Politechnika Częstochowska

Wydział Zarządzania

Referat

Konflikty w organizacji

Renata Karaś

Częstochowa 2009/ 10

Spis treści 1

I. Kim jesteśmy? - rola jednostki w grupie społecznej 2

II. Czym jest konflikt? 3

III. Ewolucja poglądów na konflikt 5

IV. Typy konfliktów w organizacji 6

V. Źródła konfliktów w organizacji 8

VI. Przebieg konfliktu 9

VII. Tradycyjne metody rozwiązywania konfliktów 10

VIII. Nowoczesne metody zarządzania konfliktem 12

8.1. Zarządzanie przez stymulowanie konfliktu 13

8.2. Zarządzanie przez ograniczanie lub tłumienie konfliktu 14

8.3. Zarządzanie przez rozwiązywanie konfliktu 14

8.4. Zarządzanie według metody czterech kroków 15

8.5. Zarządzanie według modelu Van der Vlierta 16

8.5.1. Spontaniczne zachowania prewencyjne 16

8.5.2. Strategiczne zachowania prewencyjne 17

8.5.3. Spontaniczne zachowania eskalacyjne 17

8.5.4. Strategiczne zachowania eskalacyjne 18

8.6. Zarządzanie przez negocjacje 18

8.7. Inne metody nowoczesnego zarządzania konfliktem 20

8.7.1. „Spotkania w milczeniu” 20

8.7.2. Spotkania konfrontacyjne 20

8.7.3. Sesja wymiany wizerunków 21

8.7.4. Procedura jednego tekstu 21

IX. Zamiast podsumowania 21

Bibliografia 23

I. Kim jesteśmy? - rola jednostki w grupie społecznej

Żaden normalny człowiek nie zachowuje się w sposób przypadkowy. Jego zachowania
są najczęściej zgodne z wysuwanymi pod jego adresem oczekiwaniami osób, zajmujących konkretne pozycje w określonych grupach społecznych. Społeczeństwo wyznacza indywidualne role i formułuje przepisy odgrywania tych ról. Człowiek uczy się swych ról
i odgrywa je z większym lub z mniejszym powodzeniem. Ucząc się ról, przyswaja je sobie jako część swojego „Ja”. Znaczy to, że w każdym kręgu jest on taką właśnie osobą, za jaką ma go dany krąg, i on sam siebie ma w tym kręgu, i jego postępowanie oraz postępowanie innych względem niego stosuje się do tego, jak w przekonaniu kręgu i jego własnym taka osoba postępować powinna i jak inni względem niej postępować powinni.

W nauce organizacji i kierownictwa zamiast o rolach mówi się o podziale pracy
i delegacji oraz o strukturze indywidualnego stanowiska pracy. W interesie grupy, organizacji i narodu leży (…) jasne określenie pozycji oraz zrozumiałe dla obydwóch stron sformułowanie wzajemnych oczekiwań. Powinno to mieć miejsce, ponieważ każdy zakład pracy (jako społeczność skupiająca w sobie rzeszę jednostek) „rozwijając się staje
się coraz bardziej złożony, że kiedy staje się bardziej złożony, to jego części domagają
się odpowiednio większej samodzielności, że wreszcie (…) wzrostowi procesów integracji towarzyszy wzrost procesów różnicowania się”. Z kolei procesowi różnicowania się sprzyja wzrost niejasności i niezgodności co do kompetencji i celów poszczególnych członków organizacji. Wszystko to „stawia jednostkę w sytuacjach konfliktowych (…). Takie sytuacje prowadzą często do dezorganizacji grupy, a nawet do dezorganizacji osobowości
jej członków”.

Kim więc jesteśmy, a może: kim powinniśmy być? Jesteśmy pielgrzymami zmierzającymi ku samopoznaniu. Wytężona podróż krętymi szlakami naszego umysłu uświadamia nam
na jak wiele jeszcze stać nas by po raz n-ty zrozumieć, poprzeć, czy zjednać sobie,
a być może zniszczyć każdego, kto - współpracując z nami w naszych rolach - występuje przeciw naszym osobistym potrzebom, pragnieniom, celom, dążeniom i aspiracjom.

II. Czym jest konflikt?

Istota konfliktu od zarania dziejów jest źródłem licznych sporów, które są wynikiem niemożności zdefiniowania tego zawiłego problemu. „Definicje konfliktu formułowane
są przez reprezentantów różnych dyscyplin naukowych, zwłaszcza socjologii, psychologii, teorii organizacji i zarządzania”. Także powszechność i zróżnicowanie konfliktów społecznych oraz złożoność ich uwarunkowań sprawiają, że rozważania nad tym zjawiskiem wtedy tylko będą osiągalne, kompletne i trafne, gdy będą miały różnokierunkowy charakter.

Jan Mucha wyodrębnia trzy typy definicji konfliktu, w których ujmowany jest on jako:

• układ interakcji;

• rodzaj psychicznego napięcia;

• strukturalna niezgodność celów lub interesów stron.

wskazane cechy definicji konfliktów w realnych konfliktach występują łącznie. Różni teoretycy akcentują tylko odmienne aspekty tego samego zjawiska. Z tego względu ewentualny spór o to, która z tych definicji jest „właściwa”, nie ma większego sensu; są one wobec siebie komplementarne. Zmierzać trzeba raczej w przeciwnym kierunku, ku ustaleniu cech charakterystycznych dla większości znanych konfliktów, a nie ku mniej lub bardziej arbitralnemu wyborowi jednej cechy uznanej za konstytutywną.

Konflikt, w związku z powyższym, można rozumieć jako:

wszelkie zachowania czy oparte na nich stosunki, wynikające z realnej
lub pozornej sytuacji konfliktowej, skierowane na realizację przez daną grupę jej interesów, napotykające przeciwstawne działanie innych grup.

Konflikt w organizacji, wnioskując z ww. definicji konfliktu, to:

spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający
z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami
albo pracami, lub zajmowanie odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa
lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych.

Definicja cytowana powyżej sugeruje, że kształtowanie się konfliktu w organizacji warunkują czynniki, tj.:

• Problem sporny - może nim być jakieś dobro materialne, idea lub układ stosunków społecznych;

• Zwalczające się strony - jednostki lub grupy osób;

• Cel - osiągnięcie pewnych korzyści kosztem przeciwnika;

• Walka - zamierzone działanie skierowane przeciwko innym.

Konflikt organizacyjny jest więc:

przejawem określonego zachowania się ludzi, świadomie wybieranego dla realizacji swoich celów, których osiągnięcie wymaga naruszenia interesów innych podmiotów organizacyjnych.

Oznacza to, że konflikty są zjawiskami:

• Normalnymi - nie są następstwami stanów patologicznych struktury społecznej;

• Wszechobecnymi i ciągłymi - tzn. nie istnieją struktury społeczne wolne od nich;

• Użytecznymi - skłaniają ludzi do działań i przeciwdziałań, do innowacji w sposobie ich rozwiązywania.

III. Ewolucja poglądów na konflikt

Poglądy na rolę konfliktu w efektywnym funkcjonowaniu organizacji zmieniają się. Obecnie można wyróżnić trzy poglądy. Podejście zdroworozsądkowe sugeruje
aby za najtrafniejszy spośród nich uznać pogląd interakcyjny, który sugeruje, że „konflikt
nie tylko może być pozytywną siłą działającą na grupę, ale jego występowanie w pewnym stopniu jest absolutnie konieczne do skutecznej działalności grupy”.

Pogląd tradycyjny

Tradycyjny pogląd polegał na traktowaniu konfliktu jednoznacznie jako zjawiska zbędnego, negatywnego i wręcz szkodliwego dla organizacji. Dowodzono, że konflikt
jest dysfunkcjonalnym wynikiem niedostatecznej komunikacji, braku otwartości
i wzajemnego zaufania między ludźmi oraz nieumiejętności kierowników reagowania
na potrzeby i aspiracje ich podwładnych. Szkoła tradycyjna święciła swe triumfy
do lat czterdziestych ubiegłego wieku.

Pogląd przedstawicieli stosunków międzyludzkich

Pod koniec lat czterdziestych pojawiły się opinie, że konflikt nierozerwalnie związany
jest z funkcjonowaniem wszystkich grup i organizacji jako całości. Podejście to określano jako Human Relation View of Conflict. Sądzono, że jeśli konflikt jest nieunikniony, wówczas trzeba spróbować go zrozumieć i zaakceptować, czyli pogodzić się
z jego istnieniem, a być może wpłynie on korzystnie na efektywność grupy pracowników.

Pogląd interakcyjny

Obecnie przeważa interakcyjne podejście do konfliktów w organizacjach. W nim zakłada się, że zespoły, które współpracują w pełnej harmonii i spokoju wykazują tendencję
do stawania się mało podatnymi na zmiany organizacyjne, których wdrożenie warunkuje przetrwanie i rozwój instytucji w stale zmieniającym się otoczeniu. Zadaniem menedżerów nie jest tłumienie i wygaszanie wszystkich konfliktów, ale kierowanie nimi w taki sposób,
aby zminimalizować wszelkie ich konsekwencje a maksymalizować jednocześnie pozytywne aspekty (…). W rzeczywistości trudno jest precyzyjnie ustalić, jaki poziom i rodzaj konfliktu sprzyja, a jaki zagraża organizacji. (…) niektóre konflikty sprzyjają celom grupy
i zwiększają jej efektywność - są to funkcjonalne, konstruktywne formy konfliktu.
Są też konflikty, które ograniczają efektywność grupy - są to formy dysfunkcjonalne lub destrukcyjne.

IV. Typy konfliktów w organizacji

Różnorodność sytuacji postrzeganych jako konfliktowe jest duża. Istnieją więc spory
co do kryteriów stosowanych przy klasyfikacji konfliktów. W niniejszym opracowaniu przytoczono poglądy J. A. F. Stoner`a i Ch. Wankel`a, którzy wskazują, że w odniesieniu
do organizacji można wyróżnić pięć typów konfliktów, tj.: konflikt wewnętrzny, konflikt między poszczególnymi osobami, konflikt między jednostką a grupą, konflikt
między grupami w tej samej organizacji, konflikt między organizacjami.

Konflikt wewnętrzny

występujący wewnątrz określonej osoby (…). Wynika on po pierwsze z konieczności dokonywania wyboru między celami równie atrakcyjnymi; po drugie dokonywania wyboru między dwoma celami równie przykrymi, ale organizacyjnie i społecznie koniecznymi.

Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji

powstaje najczęściej w wyniku różnej oceny zaistniałej sytuacji. Często jest to początek rozleglejszego konfliktu, który po pewnym czasie obejmuje większą liczbę osób. Każda
ze stron konfliktu występuje wobec drugiej we własnym imieniu, prezentując własne poglądy, interesy i stanowiska.

Konflikt między jednostką a grupą

występuje, gdy jednostka dąży do zaspokojenia za pośrednictwem grupy potrzeb bezpieczeństwa, przynależności czy uznania, natomiast współpracownicy jednostki wymagają od niej nadmiernego podporządkowania się lub niepożądanych zachowań.

Konflikt między grupami w tej samej organizacji

jest dość rozpowszechniony między komórkami liniowymi a sztabowymi oraz pomiędzy związkami zawodowymi a pracownikami. (…) w sprawie zakresu uprawnień, decyzji
i zasobów. Niekiedy jest wywoływany w celu poprawy efektywności funkcjonowania organizacji.

Konflikt między organizacjami

sprzyja innowacyjności i postępowi w organizacji. (…) Niekiedy jednak występują pewne patologie, które objawiają się w tym, że organizacje, które chcą być najlepsze, nie zawsze sięgają po etyczne metody prowadzące do tego celu, np. stosują nieuczciwą konkurencję.

Można wymienić jeszcze inne, bardziej szczegółowe typy konfliktów występujące
w organizacjach i uwzględniające następujące kryteria: przedmiot konfliktu, zasięg konfliktu, czas trwania konfliktu, podłoże konfliktu oraz formy konfliktu (tab. 1).

Tabela 1

Rodzaje konfliktów w organizacji

Kryterium	Rodzaje konfliktów
Przedmiot konfliktu	ekonomiczne - wynikają z zasad podziału pracy, płacy, ze stosunków własnościowych; socjalne - dotyczą spraw bytowych, warunków pracy; polityczne - dotyczą spraw narodowościowych, światopoglądowych, orientacji ideologicznych; organizacyjne - dotyczą zależności służbowych, stanowisk, komórek organizacyjnych w zakładzie pracy; kompetencyjne - wynikają z zakresu władzy, rozbieżności uprawnień i obowiązków służbowych; wartości i celów, jakie mogą być realizowane przez pracowników - dotyczą motywów, potrzeb, interesu jednostek.
Zasięg konfliktu	w makroskali - dotyczą całego kraju, całej branży; w mezoskali - dotyczą regionu, społeczności lokalnej; w mikroskali - odnoszą się do konkretnego zakładu pracy, grupy zawodowej w zakładzie.
Czas trwania konfliktu	długotrwałe - najczęściej polityczne, ekonomiczne; krótkotrwałe - często w wyniku przyznania pewnej grupie pracowników nagród i pominięcia innej grupy.
Podłoże konfliktu	racjonalne - wynikają z rzeczowych, racjonalnych postaw, np. władza, stanowisko, dobro; irracjonalne - wynikają z przyczyn fikcyjnych, pozornych, podejrzliwości, zawiści, ze stereotypów społecznych.
Formy konfliktu	jawne - pracownicy otwarcie wskazują na przyczynę, cel konfliktu, np. skargi, zażalenia, strajki; ukryte - uwidaczniają się pośrednio, a ich przyczyny są ukryte (np. plotki, anonimy, rozgrywki personalne); zorganizowane - przeprowadzone według z góry przyjętych zasad (np. strajki); niezorganizowane - żywiołowe.

Źródło: J. Sikora: „Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy”, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998.

V. Źródła konfliktów w organizacji

Wszystkie „organizacje są systemami społecznymi, czyli tworzą je ludzie
o zróżnicowanych osobowościach, poglądach, przekonaniach, aspiracjach i dążeniach. Ponadto zajmują oni różne miejsca w hierarchii organizacyjnej, pełnią różne funkcje, niejednakowo angażują się w funkcjonowanie instytucji i ponoszą różną odpowiedzialność
za efekty swojej działalności w firmie. W takich to właśnie warunkach kierownicy realizują cele swoich jednostek organizacyjnych oczekując, że tylko zachowania oparte
na współdziałaniu są warunkiem podstawowym ich osiągania. Okazuje się często, że do idei owego współdziałania daleko. Przyczyny tej niekorzystnej sytuacji mogą być różnorakie.

• Według J. Szczupaczyńskiego źródłami konfliktów mogą być:

• Cechy organizacji;

• Cechy jednostek;

• J. Sztumski wskazuje na:

• Źródła obiektywne;

• Źródła subiektywne;

• Z kolei J. Penc źródeł konfliktu dopatruje się w:

• Lekceważeniu pracowników przez menedżerów;

• Neurotycznych postawach pracowników wynikających z zaburzonych stosunków z innymi zatrudnionymi;

• Tymczasem R. W. Griffin przyczyn konfliktu upatruje w organizacji
  jako różnokształtnej zbiorowości grup lub jednostek, które cechuje:

• Współzależność;

• Różnice celów;

• Konkurencja o zasoby;

• Dynamika interpersonalna;

• Najczęstsze przyczyny konfliktów w organizacji, według H. Januszek i J. Sikory, to:

• Nieprzestrzeganie ustawodawstwa w pracy;

• Wady i niedoskonałości w organizacji produkcji i pracy;

• Różnica poglądów członków załogi na sprawy merytoryczne;

• Nieobiektywny, niewłaściwie uregulowany podział korzyści materialnych;

• Niejasność w określeniu możliwości, zasad i przyczyn wyróżnień i awansów;

• Niewłaściwa polityka kadrowa;

• Niewłaściwy stosunek przełożonych do podwładnych i podwładnych
  do przełożonych;

• Niewłaściwe wprowadzenie zmian organizacyjnych;

• Źle określone systemy komunikacji i łączności;

• Braki w kulturze bycia zarówno przełożonych, jak i podwładnych;

• Nieposzanowanie władzy przez podwładnych, a godności człowieka
  przez przełożonych;

• Występowanie określonych cech charakterystycznych u osób biorących udział w procesie pracy.

Wiadomo, że między powstaniem konfliktu w zakładzie pracy a jego dostrzeżeniem
przez kierownictwo upływa na ogół pewien okres czasu. Wiadomo również, że im później dany konflikt zostanie dostrzeżony - tym trudniej go opanować. Dlatego każdy kierownik powinien dążyć do maksymalnego skracania okresu pomiędzy pojawieniem się konfliktu
na podległym jemu odcinku a jego dostrzeżeniem.

VI. Przebieg konfliktu

Konflikt zazwyczaj powstaje wbrew woli kierownictwa. Czasem jednak zdarza się,
że menadżerowie przekształcają go w narzędzie taktycznie przemyślanej i rozważnie przeprowadzanej zmiany organizacyjnej.

Niezależnie od źródła inicjacji przebieg i dynamikę konfliktu można podzielić
na następujące fazy:

• Pierwsza faza - przedkonfliktowa

W tym czasie podejmuje się pierwsze kroki przygotowawcze, które mają
za zadanie zwiększyć zdolność grupy do poradzenia sobie z konfliktem. Kroki te są podejmowane bez przerywania działalności organizacji,
lecz mogą wpłynąć na ograniczenie lub zintensyfikowanie tych działań;

• Druga faza - faza wzbudzania konfliktu

Z reguły w tym okresie następują zmiany w hierarchii wewnątrzgrupowej. Członkowie organizacji zostają desygnowani do nowych ról;

• Trzecia faza - faza stabilizowaniego konfliktu

Podejmowane są działania mające na celu emocjonalne i materialne wsparcie tych członków, którzy bezpośrednio uczestniczą w konflikcie. Działania takie stają się częścią rutynowej działalności organizacji;

• Czwarta faza - faza zakończenia konfliktu

Następują intensywne zmiany w strukturze i funkcjonowaniu organizacji. Mogą oznaczać powrót do stanu wyjściowego bądź utrwalenie nowych form funkcjonowania;

• Piąta faza - stabilizacja

Oparta na nowych dążeniach i nowych regułach funkcjonowania.

VII. Tradycyjne metody rozwiązywania konfliktów

Rozwiązanie konfliktu to:

zaniechanie wrogich działań skierowanych przeciwko drugiej stronie.

Do podstawowych metod rozwiązywania konfliktów można zaliczyć: dominację
i tłumienie, kompromis, integrujące rozwiązywanie problemów. „Innymi ważnymi sposobami rozwiązywania konfliktów są ponadto: unikanie, wycofywanie się; dostosowanie się”.

Dominacja i tłumienie:

• Raczej ukrywają konflikt, co nie prowadzi do rozwiązania go;

• Tworzą sytuację: wygrany/ przegrany, w której przegrany zmuszany jest (wbrew własnej woli) do przyjęcia wszystkich warunków stawianych przez wygranego;

• Metody te są zalecane gdy konieczne jest szybkie podjęcie decyzji lub trzeba ochronić się przed ludźmi niekompetentnymi w danej dziedzinie.

Formy dominacji:

• Wymuszenie;

• Łagodzenie;

• Unik;

• Zasada większości.

Kompromis:

• Przyjęcie rozwiązania zadowalającego obie strony;

• Przy czym żadna ze stron nie osiąga maksimum korzyści;

• Metoda ta jest zalecana gdy interesy obydwu stron są mniej ważne niż dobre wzajemne relacje.

Formy kompromisu:

• Rozdzielenie;

• Arbitraż;

• Regulamin;

• Przekupienie;

• Rozstrzygnięcie losowe;

• Odniesienie się do przepisów.

Rozwiązanie integrujące:

• Wynika z założenia, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu;

• Strony wspólnie poszukują najlepszego rozwiązania;

• Metodę tą warto rozważyć w sytuacji gdy obie strony mają odmienne cele, pozwala odkryć rzeczywistą przyczynę sporu, która najczęściej tkwi w błędniej komunikacji lub jej braku.

Formy rozwiązania integrującego:

• Uzgodnienie;

• Konfrontacja;

• Odniesienie się do celów wyższych.

Unikanie, wycofanie się:

• Tworzy sytuację: wygrany/ przegrany;

• „Przegrany” rezygnuje z realizacji własnych celów;

• Nie uczestniczy też w realizacji celów drugiej strony;

• ma nadzieję, że konflikt wygaśnie samoistnie;

• obie strony ponoszą straty;

• Metodę tą można zastosować gdy cel konfliktu nie jest ważny, nie ma żadnych szans na osiągnięcie sukcesu lub potrzebny jest czas na głębszą analizę problemu.

Dostosowanie się (pokojowe współistnienie):

• To efekt świadomej rezygnacji z własnych potrzeb, która jest skutkiem:

• stawiania pragnień i celów innych osób ponad naszymi;

• naszej obawy przed osamotnieniem lub utratą dobrych relacji z innymi;

• przekonania, że konflikt można rozwiązać tylko wówczas gdy jedna strona wygra, a druga straci;

• Metoda typowa dla osób, które skłonne są zapłacić każdą cenę aby utrzymać dobre relacje z drugą stroną;

• Stosowanie tej metody może być uzasadnione w sytuacji, kiedy druga strona ma
  nad nami zdecydowaną przewagę.

Źle rozwiązane konflikty stają się źródłem nowych napięć, więc zaleca się kierownikom, aby korzystali z pomocy psychologów i socjologów, wyspecjalizowanych w badaniu
i sterowaniu konfliktami w organizacji.

VIII. Nowoczesne metody zarządzania konfliktem

W latach osiemdziesiątych zamiast o regulacji lub rozwiązywaniu zaczęto mówić
o zarządzaniu lub kierowaniu (managing) konfliktem. Nie jest to - jak się podkreśla - zmiana tylko werbalna, lecz wiąże się z nowym sposobem ujmowania konfliktu, a zwłaszcza pełnionych przezeń funkcji.

Dostrzeganie w konflikcie zarówno szans, jak i zagrożeń dla efektywnego funkcjonowania organizacji pozwala uczynić z niego narzędzie zarządzania, poprzez świadome podejmowanie odpowiednich czynności. W zależności od konkretnej sytuacji mogą one być ukierunkowane na stymulowanie konfliktu poprzez pobudzanie konkurencyjności między pracownikami, grupami czy ograniczenie konfliktu w drodze zmniejszania konkurencyjności, rozwiązywanie konfliktu, jeśli jest on dysfunkcjonalny dla sprawnego działania organizacji.

Zarządzanie konfliktem można więc interpretować jako:

planowanie, organizowanie, koordynowanie, oraz skuteczne rozwiązywanie i wydobywanie cech pozytywnych,
a tym samym sprawowanie kontroli nad konfliktem,
aby nie stał się on destrukcyjny.

Na gruncie zachowań organizacyjnych pojęcie „zarządzanie konfliktem” odnosi się
do konfliktów występujących między pracownikami, ich grupami lub instytucjami.

8.1. Zarządzanie przez stymulowanie konfliktu

Zarządzanie przez stymulowanie konfliktu wiąże się z wykorzystaniem standardowych technik, do których należy zaliczyć:

• Wprowadzenie ludzi z zewnątrz, polegające na zatrudnieniu nowych pracowników zarówno na stanowiskach wykonawczych, jak i kierowniczych. Nowi pracownicy
  są w stanie zburzyć utarte schematy działania, co prowadzi do powstania nowych konfliktów, które w efekcie końcowym okazują się pozytywne dla organizacji
  z uwagi na to, iż stare schematy zastępują nowe rozwiązania pobudzające organizację do bardziej efektywnego działania;

• Postępowanie wbrew regułom. Utarte w wielu firmach reguły postępowania stają się przeszkodą w rozwoju przedsiębiorstwa, ponieważ mogą stać się przyczyną konfliktów. Dlatego też zasadnym wydaje się pobudzanie firmy do działania
  np. poprzez zmianę systemu oceniania pracowników, usprawnienie systemu komunikowania się. Działania te mogą wprowadzić element rywalizacji i wyzwolić nowe inicjatywy;

• Zachęcanie do współzawodnictwa. Polega na skonstruowaniu odpowiedniego systemu oceniania i wynagradzania np. za wybitne wyniki, co może zachęcić
  do współzawodnictwa;

• Zmiana stylu organizacji firmy. W wielu przypadkach wiąże się to z likwidacją pewnych stanowisk poprzez łączenie lub podział zespołów zadaniowych, zmianą uprawnień w systemie pionowym i poziomym danej struktury czy reorganizacją całości danej struktury organizacyjnej;

• Wyznaczenie nowego kierownictwa.

8.2. Zarządzanie przez ograniczanie lub tłumienie konfliktu

Metody ograniczania konfliktu oddziałują na poziom konfliktu przez uspokojenie.
Nie zajmują się jednak sprawami, które spowodowały pierwotny konflikt. Wśród praktycznych technik ograniczania lub tłumienia konfliktu wyróżnić należy:

• Zastąpienie celów konkurencyjnych rozdzielających zwaśnione grupy, celami nadrzędnymi (wyższymi), zgłaszanymi przez obie grupy, co powoduje łączenie się pracowników wokół wspólnego celu, a co z kolei obniża poziom napięcia;

• Zjednoczenie grupy wobec wspólnego zagrożenia, wroga, kiedy to wymagana
  jest współpraca stron konfliktu, a co z czasem doprowadza do jego wygaśnięcia
  i przyjaźni;

• Odwrócenie uwagi od nieporozumień i dostarczenie wspólnych doświadczeń
  we współpracy. W sytuacjach jednak, w których konflikt nie został wywołany sztucznie, odwrócenie uwagi może być trudne;

• Dostarczenie pozytywnych informacji o drugiej stronie i podjęcie próby stworzenia przyjaznej atmosfery między grupami.

8.3. Zarządzanie przez rozwiązywanie konfliktu

J. Sikora wskazuje na trzy techniki zarządzania prze rozwiązywanie konfliktu: dominację, kompromis i ingerencję:

• Technika dominacji:

Wygrana jednej strony równa jest przegranej drugiej strony. Przegrany - poprzez zastosowanie wymuszenia, łagodzenia, lub uniku - podporządkowuje się wygranemu.

• Technika kompromisu:

Strony poszukują pośredniego rozwiązania, satysfakcjonującego każdą stronę. Oznacza to wzajemną, częściową rezygnację ze stawianych żądań celem osiągnięcia porozumienia
i uzyskania obopólnych korzyści.

• Technika integracji

Dotyczy przekształcenia konfliktu międzygrupowego we wspólny problem, strony konfliktu starają się go rozwiązać stosując: uzgodnienie, konfrontację, a także cele nadrzędne.

8. 4. Zarządzanie według metody czterech kroków

Twórcą metody czterech kroków jest D. Dana, według którego jej znajomość „nie robi
z ciebie eksperta od mediacji lub negocjacji, ale pomoże w kształtowaniu lepszych stosunków z otoczeniem (…)”. W metodzie tej strony prowadzą między sobą dialog, celem zrozumienia siebie nawzajem i wypracowania wspólnego porozumienia.

KROK 1: Znajdź czas na rozmowę:

Aby zrealizować ten krok, trzeba nawiązać kontakt z drugą osobą, celem uzgodnienia terminu przeprowadzenia rozmowy. Należy ustalić również czas trwania takiej rozmowy
(od 0,5 do 2 h). Rozmowa nie może prowadzić do sytuacji: przegrany-wygrany.

KROK 2: Zaplanuj warunki:

Tutaj trzeba zaplanować warunki sprzyjające konstruktywnej konwersacji.
Do prowadzenia dyskusji trzeba wyznaczyć zaciszne miejsce, gdyż wymiana myśli
może przeradzać się w szermierkę słowną.

KROK 3: Przeprowadź rozmowę:

Otwarcie - polega na zaproszeniu drugiej strony do dialogu w oparciu o zasadę
„my przeciwko problemowi” a nie „ja przeciwko tobie”;

Zaproszenie do dialogu - to jasne i otwarte przedstawienie drugiej stronie tego,
co my postrzegamy jako przyczynę sporu;

Dialog - powinien koncentrować się na obustronnej, aktywnej wymianie informacji
i poglądów o przedmiocie konfliktu, a także umiejętnym słuchaniu. Obie strony powinny stosować gesty pojednawcze celem zachęcania siebie nawzajem do rozwiązaniu konfliktu.

Przełom - następuje wtedy, gdy obydwie strony zmieniają postawę „ja przeciwko tobie”
na „my przeciwko problemowi”. Efektem tego jest wypracowanie rozwiązani,
które satysfakcjonuje obie strony.

KROK 4: Doprowadź do zawarcia układu:

W ostatniej fazie następuje utrwalenie faktu zawarcia porozumienia. Prawidłowo skonstruowana umowa musi być sporządzona pisemnie, w sposób wyważony, ponadto musi określać zachowanie się stron. „Porozumienie między stronami często polega na wzajemnych ustępstwach, stąd zawarty układ musi motywować obie strony do realizacji w przyszłości ustalonych wobec siebie zobowiązań. (…) zawarcie umowy nie może być efektem tego,
że jedna ze stron jest sfrustrowana i nie widzi innego wyjścia z tej beznadziejnej sytuacji,
jak tylko przez tą pozorną zgodę, lub gdy drugi pracownik stosując grę o władzę zmusił drugą stronę grożąc, stawiając ultimatum, po prostu ją pokonał”.

8.5. Zarządzanie według modelu Van der Vlierta

W modelu holenderskiego uczonego E. Van der Vliert`a analizując konflikt odróżnia się zachowania prewencyjne od eskalacyjnych i strategiczne od spontanicznych (rys. 1).

Rysunek 1

Model prewencyjno-eskalacyjny Van der Vlierta

Źródło: Z. Rummel-Syska: „Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne”. PWN, Warszawa 1990; s. 155.

8.5.1. Spontaniczne zachowania prewencyjne

Spontaniczne prewencyjne zarządzanie konfliktem sprzyja unikaniu, a nawet osłabianiu frustracji towarzyszącej konfliktowi poprzez:

• odsunięcie konfliktu na dalszy plan - bagatelizowanie problemu, udawanie, że go
  nie ma, to działania skutkujące dystansowaniem się drugiej strony do problemu;

• deeskalacyjne style kierowania - brak aktywności podczas zebrań, na których omawiane są konfliktogenne problemy, lub przedstawianie informacji
  nie zaogniających sporu, to działania oznaczające wycofywanie się z konfliktu
  czy też jego łagodzenie;

• determinanty sytuacyjne - udawanie braku czasu na zajmowanie się konfliktową sprawą, oraz wygłaszanie przekonań, że jest ona błaha, to działania podejmowane
  w celu uniknięcia konfrontacji;

• automatyczne mechanizmy regulacji - wprowadzanie stosownych przepisów wewnątrz firmy to działanie kierujące zwaśnionymi stronami tak, aby skupiły się
  na lojalnym wykonywaniu nowych zadań.

8.5.2. Strategiczne zachowania prewencyjne

Strategiczne zachowania prewencyjne oznaczają, że jedna ze stron (lub kierownictwo organizacji) świadomie:

• zmienia warunki poprzedzające konflikt - reorganizacja procesów komunikowania się, zmiana obowiązków służbowych lub zasad działania;

• dąży do integratywnego rozwiązywania konfliktów - zastosowanie odpowiednich argumentów celem nakłonienia stron do konstruktywnej konwersacji;

• rekonceptualizuje konflikt - przekształcenie sporu w taki sposób, aby oponenci pozostali w przeświadczeniu, że ich interesy są bezpieczne. Obniżenie frustracji
  obu stron można osiągnąć rozdzielając konflikt na kilka mniej ważnych;

• stosuje deeskalację reakcji (zachowania) - przyjęcie pozycji defensywnej,
  czyli unikanie sytuacji zaogniających konflikt.

8.5.3. Spontaniczne zachowania eskalacyjne

Spontaniczne zachowania eskalacyjne polegają na podsycaniu konfliktu tak, aby wkroczył on w skrajną fazę. Efekt ten można uzyskać poprzez:

• wyolbrzymianie konfliktu - łączenie konfliktu ze sprawami zagrażającymi pozycji rywala;

• atakowanie oponenta - wymuszanie ustępstw, dążenie do dominacji, rywalizacja
  o coś;

• ograniczanie konfliktów - sposób ten jest wadliwy, gdyż brak kontaktów
  może wzmacniać wzajemną wrogość, co na pewno nie przyczyni się do rozwiązania konfliktu.

8.5.4. Strategiczne zachowania eskalacyjne

Strategiczne zachowania eskalacyjne to świadome wywoływanie napięć i frustracji celem doprowadzenia sporu do rozwiązania satysfakcjonującego obie strony. Działania podejmowane przez kadrę zarządzającą to:

• zmiana warunków poprzedzających konflikt - inicjowanie działań prowokacyjnych, sprzyjających obniżeniu progu wytrzymałości psychicznej u kontrpartnera, opiera się na koncepcji, że maksymalny wybuch frustracji przysłuży się rozwiązaniu konfliktu;

• rozszerzanie przedmiotu konfliktu - poszerzenie zakresu konfrontacji,
  bądź przerzucenie zasadniczego przedmiotu sporu na inny problem. Strony stopniowo rezygnują z angażowania się w pierwotny spór, co prowadzi do wygaszenia konfliktu;

• rekonceptualizacja - ponowne rozpatrzenie konfliktu, któremu towarzyszy nieetyczna manipulacja informacjami;

• zmiana zachowań - walka poprzez oskarżanie, obrażanie, „rozdrapywanie dawnych ran”, przypisywanie przeciwnikowi niegodziwych zamiarów;

• poszukiwanie sprzymierzeńców - zjednywanie wpływowych popleczników,
  o wysokim autorytecie, którzy są w stanie wywrzeć nacisk na konkurencie.

8.6. Zarządzanie przez negocjacje

Negocjacje to:

• „proces dwustronnego komunikowania się, w którym dwoje lub więcej ludzi, dyskutując dzielące uch różnice, próbuje osiągnąć porozumienie dotyczące ważnych dla nich kwestii”;

• „sztuka patrzenia, odkrywania i podejmowania decyzji, a przede wszystkim podejmowania ryzyka. (…) to proces stresujący , pełen napięć, niespodzianek i nagłych zwrotów. Proces którego do końce nie da się przewidzieć (…).

Sztuka negocjacji to:

umiejętność podejmowania ryzyka, jego przewidywanie i kalkulacja. To sztuka czynienia ustępstw, to umiejętność wzajemnego komunikowania się w oparciu o język znaków, (…) psychicznego oddziaływania na innych i wywierania presji.

Nikt nie rodzi się wytrawnym negocjatorem, ale „szlifowanie” umiejętności nabywanych podczas permanentnej nauki może w każdym z nas rozniecić iskierkę geniuszu. Co robić,
aby zwiększyć swoje negocjatorskie umiejętności?

PUNKT 1: Poznaj twojego przeciwnika

Zdobądź możliwie wiele informacji o interesach i celach Twojego przeciwnika. Jakie środowiska musi zaspokoić? Jaka jest jego strategia? Ta wiedza pozwoli Ci lepiej zrozumieć zachowania Twojego przeciwnika, przewidywać jego reakcje na Twoje oferty i pomoże Ci formułować rozwiązania w kategoriach jego interesów.

PUNKT 2: Zacznij od pozytywnego wstępu

Z badań wynika, że ustępstwa na ogół prowadzą do wzajemności i do uzgodnień. Zacznij zatem przetarg od pozytywnego wstępu - być może od drobnego ustępstwa - a następnie rewanżuj się za następstwa Twojego przeciwnika.

PUNKT 3: Zajmij się problemem, a nie osobowością

Skup się na przedmiocie negocjacji, a nie na cechach osobowości Twojego przeciwnika. Kiedy negocjacje nabierają twardego charakteru, unikaj skłonności do atakowania przeciwnika. Nie zgadzasz się z poglądami czy ze stanowiskiem Twojego przeciwnika, a nie
z nim osobiście. Oddziel człowieka od problemu i nie personalizuj różnic.

PUNKT 4: Przywiązuj niewielką wagę do wstępnych ofert

Traktuj wstępne oferty jedynie jako punkt wyjścia. Każdy musi zająć jakieś wstępne stanowisko. Zazwyczaj jest ono skrajne i idealistyczne, dlatego traktuj je właśnie jako takie.

PUNKT 5: Kładź nacisk na rozwiązania typu wygrana-wygrana

Jeżeli warunki temu sprzyjają, szukaj rozwiązań integracyjnych. Formułuj opcje
w kategoriach interesów Twojego przeciwnika i szukaj rozwiązań umożliwiających zarówno Tobie, jak i Twojemu przeciwnikowi ogłoszenie zwycięstwa.

PUNKT 6: Stwórz klimat otwartości i zaufania

Wprawni negocjatorzy są dobrymi słuchaczami, zadają pytania, nie zajmują pozycji obronnej i umieją unikać słów i określeń, które mogą irytować przeciwnika
(np. „wspaniałomyślna propozycja”, „uzasadniona cena”, „rozsądne rozwiązanie”). Innymi słowy, potrafią stworzyć otwarty, ufny klimat, potrzebny, aby doprowadzić do integracyjnego rozwiązania.

8.7. Inne metody nowoczesnego zarządzania konfliktem

8.7.1. „Spotkania w milczeniu”

„Spotkania w milczeniu”, to metoda stosowana „w sytuacjach konfliktowych
z problemami typu werbalnego. Polega ona na przebywaniu przez pewien czas w tym samym pomieszczeniu zwaśnionych ze sobą stron. W tym czasie obowiązuje bezwzględny zakaz wypowiadania choćby jednego słowa przez strony, co uniemożliwia im rozwiązanie konfliktu przez separację, deprecjonowanie czy też odwlekanie. (…) Zakaz komunikowania werbalnego powoduje pojawienie się próby porozumienia za pomocą sygnałów niewerbalnych. Niemałą rolę odgrywa zatem wyraz oczu, układ ciała, gestykulacja, ponieważ mogą przyczynić się do zmiany nastawienia obu stron konfliktu.

8.7.2. Spotkania konfrontacyjne

Spotkania konfrontacyjne, to następny przykład metody pomagającej rozwiązać konflikt. Ich celem jest znalezienie przez strony konfliktu wspólnego rozwiązania problemu. Istotą
tej metody jest przeniesienie ciężaru sporu z ludzi uczestniczących w konflikcie na nurtujące ich problemy. Dyskusja na spotkaniu konfrontacyjnym musi być odpowiednia pod względem merytorycznym oraz sprawnie prowadzona. Według K. Sedlaka należy przestrzegać kilku podstawowych zasad:

• Utrzymać podczas spotkania konfrontacyjnego kontrolę nad dyskusją, aby nie przerodziła się ona w kłótnię i obrzucanie się epitetami;

• Zmuszać uczestników spotkania do szczerości, do jasnego wyartykułowania stawianych problemów;

• Odchodzić od emocji związanych z irracjonalnymi przykładami, a przedstawiać własne wersje wydarzeń, swoje stanowisko - w sposób rzeczowy, nieemocjonalny, obiektywny, konkretny, poparty argumentami;

• Ważniejsze ustalenia należy spisywać i je przechowywać.

Uczestnicy spotkań konfrontacyjnych muszą przygotować się do rozmów. Są one często pierwszą okazją do wyrażania poglądów i pretensji. Na nich muszą pojawić się propozycje wspólnego rozwiązania konfliktu. Stąd też należy prosić każdego uczestnika spotkania
o opracowanie krótkiego, własnego planu rozwiązania konfliktu i jego przedstawienia. Takie postawienie zagadnienia zmusza osoby do odpowiedzialności, do formułowania opinii
i postulatów. Wówczas wielu rozdyskutowanych uczestników spotkania konfrontacyjnego „mięknie” i pokornieje, co w rezultacie ułatwia osiągnięcie wspólnego pola działań
i uzgodnienia stanowiska.

8.7.3. Sesja wymiany wizerunków

Sesja wymiany wizerunków, to przykład metody, w której każda ze stron dowiaduje się jak jest postrzegana przez drugą stronę. Każda ze stron sporu musi wcześniej przygotować wizerunek samej siebie i drugiej strony. Następnie uczestnicy sporu wymieniają między sobą wizerunki, przekazując w ten sposób własny punkt widzenia na problem, co umożliwia analizę własnego zachowania. Uczestnikom konfliktu pozostawia czas na przemyślenia
a na następnym spotkaniu omawiane są wnioski i opracowywane są takie metody odnoszenia się stron do siebie, które powodują osłabienie konfliktu i sprzyjają twórczej współpracy.

8.7.4. Procedura jednego tekstu

Kolejnym sposobem nowoczesnego zarządzania konfliktem jest procedura jednego tekstu. Niezbędny elementem w tej metodzie jest mediator. „Osoba ta przygotowuje listę interesów wspólnych dla obu stron, nie negując jednocześnie zajmowanych przez nie stanowisk. Lista ta poddawana jest krytyce przez uczestników sporu, a następnie przekazywana jest mediatorowi, który również ocenia projekt porozumienia. Procedura ta, chociaż jest pracochłonna
i czasochłonna, sprzyja znalezieniu takiego sposobu rozwiązania konfliktu,
który satysfakcjonuje obie strony.

IX. Zamiast podsumowania

Konflikt powinien być przedmiotem zainteresowania organizacji, ponieważ każda (nawet
z pozoru niewinna) rozbieżność interesów pomiędzy pracownikami może wpłynąć negatywnie na efektywność całej grupy. Może to skutkować dysonansem międzygrupowym. W efekcie szkody (m. in. finansowe) może ponieść cała organizacja.

Istnieje więc uzasadniona potrzeba, aby kierownictwo wyższego szczebla skupiało się
nie tylko na opracowywaniu strategicznych wizji rozwoju przedsiębiorstwa w otoczeniu konkurencyjnym. Menedżerowie powinni także analizować potencjał intelektualny, zgromadzony w przedsiębiorstwie, planować potencjalne ścieżki karier na każdym stanowisku pracy i stwarzać pracownikom warunki wspomagające rozwój zawodowy. Przede wszystkim jednak powinni oni postrzegać każdego pojedynczego pracownika,
jako człowieka. Ten człowiek również widzi, czuje, myśli, a od czasu do czasu pragnie
by go ktoś wysłuchał i okazał zrozumienie. Czy nie warto abyś czasem poświęcił chwilę uwagi istocie, która jest cząstką twojego otoczenia? Bóg jeden raczy wiedzieć, ilu konfliktom zdołałbyś wówczas zapobiec.

BIBLIOGRAFIA

1. Bylok F., Robak E.: Zachowania ludzi w organizacji: wybrane zagadnienia. Red. Blok F., Robak E. Wyd. Politechniki Częstochowskiej. Częstochowa 2009.

2. Dana D.: Rozwiązywanie konfliktów. PWE. Warszawa 1993.

3. Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN. Warszawa 2000.

4. Holstein-Beck M.: Konflikty. Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych.
Warszawa 1983.

5. Hamer H., Wołoszyn J.: Wybrane zagadnienia z psychologii społecznej. Format-AB. Warszawa 1997.

6. Januszek H., Sikora J.: Socjologia pracy. Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Poznań 1996.

7. Koontz H., O`Donnell C.: Zasady zarządzania. PWN. Warszawa 1964.

8. Kowalewski S.: Przełożony - podwładny. PWE. Warszawa 1979.

9. Lawrance P. R., Lorsch J. W.: Organization and Environment. Homewood. Illinois 1969.

10. Mucha J.: Konflikt i społeczeństwo. Z problematyki konfliktu we współczesnych teoriach zachodnich. PWN. Warszawa 1978.

11. Newcomb T. M.: Kultura a osobowość. Red. Reykowski J.: Problemy osobowości
i motywacji w psychologii amerykańskiej. Warszawa 1964.

12. Penc J.: Kierowanie zachowań w organizacji. Agencja Wydawnicza Placet.
Warszawa 2001.

13. Piotrkowski K., Świątkowski M.: Kierowanie zespołami ludzkimi. Dom Wydawniczy Bellona. Warszawa 2000.

14. Potocki A.: Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia. Red. Potocki A.. Centrum Doradztwa i Informacji Difin. Warszawa 2005.

15. Robbins S. P.: Zachowania w organizacji. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2004.

16. Robbins S. P.: Zasady wychowania w organizacji. Wyd. Zysk i S-ka. Poznań 2001.

17. Sedlak K.: Polubić biznes. Red. Sedlak K.. PSB. Kraków 1994.

18. Sikora J.: Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy. Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego. Bydgoszcz 1998.

19. Słaboń A.: Konflikt społeczny i negocjacje. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Kraków 2008.

20. Stankiewicz W. M.: Konflikt jako zjawisko integrujące i dezintegrujące oblicze współczesnego świata. Wydawnictwo UWM. Olsztyn 2008.

21. Stoner J. A. F., Wankel Ch.: Kierowanie. PWN. Warszawa 1997.

22. Szczupaczyński J.: Anatomia zarządzania organizacją. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów. Warszawa 1998.

23. Sztumski J.: Rozwiązywanie konfliktów w zakładzie pracy. Ośrodek Doskonalenia Kadr Kierowniczych i Specjalistycznych Ministerstwa Hutnictwa. Bochnia 1979.

24. Wajda A.: Organizacja i zarządzanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Warszawa 2003.

25. Weber R. A.: Zasady zarządzania organizacjami. PWE. Warszawa 1990.

26. Zbiegień-Maciąg L.: Etyka w biznesie. Centrum Kreowania Liderów. Warszawa 1992.

27. Zbiegień-Maciąg L.: Taktyki i techniki negocjacyjne. Wydawnictwo AGH. Kraków 2006.

28. Znaniecki F.: Ludzie teraźniejsi a cywilizacja przyszłości. PWN. Warszawa 1974.

Oczekiwania to po prostu prawa i obowiązki, jakie ludzie wzajemnie sobie stawiają i starają się je wypełniać, odgrywając codziennie swe życiowe role.

M. Holstein-Beck: Konflikty. Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych. Warszawa 1983, s. 17.

T. M. Newcomb: Kultura a osobowość. Red. J. Reykowski: Problemy osobowości i motywacji w psychologii amerykańskiej. Warszawa 1964, s. 192.

F. Znaniecki: Ludzie teraźniejsi a cywilizacja przyszłości. PWN. Warszawa 1974, s. 110.

Zob.: H. Koontz, C. O`Donnell: Zasady zarządzania. PWN. Warszawa 1964.

Zob.: S. Kowalewski: Przełożony - podwładny. PWE. Warszawa 1979.

M. Holstein-Beck: op. cit., s. 23.

P. R. Lawrance, J. W. Lorsch: Organization and Environment. Homewood. Illinois 1969, s. 213-224.

M. Holstein-Beck: op. cit., s. 23.

J. Sikora: Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy. Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego. Bydgoszcz 1998, s. 8.

J. Mucha: Konflikt i społeczeństwo. Z problematyki konfliktu we współczesnych teoriach zachodnich. PWN. Warszawa 1978, s. 15.

A. Słaboń: Konflikt społeczny i negocjacje. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Kraków 2008, s. 14-15.

Sytuacja konfliktowa to ograniczoność dóbr.

J. Mucha: op. cit., s. 25.

J. A. F. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie. PWN. Warszawa 1997, s. 329.

K. Piotrkowski, M. Świątkowski: Kierowanie zespołami ludzkimi. Dom Wydawniczy Bellona. Warszawa 2000, s. 89.

F. Bylok, E. Robak: Zachowania ludzi w organizacji: wybrane zagadnienia. Red. F. Bylok i E. Robak. Wyd. Politechniki Częstochowskiej. Częstochowa 2009, s. 116.

W. M. Stankiewicz: Konflikt jako zjawisko integrujące i dezintegrujące oblicze współczesnego świata. Wydawnictwo UWM. Olsztyn 2008, s. 32.

S. P. Robbins: Zachowania w organizacji. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2004, s. 309.

F. Bylok, E. Robak: Zachowania…, s.117.

A. Potocki: Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia. Red. A. Potocki. Centrum Doradztwa
i Informacji Difin. Warszawa 2005, s. 104.

Tamże, s. 104.

S. P. Robbins: Zasady wychowania w organizacji. Wyd. Zysk i S-ka. Poznań 2001, s. 179.

Zob.: J. A. F. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie. PWN. Warszawa 1997, s. 332.

F. Bylok, E. Robak: Zachowania…, s. 118.

Tamże, s. 119.

Tamże, s. 119.

Zob.:. A. Wajda: Organizacja i zarządzanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2003, s. 248.

F. Bylok, E. Robak: Zachowania…., s. 119.

A. Potocki: Zachowania…, s. 100.

Zob.: J. Szczupaczyński: Anatomia zarządzania organizacją. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów. Warszawa 1998, s. 183-189.

Zob.: J. Sztumski: Rozwiązywanie konfliktów w zakładzie pracy. Ośrodek Doskonalenia Kadr Kierowniczych
i Specjalistycznych Ministerstwa Hutnictwa. Bochnia 1979, s. 4.

Zob.: J. Penc: Kierowanie zachowań w organizacji. Agencja Wydawnicza Placet. Warszawa 2001, s. 120-122.

Zob.: R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN. Warszawa 2000, s. 545.

H. Januszek, J. Sikora: Socjologia pracy. Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Poznań 1996, s. 155.

Zob.: J. Sztumski: Rozwiązywanie konfliktów w zakładzie pracy. Ośrodek Doskonalenia Kadr Kierowniczych i Specjalistycznych Ministerstwa Hutnictwa. Bochnia 1979, s. 5-6.

A. Wajda: Organizacja i zarządzanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2003, s. 228.

F. Bylok, E. Robak: Zachowania…, s. 125.

M. Holstein-Beck: Konflikty…, s. 207.

Zob.: R. A. Weber: Zasady zarządzania organizacjami. PWE. Warszawa 1990, s. 445.

Zob.: L. Zbiegień-Maciąg: Etyka w biznesie. Centrum Kreowania Liderów. Warszawa 1992, s. 6-7.

A. Potocki: Zachowania…, s. 134.

Tamże, s. 135.

J. Sikora: Zarządzanie…, s. 115-118.

Tamże, s. 119.

D. Dana: Rozwiązywanie konfliktów. PWE. Warszawa 1993, s. 12.

A. Potocki: Zachowania…, s. 144.

H. Hamer, J. Wołoszyn: Wybrane zagadnienia z psychologii społecznej. Format-AB. Warszawa 1997, s. 197.

L. Zbiegień-Maciąg: Taktyki i techniki negocjacyjne. Wydawnictwo AGH. Kraków 2006, s. 29.

Tamże, s. 67.

Tamże, s. 67.

S. P. Robbins: Zachowania…, s. 329-330.

J. Sikora: Zarządzanie…, s. 164.

A. Potocki: Zachowania…, s. 154.

K. Sedlak: Polubić biznes. Red. K. Sedlak. PSB. Kraków 1994, s. 103.

A. Potocki: Zachowania…, s. 155.

- 1 -

zapobieganie konfliktom (prewencja)

spontaniczne

strategiczne

zachowania

prewencyjne

skutki

przedmiot

konfliktu

warunki sprzed konfliktu

spontaniczne

zachowania

eskalacyjne

rozwijanie się konfliktu (eskalacja)

strategiczne

---