Przyczyny utrzymywania zapasów w przedsiębiorstwie

ZAPASY MATERIAŁÓW :

• Ułatwiają planowanie produkcji

• Zmniejszają ryzyko związane ze zmianami cen materiałów

• Chronią przed ryzykiem braku podaży materiałów

• Umożliwiają prowadzenie polityki uzyskiwania rabatu za jednorazowy zakup

ZAPASY PRODUKCJI W TOKU :

• Zapewniają płynność produkcji poprzez utworzenie zapasu buforowego produktów przesuwanych z jednego procesu do drugiego

ZAPASY WYROBÓW GOTOWYCH :

• Zmniejszają ryzyko braku możliwości sprzedaży przy wahaniach popytu

• Stabilizują produkcję, zmniejszając koszty spowodowane zmianą rodzaju produkowanego dobra

METODY OGRANICZENIA STANU ZAPASÓW

KLASYFIKACJA KOSZTÓW ZAPASÓW

I. Koszty utrzymania zapasów (holding cost)

1. zmieniające się wprost proporcjonalnie do wielkości zapasów:

a. koszty finansowania zapasów (koszt utraconych korzyści)

b. koszty magazynowania

c. ubezpieczenia

2. zmieniające się nieliniowo w stosunku do średniego okresu magazynowania

a. zepsucia zapasów

b. starzenia się zapasów

II. Koszty zamawiania (ordering cost)

1. koszty dostawy, rozładunku

2. opłaty pocztowe, telefoniczne

III. Koszty braku zapasów (stockout cost)

1. utrata zysku na sprzedaży, trwała utrata klienta

2. dodatkowe koszty związane z koniecznością natychmiastowego zakupu

3. dodatkowe koszty spowodowane zatrzymaniem procesu produkcji

MODEL OPTYMALNEJ WIELKOŚCI ZAMÓWIENIA

EOQ (Economic Order Quantity)

1. Model podstawowy. Założenia:

• istnieją dwa rodzaje kosztów: utrzymania zapasów - zmieniające się wprost proporcjonalnie do wielkości zapasów, oraz zamawiania - zmieniające się wprost proporcjonalnie do liczby zamówień

• cena jednostkowa zapasów jest stała (nie uwzględnia się możliwego rabatu za ilość)

• zamówiona partia od razu w całości trafia do magazynu

• w modelu może być uwzględniony czas między złożeniem zamówienia a otrzymaniem partii (okres dostawy)

2. Zmienne modelu EOQ

S - roczne zużycie zapasów

C - koszty utrzymania zapasów wyrażone w procentach wartości średniego

poziomu zapasu w skali okresu (koszty finansowania, ubezpieczenia,

magazynowania)

P - cena jednostkowa zapasów

F - stały koszt złożenia jednego zamówienia

Q - wielkość zamówienia

Optymalna wielkość partii powinna minimalizować całkowite koszty zapasów. Przy stosunkowo dużych partiach towaru zamówienia składane są rzadziej i koszt ich składania jest zatem mniejszy. Z drugiej strony rosną jednak koszty utrzymania zapasów. Odwrotna sytuacja jest przy zamawianiu stosunkowo małych partii: koszt utrzymania spada, a koszt dostaw rośnie.

Wyprowadzenie wzoru na optymalną wartość dostawy w modelu EOQ:

Poziom zapasów spada liniowo od Q do zera.

	Q + 0	Q
Średni zapas =		=
	2	2

		Q
Koszty utrzymania zapasów =	C x P x
		2

	S	Roczne zużycie
Liczba zamówień		=
	Q	zamawiana wielkość

		S
Koszty zamówień =	F x
		Q

		Q S
Całkowity koszt =	TC = C x P x	+ F
		2 Q

Chcąc ustalić optymalną wielkość zamówienia, Q, należy policzyć pochodną z funkcji kosztu całkowitego i przyrównać ją do zera.

dTC	C x P	S
=		- F x = 0
dQ	2	Q^2

	2 x F x S
Qopt =
	C x P

Rysunek nr 1. Model minimalizacji kosztów zapasów oparty o koszty tworzenia i utrzymania zapasów.

Koszty

Koszty całkowite

Koszty utrzymania

Koszty zamawiania

Q_opt. Wielkość zapasów jednostki

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: V.Jog, C.Suszyński. „Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa”

PRZYKŁAD.

Firma zużywa rocznie 50 000 szt. produktu, którego cena = 11 zł. Koszt utrzymania zapasów (obejmujący finansowanie, ubezpieczenie, magazynowanie) wynosi 16% wartości średniego poziomu zapasów w skali roku. Koszt jednego zamówienia jest stały i wynosi 365 zł (komunikacja, transport, rozładunek). Jaka powinna być wielkość jednego zamówienia?

Koszty zapasów przy danym poziomie zamówienia

Zamawiana wielkość	Średni zapas	Koszty utrzymania	Roczna liczba zamówień	Koszt zamawiania	Koszt całkowity
Q	Q / 2	CP(Q/2)	S / Q	F(S/Q)	CP(Q/2)+ F(S/Q)
1000	500		50
2500	1250		20
5000	2500		10
10000	5000		5

Obliczenie optymalnej wielkości zamówienia:

PUNKT ZAMÓWIENIA

Punkt zamówienia to poziom zapasów, przy którym składane jest zamówienie. Obliczany jest jako oczekiwane zużycie zapasów w okresie między złożeniem zamówienia o otrzymaniem towaru.

Jeżeli w przykładzie przyjmiemy, że firma musi czekać 7 dni na realizację zamówienia, wówczas zużycie zapasów w okresie dostawy wyniesie:

PUNKT ZAMÓWIENIA = 7 dni / 360 dni x 50 000 szt. = 972 szt.

KONCEPCJA GOSPODARKI ZAPASAMI „JUST-IN-TIME”

System „Just-in-Time” (w skrócie JIT), co po polsku można wyrazić jako: „dokładnie na czas”, oznacza sterowanie dostawami surowców, materiałów, towarów w sposób pozwalający na synchronizowanie intensywności strumieni dopływu i odpływu, a tym samym redukcję zapasów. Został on wprowadzony do praktyki gospodarczej przez koncern Toyota pod nazwą: kanban (jap.: kartka, etykieta - która stanowi podstawę ręcznego informacyjnego systemu sterowania produkcji). Stosowany jest głównie do zarządzania zapasami produkcji niezakończonej, a więc dokonującej się w ramach jednego przedsiębiorstwa produkcyjnego.

Najistotniejszym aspektem filozofii JIT są stosunkowo niskie poziomy zapasów. Wiąże się to z faktem, iż są one w tym systemie postrzegane jako zło konieczne, a ich część w postaci zapasów buforowych nawet jako straty. W przypadku przyjęcia takiego podejścia, eliminacja marnotrawnych praktyk i dążenie do doskonalenia przepływów rzeczowych składników majątku obrotowego stają się niemal konieczne dla prowadzenia bieżącej działalności firmy. Dlatego zwolennicy takiego podejścia zalecają redukcję zapasów, aby pozwoliła ona na identyfikacje wszelkich nieprawidłowości, które przy dużym poziomie rezerw nie są bezpośrednio widoczne.

Rezygnacja z „buforów” pociąga za sobą odrzucenie niepewności, a więc konieczność niezwykle precyzyjnego przewidywania popytu, zapotrzebowania na materiały i towary i natychmiastowego korygowania w razie zakłóceń w produkcji czy w dostawach. Wymaga to wysokich kwalifikacji pracowników, których praca staje się niezwykle odpowiedzialna.

Doświadczenia japońskie wskazują, że redukcja zapasów daje przedsiębiorstwu m.in. następujące korzyści: zmniejszenie powierzchni produkcyjnej (magazynowej), obniżenie kosztów sterowania procesami produkcji, zwolnienie części kapitału obrotowego, przeznaczonego dotychczas na finansowanie zapasów, zwiększenie produktywności zapasów, poprawa jakości produkcji. Zapasy w niektórych gałęziach przemysłu w Japonii obniżyły się o ponad połowę, a w przemyśle elektrycznym aż o 84%. Pociągnęło to za sobą znaczną oszczędność czasu pracy oraz od 50 - 80 procentowy przyrost wydajności pracy.

Oczywiście absolutne wyeliminowanie zapasów jest niemożliwe. System JIT „zachęca jednak do ich „maksymalnej minimalizacji”, oczywiście poprzez stopniowe, ale konsekwentne redukowanie materiałów, produktów i towarów na składzie, gdyż tylko takie działanie uchroni od marnotrawstwa.

Tablica nr 1: Model zapasów „Just-in-Time” - podsumowanie.

WARUNKI SPRZYJAJĄCE ZASTOSOWANIU JIT	WARUNKI NIESPRZYJAJĄCE ZASTOSOWANIU JIT
masowość produkcji wielofazowość procesu produkcji (złożoność wyrobu) ustabilizowany rynek dobrze rozwinięta sieć transportu sprawny system komunikacji w firmie wykwalifikowani pracownicy	jednostkowość produkcji prosty proces produkcji (niewielka złożoność wyrobu) nieustabilizowany rynek słabo funkcjonujący transport zakłócenia w procesie komunikacji brak wykwalifikowanych pracowników
ZALETY MODELU JIT	WADY MODELU JIT

---