Zajęcia II

1. Na jakie pytania odpowiada menedżer przy określaniu misji.

ANALIZA STRATEGICZNA

ZAKŁADÓW OPIEKI ZDROWOTNEJ

Każda organizacja musi planować swoją działalność na wiele lat naprzód.

Wiele się zmieniło w opracowywaniu planów. Zamiast sztywnych, precyzyjnych planów opartych na przekonaniach, ze zmiany są ciągłe i kierunek ich jest znany (ekstrapolacja) proponuje się zarządzającym plany otwarte, wielowariantowe, przygotowane do szybkiej zmiany.

Podstawą do budowy planów są scenariusze przyszłości, czyli prognozy podstawowych zjawisk w otoczeniu przedsiębiorstwa, które mogą przyjąć tendencje korzystną (szanse) jak i niekorzystną (zagrożenia).

Tak cenione dawniej walory precyzji, wewnętrznego zbilansowania zostały zastąpione otwartości a, możliwością szybkiej adaptacji do nowych zmian w otoczeniu.

Im bardziej nieprzewidywalne otoczenia, im trudniej jest planować przyszłość, tym cenniejsza jest wiedza o procesach zachodzących w otoczeniu i w firmie, której dostarcza nam analiza strategiczna.

Cechą charakterystyczną analizy strategicznej jest łączenie dwóch sposobów patrzenia na zarządzanie i dwóch źródeł informacji: jednoczesne badanie otoczenia i samej organizacji oraz konfrontowanie wyników tych badań w celu ustalenia jej potencjału rozwojowego.

Analiza ma charakter interdyscyplinarny, korzysta z metod ilościowych, jak i jakościowych z dziedzin:

ekonomii, finansów, statystyki, zarządzania i psychologii.

Menedżer musi umieć zdiagnozować organizację i jej otoczenie, dokonać prognozy procesów w otoczeniu, przewidzieć szanse i zagrożenia jakie wynikają dla organizacji w związku ze zmianami otoczenia.

Diagnoza w języku zarządzania nazywa się analizą strategiczną powinna obejmować wszystkie sfery organizacji i jego otoczenia.

To właśnie z otoczenia otrzymamy wiedzę na pytania:

Jaką wybrać drogę rozwoju?

W co inwestować?

Na jakich działać rynkach?

Analiza strategiczna obejmuje:

- analizę otoczenia sektorowego czyli konkurencyjnego

- analizę makrootoczenia zwanego potocznie globalnym,

- analizę samej organizacji.

Analiza w ochronie zdrowia wymagana była przy tworzeniu strategicznego planu rozwoju zakładu w okresie usamodzielniania tj. uzyskiwania statusu samodzielnego publicznego.

W celu opracowania takiego planu niezbędne jest wykonanie analizy otoczenia i warunków działania jednostki.

1. Analiza otoczenia sektorowego czyli konkurencyjnego

Otoczenie tworzą wszystkie firmy:

• pacjenci

• nasi dostawcy

• konkurenci

• instytuty naukowe

• organizacje społeczne.

Stosunki między firmami mają charakter:

• konkurencyjny

• kooperacyjny

Każda organizacja ma pewien wpływ na zachowania pozostałych - tym większy, im jej pozycja w otoczeniu jest silniejsza.

Dla określenia środowiska używa się określeń: sektor, branża, przemysł. W ochronie zdrowia używa się określenia - sektor.

Sektor to część branży zdrowia grupująca instytucje świadczące usługi zdrowotne , oferowane na tym samym geograficznie rynku.

Kryterium wydzielenia sektora z branży jest korzystanie z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajania tych samych potrzeb pacjentów.

Analizę rozpoczyna się od określenia liczby i definicji sektorów, w których działa nasza firma.

Służy temu technika nazwana segmentacją strategiczną. To pokazanie struktury budżetu organizacji na podstawie dwóch kryteriów: rodzajów usług i rynków z których pochodzą przychody.

1.1 Struktura działalności szpitala ginekologiczno-położniczego.

Miejsce	Ilość w %
Diagnostyka	0,5
Patomorfologia	2,5
Neonatologia	5
Ambulatorium specjalistka	17
Ginekologia	20
Położnictwo	55

Szpital działa w kilku sektorach. Usługi wszystkie są świadczone w tym samym terenie nie potrzeba wiec uwzględniać różnych geograficznych rynków, na których konkuruje.

Dla określenia pozycji szpitala należy wykonać analizę najważniejszych sektorów - ginekologii, położnictwa, specjalistki.

Celem analizy jest znalezienie odpowiedzi na pytania:

• jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstw, które już w nim działają i dla nowo wchodzących inwestorów,

• które z sektorów dają lepsze, a które gorsze perspektywy rozwojowe, z jakimi szansami i zagrożeniami należy się liczyć w każdym z nich,

• jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania naszej firmy i jakie należy ponieść koszty wejścia do nich.

Narzędziem do zrealizowania analizy jest:

1. analiza pięciu sił konkurencji Portera

2. ocena punktowa atrakcyjności sektora.

Porter zakłada, ze różnice w atrakcyjności sektorów dla inwestorów wynikają z różnego kształtowania się pięciu sił konkurencji.

Groźba pojawienia się

nowych producentów

siła przetargowa Rywalizacja pomiędzy siła przetargowa

dostawców nabywców

przedsiębiorstwami sektora

groźba pojawienia się

substytutu

źródło: M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s.22.

Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im większa jest:

• siła oddziaływania na sektor dostawców i nabywców

• zagrożenie pojawieniem się nowych producentów,

• znaczenie substytutów

• bardziej zacięta walka konkurencyjna

Etap I

Określić parametry ekonomiczne sektora: jego rozmiary i rentowność.

W ochronie zdrowia miarą będzie:

• liczba pacjentów,

• liczba łóżek,

• liczba osobodni,

• liczba porad.

Etap II

Określenie fazy życia badanego sektora.

Przywołując cykl życia z analizy przemysłowej, każdy sektor -

• rodzi się wraz z nową technologią i produktem;

• rozwija się,

• osiąga dojrzałoś

• starzeje się.

Sektor może się odmładzać i wracać do wcześniejszych faz na wskutek wprowadzenia nowych produktów.

Prawidłowe określenie fazy życia sektora pozwala prawidłowo prognozować przyszły popyt i kształtowanie się każdej z sił konkurencji a w związku z tym oceniać sens inwestowania w poszczególne sektory.

Etap III

Określenie struktury i charakteru konkurencji - polega na zrobieniu listy firm, które świadczą usługi na tym samym terenie, co my, świadczą te same rodzaje usług.

zoz nr 1	15%
szpital wojewódzki	69 %
szpital wojskowy	16 %

Sektory silnie skoncentrowane są nieatrakcyjne dla inwestorów, gdyż nie dają szans na prowadzenie równorzędnej walki konkurencyjnej.

Określenie strategii działania na rynku oraz siły rywalizacji dokonuje się za pomocą analizy map grup strategicznych.

Grupa strategiczna to przedsiębiorstwa z tego samego sektora, które mają podobne strategie konkurencji i najsilniej ze sobą konkurują- walczą o te same segmenty klientów, maja podobny poziom technologii i szerokość oferty, stosują podobną politykę cenową.

Y

wysoka AA

2 3

średnia

1

4

niska

X

wąski średni szeroki

wektor Y - jakość usług medycznych

wektor X - profil działalności

1. przychodnia Kliniki

2.Klinika AM

3. szpital ginekologiczno-położniczy

4.oddział gin-poł szpitala powiatowego i wojewódzkiego

Pole w którym mieści się firma 2 i 3 to tzw. obszar korzyści konkurencyjnych tzn. taką kombinację jakości usług, która daje szansę na poprawę pozycji konkurencyjnej.

Przy kreśleniu mapy grup strategicznych należy przestrzegać zasad:

• wymiary strategii wybrane do kreślenia mapy powinny być ważne dla sektora (kluczowe czynniki sukcesu),

• należy wybierać pary wymiarów strategii silnie różnicujące zachowania instytucji w sektorze,

• kryteria winny być mierzalne,

Etap IV

Groźba pojawienia się nowych konkurentów, jeśli sektor jest atrakcyjny ekonomicznie tzn. duży, rozwojowy, rentowy a równocześnie bariery wejścia do sektora nie są zbyt wysokie.

Bariery wejścia są to koszty, które musi ponieść nowy inwestor, aby wejść do sektora i zająć w nim korzystną pozycję konkurencyjną.

Etap V

Obecne i spodziewane substytuty - są to produkty i usługi, które pochodzą z innego sektora a w odczuciu klienta mogą zastąpić wyroby naszego sektora.

Substytutem usług medycznych jest medycyna niekonwencjonalna czy ziołolecznictwo.

Etap VI

Atrakcyjność sektora jest duża, kiedy Mozę on dyktować warunki zarówno swoim dostawcom, jak i nabywcom.

Prawidłowo przeprowadzona analiza atrakcyjności pozwala określić, jakie szanse i zagrożenia stwarza działanie w określonym sektorze oraz sformułowania prognozy zmian w sektorze.

Ocena punktowa atrakcyjności sektora

to metoda, która wykorzystuje wyniki analizy Portera, dodatkowo wprowadza wycenę kryteriów umożliwiając wyrażenie atrakcyjności sektorów procentach lub punktach.

Przyjmuje się hipotetyczny sektor o 100% atrakcyjności, w którym wszystkie siły konkurencji przybierają postać szans.. Każde kryterium wycenia się wg ważności dla atrakcyjności sektora od 1-3 pkt..

Tabela

Atrakcyjność sektora - ocena punktowa.

L.p.	Kryterium oceny sektora	waga kryterium od 1-3	Wartość kryterium w sektorze od 105	Ocena ważona
1	Wielkość rynku	3	5	15
2	Przewidywalna stopa wzrostu rynku	3	3	9
3	Rentowność sektora	3	3	9
4	Stopień koncentracji sektora	2	2	4
5	Ostrość walki konkurencyjnej	3	4	12
6	Wysokość barier wejścia	3	3	9
7	Wysokość barier wyjścia	1	3	3
8	Groźba pojawienia się substytutów	2	4	8
9	Groźba pojawienia się nowych konkurentów	3	4	12
10	Pewność zaopatrzenia	1	4	4
11	Stabilność technologiczna	2	4	8
12	Możliwość różnicowania produktów	1	2	2
13	Możliwość dywersyfikacji działalności	1	1	1
14	Sezonowość i cykliczność	1	3	3
15	Zagrożenie środowiska przyrodniczego	1	3	3
	Łączna ocena	30		102

Posługiwanie się ta metodą wymaga określenia dla jakiego wymiaru każdego z kryteriów będziemy dawać określoną liczbę punktów

Analiza punktowa sektora pozwala na opracowanie listy rankingowej sektorów, stanowi źródło do układania listy szans i zagrożeń sektorowych.

8

---