Wielu autorów opracowań z przedmiotu „organizacja i zarządzanie” wyrażają zgodną opinię, że poważne źródło rezerw w dziedzinie poprawy wyników pracy kierowników tkwi w umiejętnym wykorzystaniu czasu przeznaczonego na realizację zadań stojących przed nimi w organizacji

Jak wynika z rysunku przy ośmiogodzinnym dniu pracy kierownika jego plan dnia powinien wyglądać następująco: 75% czasu (6 godzin) planuje co do minuty i tylko na czynności pilne i ważne; 15% czasu ( 1 godzina 12 minut ) rezerwuje na czynności nieplanowane, np. dodatkowe spotkania i telefony, czynności fizjologiczne, poranna kawa itp.; 10% czasu ( 48 minut ) przeznacza na tzw. przerywacze pracy i pochłaniacze czasu tj. spotkania towarzyskie w pracy, konieczność wielokrotnego wybierania tego samego numeru telefonu, brak przepływu informacji w firmie, wykonywanie pracy za kogoś, korki na ulicach itp.

Praktyka dowodzi, że czas pracy kierownika jest tym zasobem, który jest najmniej elastyczny i najbardziej deficytowy. Nie można go zatrzymać, pomnażać ani magazynować. Jak zaobserwowano, kierownicy często zajęci są licznymi obowiązkami przez co nierzadko tracą wszelką kontrolę nad własnym czasem. Nie przestrze­gają właściwej hierarchii ważności spraw i próbują wykonywać poszczególne czynności ,,po kolei”, bez należytego ich uporządkowania i selekcji.

Wielu kierowników ma tendencje do traktowania wszystkich pojawiających się przed nimi zadań jako obowiązków wymagających natychmiastowego wykonania. Prowadzi to do wypierania czynności ważnych przez mniej istotne, ale w danej chwili bliższe, co sprawia wrażenie, że to one właśnie były najważniejsze

Sądzić należy, że niezbędna jest kierownikowi umiejętność do uporządkowania zadań cząstkowych według określonej hierarchii, podziału ich na bardziej i mniej istotne. W praktyce na skuteczność takiego działania wpływa zastosowanie przez kierownika następujących kroków:

• z niezbędnym wyprzedzeniem sporządzić listę prac do wykonania i spraw do załatwienia;

• dokonać weryfikacji powyższej listy w celu wyodrębnienia zadań, z których można zrezygnować, a które bezwzględnie wykonać;

• zaplanować w czasie przebieg realizacji zadań zakwalifikowanych do realizacji z zachowaniem określonych priorytetów np. prace najtrudniejsze, czy też najważniejsze zaplanować w czasie swojej najlepszej wydajności. Przewidzieć w planie rezerwę czasową na realizację nieprzewidzianych planem przedsięwzięć.

Badania dowodzą, że dużą pomoc w tej mierze może dać stałe ewidencjonowanie zamierzo­nych i rzeczywiście wykonanych zadań, a także krytyczna analiza zachodzących między nimi odchyleń i rozbieżności. Na analizę tychże odchyleń i rozbieżności kierownik powinien poświęcić 10-15 minut rozpoczynając pracę kolejnego dnia. Takie podejście do orga­nizacji pracy własnej pozwala bardziej efektywnie wy­korzystać czas, nanieść właściwe poprawki do wcześniej opracowanego planu oraz uniknąć działań zbędnych czy też mniej istotnych z punktu widzenia założonych celówDlatego też, przewidziane w planie pracy na dany dzień dzia­łania i czynności powinno się ujmować tematycznie lub pro­blemowo, zestawiając w bezpośrednim sąsiedztwie czynności pokrewne bądź bardzo sobie bliskie. Ułatwia to kierownikowi koncen­trację na zadaniach najważniejszych i pozwala mu uniknąć niebezpieczeństwa stałego przeskakiwania z jednej czynności na drugą. Natomiast nadmierne rozczłonkowanie dnia pracy na małe odcinki czasu niesie za sobą nie­bezpieczeństwo wprowadzenia atmosfery nerwowości i pośpiechu, co może ujemnie odbić się na wynikach pracy kierownika.

Wyniki badań dowodzą, że zarządzaniu własnym czasem pracy kierownicy uzyskują bardzo dobre wyniki stosując sieciowe metody planowania, zwłaszcza PERT ( Program Evaluation and Review Technique ) technika oceny i kontroli programu - stworzona w USA w latach 1957-58 do celów koordynacji w czasie programu produkcji podwodnej rakiety Polaris) i CPM (Critical Path Method ) metoda ścieżki krytycznej - opracowana w koncernie DuPont dla celów planowania i kontroli realizacji złożonych programów przemysłowych.) Stosowanie tych metod pozwala na optymalizację czasu złożonych przedsięwzięć, a także racjonalne rozłożenie zasobów organizacji do ich realizacji. W konsekwencji stosowania tych metod kierownicy osiągają skrócenie czasu trwania realizowanych przez siebie przedsięwzięć, a niejednokrotnie bywa, że w zarządzaniu czasem nie zawsze najważniejsze jest jego skracanie.

Dla każdego kierownika celem powinien być taki cel, do którego zmierza i który postrzega jako skutek finalny swojego działania, dlatego też kierownik nie powinien przystępować do pracy bez jasno wytyczonego celu. W czasie pracy kierownik powinien koncentrować się na priorytetach, stosując metodę, która zakłada podział wykonywanych czynności na: A - bardzo wa­żne, B - średnio ważne i C - mało ważne. W założeniach tej metody zawa­rte jest zalecenie, by na czynności z grupy A przeznaczać 65% planowanego czasu, na czynności z grupy B - 20%, a na czynności z grupy C tylko 15%.

Jak już wspomniano wcześniej kierownik musi pracować zgodnie z planem, gdyż plan pozwala na równomierne rozłożenie pracy w ciągu dnia i na zachowanie dostosowanego do indywidualnych po­trzeb jej rytmu. Pozwala również na racjonalne zagospodarowanie poszcze­gólnych godzin. Przestrzeganie tej metody umożliwia należytą, terminową realizację zaplanowanych przedsięwzięć, poprawne wykonywanie zadań bieżących oraz zadań, których nie można było przewidzieć podczas sporządzania planu. Stosowanie tej reguły umożliwi zharmonizowanie działań kierownika z działaniami innych osób i w ten sposób pozytywnie wpływa na oszczędności czasu zarówno kierownika jak i podwładnych.

Reasumując należy dodać, że harmonogram dnia kierownika powinien być zawsze wkompo­nowany w plan obejmujący szerszy przedział czasu, np. tygodnia, miesiąca czy roku. Mimo, że wspomniany plan ma charakter bardzo ogólny, a jego treść nie zawiera recepty, jak kierownik ma wykorzystać swój czas pracy, to jednak daje orientację, co jest najważniejsze z punktu wi­dzenia działania całej organizacji. Nieliczenie się z planem pracy wyższego szczebla wprowadza­łoby do organizacji działań kierownika fikcję oraz po­mniejszało sens funkcjonowania w organizacji i użyteczność prak­tyczną

Ośmiogodzinny dzień pracy
kierownika

Pochłaniacze czasu-10% czasu (48min.)

Sprawy pilne i ważne-75% czasu( 6 godz.)

Czynności nieplanowe-15% czasu
( 1h12min.)

---