POLITECHNIKA ŚLĄSKA

Zarządzanie kadrami

TEMAT: Kontrolowanie

Katowice, dnia 16. 05. 2002 r.

Swoją pracę chciałbym poświęcić problemowi kontrolowania w organizacji. Kontrola jest często kluczem do osiągnięcia lepszej efektywności w firmie i różnego rodzajach organizacji. W pracy swojej skupiłem się na formach kontroli i na etapach kontroli.

Kontrolowanie

Swoje rozważania zacznę od wytłumaczenia słowa kontrolowanie. Kontrolowanie ( kontrole ) definiujemy jako regulacje działań organizacji sprzyjającą łatwiejszemu osiąganiu jej celów.

Cel kontrolowania

Podstawowym celem kontroli jest stworzenie menadżerowi możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonywanej w wybranym momencie, z użyciem jednego lub kilku mierników. Na przykład firma „Servisco” postawiła sobie za cel terminową dostawę 99% wszystkich przesyłek. Jeśli wskaźnik ten spada np. do 97%, menedżerowie wiedzą, że muszą podjąć działania zaradcze. Natomiast wskaźnik 99,5% oznaczać będzie, że firma osiąga wyniki lepsze od oczekiwanych. Cele organizacji nie mogę być postawione zbyt wysoko i zbyt nisko. Cele postawione za wysoko są na wstępie podważane ( demobilizacja ) co powoduje niewykonanie zadania. Zbyt nisko postawiony cel powoduje brak motywacji w grupie, odkładanie realizacji celów „ na później ”, co może spowodować niewykonanie zadania.

Obszary kontroli

Kontrola w organizacjach może się koncentrować na zasobach lub na szczeblach

Koncentracja na zasobach. Kontrola może się koncentrować na zasobach finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych. Kontrola zasobów rzeczowych obejmuje: zarządzanie zapasami ( z punktu widzenia właściwej ich wysokości ), kontrolę jakości ( utrzymywanie na odpowiednim poziomie jakości produkcji ) i kontrolę sprzętu ( odpowiedni zakres wyposażenia w budynku, sprzęt biurowy itd. ). Kontrola zasobów ludzkich obejmuje: działania w zakresie doboru i obsady, szkolenie i rozwój kadr kierowniczych, ocenę wyników i poziom nagradzania. Kontrolę zasobów informacyjnych obejmują: prognozowanie sprzedaży i marketingu, analizę otoczenia, public ralations, układanie harmonogramu produkcji oraz prognozowanie ekonomiczne. Zasoby finansowe są umieszczone pośrodku nie tylko, iż są one samodzielnym elementem zasobów organizacji, ale również z uwagi na ich związek z kontrolowaniem wszystkich pozostałych zasobów.

Szczebel. Można również dokonać klasyfikacji kontroli na podstawie kryterium szczebla. Kontrola działalności koncentruje się na jednym lub kilku systemach operacyjnych organizacji. Może to być np. kontrola jakości, kontrola strategiczna ( próbuje stwierdzić na ile skutecznie organizacja rozumie swoje otoczenie i dostosowuje się do niego).

W następnym punktem, który chciałem poruszyć w mojej pracy jest opis 3 rodzajów kontroli.

Wyróżniamy trzy rodzaje kontroli:

• kontrola operacji

• kontrola organizacyjna

• kontrola strategiczna

Formy kontroli operacji

Kontrola operacji może przybrać jedną z trzech form - kontroli wstępnej, równoległej i końcowej. Podstawową różnicą pomiędzy nimi jest nastawienie na różne fazy procesów transformacji stosowanych przez or­ganizację.

Kontrola wstępna

Kontrola wstępna ma stwierdzić przed podjęciem działania, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne oraz czy w momencie rozpoczęcia działanie będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości. Plany mogą wskazywać potrzebę zatrudnienia nowych pracowników, zakupu nowych urządzeń i materiałów, itp. Kontrola wstępna jest bardzo ważna dla całej organizacji.

Kontrola równoległa

Kontrola równoległa następuje w trakcie procesu przetwarzania. Oparta jest na procesach sprzężenia zwrotnego. Kontrola ta ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwiać dokonywanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Załóżmy, że menedżer zakładu produkcyjnego ustala pewną liczbę punktów kontrolnych na linii montażowej. W miarę jak wyrób przesuwa się po linii, jest okresowo sprawdzany, by można było się upewnić, że wszystkie zamontowane dotąd podzespoły funkcjonują prawidłowo. Jest skuteczna jedynie wtedy, gdy kierownik na czas uzyska dokładne informacje o zmianach w otoczeniu lub o realizacji pożądanego celu.

Kontrola końcowa

Kontrola końcowa mierzy wyniki zakończonego działania. Jeżeli produkt można wytworzyć w dwóch lub trzech fazach produkcji, a produkt czy usługa są proste i powtarzalne najskuteczniejszą metodą kontroli może być właśnie kontrola końcowa. Chociaż jej ogólna użyteczność jest z reguły mniejsza niż kontroli równoległej, ten typ kontroli może być jednak skuteczny z dwóch ważnych względów. Po pierwsze, kontrola końcowa dostarcza kierownictwu informacji dla planowania. Na przykład, kiedy kontrola jakości wyrobów gotowych wskazuje na niemożliwy do tolerowania współczynnik usterek, menedżer wie, że musi określić i usunąć przyczyny takiego stanu rzeczy. Menedżer ustala przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje do podobnych działań w przyszłości. Kontrola końcowa może być również podstawą do nagradzania pracowników. Spostrzeżenie, iż pracownik znacznie przekroczył docelową wielkość sprzedaży (planowany poziom wyniku), może być dla menedżera sygnałem, że takiemu pracownikowi należy przyznać premię lub nagrodę.

Wielorakie systemy kontrolne

Większość organizacji nie jest w stanie przetrwać, korzystając tylko z jednej formy kontroli operacji, toteż stosuje wielorakie systemy kontroli.

Formy kontroli organizacyjnej

Dwie dominujące formy kontroli to kontrola biurokratyczna i kontrola angażująca pracowników. Tylko w niewielu organizacjach system kontroli opiera się wyłącznie na jednej formie, natomiast przeważnie stosowane są obie, z wyraźną przewagą jednej lub drugiej.

Kontrola biurokratyczna

Podejście do kontroli organizacyjnej oparte na formalnych i mechanistycznych rozwiązaniach. Celem kontroli biurokratycznej jest wymuszanie podporządkowania się pracowników. Sięgające po nią organizacje opierają się na ścisłych przepisach i sztywnej hierarchii, koncentrują się na doprowadzeniu do tego, by pracownicy spełniali wymagania osiągnięć uznanych za minimalne. Takie organizacje mają przeważnie wysmukłą strukturę. Ponadto ich system nagradzania koncentruje się na wynikach indywidualnych i dopuszcza jedynie ograniczone i formalne współ­uczestnictwo pracowników.

Kontrola angażująca pracowników

Kontrola angażująca pracowników jest podejściem do kontroli organizacyjnej opartym na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych. Celem tego podejścia jest uzyskanie zaangażowania pracowników. Odpowiednio do tego celu podejście to wykorzystuje w szerokim zakresie normy grupowe, silną kulturę przedsiębiorstwa i samokontrolę zachowań. Wymagania co do wyników koncentrują się nie tyle na ich minimalnym możliwym do przyjęcia poziomie, ale raczej na sposobach podnoszenia efektów pracy ponad taki minimalny poziom. Organizacje wykorzystujące takie podejście mają zazwyczaj stosunkowo płaską strukturę, a oddziaływania w nich są raczej poziome niż skoncentrowane na kierunku „z góry w dół". System nagradzania jest często zorientowany na wynik grupowy, a przyjęte rozwiązania strukturalne przewidują szerokie współuczestnictwo pracowników.

Kontrola strategiczna

Kontrola strategiczna — trzeci szczebel kontroli stosowanej w organizacjach — ma na celu zapewnienie skutecznego dopasowania organizacji do otoczenia oraz jej postępu na drodze do realizacji celu strategicznego. Ponieważ badania nad kontrolą strategiczną znajdują się nadal we wstępnej fazie rozwoju, nie ma w tej dziedzinie ogólnie przyjętych modeli czy teorii. Ogólnie jednak realizacja strategii wymaga struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich oraz systemów informacyjnych i kontrolnych. Z tego wynika, że kontrola strategiczna powinna się koncentrować na tych pięciu obszarach i w ten sposób zapewnić skuteczną realizację strategii. Na przykład, organizacja powinna okresowo badać swą strukturę po to, by określić, czy sprzyja ona realizacji celów strategicznych.

Kierownictwo powinno skoncentrować kontrolę strategiczną na zakresie, w jakim pięć obszarów realizacji strategii sprzyja osiągnięciu strategicznych celów organizacji. Jeśli wszystko jest w porządku, to organizacja powinna zareagować w taki sam sposób jak z innymi formami kontroli — po prostu nie podejmować żadnych działań. Jeśli natomiast jedna z metod realizacji strategii hamuje osiągnięcie celów, należy wprowadzić zmiany. W konsekwencji firma może uznać, że powinna zmienić swą strukturę, wymienić niektórych ważnych przywódców, zastosować nową technikę, zmodyfikować politykę kadrową albo zmienić systemy informacyjne i kontroli operacji.

Etapy procesu kontrolowania.

Ostatnim problemem jaki poruszę w mojej pracy są etapy procesu kontrolowania. Niezależnie od typu czy liczby systemów kontrolowanych, jakich potrzebują organizacje, każdy proces kontroli powinien objąć cztery ogólne etapy.

Ustalenie norm.

Pierwszym krokiem w procesie kontroli jest ustalenie norm. Norma to cel z którym porównywane będą późniejsze wyniki. Normy dla zakładu szybkiego żywienia typu McDonald's mogą obejmować:

1. Minimum 95% klientów „przywitanych” w ciągu 3 minut od przybycia.

2. Wstępnie przygotowane hamburgery nie mogą pozostawać w pogrzewaczu dłużej niż 5 minut przed podaniem klientowi.

3. Wszystkie puste stoliki muszą być oczyszczone do 5 minut po odejściu gościa.

Normy mogą być różne. Na przykład normą kontrolną dla detalisty może być cel zwiększenia rocznej wielkości sprzedaży o 25% w ciągu 5 lat. Celem szpitala może być zwiększenie współczynnika wyzdrowień pacjentów do 98% w ciągu 6 lat. Uniwersytet może przyjąć za normę, albo cel, ukończenie studiów przez 80% studentów w ciągu 5 lat od zapisu. Normy kontrolne mogą być tak wąskie lub tak szerokie jak działalność do której się odnoszą. Poza tym powinny one logicznie wynikać z celów organizacji. Końcowym aspektem ustalania norm jest zdecydowanie, który wskaźnik wyników najlepiej się nadaje do celów kontroli .

Mierzenie wyników.

Drugim krokiem w procesie kontroli jest mierzenie wyników. W tym kontekście wynik odnosi się do tych działań, które mają być przedmiotem kontroli. Mierzenie wyników w większości organizacji jest czynnością stałą i powtarzalną. Skuteczna kontrola wymaga ustalenia konkretnych mierników wyników. Kiedy menedżer pragnie kontrolować sprzedaż , odpowiednim miernikiem faktycznie osiągalnych wyników będzie dzienna, tygodniowa lub miesięczna wartość sprzedaży. Odpowiedni pomiar wyników , chociaż niekiedy naprawdę trudny, ma zasadnicze znaczenie dla utrzymania skutecznej kontroli. Na przykład łączna sprzedaż w sklepach „Media Markt” wzrosła o 25%, ale sprzedaż niektórych sklepów faktycznie spadła o 7%.

Porównywanie wyników z normami.

Trzecim etapem procesu kontroli jest porównywanie zamierzonego wyniku z normami ustalonymi w pierwszym etapie. Wynik może być równy ustalonej normie, może też być od niej wyższy lub niższy. Kierownictwo musi zdecydować o dopuszczalnym odchyleniu od normy i dopiero potem podejmować działania korygujące. W niektórych przypadkach porównanie nie nastręcza trudności. Każdy menedżer w General Electric ma cel w postaci zajęcia pierwszego lub drugiego miejsca na swoim rynku. Określenie, czy cel został osiągnięty jest stosunkowo proste. W innych jednak układach porównania już nie są takie oczywiste. Załóżmy, że każdy z 3 menedżerów sprzedaży ma ca cel zwiększenie rocznej wartości sprzedaży o 10%. Na koniec roku jeden menedżer zwiększył sprzedaż o 9,9%, drugi o 9,3% a trzeci o 8,7%. Określenie, czy sprostali oni wyznaczonej normie, jest sprawą decyzji kierownictwa, która musi być oparta na wielu czynnikach, włączając wartość kwot wchodzących w grę oraz okoliczności, które mogą usprawiedliwiać niewykonanie norm. Porównanie należy przeprowadzać tak często, jak jest to niezbędne. W przypadku norm długookresowych i wyższego szczebla wystarczy kontrola coroczna. W innych jednak warunkach porównanie powinno być częstsze.

Ocena i reagowanie.

Końcowym etapem w procesie kontroli jest ocena wyników i następnie podjęcie stosownych działań. Po dokonaniu tej oceny zazwyczaj podejmowane jest jedno z trzech działań:

1. Utrzymanie status guo. Zaniechanie jakikolwiek działań, tj. utrzymanie status guo, jest na ogół stosowanym postępowaniem wówczas, gdy wyniki z grubsza mieszczą się w ramach z góry ustalonych norm. Jeżeli norma obniżenia kosztów dla danego roku wynosi 4%, a faktycznie uzyskana redukcja wynosi 3,99% firma w sposób oczywisty działa właściwie.

2. Działania korygujące odchylenie od normy. Odchylenie od normy będzie zapewne będzie wymagało podjęcia jakiś działań korygujących. Jeżeli norma obniżki kosztów wynosi 4%, a dotychczas osiągnięto obniżkę 1%, sytuacja wymaga działań. Być może koniecznie będzie wzmocnienie motywacji pracowników lub wyposażenie ich w nowy sprzęt. W pewnych sytuacjach firma może osiągnąć wyniki lepsze od oczekiwanych, a mimo to odchylenie może wymagać działań zaradczych. Na przykład kiedy firma Gillette wprowadziła maszynkę do golenia Sensor, popyt na nią był tak wielki, że sprzedawcy nie byli wstanie zgromadzić odpowiednich zapasów. Firma musiała na pewien czas ograniczyć akcję reklamową, by uniknąć zdenerwowania zawiedzionych klientów.

3. Zmiana norm. Inna reakcja na wyniki porównania faktycznych osiągnięć z normami może polegać na zmianie norm. Być może zostały one ustalone na zbyt wysokim lub zbyt niskim poziomie, czego wyrazem może być znaczne przekraczanie norm przez wielką liczbę pracowników bądź też sytuację odwrotną, kiedy to żaden pracownik nie jest wstanie spełnić wymagań. Mogą być jednak również sytuacje, w których konieczność zmiany norm jest podyktowania zmianą warunków działania. Norma przewidująca wzrost sprzedaży o 10% może wymagać zmiany, gdy na rynku pojawi się nowy konkurent. W nowych warunkach stara norma 10% może się okazać nierealistyczna. Firma może zostać zmuszona do ponownego przemyślenia swoich norm i przyjęcia niższych, które będą lepiej odzwierciedlały realia sytuacji rynkowej.

Moim zdaniem kontrola jest jednym z najistotniejszych procesów w organizacji. Nie można wyobrazić sobie organizacji bez jakiejkolwiek kontroli. Dzięki kontroli poznajemy faktyczny stan organizacji i możemy korygować ewentualne nieprawidłowości. Skuteczny system kontroli musi być: ścisły, aktualny i obiektywny, elastyczny i skoordynowany z tokiem pracy.

2

---