Kontrolowanie
zespół działań mających na celu upewnienie się, że organizacja funkcjonuje zgodnie z wytyczonymi celami.
Każde dobre kierownictwo potrzebuje skutecznej kontroli, bowiem ani kombinacja dobrze zaplanowanych celów, ani silna organizacja i umiejętne kierowanie i motywowanie mają niewielkie szanse powodzenia, jeśli nie ma dostatecznego systemu kontroli.
Obiektywne czynniki organizacyjne stwarzające potrzebę kontroli
zmienne otoczenie, wymuszające ciągłą jego obserwację w celu zidentyfikowania m.in. nowych produktów i usług na rynku,
rosnąca złożoność organizacji (zatrudnienie dużej liczby pracowników, tworzenie rozbudowanych struktur organizacyjnych) powodująca konieczność wprowadzania sformalizowanych systemów kontroli w dużych jednostkach organizacyjnych,
błędy pracowników wynikające z nieuwagi, przeoczenia itp.,
konieczność przekazywania części decyzji samym pracownikom, czyli delegowanie przez kierowników uprawnień decyzyjnych; jedynym sposobem, aby sprawdzić czy pracownicy radzą sobie z nowymi zadaniami jest kontrolowanie;
minimalizacja kosztów.
Kontrolowanie w organizacji obejmuje następujące obszary: pracowników, zasoby materialne, informacyjne i finansowe.
Obszary kontroli w organizacji wg zasobów
Ludzie (np.: kwalifikacje, kompetencje, wydajność pracy, punktualność, obecność)
Środki trwałe (np. stopień zużycia, koszty eksploatacji) i zapasy (np. rotacja, powierzchnia magazynowa)
Środki pieniężne (np. stan gotówki, saldo przepływów pieniężnych, cykl należności, cykl zobowiązań)
Informacje (np. udział produktu w rynku, innowacje w sektorze, dynamika sprzedaży)
Instrumenty kontroli
wskaźniki finansowe
mierniki i wskaźniki pozafinansowe
Etapy procesu kontroli
ustalenie obszaru, który powinien być kontrolowany; w szczególności te obszary, które są najważniejsze dla organizacji, a więc np. w przedsiębiorstwie prowadzącym usługi transportowe jednym z ważniejszych obszarów kontroli będzie wielkość zużycia paliwa, a w cukrowni - zaopatrzenie w buraki cukrowe w odpowiednim okresie
ustalenia norm i metod pomiaru efektywności z danego obszaru
wykonanie pomiaru
porównanie wyniku pomiaru z normami.
Jeżeli wynik nie mieści się w przyjętych normach, to konieczne jest podjęcie działań korygujących. W przeciwnym razie nie należy nic zmieniać.
Rodzaje kontroli w trakcie procesu produkcyjnego
KONTROLA WSTĘPNA, która stwierdza przed rozpoczęciem procesu technologicznego, czy zaplanowano zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe niezbędne do wytworzenia danego produktu operacji,
KONTROLA AKCEPTUJĄCA lub ODRZUCAJĄCA zapewniająca spełnienie określonych warunków przed kontynuowaniem procesu,
KONTROLA KOŃCOWA mierząca wyniki zakończonego działania. Ustala ona także przyczyny odchyleń od ustalonych norm lub planu, a płynące z tego wnioski powinny być wykorzystywane w przyszłości w konstruowaniu procesu produkcja lub jego modyfikacji.
Kontrola ze względu na szczebel zarządzania
strategiczna - weryfikacja strategii, aby móc lepiej dostosowywać się do zmieniającego się otoczenia
taktyczna - usprawnianie organizacji w zakresie jej funkcjonowania jako całości
operacyjna - dotyczy procesów operacyjnych (produkcja, usługi) na stanowiskach pracy w organizacji
Cechy skutecznego systemu kontroli
dokładność - informacje generowane przez system kontroli powinny być precyzyjne, bowiem niedokładne dane powodują niepodejmowanie działań;
aktualność - system kontroli powinien szybko przekazywać aktualne dane, które mogą być po ocenie podstawą decyzji;
obiektywizm i zrozumiałość oraz akceptacja systemu przez członków organizacji;
koncentracja na głównych obszarach efektywności i strategicznych punktach kontroli, czyli tam gdzie może wystąpić odchylenie od normy, i spowoduje ono największe szkody;
cechy skutecznego systemu kontroli cd.
realizm ekonomiczny systemu kontroli oznacza, że koszty związane z jego funkcjonowanie nie powinny przewyższać płynących z niego korzyści;
realizm organizacyjny, czyli dane uzyskiwane w trakcie kontroli powinny być wykorzystywane do tworzenia systemów zarządzania w różnych obszarach, a zatem np. powinien istnieć związek między zwiększeniem wydajności pracy a wynagrodzeniem;
koordynacja z tokiem pracy, czyli „wpasowanie” w procesy produkcji i pracy; prowadzenie kontroli nie powinno przeszkadzać w wykonywaniu pracy;
normatywność i elastyczność, czyli system w którym normy są realne, a jednocześnie organizacja może szybko reagować na niekorzystne zmiany.
Wybrane problemy w procesie tworzenia systemu kontroli
rodzaj pomiarów (mierniki historyczne, mierniki zewnętrzne itp.)
liczba pomiarów (m.in. każdy pomiar związany jest z określonymi kosztami, zaangażowanym czasem)
częstotliwość pomiarów
kierunek sprzężeń zwrotnych
elastyczność norm (normy ilościowe, jakościowe, ilościowo-jakościowe)
uprawnienia do ustanawiania mierników i norm
problemy w procesie tworzenia systemu kontroli cd.
przypisywanie większej uwagi czynnikom łatwomierzalnym, a nie adekwatnym (czasami trudnomierzalnym) do danego procesu
nadmierna koncentracja na czynnikach krótkookresowych kosztem długookresowych
brak dostosowania systemu kontroli do zmiany znaczenia w czasie różnych czynności i celów.