Model aktywów w zarządzaniu i zarządzaniu kadrami

planowanie

organizowanie

zatrudnianie

kierowanie

motywowanie

kontrolowanie

Uwarunkowania interpersonalne i sytuacyjne

Ruchliwość fluktuacyjna

Konflikt, negocjacje

Adaptacja, stabilizacja

Aktywa w zarządzaniu

Aprobata otoczenia

Identyfikacja z firmą

Integracja personelu

Efektywno ef pracy

Optymalizacja zysku

Satysfakcja z pracy

Proces kadrowy i jego elementy

Proces kadrowy - jest to uporządkowany, spójny wewnętrznie ciąg czynności kadry kierowniczej, względem pracowników, który ma na celu wspomaganie realizacji celów organizacji oraz umożliwia realizację celów i potrzeb pracowników. Na produkt kadrowy składają się etapy tego procesu obszary (elementy). Wyróżniamy w zależności od stopnia subsydiarności podejścia od 4 - do ponad 20 etapów procesu kadrowego. Modele skrócone syntetycznie złożone do 10 etapów i zawierają one najczęściej:

1. Planowanie personalne

2. Zatrudnianie

3. Szkolenie i doskonalenie

4. Motywowanie i system motywacyjny

5. Kontrola i ocena pracowników

Model rozszerzony (analityczny):

1. Analiza kosztów pracy

2. Planowanie personalne

3. Nabór kandydatów wraz z selekcją

4. Dobór kadry wraz z instrumentami doboru

5. Adaptacja do pracy

6. Funkcjonowanie grup pracowniczych w organizacji

7. Styl kierowanie w sposób sprawowania władzy kierowniczej

8. Dyscyplina pracy

9. Konflikt i negocjacje

10. Czas pracy i jego elastyczność

11. Rozpoznawanie potrzeb szkoleniowych

12. Ocena efektywności

13. Normowanie pracy

14. Wartościowanie pracy

15. System motywacyjny i jego struktura

16. System premiowy i jego ukształtowanie

17. System struktury wynagrodzeń zasadniczych

18. Motywacja pozafinansowa

19. Warunki BHP

20. Kontrola i struktura systemu kontrolnego

21. Ocena efektywności pracy i pracowników

22. Polityka awansowa i szczeble kariery

23. Przenoszenie i ruchliwość pracownicza

24. Proces redukcji kadry

25. Kontroling personalny

26. Informatyczny system kadrowy

27. Pomaganie personalne

28. Funkcja i odpowiedzialność społeczna organizacji

Strategiczne modele polityki kadrowej (model sita i model kapitału ludzkiego).

Strategia personalna należy do grupy strategii funkcjonalnej. Obok są strategie takie jak marketingowa, produkcyjna i finansowa. Jest zatem spójna do strategii ogólnej całej organizacji tzw. klasyczne ujęcie. Na strategię personalną składają się strategie w głównych obszarach procesu kadrowego szczególnie w kosztach pracy, zatrudnieniu, motywacji, kontroli i ocenach pracowniczych i innych specyficznych dla danej organizacji obszarach. Organizacja która działa w dużym zagrożeniu osobowych warunkach pracy BHP. Przy budowie strategii personalnej stosowane są tradycyjne metody zarówno analiz strategicznych np. SWOT jak i wnioskowania. W praktyce występują różne tzw. koncepcje strategiczne w procesie polityki kadrowej. Wyróżniamy dwie podstawowe teoretyczne przeciwstawne koncepcje. Jest to koncepcja sit i kapitału ludzkiego.

Koncepcja „sita”	Koncepcja „kapitału ludzkiego”
Akcenty
Sukces firmy zależy od zagospodarowania czynników techniczno - ekonomicznych	Sukces firmy zależy od przede wszystkim spożytkowania zasobów pracy
Selekcja kadr
Dobór pracowników nacelowany na wyuczone kwalifikacje i nabyte doświadczenia	Dobór pracowników nastawiony na potencjalne kwalifikacje, aspiracje, własną modyfikację do pracy, skłonność do ryzyka odpowiedzialności
Metody
Bardzo liczne metody i techniki dokładnej i szczegółowej oceny kandydatów i pracowników	Metody wykrywanie talentów nie tylko w procedurach selekcji kandydatów do pracy, ale już w szkołach, nastawienie na aspiracje i szerokoprofilowe kwalifikacje
Horyzont czasowy
Krótki (operacyjny)	Długookresowy (strategiczny)
Edukacja
Małe nakłady szkoleniowe	Rozbudowane koszty pracy w sferze szkoleniowej
Zarządzanie firmą
Rutynowe, strategiczne, oparte na regułach niesione przez organizację	Dynamiczne, adaptujące się do różnych warunków rynkowych, integrujące pracowników.
Motywowanie
Płace narzędziem motywacyjnym	Kierownik stosuje różne narzędzia motywowania a tym płace

Pozycja sita i do niej zbliżone występują najczęściej w przedsiębiorstwach i gospodarkach o charakterze liberalnym, z dość silnym nastawieniem na przewagę autorytarnych form zarządzania typu amerykańskiego. Pozycja kapitału ludzkiego i do niej zbliżone występują w gospodarkach, przedsiębiorstwach w sytuacjach pro kadrowych typu europejskiego., socjalnego. W praktyce w obu czystych postaciach w zasadzie nie występuje.

Charakterystyka koncepcji marketingu personalnego.

Ze współczesnych najbardziej nowoczesnych organizacji o dobrej sytuacji rynkowej kształtuje się nowy typ podejścia do zasobów ludzkich nazywane marketingiem personalnym. Koncepcja ta stanowi swoiste przedłożenie nowej jakościowo postaci koncepcji kapitału ludzkiego.

Marketing ogólny	Marketing personalny
Produkt, asortyment, ogólna oferta	Stawienie zadań, praca kadrowa i kierowanie
Cena, warunki	Wydajność pracowników
Popyt	Wydajność pracowników
Klienci	Pracownicy
Badania rynku	Rozmowy z pracownikami, badania empiryczne, wskaźniki, liczby
Image produktu, stopień znajomości, reputacja	Image pracodawcy
Serwis posprzedażny	Wprowadzenie na stanowisko, wdrożenie do zadań i doskonalenie kwalifikacji pracownika
Mix - marketingu ogólnego	Mix - marketingu personalnego

Planowanie personalne (etapy, zakresy, komponenty).

Planowanie personalne jest pierwszym etapem procesu kadrowego, może być traktowane w ujęciu strategicznym szerokim lub wąskim operacyjnym. W ujęciu szerokim planowanie personalne ma wymiar strategiczny i dotyczy wszystkich obszarów, etapów procesu realizacji. W ujęciu wąskim planowanie personalne ogranicza się do polityki zatrudnieniowej i niekiedy do niewielkiej ilości obszarów zarządzania. W planowaniu personalnym powinny być brane pod uwagę czynniki otoczenia, należą do nich m.in. analiza zysku, szczególnie na rynku pracy, analiza konkretna, analiza otoczenia oraz czynniki wnętrza należą do nich plany według horyzontu czasowego, czasu realizacji i tzw. segmentaryzacyjna diagnoza stanu zatrudnienia. Oznacza to, że zanim zacznę coś robić muszę wiedzieć kto u mnie pracuje. Podział zatrudnionych według wykształcenia. W miarę możliwości kadrę odmładzać. W planowaniu personalnym stosuje się wszystkie (większość) ze znanych funkcji planowania jako funkcji zarządzania strategii, narzędzi, instrumentów czy etapów. Funkcja planowania odgrywa we współczesnym przedsiębiorstwo kluczową rolę ze względu na obowiązujący jeszcze prymat tej funkcji pośród pozostałych. Jest ich podstawą - uważa się, że warunkiem sprawności i celowości funkcji organizowania, kierowania i kontrolowania.         

Nie wiadomo zatem czy ustalanie planów jest częścią decydowania (na co wskazuje przytoczony fragment) czy też decydowanie jest częścią planowania. Niezależnie od tego, zgodnie z cyklem zorganizowanego działania le Chateliera i poczuciem zdrowego rozsądku, dla sprawnego działania należy zarówno ustalić cele działania i sposoby ich osiągania. Celowość jest podstawowym walorem dobrego planu.

Inną cechą dobrego planu jest jego:

Ø      wykonalność,

Ø      spójność wewnętrzna (poszczególne elementy nie wykluczają się wzajemnie i nie przeciwdziałają),

Ø      operatywność (czytelność, zrozumiałość, ścisłość),

Ø      elastyczność (możliwość modyfikacji w przypadku zmian uwarunkowań),

Ø      szczegółowość (na ile to nie ogranicza elastyczności),

Ø      adekwatność horyzontu planowania (długości okresu objętego planem),

Ø      terminowość (określenie kiedy całość i poszczególne części planu mają być zrealizowane),

Ø      racjonalność (w najwyższym stopniu oparty na posiadanej wiedzy i informacjach),

Ø      kompletność (powinien zawierać wszystko, co jest konieczne dla osiągnięcia celu).

            Zbiór elementów, spośród których wybieramy w procesie decydowania, jest podwójnie ograniczony:

Ø      zasobem naszej wiedzy,

Ø      naszym przekonaniem o osiągalności celu lub wykonalności danego wariantu działania.

Nie możemy wybierać - więc też i nie wybieramy - nic spośród celów, środków ani sposobów działania, o których w danej chwili nie wiemy (które „nie przychodzą nam na myśl”). Z góry też odrzucamy cele uważane za niemożliwe do osiągnięcia i warianty działania oceniane jako niewykonalne.”

Inna ciekawa definicja tej funkcji wskazuje, iż planowanie polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywoływanie zjawisk (zdarzeń, faktów), które by samoistnie nie zaistniały.

            W rzeczywistości osoby zarządzające podejmują szereg decyzji dotyczących działania organizacji. Plany te różnią się od siebie przede wszystkim stopniem ogólności z punktu widzenia:

Ø      celów,

Ø      struktury organizacyjnej,

Ø      horyzontu planowania,

Ø      powtarzalności działań,

Ø      przedmiotu działania.

 

 

Rys. 2.5. Przedmiot planowania

 

Podstawowym podziałem celów jest wyróżnianie planów strategicznych (najbardziej ogólnych, istotnych i długookresowych), taktycznych i operacyjnych (dotyczących działalności wykonawczej, bieżącej). W pierwszym przypadku planuje się na okres powyżej roku (w niektórych branżach nawet do kilkudziesięciu lat); cele stawiane przed nimi mają charakter najbardziej ogólny i dotyczą takich wartości jak rentowność kapitału, udział w rynku, zakup nowych technologii, zmiana asortymentu czy, przede wszystkim w przedsiębiorstwach globalnych, przedmiotu działalności (sprzedaży bądź zakupu organizacji zależnych). Są one domeną kierownictwa najwyższego szczebla, a czasami nawet organu właścicielskiego (np. walnego zgromadzenia). Plany taktyczne obejmują okres jednego roku i stanowią wyznacznik dla ocen działalności zarządu w roku rozrachunkowym przed organem właścicielskim. Dotyczą zmian i wartości możliwych do realizacji w takim czasie i w ramach posiadanych i planowanych środków finansowych - budżetu. Powinny one wynikać z przyjętych strategii. Plany operacyjne dotyczą perspektywy krótkookresowej - od tygodnia do miesiąca. Działania je obejmujące to najczęściej plan pracy zespołu, wielkość produkcji w danym okresie. Podejmują je kierownicy liniowi.

            Z punktu widzenia powtarzalności planowanych działań plany można podzielić na:

Ø      jednorazowe - planowane działania mają charakter akcydentalny; najczęściej dotyczą zmian konstrukcji organizacji czy potencjału produkcyjnego i rynkowego (np. zakupu technologii, akcji promocyjnej); przybierają one postać przedsięwzięć (inwestycji kapitału w celu ich przyszłego zwrotu z nadwyżką), programu działania czy też projektu,

Ø      ciągłe - dotyczą działań powtarzalnych (np. dotyczą standardowego wysyłania kartek świątecznych do klientów); plany zawierają jedynie stałe zasady działania ujęte w regulaminach, procedurach czy kodeksach; bardziej szczegółowe regulowanie pracy nie jest ani możliwe ani zasadne.

Wszystkie plany powinny opierać się na możliwościach finansowych i do takich celów się odnosić, dlatego też oparte winny być na budżetach, preliminarzach i symulacjach.

            Racjonalność procesu planowania wymaga realizacji kilku podstawowych etapów. Należą do nich:

Ø      ustalanie celów - wyznaczanie wartości, które chce się poprzez funkcjonowanie organizacji osiągnąć; których osiąganie bądź nie jest wyznacznikiem istnienia niesprawności, problemów zarządzania,

Ø      identyfikacja uwarunkowań - osiągnięcie celów wymaga określonych działań zachodzących w określonych warunkach; ich sprawność zależy od szeregu czynników wewnętrznych i zewnętrznych ograniczających pole działania (zbiór możliwych rozwiązań) i wpływających na różną przydatność każdego z nich z punktu widzenia założonych celów,

Ø      poszukiwanie alternatywnych rozwiązań - decydowanie to inaczej wybór z co najmniej dwóch opcji - proces decyzyjny winien być oparty o analizę wszystkich najważniejszych możliwości działania by wyeliminować pokusę promowania od początku jedynie prawdziwego rozwiązania,

Ø      ocenianie konsekwencji - wybór najlepszego rozwiązania wymaga przede wszystkim określenia jasnych, adekwatnych dla wyznaczonych celów, kryteriów i mierników oceny wariantów a następnie konsekwentnego ich zastosowania dla każdej alternatywy,

Ø      dokonywanie wyboru - spośród wszystkich przygotowanych i cenionych wariantów rozwiązań wybrać należy ten, który w najwyższym stopniu zbliża jego efekty do założonych celów,

Ø      operacjonalizacja - wybrane rozwiązania należy opracować i nadać mu cechy umożliwiające jego wdrożenie - opracować harmonogramy, procedury, itd..

Powyżej opisany model racjonalnego opracowywania planów nie zawsze znajduje zastosowanie w praktyce. Według I. L. Janisa i L. Manna najczęściej pojawiające się błędne reakcje na problem zarządzania to:

Ø      odprężające unikanie - kierownik postanawia, że nie będzie decydować lub działać, gdy zauważy, że konsekwencje braku działania nie będą poważne,

Ø      odprężająca zmiana - kierownik postanawia podjąć jakieś działanie, gdyż zdaje sobie sprawę z tego, że konsekwencje bezczynności będą znaczne, jednakże zamiast analizować sytuację, wybiera pierwszą pojawiającą się możliwość, wykazującą pozornie mały stopień ryzyka,

Ø      defensywne unikanie - kierownik w obliczu problemu, którego nie potrafi dobrze rozwiązać na podstawie dotychczasowych doświadczeń, szuka drogi wyjścia - może odkładać rozważanie konsekwencji lub starać się przerzucić odpowiedzialność na kogoś innego, może pozwolić rozwiązać problem komuś innemu bądź lekceważyć ryzyko i wybrać rozwiązanie najbardziej oczywiste; postawa rezygnacji przeszkadza mu rozważyć lepsze warianty,

Ø      panika - kierownik pod presją problemu i uciekającego czasu jest w stanie dużej aktywności emocjonalnej (skutki objawiają się w stanie zdrowia fizycznego i psychicznego; pojawia się zmęczenie, bezsenność, itd.); ograniczeniu ulegają zdolności poznawcze; kierownik nie potrafi realistycznie ocenić sytuacji, ani przyjąć pomocy od podwładnych; najczęściej podjęcie decyzji odwlekane jest w czasie i w końcu problem pozostaje nierozwiązany.

Funkcję planowania w różny sposób wypełnia się w zależności od fazy rozwoju organizacji. Ross A. Webber podzielił etapy życia przedsiębiorstwa na zastępujące fazy (zaznaczył zarazem, że przejście od jednej fazy do drugiej odbywa się niezauważalnie, w sposób ciągły):

Ø      etap przedsiębiorczości - firma jest stosunkowo niewielka a jej pozycja w otoczeniu niepewna zatem działania podejmowane są pod wpływem bieżących nacisków i pojawiających się problemów, tworzenie planów wydaje się ani nie potrzebne ani odpowiednie (szkoda czasu na planowanie, gdy trzeba walczyć by przeżyć i rozwijać się); tworzone są co najwyżej preliminarze finansowe, najczęściej na potrzeby kapitałodawców,

Ø      etap luki administracyjnej - przedsiębiorstwo stabilizuje się; zauważane są braki w wypełnianiu funkcji zarządzania (szczególnie kontrolowania); następują próby określania planów krótkookresowych dla potrzeb kontrolnych; zwiększa się formalizacja działań; w proces planowania zaczyna angażować się kadra kierownicza nie pozostawiając, jak dotychczas, tych kwestii finansistom,

Ø      etap luki oczekiwań - przedsiębiorstwo ustabilizowało się; często branża wraz z firmą weszła w fazę dojrzałości - spowodowało to, że naturalne jest poczucie bezpieczeństwa, dynamika rozwoju i poprawy wyników nie jest już tak duża a oczekiwania kadry zarządzającej są wysokie (może nawet wyższe niż poprzednio); w celu podniesienia efektywności konieczna jest koncentracja na bieżących i przyszłych warunkach otoczenia - procesy planowania mają zapewnić przede wszystkim dostarczanie i wykorzystywanie aktualnych i wiarygodnych informacji o otoczeniu; często następuje zróżnicowanie przedmiotu działalności (dywersyfikacja),

Ø      etap strategicznego rozwoju - w poszukiwaniu rozwoju pojawia się w przedsiębiorstwie wiele różnych działań nie zawsze ze sobą spójnych - pojawia się potrzeba wszechobejmującego, sformalizowanego systemu planowania długookresowego.

Pomimo, iż funkcja planowania jest tak istotna często w praktyce można zauważyć zaniedbania w tym zakresie. Źródła takiego stanu rzeczy są różne. Przede wszystkim problemem może być dominacja problemów krótkookresowych. Przedsiębiorstwa nie mają czasu by planować, gdy problemem jest przetrwanie zagrożone przez pojawiające się na bieżąco problemy. Istotnym uwarunkowaniem jest również stan świadomości kadry kierowniczej - uważają planowanie za coś zbędnego, za uprawianie futurologii; nie wierzą w możliwość przewidzenia przyszłych warunków działania. Czasami są nazbyt pewni siebie a niekiedy brakuje wiedzy i umiejętności wykorzystania metod planistycznych. Poważnym utrudnieniem jest wysoka fluktuacja kadry kierowniczej („moje plany służyć będą komuś innemu” albo „nie będę działał według obcych mi planów - mam swój rozum”), brak długookresowego wzmacniania zachowań oraz rozdział funkcji planowania od innych funkcji poprzez zatrudnianie planistów. Główne obszary planowania personalnego w praktyce pokrywają się z najważniejszymi etapami procesu kadrowego w danej organizacji. Koszty pracy zatrudnienia, szkolenie i doskonalenie, zmiany systemów motywacyjnych, zmiany strategii i metody motywowania, informatyczny system kadrowy, redukcja personalna. Planowaniem personalnym w praktyce zajmują się:

1. Dział personalny we współpracy z zarządem oraz kadrą kierowniczą

2. Kierownicy imienni w obszarach własnej podległości personalnej

ZARZADZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - 09.04.2011

1

Management

Praktyka i wiedza

Metody i techniki

Menadżer

Pracownik - jego osobowość i system motywacji

Grupy pracownicze - personel firmy

Marketing personalny. Pracownicy jako centralny czynnik sukcesu przedsiębiorstwa. Celem organizacji w koncepcji marketingu personalnego jest rozpoznanie i stworzenie warunków do zaspokojenia potrzeb pracownika.

Czynnik partycypacji

Czynnik usprawnienia

Czynnik kooperacji

Czynnik kwalifikacji

Czynnik wewnętrznego rynku darowego

---