Autorzy:

Małgorzata Ejmont

Joanna Drygała

Mariusz Chwaliński

Tobiasz Gac

Typologia układów sieciowych

Główny podział układów sieciowych opiera się na stwierdzeniu, czyją strategią jest strategia realizowana w ramach układu. Jest to istotny czynnik porządkujący, gdyż głównym celem sieci jest realizacja strategii przedsiębiorstw ją tworzących. Możliwe są zatem dwa rozwiązania: strategia jest realizowana przez jeden centralny podmiot (sieć niesymetryczna) lub jest wspólnym tworem wszystkich przedsiębiorstw (siec symetryczna). W pierwszym wypadku podmiot centralny tworzy strategie i koordynuje działania układu. W drugim przypadku koordynacja i strategia opierają się na wzajemnych uzgodnieniach, tworzy się wówczas siec w postaci grona. Przyjrzyjmy się teraz bliżej każdej z sieci.

Niesymetryczna sieć społeczna, jako odmiana sieci międzyorganizacyjnych, opiera się na relacjach międzyludzkich uczestników centralnej organizacji. Tworząca się grupa jest gotowa do podjęcia działania w momencie, zaistnienia takiej potrzeby. Głównym wyróżnikiem tej formy jest brak występowania zależności kapitałowych i umów formalnych (np. firma doradcza jako sieć społeczna w momencie realizacji projektu). Zastosowanie sieci społecznej jest szczególnie korzystne w sytuacji, w której informacja jest trudna lub niemożliwa do wyceny w warunkach rynkowych. Więzy interpersonalne pozwalają na dogodniejsze dopasowanie i efektywniejsze korzystanie z posiadanej wiedzy. Społeczna sieć niesymetryczna jest także stosowana na szeroką skalę w przemyśle. Grona firm skupiają się najczęściej wokół głównego dystrybutora. Członkowie układu postępują zgodnie z interesem całości, który jest tożsamy z ich własnym. Dlatego małe firmy często bazują na długoletniej lojalności wobec całego układu, co daję im stałe zlecenia.

Niesymetryczna sieć biurokratyczna powstaje gdy udział poszczególnych podmiotów jest łatwiejszy do wyceny. Charakterystycznymi cechami tego typu sieci są umowy o współpracy, takie jak: klauzule wyłączności, formy transferu know-how czy systemy motywacyjne. Najlepszymi przykładami są tutaj sieci agencji, franchising. Umowy formalne są często stosowane w sytuacjach, w których współpraca jest złożona, a usługi są dość skomplikowane. Przedsiębiorstwa realizują strategię koncentracji na własnych kluczowych kompetencjach.

Sieci niesymetryczne oparte na prawach własności podobnie jak ugrupowania gospodarcze dążą do synergii w systemie współdziałania własnych firm. Typowym przykładem jest capital venture, której celem jest operowanie w branżach ryzykownych, o dużym potencjale, ale nie posiadających jeszcze akceptacji rynku. Sieć charakteryzuje się dużą wartością zaangażowanych środków i ryzykownością operacji.

W sieciach symetrycznych nie występuje podmiot centralny odpowiedzialny za koordynację. Każdy uczestnik angażuje się w tworzenie i realizację systemu. Podobnie jak w przypadku sieci niesymetrycznych, układy mogą mieć charakter sieci biurokratycznych, społecznych i opartych na prawach własności. W przypadku sieci symetrycznych ważniejsza jest jednak kwestia narzędzi koordynacji wspólnych działań, które zabezpieczają efektywną współpracę oraz prawa i własności członków. Biorąc pod uwagę takie kryterium sieci symetryczne dzielą się na bilateralne i trilateralne.

Sieć bilateralna funkcjonuje na podstawie uzgodnień uczestników ją tworzących. Formą koordynacji jest wiec obustronne dopasowanie uczestników sieci. Koordynowanie działań sieci symetrycznej na podstawie uzgodnień bilateralnych jest możliwe, w sytuacji, gdy realizowany wspólnie cel prowadzi do sytuacji, w której: cele cząstkowe są proste, niepewność rozwoju sytuacji jest niewielka lub specyfikacja transakcji jest niska. W koordynacji trilateralnej powstają osobne podmioty reprezentujące interes całej organizacji i kontrolujące pewne, uzgodnione obszary, podejmując wiążące decyzję. W tych obszarach uczestnicy sieci godzą się na utratę części autonomii, na rzecz całego układu. Podstawowym zadaniem wybranego reprezentanta jest minimalizacja ryzyka i reagowanie na zachowania oportunistyczne.

W koordynowaniu bilateralnym jak i trilateralnym istotny jest jeszcze jeden czynnik, a mianowicie pionowa bądź pozioma integracja w ramach układu sieciowego. Uogólniając, układy sieciowe o charakterze pionowym są bardziej konfliktogenne, konkurencyjne, mniej przewidywalne. Dlatego też w ramach układu koordynowanego na podstawie uzgodnień bilateralnych, mogą funkcjonować głównie układy pionowe, w których działalność poszczególnych elementów uzupełnia się. Uzgodnienia bilateralne są bliższe rynkowi, natomiast te oparte na uzgodnieniach trilateralnych - organizacjom.

Cechy organizacji sieciowych

- Cechują się elastycznością w ramach domeny-bez zbędnych perturbacji organizacyjnych

odbywać się może przekonfigurowanie układu.

-Są układami strategicznego współdziałania, w ramach którego jest realizowany pewien zamysł strategiczny.

- Są oparte na potencjale synergicznym partnerów.

- Rozszerzają możliwości wyboru strategicznego.

- Są zorientowane na dłuższą współpracę, lecz przy realizacji konkretnych projektów.

Ponadto do cech organizacji sieciowych zaliczyć można:

-przepływ zasobów między współpracującymi partnerami ma charakter

powtarzalny, a nie doraźny,

-istnieje swobodniejszy przepływ informacji między koalicjantami,

-formą koordynacji działań między współpracującymi stronami są negocjacje

i porozumienia, a nie konkurencja,

-planowanie i kontrola ograniczone są do minimum.

Ze względu na te właśnie atuty w warunkach nieprzewidywalności rynku

i nasilenia konkurencji organizacje sieciowe zdają się przejmować dominującą

rolę. Umożliwiają one opanowanie technologiczne sektora działalności i promowanie

dominujących standardów technologicznych, uzyskanie największych efektów

ekonomiki skali produkcji i doświadczenia, a nowe technologie wytwarzają

powiązania między sektorami dotychczas nie oddziałującymi na siebie.

Elastyczność związana jest ze zmianą domeny. Polega to na tym, że poszczególni partnerzy w sieci są niezależnymi podmiotami, dzięki temu ułatwione jest przekonfigurowanie układu. Jednak niesie to za sobą pewne utrudnienia w relacjach z dotychczasowymi partnerami sieci. Stanowią je m.in. koszty transakcyjne. Więzi łączące organizacje w sieciach strategicznego współdziałania są więziami dosyć luźnymi, są słabsze niż więzi służbowe. W związku z tym nowa konfiguracja sieci jest często naturalną konsekwencją kłopotów ze współdziałaniem czy następstwem nieosiągania zamierzonych korzyści strategicznych.

W przypadku sieci jako alternatywy integracji poziomej poszczególni uczestnicy sieci mogą być przyłączani lub wykluczani wraz ze zmianą ich znaczenia na rynku. W przypadku gdy sieć jest alternatywą integracji pionowej, wówczas przyłączenie do sieci bądź wyłączenie z niej będzie się wiązać dużym stopniu z wahaniami koniunktury i koniecznością przekonfigurowania specjalności układu.

Organizacje jako układy strategicznego współdziałania. Cecha ta wyraźnie odróżnia sieci międzyorganizacyjne od tradycyjnych układów współdziałania przedsiębiorstw - kooperacji, która dotyczy problemów o charakterze operacyjnym. Nie można więc nazwać siecią międzyorganizacyjną układy kooperacyjnego, w którym jedna z firm dostarcza innej, np. opakowania jej produktów bądź surowiec do produkcji.

Im bardziej komplementarne są możliwości partnerów, tym lepiej. Współpracę można kwalifikować jako strategiczną, gdy wskutek dyskusji i porozumienia potencjalnych partnerów zostanie uświadomiony wspólny cel oraz zostaną podjęte kroki zmierzające do wzajemnego koordynowania działań tak, aby współdziałanie było efektywne.

Kolejną cechą jest opieranie się na potencjale synergicznym partnerów. Potencjał ten umożliwia wspólnie osiągnięcie celów, których osiągnięcie indywidualnie byłoby bardzo trudne lub wręcz niemożliwe.Za przykład może posłużyć PROKOM Software, który wspólnie z kilkoma firmami informatycznymi realizował duży projekt.

Sieci międzyorganizacyjne rozszerzają możliwości wyboru strategicznego. Niektóre opcje strategiczne niedostępne dla pojedynczego podmiotu stają się realne w wyniku połączonych potencjałów współpracujących przedsiębiorstw. Na przykład konkurencja między firmami Casio i Hp na rynku fotograficznym nie byłaby możliwa bez współpracy z firmami produkującymi optykę, np. Zeissem lub Fuji.

Kolejną cechą jest długa współpraca przy realizacji konkretnych projektów. Wiele układów strategicznego współdziałania nie rozwiązuje się błyskawicznie , aby utworzyć nowy układ, lecz trwa to nawet latami. Jedną z przyczyn są tutaj koszty transakcyjne. Musimy też zauważyć, że podmioty współdziałania tworzą w pewnym sensie stale istniejącą sieć, która zacieśnia swe więzi w momencie realizacji pewnych konkretnych zamierzeń strategicznych.

Na chwilę obecną brak jest względnie spójnej teorii organizacji sieciowych. Brak jest szerzej akceptowanych twierdzeń. Konsekwencją tego nieobecność uznanych modeli organizacji sieciowych. Jednak zabiegiem naukowym, który spowodował ogromy postęp w zakresie tworzenia wiedzy o rozwiązaniach organizacyjnych , była konceptualizacja tzw. cech właściwych struktur organizacyjnych lub inaczej ich wymiarów. Konceptualizacja pozwoliła na późniejszą operacjonalizację, czyli definiowanie w jaki sposób należy mierzyć zmienne strukturalne. Operacjonalizacja umożliwiła badanie zależności i formułowanie bardziej ogólnych wniosków opartych na badaniach dużych populacji organizacji. Zwane jest to dzisiaj szkoła sytuacyjną .

Wymiary struktur sieciowych

- Aktywizowanie - odzwierciedla rozmieszczenie uprawnień do aktywizowania sieci.

- Spójność- opisuje stopień nasilenia relacji między poszczególnymi elementami sieci oraz ich charakter.

- Potencjał kombinacyjny- opisuje rodzaj oraz ilość elementów struktury, które mogą wchodzić w interakcje z innymi elementami struktury, tworząc nowe jej elementy.

- Elastyczność- odzwierciedla stopień zmienności układu.

- Koordynacja- charakteryzuje sposób koordynowania pracy sieci.

- Skala działania- opisuje zakres, rozmiary działania organizacji sieciowej.

1

---