I

10 kanonów europejskiego zarządzania:

1. Integracja różnorodności w zarządzaniu

2. Odpowiedzialność społeczna

3. Wewnętrzne negocjacje

4. Nastawienie na ludzi

• pracownik powinien czerpać korzyści z rozwoju firmy

• podnoszenie jakości życia pracowników

• samorealizacja pracowników

5. Ograniczenie stopnia formalizacji

6. Wrażliwość na zmiany

7. Orientacja produktowa i marketingowa

8. Więcej przywództwa w zarządzaniu

9. Rozumienie kraju i rynku.

10. Poszanowanie środowiska.

Zdaniem P. F. Druckera do nowych paradygmatów zarządzania zaliczyć należy następujące:

• Zarządzanie jest specyficzną i wyróżniającą się cechą każdej organizacji i nie ogranicza się do „zarządzania w biznesie”, aż 90% problemów jakimi zajmuje się organizacja ma charakter ogólny, a tylko 10% spraw organizacji biznesowej jest różny od organizacji non profit (sektor publiczny).

• W swoich działaniach korzystać z różnych struktur organizacyjnych, a koncentrować się na jednej właściwej, nie występuje bowiem jedyny model uniwersalnej organizacji. Dlatego też organ zarządzający powinien nauczyć się szukać, rozwijać i poddawać testom różne formy organizacji i wybrać tę, która jest najbardziej odpowiednia dla osiągnięcia założonego celu

• Zadaniem menadżera i organizacji jest przewodniczenie ludziom, a nie kierowanie nimi. Jej głównym celem jest wykorzystanie umiejętności i wiedzy każdego z zatrudnionych dla osiągnięcia wzrostu produktywności pracy. Nie istnieje więc jedyny właściwy sposób kierowania ludźmi;

• Podstawą zarządzania powinny być wartości i potrzeby klientów, które mają wpływ na decyzje dotyczące dystrybucji ich dochodów. Technologia i produkt danej firmy oraz rynki finalnych użytkowników jej produktów (rynek na którym działa) nie może być produktem wyjścia dla zarządzania;

• Zarządzanie nie jest określone prawnie i musi mieć charakter funkcjonalny i obejmować cały proces. Zarządzanie musi koncentrować się na wynikach i działaniach w ciągu tworzenia całego procesu ekonomicznego. Przewaga powiązań ekonomicznych nad kontrolą prawną przynosi większy efekt;

• Zakres zarządzania nie powinien być określony politycznymi granicami państwa, które są ważnym czynnikiem organizacyjnym. Polityka zarządzania sfery biznesu musi być definiowana pod względem funkcjonalnym a nie politycznym;

• Domeną zarządzania nie jest wnętrze organizacji. Zarządzanie jest narzędziem osiągnięcia zamierzonych wyników w otoczeniu zewnętrznym w którym działa.

SYSTEM - zbiór elementów wewnętrznie spójnych, wewnętrznie skoordynowanych; który pozostaje w interakcji z otoczeniem i jest sterowany przez jeden z elementów wewnętrznych.

Podsystemy organizacji:

1. Podsystem celów i wartości

2. Podsystem psychospołeczny

3. Podsystem struktury

4. Podsystem techniki

5. Podsystem zarządzania - koordynator pozostałych podsystemów

II

Filozofia > Koncepcja > Metody > Techniki > Procedury

KONCEPCJA występuje wtedy, jeżeli jest zidentyfikowany cel działania, ale szuka się sposobu dojścia do niego.

METODY w badaniach występują wtedy, gdy stosujemy je systematycznie, wielokrotnie, zaś wyniki tych badań wykorzystywane są do tworzenia teoretycznych uogólnień lub sprawdzania przyjmowanych hipotez.

Cechy metod:

• charakter pragmatyczny

• powtarzalność

• weryfikowalność

• dobierane są w sposób świadomy

TECHNIKI to sposoby postępowania ze wskazanymi narzędziami. W ścisłym znaczeniu to tworzone dla celów działalności gospodarczej zespoły środków materialnych oraz umiejętności posługiwania się tymi środkami.

Techniki to celowy, racjonalny sposób wykonywania prac w jakiejś dziedzinie.

PROCEDURY to normowane przepisami lub zwyczajami sposoby postępowania; to tok, tryb lub przebieg postępowania z wykorzystaniem narzędzi (instrumentarium zarządzania).

III

Podejścia do nowoczesnego zarządzania:

• ilościowe

• jakościowe

• wartościowe

• systemowe

• procesowe

PROCES to regularnie następujące po sobie i powiązane przyczynowo określone zmiany stanowiące etapy rozwoju produktu/usługi; jest integralną częścią systemu.

Proces to przekształcenie zasobów z wejścia w pożądany efekt wyjścia, mierzalny przez czas, jakość, koszty.

PODEJŚCIE PROCESOWE to dynamiczne podejście do zarządzania. Jego genezy można upatrywać się w klasycznej szkole zarządzania - w organizacji procesów produkcyjnych i badaniach empirycznych. Pozwala na koncentrowanie się na sekwencjach i powiązaniach pomiędzy działaniami podejmowanymi w organizacji w celu osiągnięcia wspólnych celów, rezultatów.

W podejściu procesowym pokazano jednoznacznie, że działania organizacji muszą służyć zwiększeniu zadowolenia klienta poprzez spełnianie jego wymagań. Realizacja tego celu następuje poprzez działania wykonywane w organizacji we wszystkich procesach, a nie tylko na etapie efektu końcowego.

Elementy każdego procesu:

• wejście i wyjście

• transformacje z wejścia na wyjście prowadzące do wzrostu wartości

• sprzężenie zwrotne

Przedsiębiorstwo procesowe zawiera 3 podstawowe elementy:

Proces główny wyprowadzany jest ze zdefiniowanej transakcji z klientem i zawiera w sobie procesy produkcyjne. Może być realizowany poprzez procesy równoległe, które będą odpowiedzią na potrzeby rynku.

Procesy zarządzania mają charakter regulacyjny, decyzyjny. Należą do nich procesy zarządzania kadrami, projektowania struktur, planowanie operacyjne i strategiczne, kontrole, audyty i inne.

Procesy wsparcia (pomocnicze) dostarczają danych, informacji dotyczących takich sfer jak: finanse i rachunkowość, zarządzanie dostawcami, remonty i naprawy urządzeń, ochrona środowiska i inne.

Klasyfikacja procesów w przedsiębiorstwie zorganizowanym procesowo:

Procesy operacyjne (główne)

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Rozumienie organizowanie wytworzenie marketing produkcja fakturowanie

Rynkow wizji i produktow i sprzedaż i dostawy i obsługa klientow

i klientow i strategii i uslug

Wyznaczniki przedsiębiorstwa procesowego:

• aktualna dokumentacja procesow

• procesowe stanowisko organizacyjne

• system informacji o procesach

• cele i mierniki oceny procesow

• system motywacyjny

IV

OUTSOURCING - koncepcja zarządzania, która pojawiła się w latach 80', ale tak naprawdę była znana już wcześniej. Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie (tę ostatnią często powierza się specjalistycznym firmom).

Outsourcing zaopatrzenia

W ujęciu tradycyjnym - wszystkie części wytwarzano na miejscu lub korzystano z wielu źródeł zewn, przy czym często zmieniano dostawców(bo szukali korzystnych cen). Zakupów dokonywano w pobliżu firmy, na rynkach lokalnych. Firma sama musiała dbać o to, aby części były nowoczesne. Sama też prowadziła badania nad rozwojem produktów, części, technologii. Było to kosztowne i mogły sobie na to pozwolić nieliczne przedsiębiorstwa.

W outsourcingu - koncentracja na kluczowych obszarach działania firmy. Rezygnacja z produkcji szerokiej gamy części na rzecz tych najważniejszych. Pozostałe dostarczane są przez partnerów - tak nazywa się firmy dostawcze. Od partnerów kupuje się również know-how. Współpraca z partnerami obejmuje dłuższy okres czasu i dostarcza obustronnych korzyści.

Outsourcing usług

Rezygnacja z usług, które nie mają istotnego znaczenia dla firmy, są proste, mało zintegrowane z podstawową działalnością firmy i mogą być świadczone przez specjalistyczne przedsiębiorstwa. Są to: przetwarzanie informacji, ochrona, żywienie, usługi remontowe, sprzedaż, utrzymanie czystości, księgowość.

Tradycyjne i współczesne ujęcie funkcji zaopatrzenia:

Tradycyjne zakupy	Strategiczne kształtowanie zaopatrzenia
Produkcja wszystkich części Szeroki proces know-how Zakup pojedynczych części komponentów Rozwój własny Niskie ceny Zakupy lokalne Korzystna zmiana dostawców Możliwie wiele źródeł zaopatrzenia Izolowana funkcja zakupu	Koncentracja na obszarach kluczowych Zakupy kompleksowe Zakup kompletnych systemów i całych komponentów Zakup know-how od dostawców Całościowe traktowanie kosztów Zaopatrzenie uniwersalne Długotrwałe partnerstwo Wybrani, akredytowani dostawcy Wewnętrzna i zewnętrzna integracja przedsiębiorstwa Strategiczne alianse

ZALETY OUTSOURCINGU:

• obniżka kosztów

• dostosowywanie się do wahań sezonowych, elastyczność funkcjonowania

• lepsze wykorzystanie potencjału czasu

• odciążenie firmy z rozwijania know-how

• koncepcja just in time - dostawy w określonym terminie

Redukcja kosztów wg koncepcji outsourcingu:

W outsourcingu centralną rolę odgrywa oszczędność kosztów. Gdy przedsiębiorstwo samo produkuje części, ponosi określone koszty stałe i zmienne. Jeśli stosuje outsourcing ponosi koszty nabycia oraz pewne koszty stałe. Jednak redukuje koszty stałe dzięki dostosowaniu wydajności personelu i maszyn oraz obniżce części tych kosztów - przez co osiąga przewagę konkurencyjną.

WADY OUTSOURCINGU:

• partnerzy mogą nie zawsze zapewnić wyroby najwyższej jakości

• brak oryginalności ,,własnych wyrobów”

• zatarcie obrazu firmy wśród klientów

• utrata tożsamości firmy utrata przewagi konkurencyjnej

7 reguł doboru partnera outsourcingowego:

1. Przygotuj zapytanie ofertowe (czego oczekujecie, wielkość kosztów)

2. Odrzuć wątpliwe oferty (które wpłynęły po czasie)

3. Skontroluj referencje.

4. Sprawdź specjalistów firmy.

5. Dobrze przygotuj kontrakt, przeprowadź konsultacje prawnicze.

6. Pilnuj kosztów - nie pozwól narzucić sobie kosztów dodatkowych generowanych przez partnera outsourcingowego

7.Pamiętaj o karach umownych za niedotrzymanie umowy i terminów.

OFFSHORING to przeniesienie części działalności poza granice kraju macierzystego w celu obniżenia kosztów pracy, wzrostu efektywności ekonomicznej.

V

BENCHMARKING jest ciągłym procesem mierzenia wyrobów, usług i procedur względem najsilniejszych konkurentów lub tych firm, które uznawane są za liderów danej branży. To porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepsza klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów. Benchmarking to nie naśladownictwo!

Przedmiot zainteresowania benchmarkingu:

• Przedsiębiorstwo, struktura, miejsce pracy

• Produkty, komponenty, części

• Główne procesy, procesy, aktywności

Rodzaje benchmarkingu:

Wewnętrzny dotyczy przedsiębiorstwa, porównuje wewnętrzne procesy firmy, bazuje na własnych osiągnięciach. Łatwo jest uzyskać informacje. Minusem jest wąski, okrojony zakres analizy benchmarkingowej.

Konkurencyjny dotyczy porównywanie się z innymi przedsiębiorstwami, liderami na rynku. Trudniej jest zdobyć informacje.

Funkcjonalny (ogólny) dotyczy porównywania się z przedsiębiorstwami z innych branż, niekoniecznie konkurencyjnych. Skupiamy się na funkcjach , fragmentach działalności. Minusem jest porównywalność i czasochłonna analiza.

Proces benchamrkingu:

1. Wyznaczenie obiektu benchmarkingu

2. Analiza wewnętrzna

3. Wyznaczenie partnera

4. Analiza partnera

5. Ocena wyników

6. Planowanie i realizacja zmian oraz doskonalenie

BARIERY BENCHMARKINGU:

• jest procesem innowacyjnym, a nie poszukiwaniem idealnego rozwiązania

• wybór wzorca, czyli partnera (dobry partner benchmarkingu nie jest znany)

• pozyskanie wiarygodnej inf. (powinny pochodzić bezpośrednio od partnera, który jednak traktuje nas jak konkurenta i może ograniczać dostęp do inf.

• porównania między przedsiębiorstwami dokonywane są za pomocą parametrów, które nie pozwalają na pełne poznanie przyczyn i skutków oddziaływania różnych czynników na firmę

• obawa, że drobne zmiany mogą wywołać duży skok ilościowy (a przez to wzrost kosztów, zaangażowanie środków), ni ma jednak pewności, że osiągnie się sukces

VI

REENGINEERING to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie w celu przełomowej poprawy osiąganych wyników. Oznacza nie częściowe, lecz całkowite oderwanie się od przeszłości. Chodzi o nowe ukształtowanie przedsiębiorstwa, o zupełnie nowy proces, a nie ulepszanie czy modyfikację procesów istniejących. Dokonujemy przebudowy procesów głównych.

Podstawowe zasady reengineeringu:

- dokonywane są zmiany w sferach: organizacyjnej, motywacyjnej, kierowniczej i innych niezbędnych w przedsiębiorstwie

- miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces (porzucenie

idei daleko idącego podziału pracy na rzecz pracy zespołowej)

- ograniczenie kontroli na rzecz zwiększenia autonomii pracowników

- pełne wyszkolenie pracownika i dalsze jego dokształcanie

- wynagrodzenie pracownika adekwatne do wyników jego pracy

- podstawą awansu pracownika są jego zdolności

- szef powinien być ,,trenerem” - nie jest w zespole ale jest blisko pracowników, nie

nadzoruje, lecz stwarza odpowiednie warunki

- jak najmniej szczebli kierowniczych płaska struktura

- przeświadczenie pracowników, że pracują dla klientów, a nie dla przełożonych

- skuteczność pracy zależy w większej mierze od nastawienia pracowników do pracy i troski

o nią, a nie od menedżerów funkcjonalnych, skupiających się wyłącznie na zadaniach

ETAPY WPROWADZANIA REENGINEERINGU:

Ustalenie Identyfikacja procesów Diagnoza i ocena Opracowanie Wprowadzanie

celu podlegających procesów, rozwijanie projektów w życie

przebudowie wizji nowych procesów

ZALETY REENGINEERINGU:

• skrócenie czasu trwania procesów (produkcji, podejmowania decyzji itp.)

• redukcja kosztów

• poprawa jakości wyrobów i zadowolenia klientów

• podniesienie rentowności

• rozszerzenie udziału w rynku

• wzrost wydajności

• całościowe, ponadresortowe myślenie i działanie

WADY REENGINEERINGU:

• autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji

• pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji

• wysokie koszty wprowadzenia w życie

• zaniedbywanie aspektów kulturowych niebezpieczeństwo powstania silnego oporu wobec zmian

VII

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ to koncepcja organizacji, która jest sumą wiedzy którą dysponują poszczególni uczestnicy organizacji - organizacja wydobywa z ludzi wiedzę, rozprzestrzenia ją i potrafi wykorzystać.

Cechy współczesnej organizacji uczącej się:

• Organizacja wie - wie wszystko o sobie i o otoczeniu

• Organizacja rozumie - czy i jakie procesy oddziaływują na organizację

• Organizacja myśli

• Organizacja uczy się

Cechy współczesnej wiedzy:

• Niewyczerpalność

• Symultaniczność - może być wykorzystana w wielu miejscach przez wiele osób w organizacji

• Nieliniowość - relatywność wiedzy, ta sama wiedza jest ważna dla jednej organizacji, dla drugiej może być nieważna

• Niematerialność

Model dystrybucji wiedzy IBM:

Tworzenie (nabywanie) wiedzy to zespół specyficznych działań i inicjatyw, jakie firma podejmuje w celu zwiększenia ilości wiedzy organizacyjnej. Najważniejsza faza w zarządzaniu wiedzą. Nabywać wiedzę można poprzez doskonalenie i rozwijanie posiadanych zasobów ludzkich lub poprzez nabywanie jej ze źródeł zewnętrznych ( gdy własne zasoby nie rokują szybkiego rozwoju). Budowa kanałów przepływu wiedzy.

Kodyfikacja wiedzy to zespół działań, który ma na celu przedstawienie wiedzy w taki sposób, aby możliwe było jej przyswojenie przez wszystkich uczestników organizacji, czyli musimy nadać jej odpowiednią formę i treść. Kodyfikacja ma umożliwić odnajdywanie wiedzy, jej zrozumienie i przyswojeni.

Wykorzystanie wiedzy

3 rodzaje wiedzy w procesie kodyfikacji:

Wiedza zasadnicza (rdzenna) - niezbędna jest do bieżącego funkcjonowanie organizacji, traktowana jest jako aktyw przedsiębiorstwa. Bazuje na zasobach intelektualnych przedsiębiorstwa.

Wiedza zaawansowana - pozwala tworzyć strategię i budować przewagę konkurencyjną, to wiedza zasadnicza + pewne przewidywania. Służy polepszaniu wyrobów i usług. Szczególnie wykorzystywana w tych podmiotach gospodarczych, w których wykorzystywana są zasoby fizyczne.

Wiedza innowacyjna - pozwala na zdystansowanie konkurentów. Polega na zarządzaniu wiedzą jako podstawą działalności firmy ( np. firmy konsultingowe, urzędy statystyczne itd.)

Warunki sprzyjające rozprzestrzenianiu wiedzy (osiągnięciu efektów uczenia się):

• otwarty charakter organizacji

• myślenie systemowe, myślenie przyczynowo-skutkowe

• skuteczność, w tym skuteczność osobista zarządzających

• kreatywność

• intuicja

VIII

LEAN MANAGEMENT- nowa koncepcja zarządzania. To ,,odchudzone” lub

,,wyszczuplone” zarządzanie. Ma swe źródło w koncepcji

,,odchudzonej produkcji”. Powst. w Japonii. oznacza uproszczenie

organizacji i zarządzania, przejawiające się w spłaszczeniu

struktur, eliminacji niektórych zasad taylorowskiej organizacji

pracy - ogólnie tworzenie w miarę prostych i zrozumiałych

struktur w przedsiębiorstwie.

Założenia lean management:

1. spłaszczenie struktur

2. świadome eliminowanie niektórych zasad taylorowskiej organizacji pracy (np. specjalizacji pracy, naukowego przygotowania do pracy)

Cechy lean management:

- uproszczenie organizacji pracy i zarządzania pracą

* potrzeba klienta punktem wyjścia organizacji pracy

*projektowanie procesu wytwarzania

*zastosowanie metody just-in-time (dostawa na czas)

- nieustanne doskonalenie procesów (zmiany ewolucyjne, a nie rewolucyjne)

- przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybkie wprowadzenie ich na rynek

- wymóg, aktywny marketing

- wzmożenie dbałości o dotychczasowych klientów (ale także pozyskiwanie nowych)

- ciągła zdolność organizacji do wzrostu

- harmonijne współdziałanie organizacji ze społeczeństwem

• postęp można osiągnąć tylko dzięki dużej liczbie prostych rozwiązań

ZALETY LEAN MANAGEMENT:

• zwiększenie zdolności konkurencyjnej

• redukcja k-tów

• zmniejszenie rozrzutności

• wyższa jakość

• zwiększenie wydajności pracy

• spłaszczenie hierarchii

• skrócenie czasu podejmowania decyzji

• zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów

• zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji między kierownikami a podwładnymi

• silniejsza motywacja pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy

WADY LEAN MANAGEMENT:

• przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności

• stres pracowników

• powierzchowna redukcja personelu

• wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach

IX

TQM - Kompleksowe Zarządzanie Jakością ( Zarządzanie przez jakość)

JAKOŚĆ to ogół cech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności do zaspokojenia stwierdzonych i potencjalnych potrzeb.

Elementy składowe TQM wg Deminga:

• Zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)

• Koncentracja na klientach i pracownikach

• Koncentracja na faktach

• Ciągłe doskonalenie ( Kaizen - przedsiębiorstwo, które dąży do doskonalności)

• Powszechne uczestnictwo

procesy zarządzania i pomocnicze

7.zarzadzanie zasobami ludzkimi i rozwój personelu

8. zarządzanie systemami informacyjnymi

9. zarządzanie zasobami finansowymi i aktywami

10. wdrażanie programów środowiskowych

11. zarządzanie relacjami zewnętrznymi

12. zarządzanie doskonaleniem i zmianami

---