Pojęcia kluczowe ćwiczenia 1

Szkoła planistyczna (podejście planistyczne): jedna z głównych koncepcji zarządzania strategicznego, stworzona w latach sześćdziesiątych. Główną przesłanką tego podejścia było założenie, że organizacja dzięki budowaniu planów strategicznych może kształtować świadomie swoją przyszłość. Zakłada, że budowa strategii jest racjonalnym procesem, który polega na analizie otoczenia, sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych.

Szkoła pozycyjna (podejście pozycyjne): jedna z głównych koncepcji zarządzania strategicznego. Fundamentem szkoły pozycyjnej jest przyjęcie założenia, że istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej. Zakłada, że strategie mają głownie charakter produktowo-rynkowy i powstają na poziomie strategicznych jednostek biznesu.

Szkoła zasobów i kompetencji (podejście zasobowe): jedna z głównych koncepcji zarządzania strategicznego. Zakłada, że organizacja jest zbiorem aktywów (zasobów) i kompetencji. Koncepcja ta stanowi, że strategia jest w pierwszej kolejności budowana dla całej organizacji, a dopiero w następnej kolejności dla poszczególnych dywizji czy jednostek biznesu. W przeciwieństwie do innych szkół, szkoła zasobów i kompetencji zakłada, że zasób wiedzy i umiejętności firmy są czynnikami istotniejszymi w procesie tworzenia strategii niż sytuacja w otoczeniu.

Szkoła ewolucyjna (podejście ewolucyjne): jedna z głównych koncepcji zarządzania strategicznego. Koncepcja ta traktuje strategię organizacji, jako spójny wzorzec działania firmy. Zakłada, że proces budowania strategii jest zależny od kultury organizacyjnej, czynników zewnętrznych otoczenia i dlatego nie może być w pełni racjonalny.

Strategie normatywne: wynikające z macierzy SWOT

Analiza SWOT- metoda pozwalająca na wyznaczenie opcji strategicznej działania firmy, podejście analizy „z wewnątrz do zewnątrz” oraz „od zewnątrz do wewnątrz”, badanie efektu synergii występującego między czynnikami wewnętrznymi a zewnętrznymi. Istnieją cztery normatywne strategie działania:

	Szanse	Zagrożenia
Siły	Strategia agresywna	Strategia konserwatywna
Słabości	Strategia konkurencyjna	Strategia defensywna

Strategia agresywna (maxi-maxi):

• maksymalne wykorzystanie efekty synergii występującymi między silnymi stronami firmy i szansami z otoczenia;

• silna ekspansja;

• zdywersyfikowany rozwój;

• aktywne wykorzystanie pojawiających się szans;

• wzmacnianie pozycji na rynku;

• fuzje i przejęcia;

• koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach.

Strategia konserwatywna (maxi-mini):

• aktywne wykorzystanie potencjału firmy;

• minimalizowanie negatywnego wpływu otoczenia;

• selekcja produktów;

• segmentacja rynku;

• redukcja kosztów;

• ulepszanie produktów konkurencyjnych;

• rozwój produktów;

• wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki.

Strategia konkurencyjna (mini-maxi):

• eliminacja słabych stron firmy poprzez jak najlepsze wykorzystanie pojawiających się szans inwestycje;

• powiększanie zasobów finansowych;

• powiększanie zasobów handlowych;

• ulepszanie linii produktów;

• zwiększanie produktywności;

• redukcja kosztów;

• usprawnienia organizacji.

Strategia defensywna (mini-mini):

• zapewnienia przetrwania;

• wyciągnięcie maksymalnych korzyści przed likwidacją firmy;

• redukcja kosztów;

• zmniejszenie zdolności produkcyjnych;

• zatrzymanie procesu inwestowania.

Strategie normatywne: wynikające z macierzy SPACE. Wyróżniamy 4 strategie:

Strategia agresywna:

• firma działa na atrakcyjnym rynku, w miarę stabilnym otoczeniu i ma znaczącą przewagę konkurencyjną, którą może utrzymać dzięki dużej sile finansowej;

• agresywna penetracja rynku;

• rozwój rynku i/lub produktów;

• integracja wstecz lub w przód;

• różne formy dywersyfikacji.

Strategia konkurencyjna:

• firma działa na atrakcyjnym rynku jednak w niestabilnym otoczeniu i uzyskuje tam przynajmniej średnią pozycję konkurencyjną (lub działa na średnio atrakcyjnym rynku i zdobyła na nim silną pozycję konkurencyjną), problemem jest niezbyt dobra kondycja finansowa firmy;

• pozyskanie źródeł finansowania;

• penetracja rynku;

• rozwój wstecz lub w przód.

Strategia zachowawcza:

• sytuacja stabilnego, ale niezbyt atrakcyjnego rynku, firma ma niezbyt silną pozycję finansową, ale średnią pozycję konkurencyjną;

• wykorzystanie swoich silnych atutów bez zaangażowania się w ryzykowne przedsięwzięcia;

• wykorzystanie swojej silnej pozycji finansowej do poprawy pozycji konkurencyjnej;

• penetracja wybranych segmentów rynku;

• poszukiwanie bardziej atrakcyjnych rynków;

• usprawnienia produktów.

Strategia defensywna:

• firma jest słaba finansowo, działa na niestabilnym rynku, rynek średnio atrakcyjny przy słabej pozycji konkurencyjnej;

• eliminacja swoich słabości unikaniu zagrożeń zewnętrznych;

• w przypadku niemożności poprawy sytuacji należy ograniczyć działalność i wyjść z rynku.

Strategie emergentne: nadawanie kierunku i sprzężenia zwrotnego (oddziaływanie sygnałów stanu końcowego (wyjściowego) procesu (systemu, układu), na jego sygnały referencyjne (wejściowe). Polega na otrzymywaniu przez układ informacji o własnym działaniu (o wartości wyjściowej). Ponieważ matematycznym, jednoznacznym opisem bloku gałęzi zwrotnej jest transmitancja to informacja ta może być modyfikowana przez transmitancję bloku gałęzi zwrotnej.

Cechy myślenia strategicznego:

• myślenie alternatywne w kategoriach: jeśli tak - to elastyczność, otwartość myślenia, dodanie szans;

• jasne formułowanie głównych problemów, koncentracja na punktach krytycznych, alokacja zasobów;

• opracowanie różnych strategii dla różnych kombinacji produkcyjno - rynkowych (strategie alternatywne);

• uznanie innowacji za strategiczny cel przedsiębiorstwa i tworzenie korzystnych warunków dla ich promowania, forsowanie i promowanie zmian;

• konsekwentne stosowanie wybranych strategii, instytucjonalizacja nowych rozwiązań i ich integracja z całością przedsiębiorstwa;

• mierzenie poziomu poprawy, ustalenie kryteriów jej oceny, stworzenie skutecznego systemu nadzoru nad realizacją strategii, controlling strategiczny;

• zmniejszenie zależności od jednego rodzaju działalności, dążenie do stwarzania nowych możliwości tkwiących w nowych segmentach rynku (dywersyfikacja);

• preferowanie konkurencyjności zamiast wydajności pracy (orientacja nie na zysk, lecz na klienta), budowa orientacji marketingowej;

• zapewnienie ścisłej współpracy między marketingiem, projektowaniem wyrobów i samą produkcją, stosowanie logistyki;

• dokonanie podziału przedsiębiorstwa na jednostki strategiczne i ich koordynacja, wiązanie i wspomaganie;

• ustalenie konkretnych celów ogólnych zamiast wielu niespójnych i kolidujących ze sobą celów szczegółowych;

• stała ocena sytuacji w otaczającym świecie, diagnoza problemów i odszukiwanie rozwiązań służących firmie i otoczeniu.

Metody planowania strategicznego:

1. Metody scenariuszowe

Scenariusz jest to wariant przyszłości dotyczący otoczenia albo  firmy opisujący przewidywany układ zdarzeń, jakie mogą wystąpić w otoczeniu (przedsiębiorstwie). Scenariusz konstruuje się w wielu wariantach, czyli opracowuje się wiele wersji możliwych zdarzeń i odpowiednio do nich przewiduje się zachowanie przedsiębiorstwa. Na podstawie scenariuszy przyszłości formułuje się cele strategiczne oraz określa się strategię przedsiębiorstwa. Każdy ze scenariuszy zawiera ocenę szans i zagrożeń z przewidywaniem przyszłości lub ocenę mocnych i silnych stron, atrybutów i słabości firmy w przewidywanym okresie czasu.

Jak powstaje scenariusz?

Dokonuje  się analizy otoczenia wg. czynników sukcesów; wyszukuje się te czynniki otoczenia, które wywierają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, następnie dokonuje się oceny tych czynników określając prawdopodobieństwo wystąpienia; najczęściej robi się to w skali l : 3 (duże prawdopodobieństwo 3) oraz szacuje się siłę i kierunek wpływu np. polityka podatkowa państwa ma duży wpływ na gospodarkę ocena czynników wynosi 3 w skali od -3 do +3; można też przyjąć skalę od -5 do +5.

Cztery rodzaje scenariusza:

• scenariusz optymistyczny zawiera wszystkie zdarzenia, które w przyszłości będą miały pozytywny  wpływ na funkcjonowanie firmy - +4, +5 prawdopodobieństwo wystąpienia 3 tj. +12 i +15;

• scenariusz pesymistyczny funkcjonuje w niekorzystnym układzie otoczenia, bierze się zagrożenia -4, -5 i prawdopodobieństwo wystąpienia 3;

• scenariusz najbardziej prawdopodobny bierze się pod uwagę te szansę i zagrożenia  +4, +5, -5, -4 przy dużym prawdopodobieństwie zagrożenia: z jednej strony szansę z drugiej zagrożenia;

• scenariusz niespodziankowy bierzemy pod uwagę  duże + i - wpływowe  i małe prawdopodobieństwo wystąpienia, czyli l notowania -5 i +5.

1. SWOT analiza silnych i słabych stron firmy.

Metoda ta polega na ocenie wnętrza i otoczenia firmy, określenia silnych i słabych stron kluczowych czynników firmy oraz warunków, które stwarzają szansę i zagrożenia dla firmy. Ocena otoczenia i ocena wnętrza to dopiero I, II etap analizy strategicznej SWOT. Z zestawieniem szans i zagrożeń buduje się najczęściej tablice korelacji z jednej strony szansę i zagrożenia a z drugiej silne i słabe strony firmy. Potem zastanawiamy się jak wykorzystamy szansę i mocne strony firmy. Suma punktów w poszczególnych ćwiartkach pozwala na wybranie kierunku strategicznego.

1. Techniki (metody) stymulacyjne

Stymulacja to sztuczne odwzorowanie lub odtwarzanie a także naśladowanie realnych procesów z zastosowaniem różnych modeli fizycznych, matematycznych i analitycznych. Symulację stosuje się wtedy, kiedy nie ma możliwości bezpośredniego eksperymentowania na żywym organizmie lub gdy takie eksperymentowanie jest bardzo kosztowne. Symulacja ma głównie zastosowanie w procesach podejmowania decyzji - decyzje strategiczne. Dziedziną, która zajmuje się tą problematyką to badania operacyjne. Metody symulacyjne polegają na budowie eksperymentalnego modelu danej organizacji (przedsiębiorstwa) najczęściej przy pomocy modeli matematycznych oraz na badaniu wariantów zachowań tego systemu w długich okresach czasu dla przyjętych warunków funkcjonowania.

Mikrootoczenie: otoczenie konkurencyjne lub otoczenie bliższe przedsiębiorstwa — w ekonomii jest to ogół podmiotów gospodarczych (konkretnych organizacji lub grup), które wpływają na przedsiębiorstwo i na które przedsiębiorstwo może wpływać. Mikrootoczenie określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w określonej branży i na danym geograficznie rynku. Jest związane z rynkiem lub rynkami, na których działa firma. W jego skład wchodzą wszystkie elementy rynku — od konkurencji poprzez kooperantów po klientów. Ta część rzeczywistości otaczającej firmę ma na nią najbardziej widoczny wpływ, ale także odwrotnie — firma może wpływać na to bliższe otoczenie poprzez odpowiednie zarządzanie, marketing.

Elementy: do mikrootoczenia należą w szczególności:

• konkurenci (też konkurenci potencjalni),

• klienci (odbiorcy dóbr),

• dostawcy surowców,

• producenci dóbr substytucyjnych i komplementarnych,

• regulatorzy rynku,

• siła robocza,

• właściciele (akcjonariusze),

• sojusznicy strategiczni.

Makrootoczenie: otoczenie ogólne lub otoczenie dalsze przedsiębiorstwa — w ekonomii jest to ogół warunków działania przedsiębiorstwa w danym państwie, regionie geograficznym, strefie klimatycznej, układzie politycznym, itd. Przedsiębiorstwo nie może ich zmieniać, może jedynie się do nich dostosować. Na makrootoczenie składają się:

• otoczenie ekonomiczne, wynikające z ogólnej kondycji gospodarczej

• otoczenie demograficzne, wynikające ze struktury wiekowej społeczeństwa, struktury płci itd.

• otoczenie prawne, wynikające z przepisów prawa krajowego

• otoczenie międzynarodowe, wynikające z uwarunkowań międzynarodowych (np. cena ropy naftowej)

• otoczenie społeczne (społeczno-kulturowe), wynikające z panującej mody, stylu życia lub zwyczajów i kultury panującej na danym obszarze

• otoczenie technologiczne, wynikające z poziomu rozwoju technicznego i technologicznego.

Interesariusze: są to osoby lub inne organizacje, które uczestniczą w tworzeniu projektu (biorą czynny udział w jego realizacji) lub są bezpośrednio zainteresowane wynikami jego wdrożenia. Interesariusze mogą wywierać wpływ na daną organizację.

Analiza PEST: (Political, Economic, Social, Technological) - narzędzie planowania polegające na analizowaniu czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych. Metoda PEST zwana jest inaczej generalną segmentacją otoczenia. Dzieli otoczenie na: polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne. Metoda ta służy do badania makrootoczenia organizacji. Istotą tego narzędzia jest określenie podstawowych sfer otoczenia, a więc tych obszarów, które mogą mieć kluczowy wpływ na funkcjonowanie organizacji i jej przyszłą strategię działania (analiza). Wyróżnia się otoczenie: Polityczne, Ekonomiczne, Socjokulturowe, Technologiczne. W niektórych opracowaniach pojawia się samodzielnie czynnik środowiskowy, Environment (wtedy analiza jest określana akronimem PEEST). Czasami dodatkowo wyróżnia się jeszcze otoczenie Legal (PESTEL).

Etapy badania

• Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących poszczególnych segmentów makrootoczenia (tworzenie listy kontrolnej, dyskusja między członkami zespołu badawczego- korekta lub uzupełnienie listy).

• Ustalenie wpływu każdego z czynników na funkcjonowanie organizacji ( Które z czynników opisujących poszczególne segmenty otoczenia oddziałują na organizację, a które są szczególnie istotne obecnie, a które będą ważne w ciągu następnych kilku lat?- sporządzenie zestawienia czynników według siły ich oddziaływania na organizację (hierarchia oraz dynamika zmian)).

• Określenie relacji między organizacją a makrootoczeniem (dodatkowa analiza- jakie skutki mogą wywołać w organizacji, pomocne przy opracowaniu prognoz rozwojowych oraz określaniu misji i celów organizacji).

Model 5 sił Portera: Jest jedną z metod analizy strategicznej. Nazwa jej pochodzi od pięciu czynników, które rozpatrujemy badając atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstw lub potencjalnych inwestorów, jakie szanse i zagrożenia stwarza funkcjonowanie w danym sektorze. Do czynników tych zaliczamy:

• Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora.

• Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora.

• Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.

• Groźba pojawiania się nowych producentów.

• Groźba pojawienia się substytutów.

Grupa strategiczna: Michael E. Porter na podstawie obserwacji otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstw wysunął tezę, że niektóre przedsiębiorstwa znajdujące się w tym samym sektorze, są podobne do siebie, ze względu na obraną strategię rozwoju. I te właśnie grupy, Porter nazwał grupami strategicznymi. Są, więc one podzbiorami sektora, na które składają się firmy mające podobne podejście do prowadzonej walki konkurencyjnej, oferujące porównywalne produkty (ze względu, na jakość i cenę), trafiające do tego samego segmentu klientów, prowadzące zbliżoną politykę marketingową, charakteryzujące się tą samą siecią dystrybucji. Kryteriami (wymiarami strategicznymi) wyodrębnienia grup strategicznych są:

• stopień integracji pionowej i poziomej -zakres obsługiwanego rynku,

• stosowane technologie produktu -stopień specjalizacji,

• pozycja określana poziomem kosztów,

• stosunek z firmą macierzystą i z instytucjami władzy publicznej,

• także marka i reputacja firmy.

Teoria zasobów i kompetencji: teoria ta zakłada, iż siłę i istotę przedsiębiorstwa należy dostrzegać przede wszystkim w wiedzy ludzi i potencjale technologicznym. Z punktu widzenia teorii zasobów i kompetencji, przedsiębiorstwo to podmiot zasobów i kompetencji lidzkich odróżniających je od konkurentów, co stanowi źródło przewagi nad konkurentami. Teoria zasobów i kompetencji wskazuje, że przedsiębiorstwa zakłada się, kiedy dostrzegamy szansę na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w gospodarce wskutek połączenia zasobów materialnych i ludzkich. Najważniejszą rolę w przedsiębiorstwie pełni menedżer. Poprzez kreację, destrukcję, integrację, absorpcję, reputację i protekcję tworzy on unikalne połączenia aktywów materialnych i niematerialnych. Wskutek tej unikalności połączenia zasobów i kompetencji utrzymuje się przewaga konkurencyjna, co powoduje, że jedne przedsiębiorstwa górują nad innymi. Przedsiębiorstwa o zróżnicowanej rentowności, która jest efektem rozwoju aktywów utrzymują się w gospodarce, a te, które nie radzą sobie z opanowaniem nadwyżek korzyści wzrostu nad kosztami wzrostu (tzw. efektu Penrose) bankrutują. Rozwój zasobów i kompetencji ludzkich następuje poprzez wzajemne wzbogacanie się, dywersyfikację i różnorodność. W ujęciu tej teorii, rozwijane zasoby i kompetencje przyczyniają się do powstawania następnych, lepszych zasobów i większych kompetencji. Głównymi elementami zarządzania w teorii zasobów i kompetencji są inwestycje, nabywanie doświadczenia przez pracowników, zatrzymywanie i ochrona strategicznej dla przedsiębiorstwa kadry, opanowanie kosztów wzrostu.

Do głównych przedstawicieli tej teorii należą m.in.: Penrose (1952,1955,1959,1960), Wernerfelt (1984,1995,1997), Makadok (2001,2003), Armour, Teece (1978), Lipmann, Rumelt (1982), Ouchi(1986), Dierickx,Barney

Przykłady przedsiębiorstw odzwierciedlających teorię zasobów i kompetencji: Starbucks, Coca-cola, PepsiCo, Heineken, Zakłady Chemiczne Police, Grupa Żywiec, Kompania Piwowarska.

Model łańcucha wartości: opracowany przez M.E. Portera przedstawia w uproszczony sposób przedsiębiorstwo, jako sekwencję działań (funkcji), układających się w sekwencje od fazy pozyskiwania surowców, materiałów i technologii poprzez przetwarzania ich w wyroby finalne i dostarczenie odbiorcy. W łańcuchu wartości wyróżniono funkcje podstawowe, które obejmują działania mające na celu: przyjmowanie surowców, materiałów i podzespołów, produkcję oraz sprzedaż i serwis. Funkcje podstawowe nie mogą być realizowane w próżni, niezbędne jest wykonywanie działań pomocniczych, zarządczych i doradczych. Wyróżnione funkcje pomocnicze obejmują działania takie jak: badania i rozwój, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie informacjami i inne. Zintegrowanie działań podstawowych i pomocniczych oraz ich powiązanie z łańcuchami dostawców i odbiorców poprawia możliwości rozwoju przedsiębiorstwa i jego efektywność. Koordynacja pomiędzy poszczególnymi ogniwami łańcucha wartości możliwa jest tylko dzięki odpowiedniemu systemowi informacyjnemu. Wg McKinsey & Company wartość tworzona jest przez sześć powiązanych w łańcuch grup działań: rozwój techniczny, projekt produktu, wytwarzanie, marketing, dystrybucja oraz serwis. Wg M.E.Portera każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki, z kolei każde przedsiębiorstwo jest w sektorze ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa, samego przedsiębiorstwa oraz końcowych odbiorców. Model ten pozwala w uproszczony sposób przedstawić następujące po sobie fazy działania przedsiębiorstwa. Fazy te to funkcje podstawowe. Porter wyróżnił także funkcje pomocnicze, czyli działania zarządcze i doradcze. Funkcje podstawowe, w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa są różnorodne, obejmują fazy przekształcania surowców, materiałów, nabytych technologii na produkty finalne.

Bilans strategiczny (bilans potencjału przedsiębiorstwa): Skuteczne narzędzie budowania strategii przedsiębiorstwa, polegające na przeprowadzeniu szczegółowej i systematycznej analizy przedsiębiorstwa w celu zidentyfikowania jego mocnych i słabych stron. Badaniu podlegają wszystkie systemy i funkcje przedsiębiorstwa, w końcowym efekcie uzyskujemy informacje dotyczące pozycji przedsiębiorstwa na tle konkurencji, źródła niepowodzeń i sukcesów firmy.

---