Pojęcia kluczowe ćwiczenia 4
Bilans strategiczny przedsiębiorstwa (bilans potencjału przedsiębiorstwa).
Skuteczne narzędzie budowania strategii przedsiębiorstwa, polegające na przeprowadzeniu szczegółowej i systematycznej analizy przedsiębiorstwa w celu zidentyfikowania jego mocnych i słabych stron. Badaniu podlegają wszystkie systemy i funkcje przedsiębiorstwa, w końcowym efekcie uzyskujemy informacje dotyczące pozycji przedsiębiorstwa na tle konkurencji, źródła niepowodzeń i sukcesów firmy.
Cykl życia produktu - pojęcie z teorii marketingu oznaczające okres, w którym produkt jest obecny na rynku. Innymi słowy jest to rynkowy cykl życia produktu.
Cykl ten składa się z czterech faz:
wprowadzenie na rynek
wzrost sprzedaży
nasycenie / dojrzałość
spadek sprzedaży
Cykl życia produktu często obrazowany jest za pomocą wykresu funkcji, gdzie oś x to czas, jaki produkt obecny jest na rynku, a oś y to wielkość sprzedaży.
Metody portfelowe (BCG, McKinsey, ADL)
Macierz BCG - najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda analizy portfelowej, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku. Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa i określenie jego pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości.
Struktura macierzy.
Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś mieszczą się na osi rzędnych i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej.
Macierz BCG, usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech obszarach strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez organizację w rynku. Te obszary to:
1. Gwiazdy są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu:
młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,
stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samofinansujące się.
2. Dojne krowy są to produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd.
3. Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.
4. Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty, nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.
Zastosowanie.
Jak wskazują B. Nogalski, J. Rybicki i J. Gacek-Bielec, "idealny program asortymentowy przedsiębiorstwa powinien się charakteryzować odpowiednio dużym udziałem produktów ustabilizowanych na rynku - dojnych krów , finansujących obecnie rozwój innych wyrobów, oraz produktów rozwojowych - gwiazd, które w przyszłości przekształcą się w dojne krowy. Systematycznie prowadzona analiza BCG pozwala również ocenić rozwój produktu w czasie. Pożądany schemat tego rozwoju zakłada przekształcenie się produktów kolejno ze znaków zapytania w gwiazdy, a następnie w dojne krowy"
Wzorcowy program asortymentowy przedsiębiorstwo osiągnie wtedy, gdy znaki zapytania będą przynosić 10% dochodów, gwiazdy zagwarantują 30% dochodów, dojne krowybędą stanowić o 40-50% dochodów, psy zaś będą przynosić około 10-20% dochodów. Aby poprawić wyniki analizy portfelowej przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG należy:
nadwyżkę gotówki uzyskaną dzięki dojnym krowom przeznaczyć na rozwój znaków zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem jest umocnienie pozycji gwiazd i ze znaków zapytania wykreowanie nowych gwiazd,
wyeliminować znaki zapytania z niepewnymi perspektywami, aby nie musieć w nie inwestować,
wyeliminować z rynku psy i nie inwestować w nie
dbać o "dojne krowy", aby przynosiły dochód jak najdłużej
Na przełomie kilku ostatnich lat daje się zauważyć wzrost zastosowania tej metody, zwłaszcza przez firmy doradcze. Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady. Zaletą jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez uwzględnienie tylko dwóch wymiarów.
Opracowanie macierzy BCG dla danej jednostki strategicznej służy wyznaczeniu jej pozycji na rynku w stosunku do największego konkurenta.
Macierz McKinsey (inne nazwy: macierz atrakcyjności produktu, macierz atrakcyjności rynku, macierz GE) sięga początków lat siedemdziesiątych. Polega na określeniu zmiennych określających czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu.
Założenia konstrukcji macierzy .
Główne założenia konstrukcji macierzy McKinsey:
przedsiębiorstwo powinno działać w sektorze bardziej atrakcyjnym, natomiast eliminować produkty z sektorów mniej atrakcyjnych,
firma powinna inwestować w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, natomiast wycofać się z tych, która pozycja konkurencyjna jest słaba.
Metoda McKinsey jest zwana inaczej dziewięciopolową macierzą analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa. Macierz tę tworzą dwie zmienne:
atrakcyjność przemysłu,
ocena pozycji konkurencyjnej i siły finansowej firmy.
Etapy oceny atrakcyjności przemysłu
Identyfikacja kryteriów dotyczących atrakcyjności przemysłu i wielkości rynku
Ważenie ocen (suma wag wszystkich kryteriów wynosi 1)
Ocena każdego przemysłu w skali od 1 do 5 gdzie 1-przemysł nieatrakcyjny, 5-przemysł bardzo atrakcyjny.
Zinterpretowanie ostatecznego wyniku atrakcyjności przemysłu
Etapy oceny pozycji konkurencyjnej .
Etapy postępowania przy ocenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa:
Identyfikacja czynników sukcesu przedsiębiorstwa
Nadanie wag
Ocena stopnia konkurencyjności w skali od 1 do 5 gdzie 1- słaba pozycja konkurencyjna, 5- mocna pozycja konkurencyjna
Interpretacja oszacowanych ocen
Zasady sporządzania macierzy.
Na osi rzędnych (Y), która wyznacza poziom atrakcyjności sektora oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów. Na osi odciętych (X) zaznaczamy pozycje strategiczna przedsiębiorstwa. Na przecięciu się dwóch wymiarów wyznaczamy punkt, który jest środkiem koła oznaczającego przedsiębiorstwo.
Wielkość kół jest zależna od wielkości produkcji danego produktu w ogólnej produkcji danej firmy. Wewnątrz koła zakreślamy wycinki kół , które określają wielkość udziału w rynku danego produktu wytwarzanego przez przedsiębiorstwo. Rozkład produktów w macierzy informuje nas o strategii jaką powinniśmy zastosować.
Strategie wzrostu |
|
|
|
Strategie podtrzymywania |
|
|
|
Strategie schodzenia z rynku |
Rys.1 Interpretacja pozycji przedsiębiorstwa w macierzy
Zalety i wady macierzy.
Zalety metody macierzy McKinsey
Elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu,
Większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa.
Wady
Subiektywne kryteria oceny (ocena jest bardziej skupiona na bieżącej a nie przyszłej pozycji konkurencyjnej firmy).
Macierz ADL jest techniką analizy portfelowej. Powstała w latach siedemdziesiątych w firmie doradczej Artura D. Little, Inc.
Istota tej macierzy oparta jest na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora (zob. cykl życia sektora ). Oznacza to, że produkt ma większą zdolność do generowania nadwyżki im ma on silniejszą pozycję konkurencyjną. Warto również wspomnieć, że istotną rolę odgrywa tutaj koncepcja fazy cyklu życia produktu.
Zdaniem twórców, źródłem sukcesu rynkowego firmy są innowacje produktowe. Pozwalają one na rozwój wszystkich komórek przedsiębiorstwa, jego wychodzenie ponad konkurentów oraz stanowią przesłankę do prowadzenia na rynku. Są to najczęściej produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej.
Struktura macierzy ADL
Konstrukcja macierzy ADL oparta jest na podstawie dwóch zmiennych:
stopnia dojrzałości przemysłu (rynku),
stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Rys. 1 Macierz ADL
dojrzałość sektora\konkurencja |
rozruch |
wzrost |
dojrzałość |
schyłek |
dominująca |
|
|
|
|
silna |
|
|
|
|
korzystna |
|
|
|
|
niekorzystna |
|
|
|
|
marginalna |
|
|
|
|
Źródło: "Analiza strategiczna przedsiębiorstwa" M. Romanowska, G. Gierszewska
Fazy dojrzałości sektora
Wymiar dojrzałości sektora składa się z czterech faz:
rozruchu,
wzrostu,
dojrzałości,
schyłku.
Rodzaje pozycji konkurencyjnych
Wymiar pozycja konkurencyjna składa się z pięciu pozycji:
dominującej- zapewnia możliwość kontroli zachowania się konkurentów,
silnej- umożliwia prowadzenie polityki w zakresie dokonanego wyboru bez narażania swojej pozycji w dłuższym okresie,
korzystnej- daje duże szanse realizacji danej strategii i utrzymania swojej pozycji w dłuższym okresie,
niekorzystnej- uzasadnia kontynuowanie działalności, gdyż wyniki są wystarczająco dobre, umożliwia korzystanie z ogólnej tolerancji najsilniejszych konkurentów,
marginalnej- daje szanse poprawy sytuacji mimo niezadowalających efektów, jednak poprawa musi być znacząca.
Macierz ADL zawiera od 20 do 30 pól, w zależności od ilości faz. W polach tych znajdują się koła, które odzwierciedlają produkty lub jednorodne grupy asortymentowe. Dzięki temu można dokonać właściwej alokacji zasobów oraz sterować strategiami produktowymi organizacji. Owocuje to również podczas kształtowania portfela produkcji, by produkty oferowane przez przedsiębiorstwo przynosiły mu korzyści, były dojrzałe, dobrze sprzedawały się na rynku oraz przynosiły zyski.
Z macierzą ADL łączą się pojęcia strategii naturalnych oraz trajektorii strategicznych.
Na rysunku 1, skośne linie dzielą obszar macierzy na sektory mocnych stron (powyżej górnej linii), które oznaczają, że naturalną strategią jest rozwój, sektory wątpliwe (między górną a dolną linią), które zalecają selektywne inwestowanie oraz sektory słabych stron (poniżej dolnej linii)- przeznaczone do likwidacji.
Trajektorie strategiczne przedstawiają przebieg rozwoju przedsiębiorstwa w różnych sektorach w zależności od scenariusza sukcesu i porażki. Przedstawia je rysunek 2:
Rys. 2 Trajektorie strategiczne
|
rozruch |
wzrost |
dojrzałość |
schyłek |
dominująca |
|
|
|
sukces |
silna |
|
|
|
|
korzystna |
|
|
|
|
niekorzystna |
|
|
|
|
marginalna |
|
|
|
porażka |
Źródło: "Analiza strategiczna przedsiębiorstwa" M. Romanowska, G. Gierszewska
Zalety metody macierzy ADL
przejrzystość,
elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu,
szanse na zbilansowanie portfela produkcji,
lepsza identyfikacja konkurencji, dostawców, klientów, potencjalnych substytutów,
pozwala wyodrębnić silne strony portfela produkcji.
Wady metody macierzy ADL
ograniczona praktyczność,
nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów.
Analiza kluczowych czynników sukcesu - jedna z metod analizy potencjału strategicznego organizacji. W przeciwieństwie do innych metod, koncentruje się ona tylko na tych zasobach organizacji, które przyczyniają się do jej rozwoju i konkurencyjności względem innych organizacji. Te zasoby są określane mianem kluczowych czynników sukcesu. To one wskazują silne i słabe strony organizacji, a także warunkują jej możliwości rozwojowe.
Metoda ta opiera się w dużym stopniu na „zasadzie 20-80” sformułowanej przez V. Pareto. Według tej zasady, nie należy badać wszystkich czynników sukcesu, a jedynie wybrać 20% tych czynników, bo tylko te będą w decydujący sposób, bo aż w 80%, odpowiadać za sukces czy porażkę. To właśnie te czynniki powinny stać się przedmiotem dokładnej analizy.
Etapy badania
1. Określenie listy kluczowych czynników sukcesu. Etap ten rozpoczyna się identyfikacją sektora organizacji. Następny krok to ustalenie grup kluczowych czynników, a w dalszej kolejności ich uszczegółowienie i przyjęcie zgodnego z kontekstem konkurencji oraz wiekiem sektora zbioru kluczowych czynników sukcesu organizacji.
2. Ocena kluczowych czynników i wyznaczenie rzeczywistej ich wartości. Jest to najtrudniejszy etap tej metody i obejmuje następujące kroki badawcze:
ustalenie wag dla poszczególnych czynników,
dokonanie rozłącznej oceny czynników,
wyznaczenie rzeczywistej wartości czynników
3. Ustalenie silnych i słabych stron organizacji. Ten etap zawiera w sobie dwie czynności: ustalenie końcowego wyniku oceny i jego interpretacja na skali ocen, a także analizę mocnych i słabych stron organizacji.
Zastosowanie metody w procesie planowania strategicznego daje podstawę, przez ocenę organizacji i jej odniesienie do konkurentów, do ustalania jej pozycji strategicznej. Analiza ta pozwala również na dobrą ocenę jej potencjału strategicznego, co może przyczynić się do prawidłowego sformułowania wiązki celów strategicznych.
Strategiczne jednostki biznesowe (SJB)
Wyodrębnione części organizacji, które dzięki temu mają samodzielne, sprecyzowane strategie konkurencyjne, a także dostawców i odbiorców, co byłoby trudne do osiągnięcia bez SJB. Jednostki takie mogą, ale nie muszą, ściśle współpracować z firmami, z których zostały wydzielone, lub też nawiązywać do jej struktury formalnej. SJB mogą być zastosowane do określenia strategii firmy zdywersyfikowanej. Podstawową przyczyną wyodrębnienia SJB jest chęć połączenia w jednej strukturze organizacyjnej wielu różnorodnych form działalności w celu osiągnięcia niezbędnej przewagi konkurencyjnej. W SJB skupia się: badania i rozwój, potencjał wytwórczy, technologię, marketing dotyczący jednorodnych grup produktów.
Model łańcucha wartości opracowany przez M.E. Portera przedstawia w uproszczony sposób przedsiębiorstwo jako sekwencję działań (funkcji), układających się w sekwencje od fazy pozyskiwania surowców, materiałów i technologii poprzez przetwarzania ich w wyroby finalne i dostarczenie odbiorcy. W łańcuchu wartości wyróżniono funkcje podstawowe, które obejmują działania mające na celu: przyjmowanie surowców, materiałów i podzespołów, produkcję oraz sprzedaż i serwis.
Funkcje podstawowe nie mogą być realizowane w próżni, niezbędne jest wykonywanie działań pomocniczych, zarządczych i doradczych. Wyróżnione funkcje pomocnicze obejmują działania takie jak: badania i rozwój, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie informacjami i inne. Zintegrowanie działań podstawowych i pomocniczych oraz ich powiązanie z łańcuchami dostawców i odbiorców poprawia możliwości rozwoju przedsiębiorstwa i jego efektywność. Koordynacja pomiędzy poszczególnymi ogniwami łańcucha wartości możliwa jest tylko dzięki odpowiedniemu systemowi informacyjnemu.
Wg McKinsey & Company wartość tworzona jest przez sześć powiązanych w łańcuch grup działań: rozwój techniczny, projekt produktu, wytwarzanie, marketing, dystrybucja oraz serwis. Wg M.E.Portera każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki, z kolei każde przedsiębiorstwo jest w sektorze ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa, samego przedsiębiorstwa oraz końcowych odbiorców.
Model ten pozwala w uproszczony sposób przedstawić następujące po sobie fazy działania przedsiębiorstwa. Fazy te to funkcje podstawowe. Porter wyróżnił także funkcje pomocnicze, czyli działania zarządcze i doradcze.
Funkcje podstawowe, w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa są różnorodne, obejmują fazy przekształcania surowców, materiałów, nabytych technologii na produkty finalne.
Funkcje podstawowe
Ogólnie funkcje podstawowe przedsiębiorstwa można podzielić na:
działalność przedprodukcyjną
produkcję
sprzedaż
W poszczególnych funkcjach podstawowych wyodrębnia się bardziej szczegółowe funkcje. I tak w ramach działalności przedprodukcyjnej mamy m.in.:
badania i rozwój
projektowanie wyrobów
zakupy surowców i materiałów
transport surowców i materiałów do zakładu produkcyjnego
pozyskiwanie środków finansowych itp.
W ramach produkcji wyodrębnić można:
produkcję oraz magazynowanie podzespołów i części
montaż
transport wewnętrzny
pakowanie
magazynowanie gotowych produktów
W funkcji sprzedaży:
dystrybucja
transport do finalnych odbiorców
serwis
podtrzymywanie kontaktów z użytkownikami
Funkcje pomocnicze
Funkcje pomocnicze obejmują zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, w tym wizję firmy, strategie dotyczące rozwoju i konkurencji oraz strategie wspierające ww. strategie, do których zaliczamy strategie marketingowe, technologiczne, finansowe oraz politykę personalną.
Zastosowania
Główne funkcje, jakie pełni analiza łańcucha wartości w działalności przedsiębiorstwa to:
analiza koordynacji zewnętrznej, mająca na celu poprawę współpracy przedsiębiorstwa z dostawcami, odbiorcami, a także konkurentami,
badanie funkcji przedsiębiorstwa w sferze zarządzania i w sferze wykonawczej oraz usprawnianie koordynacji pomiędzy nimi,
analiza kosztów i strat, które powstają w poszczególnych fazach, umożliwiająca identyfikację ogniw odpowiedzialnych za nadmierne koszty
opracowanie strategii naprawczej, a w konsekwencji strategii przewagi konkurencyjnej.
Model łańcucha wartości jest skutecznym narzędziem budowania strategii przedsiębiorstwa, umożliwia identyfikację źródeł wszelkich niepowodzeń i sukcesów firmy. Jest odpowiedni zarówno dla firm działających w jednym sektorze, jak i dla firm zdywersyfikowanych, gdzie łańcuch wartości tworzy się dla każdego sektora oddzielnie, a następnie buduje się syntetyczny łańcuch wartości.
Analiza łańcucha wartości pozwala na efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów i umiejętności. W praktyce jest ona głównie wykorzystywana w badaniu mocnych i słabych stron organizacji i jej konkurentów. Jest niezwykle pomocna w podejmowaniu decyzji o współpracy z innymi firmami, a także opracowywaniu nowych strategii wobec dostawców i odbiorców.