziału premii. Dotyczy on rozdziału funduszu premiowego (ustalonego uznaniowo bądź w sposób sformalizowany) między pracowników. System zakłada, że zależnie od indywidualnych wyników pracy pracownik uzyskuje określoną ilość punktów premiowych. Wartość punktu premiowego ustala się jako iloraz funduszu premiowego i łącznej liczby punktów premio­wych wszystkich pracowników. Premia indywidualna to wynik mnożenia wartości punktu premiowego i ilości punktów premiowych uzyskanych przez pracownika. Omawiany system ma stworzyć sytuację motywacyjną do lepszej pracy przez uświadomienie pracownikom, że od nich a nie od uznania przeło­żonego zależy ich udział w funduszu premiowym ich grupy pracowniczej.

Podział systemów premiowania zamykają systemy mie­szane, to jest takie, które zawierają rozwiązania różnych wymienionych systemów. Przykładem jest często występujące rozwiązanie, gdy system premiowania zespołu ma charakter sformalizowany, a premiowanie in­dywidualne członków zespołu jest uznaniowe.

Zasady kształtowania pozostałych składników wynagrodzenia

W pozostałych składnikach wynagrodzenia najliczniejszą grupę stano­wią składniki gwarantowane prawem. Wprawdzie Kodeks Pracy określa zasady kształtowania tych składników, to jednak praktyka gospodarcza może przyjąć bardziej korzystne zasady.

Zgodnie z Kodeksem Pracy dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych winno być kształtowane następująco:

• za dwie pierwsze godziny nadliczbowe — 50% stawki godzinowej wyna­grodzenia zasadniczego pracow­nika za każdą godzinę pracy,

• za następne godziny oraz za godziny pracy w niedziele i święta — 100% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego pracow­nika za każdą godzinę pracy.

Taki sposób kształtowania dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych stanowi znaczącą motywację do podejmowania pracy w godzinach nadliczbowych.

W praktyce stosowane są odstępstwa od kodeksowych ustaleń kształ­towania dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Korzystniejsze kształtowanie tego dodatku powoduje wzrost motywacji do podejmowania pracy w godzinach nadliczbowych ale jednocześnie obniża opłacalność realizacji zadań (prac).

Dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej zgodnie z Kodek­sem Pracy należy kształtować na poziomie 20% najniższego wynagrodzenia, Jakie obowiązuje w gospodarce narodowej. Praktyka gospodarcza dowodzi, że niejednokrotnie poziom tego dodatku ustala się w odniesieniu do wynagrodzenia zasadniczego pracownika. Taki sposób kształtowania tego składnika wynagrodzenia, winien motywować pracowników do podejmo­wania pracy w nocy.

Wynagrodzenie za postój niezawiniony przez pracownika według ustaleń kodeksowych kształtuje się na poziomie 100% wynagrodzenia zasadniczego pracownika.

Ostatni gwarantowany Kodeksem Pracy składnik wynagrodzenia, to odprawa emerytalno-rentowa, której wysokość nie powinna być mniejsza niż 100% wynagrodzenia pracownika, jakie on osiągnął w dniu nabycia prawa do emerytury lub renty.

Doświadczenia praktyczne wskazują na znacznie korzystniejsze kształ­towanie tej odprawy. Dosyć powszechnie stosuje się taki wariant rozwiązania, według którego pracownika „odprawia się taką odprawą na jaką sobie zapracował", natomiast „miarą zapracowania jest liczba prze­pracowanych lat pracy i poziom wynagrodzenia, jakie pracownik osiągnął w dniu odejścia na emeryturę lub rentę". Oznacza to, że pracownicy zajmujący stanowiska pracy o dużym stopniu trudności i odpowiedzialności oraz długim stażu pracy winni otrzymywać wyższą odprawę aniżeli pracow­nicy o równie długim stażu pracy, ale wykonujący prostą pracę wykonawczą. Dlatego też podstawą kształtowania tej odprawy winno być wynagrodzenie pracownika, natomiast udział procentowy tej podstawy zróż­nicowany jest w zależności od ilości lat pracy.

Taki sposób „odprawiania pracowników" jest znaczącym elementem kształtującym kulturę organizacji. To z kolei stanowi istotny czynnik motywacyjny dla pracownika przy wyborze firmy, związania się z nią bądź nie, na całe życie zawodowe itp.

W grupie składników wynagrodzeń, które mają związek ze specyfiką firmy, jej uwarunkowaniami, powszechnie stosuje się: nagrodę jubileuszo­wą, dodatkowe wynagrodzenie za pracę na drugiej zmianie, dodatek za posiadanie tytułu mistrza w zawodzie.

Nagroda jubileuszowa jest składnikiem wynagrodzenia, który hono­ruje lata pracy i motywuje pracownika do związania się z daną firmą. Nagroda ta jest z reguły różna. Jej wysokość zależy od ilości lat pracy, przy czym często, wyższą nagrodę otrzymują pracownicy za lata pracy w danej firmie, niższą za lata pracy poza firmą. Podstawą kształtowania tej nagrody jest z reguły wynagrodzenie pracownika bądź średnie wyna­grodzenie osiągnięte w danym okresie w firmie, jak również najniższe wynagrodzenie obowiązujące w gospodarce.

W firmach pracujących na zmiany często stosowany jest dodatek za drugą zmianę. Przy ustalaniu tego dodatku przyjmuje się najczęściej dwa rozwiązania:

1. podstawą jest płaca zasadnicza pracownika przy przyjęciu równego bądź zróżnicowanego udziału procentowego dla wszystkich zatrudnionych na drugiej zmianie,

2. dodatek wypłacany jest w równej wysokości wszystkim zatrudnionym na drugiej zmianie.

Stosowanie pierwszego rozwiązania motywuje pracowników do podej­mowania pracy na drugiej zmianie. Wariant drugi uwzględnia głównie utrudnienia, jakie sprawia pracownikowi praca na drugiej zmianie. Uznaje się że bez względu na to jaką pracę pracownik wykonuje, kierowniczą czy wykonawczą, prostą lub złożoną, dodatek ten powinien być taki sam, gdyż jest rekompensatą za utrudnienia.

Dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza w zawodzie stosowane jest zasadniczo w firmach, w których zdobycie kwalifikacji mistrzowskich wymaga dużego doświadczenia, zdania egzaminu mistrzowskiego. Dodatek ten stosowany jest na przykład w firmach odzieżowych, obuwniczych. Stosowanie takiego składnika wynagrodzenia, który najczęściej jest równy dla wszystkich pracowników ma ich motywować do zdobywania kwalifi­kacji mistrzowskich. Jest to bardzo istotne z punktu widzenia funkcjo­nowania firmy, na przykład w przemyśle odzieżowym czy obuwniczym zmieniająca się często moda wymaga zatrudnienia wysokiej klasy fachow­ców — mistrzów w zawodzie — mogących sprostać tym zmianom.

Z.Martyniak, Metodologia wartościowania pracy, Stabil, Kraków 1992, s 11.

Z.Jacukowicz, Systemy wynagrodzeń, Poltex, Warszawa 1999

Z.Martyniak, Metodologia wartościowania pracy, Antykwa, Kraków 1998

W.Kopertyńska, Zasady kształtowania składników wynagrodzenia, „Personel” 1996, nr 43, s.43

---