Rynki i produkty:

- określenie rynku zbytu

- wybór radzenia sobie z konkurencją: konfrontacja konkurencyjna (np. cena, dostawcy), budowa niszy rynkowej (aspekt jakości), strategia unikania konkurencji (zbudowanie unikalnego obrazu firmy w oczach klienta, reputacja), kooperacja (współpraca z konkurencją)

Kontekst budowy strategii: analiza otoczenia (wyzwania, szanse, zagrożenia) i samej organizacji (zrozumienie sił i słabości)

Pytania i spory:

- swoboda decyzyjna - otoczenie selekcjonuje i determinuje wybory menedżerskie

- formalizacja strategii - strategia jest wdrażania świadomie, z wykorzystaniem arsenału technik analitycznych

- punkt ciężkości strategii - sytuacja konkurencyjna w otoczeniu firmy

Szkoła planistyczna:

- pełna operacjonalizacja koncepcji strategicznej poprzez terminowe (najczęściej kilkuletnie i roczne) plany, szczegółowe kwartalne i miesięczne programy działania dla każdej komórki organizacyjnej oraz alokacja zasobów na wykonanie planów i programów poprzez opracowane dla każdej jednostki firmy budżety

- kształtowanie przyszłości w racjonalny i uporządkowany sposób (jesteśmy w A, chcemy być w B)

- tylko naczelne kierownictwo ma pełne informacje o stanie organizacji; ma dostateczną wiedzę o otoczeniu, aby budować plany długofalowe; ma przekazane przez właścicieli firmy kompetencję i odpowiedzialność

- od formułowania celów strategicznych poprzez analizę konkurencyjną otoczenia, analizę portfela produktów firmy, do budowy planów, budżetów itp.

Szkoła ewolucyjna: (artykuł Edwarda Wrappa)

- menedżerowie stale zdobywają informacje o tym co się dzieje w firmie; zbierają informacje z pierwszej ręki (pracownicy z działów operacyjnych)
- menedżerowie muszą być sprawnymi politykami - unikają bezpośrednich starć i nacisków. Ważne, aby decyzje nie naruszały istotnie podstawowych interesów i były do zaakceptowania przez większość wpływowych uczestników i koalicji w firmie.
- menedżerowie tworzą strategię z kawałków organizacyjnej rzeczywistości. Popierają i wdrażają te propozycje, które spełniają określone kryteria (są sensowne, nie budzą oporu, przybliżają organizację do celów, które ma osiągnąć).

Szkoła pozycyjna:

- ma jasno określonego wroga - KONKURENTÓW

- struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i jej sukcesie, model Portera: siły dostawców, siły nabywców, zagrożenia ze strony nowych konkurentów, zagrożenia ze strony substytutów, natura rywalizacji konkurencyjnej

- istotą strategii jest wygrana, sukces osiągnięty kosztem innych konkurentów

- przy zrównoważonym popycie i podaży producenci o najniższych kosztach będą mieli przewagę konkurencyjną nad pozostałymi graczami na rynku

- minimalizacja kosztów i zróżnicowanie jako dwie fundamentalne strategie

Szkoła zasobowa:

- jeżeli chodzi o zasoby to możemy rozróżniać np. zasoby ludzkie, produkcyjne i organizacyjne i reputację firmy. Zasoby niematerialne to: prawa własności intelektualnej (patenty), tajemnice handlowe, kontrakty i licencje, bazy danych, informacje, organizacyjne i osobiste sieci kontaktów, wiedza pracowników, doradców i dystrybutorów, reputacja firmy i marki produktów oraz kultura organizacyjna. Umiejętności to zdolność wykorzystania pewnej puli zasobów do określonego działania, które buduje przewagę firmy na rynku

- firma musi nie tylko pozostawać w równowadze z otoczeniem i sprawnie alokować zasoby do przedsięwzięć, ale także używać ich niczym dźwigni wypychającej je stale w górę.

Celem strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie jej potencjału konkurencyjnego teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego potencjału są zasoby i umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach firmy na rynku. Pierwszy poziom analizy stanowi SWOT, czyli metoda badania sił i słabości firmy na tle najsilniejszych konkurentów. Drugi poziom to analiza przyczyn występowania silnych i słabych stron firmy. Analiza powinna wykazać, na jakich konkretnych procesach i obszarach działania firma powinna skoncentrować swoją uwagę, aby w największym stopniu wykorzystać swoje siły i zneutralizować słabości.

SWAT

Wybór kluczowych punktów obserwacji działalności:

- W typowych przypadkach analizy strategicznej kadra kierownicza, po analizie sytuacji w otoczeniu i konkretnej grupy strategicznej, do której firma się zalicza, sugeruje od pięciu do siedmiu zbiorów działań, które są lub mogą być kluczowe do zbudowania długofalowej przewagi konkurencyjnej. Są to najczęściej: • obsługa posprzedażowa i serwis, • marketing i dystrybucja, • finanse, • zarządzanie ludźmi, • technologia, • produkcja, • zarządzanie

Wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy:

- możliwe są 3 podejścia; 1-porównanie do najgroźniejszego konkurenta, 2-analiza wszystkich konkurentów, 3-szukanie liderów poza branżą

Zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy:

- możemy zbudować profil konkurencyjny firmy, czyli porównać firmę z głównym konkurentem. Jednocześnie z analizą można przeprowadzić interpretację i budować zarys funkcjonalnych programów działania.

Podsumowanie:

- Budowana jest zbiorcza tablica, która zawiera ocenę sił i słabości firmy we wszystkich istotnych obszarach działalności; można określić na czym firma ma się skoncentrować

Strategia firmy:

- podejmowanie wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans

- interpretacja i znajdowanie sensu oraz znaczenia zdarzeń w otoczeniu samej organizacji

---