Pojęcia kluczowe ćwiczenia 3

Misja i cele strategiczne przedsiębiorstwa.

Misja przedsiębiorstwa - To zestaw wartości akcentujący specyficzną rolę danej organizacji na rzecz otoczenia, tym samym uzasadniających istnienie danej jednostki. Misja jest ukonkretnieniem pomysłu na przedsiębiorstwo. Misja tworzy osobowość organizacji. Powinna odpowiadać na pytania:

• po co istnieje przedsiębiorstwo,

• do czego dąży,

• określenie zbioru klientów,

• jakie zaspokaja potrzeby

Cele przedsiębiorstwa:

• zysk

• wysoka marża handlowa

• wzrost sprzedaży

• wzrost udziału w rynku

• zmniejszenie ryzyka działania

• zmniejszanie kosztów handlowych

• innowacyjność w zakresie metod prezentacji i sprzedaży towarów

• kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy, czyli wzrostu zaufania klientów i innych podmiotów do firmy i jej znaku firmowego.

Hierarchia strategii w przedsiębiorstwie:

Strategia ogólna przedsiębiorstwa: Definiuje te dziedziny działalności, w których firma będzie chciała konkurować, jeśli to możliwe - w sposób, który wykorzystuje zasoby dla przekształcenia wyróżniającej się kompetencji w przewagę konkurencyjną. Obejmuje m.in. następujące elementy:

• ocenę atrakcyjności rynku i konkurencyjnej skuteczności firmy;

• promocję orientacji na klienta w różnych sferach zainteresowanych sukcesem firmy;

• formułowanie ogólnej deklaracji wartości firmy (stanowiącej odzwierciedlenie jej wyróżniających się kompetencji w odniesieniu do potrzeb klientów) i przekazanie jej rynkowi i organizacji jako całości.

Jest opracowana w stosunku do istniejących w przedsiębiorstwie różnych domen(strategicznych jednostek biznesu). Przedmiot tej strategii sprowadza się do:

• do usytuowania domen względem siebie według przyjętych kryteriów (pozycjonowanie),

• do rozdzielenia posiadanych zasobów stosownie do priorytetów rozwojowych nadanych poszczególnym domenom.

Strategiczna jednostka biznesu (domena przedsiębiorstwa) - Organizacyjnie wyodrębniona część przedsiębiorstwa, względnie jednorodna z punktu widzenia wymagań efektywnego zarządzania marketingowego. Głównymi kryteriami wyodrębniania są: rodzaj zaspakajanych potrzeb, typ klientów, alternatywne technologie. Do cech charakterystycznych zaliczamy: możliwość oddzielnego planowania działalności w stosunku do reszty przedsiębiorstwa, posiadanie „własnych konkurentów”, duży zakres samodzielności i odpowiedzialności kierownictwa za uzyskiwane

wyniki finansowe.

Strategia na poziomie strategicznej jednostki przedsiębiorstwa - Strategia opracowana wyłącznie dla określonej domeny przedsiębiorstwa, związana z osiągnięciem określonej pozycji konkurencyjnej. Koncentruje się na sposobie konkurowania przez firmy w danej gałęzi i nastawieniu się wobec konkurentów. Ośrodkiem koncentracji konkurencji nie są relacje pomiędzy poszczególnymi przedsiębiorstwami, lecz raczej pomiędzy ich poszczególnymi zespołami. Obejmuje m.in.:

• opis otoczenia konkurencyjnego;

• opis działalności konkurentów;

• opis dotychczasowych działań konkurencyjnych przedsiębiorstwa na rynku;

• opis możliwych zagrożeń ze strony konkurentów;

• opis planów przezwyciężenia konkurentów.

Strategia funkcjonalna

Koncentruje się na sposobach możliwie najbardziej sprawnego i skutecznego rozmieszczania zasobów przypisanych do różnych obszarów strategicznych, celem wsparcia strategii na poziomie jednostki strategicznej. Z punktu widzenia marketingu główny akcent spoczywa na alokacji i koordynacji zasobów i działań marketingowych dla osiągnięcia celów firmy w danym produkcie - rynku.

Strategia rozwoju - strategia (z grec. dowództwo) jest stale odbywającym się procesem przygotowywania i prowadzenia działań zmierzającym do realizacji pożądanego celu przy uwzględnieniu istniejących warunków, określonego miejsca i czasu.

Dokonując wyboru strategii musimy uwzględnić:

• otoczenie firmy,

• ocenić zasoby będące w dyspozycji firmy,

• określić cele działania, co prowadzi do odpowiedzi na pytanie jaka jest wizji firmy i jej misja.

Kluczowe wybory strategiczne w ramach ogólnej strategii rozwoju: Przeprowadzenie oceny strategicznej firmy pozwala nam dokonać wyboru strategii działania. Wybór strategii składa się z następujących etapów:

• generowanie wariantów,

• ocena wariantów,

• wybór wariantu.

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa składa się z 4 wzajemnie zależnych części:

1. Domeny działania - określa gdzie i komu przedsiębiorstwo zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi.

2. Przewaga strategiczna - polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym niż inne przedsiębiorstwa.

3. Cele strategiczne - pokazują co i kiedy przedsiębiorstwo ma robić.

4. Funkcjonalne programy działania - są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy na codzienne zachowanie każdej zatrudnionej osoby.

Przedsiębiorstwo przetrwa w długim okresie i zrealizuje podstawowe cele pod warunkiem permanentnego rozwoju oraz wzrostu. Rozwój jest zjawiskiem jakościowym, polega na wprowadzaniu innowacji produktowych, procesowych, strukturalnych oraz w dziedzinie organizacji i zarządzania.

Wyróżniamy 3 fazy rozwoju w procesie rozwoju:

• postęp - zmiana oceniana pozytywnie,

• regres - zmiana oceniana negatywnie,

• stagnacja - faza przejściowa, brak zmian w danej fazie rozwoju.

Podsumowując możemy stwierdzić, że strategia rozwoju przedsiębiorstwa jest sposobem w jakim zamierza ono realizować misję i cele strategiczne, pokazuje kierunek i zakres przedsiębiorstwa.

Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa:

"Jest to obowiązek wyboru przez kierownictwo takich decyzji i działań, które przyczyniają się zarówno do dbałości o interes własny (pomnażania zysku przedsiębiorstwa), jak i do ochrony i pomnażania dobrobytu społecznego" (M. Rybak 2001, s. 28).

Definicja ta wskazuje na dwa aspekty społecznej odpowiedzialności. Mówiąc o ochronie, nacisk położony jest na powstrzymanie się przez przedsiębiorstwa od działań, które są szkodliwe społecznie, nawet jeżeli przynoszą one zyski. Natomiast przedsiębiorstwa powinny podejmować działania, które będą ukierunkowane na zapobieganie i likwidowanie różnych negatywnych zjawisk społecznych. Mówiąc o pomnażaniu, nacisk kładzie się na twórczą rolę biznesu, w kreowaniu dobrobytu społecznego.

"W koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa przyjęto następujące założenia:

• biznes i społeczeństwo stanowią immanentne elementy większej bardzo złożonej całości, w której idea wzajemnej solidarności międzyludzkiej ma znaczenie pierwotne, a celem strategicznym biznesu jest przyczynianie się do wzrostu dobrobytu i poprawy jakości życia obywateli,

• dynamiczny charakter systemu społecznego skłania przedsiębiorstwa do zachowań głownie zapobiegawczych i antycypujących ryzyko w obszarze społecznym, aby zachować swoją rolę w długim okresie,

• minimalnym poziomie odpowiedzialności ekonomicznej i prawnej biznesu decydują społeczności żyjące w określonym standardzie danego etapu rozwoju społecznego (ich wymagania dotyczą głownie odpowiedzialności przedsiębiorstwa za efektywność ekonomiczną i przestrzeganie prawa w swoich działaniach),

• każde działanie przedsiębiorstwa troszczące się o konsumenta, sprawy pracownicze i ochronę środowiska naturalnego, jeśli tylko wykracza poza minimalny poziom wymagany przez prawo (odpowiedzialność etyczna) i odpowiada oczekiwaniom społeczności, wzmacnia jego pozycje przetargową na konkurencyjnym rynku,

• konsekwencją przyjętego przez przedsiębiorstwo rodzaju i zakresu odpowiedzialności przed społeczeństwem jest jego strukturalne i organizacyjne przygotowanie do realizacji celów społecznych odpowiadających wymaganiom i oczekiwaniom docelowych grup konsumentów". (E. Grzegorzewska-Ramocka 2004, s.75).

Interesariusze (ang. stakeholders) - są to osoby lub inne organizacje, które uczestniczą w tworzeniu projektu (biorą czynny udział w jego realizacji) lub są bezpośrednio zainteresowane wynikami jego wdrożenia. Interesariusze mogą wywierać wpływ na daną organizację.

Rodzaje interesariuszy: Do interesariuszy wewnętrznych (internal stakeholders) zalicza się osoby, wobec których odpowiedzialność za wykonanie projektu ponosi kierownik projektu. Natomiast interesariusze zewnętrzni (external stakeholders) to ci, którzy wywierają wpływ działając w otoczeniu organizacji. Wyróżnić można następujące kategorie interesariuszy:

• Wewnętrzni

1. Pracownicy

2. Udziałowcy

3. Rady nadzorcze

• Zewnętrzni

1. Klienci

2. Dostawcy

3. Konkurenci

4. Władze państwowe

5. Grupy szczególnych interesów

6. Instytucje finansowe

7. Media

8. Związki zawodowe

9. Inne grupy interesariuszy

Charakterystyka interesariuszy:

• Pracownicy - są osobami odpowiedzialnymi za wykonanie całego projektu, a także za jego wdrożenie. Tworzą zespoły projektowe.

• Udziałowcy i rady nadzorcze - wywierają wpływ na organizację dzięki prawu do głosowania. Nie ingerują w sprawy prowadzenia organizacji, lecz czerpią dochody ze swoich akcji.

• Klienci - ich rola polega na wymianie środków pieniężnych na wyroby lub usługi organizacji. Pod nazwą klient kryją się różne instytucje i organizacje np.: osoby fizyczne, inne firmy, szkoły, dystrybutorzy, szpitale.

• Dostawcy - zaopatrują organizację w materiały, surowce, a także inne usługi.

• Konkurenci - konkurencja korzystnie wpływa na rozwój organizacji motywując ją do rozszerzania swej działalności, a także do uzyskiwania lepszych efektów, dążenia do ekspansji na nowe rynki.

• Władze państwowe - kontrolują działania organizacji w celu ochrony interesu publicznego i zapewniają przestrzeganie zasad wolnego rynku.

• Grupy szczególnych interesów - osoby zrzeszające się w grupy i szerzące swoje poglądy na temat jakiegoś konkretnego zagadnienia, wyrażające swoje opinie na dany temat.

• Instytucje finansowe - są to np.: firmy ubezpieczeniowe, banki handlowe - z których organizacje czerpią środki finansowe na rozwój firmy, realizację projektu itp.

• Media - umożliwiają kontakt między zewnętrznymi i wewnętrznymi podmiotami rynku, pomagają w rozpowszechnianiu informacji o działaniach firmy, a także o realizacji projektu.

• Związki zawodowe - zajmują się sprawami personalnymi w organizacji.

• 
  Inne grupy interesariuszy - pozostałe grupy osób zainteresowane daną organizacją lub projektem.

Analiza SWOT: jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego,  jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Np. w naukach ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji, (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp.

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

• S (Strengths) - mocne strony: wszystko to, co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

• W (Weaknesses) - słabe strony: wszystko to, co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

• O (Opportunities) - szanse: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

• T (Threats) - zagrożenia: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Wreszcie - informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana, jako nieistotna strategicznie.

Informacja strategiczna, posegregowana według opisanych kryteriów na cztery grupy, jest następnie zapisywana w czterodzielnej macierzy strategicznej, w której lewa połowa zawiera dwie kategorie czynników pozytywnych a prawa - dwie kategorie czynników negatywnych. Natomiast w piśmiennictwie istnieją, co najmniej trzy ujęcia, wyjaśniające, czym różni się górna połowa macierzy od dolnej (a więc mocne strony od szans, a słabe strony od zagrożeń).

• W niektórych wykładniach mówi się: mocne strony i słabe strony, to czynniki wewnętrzne, szanse i zagrożenia — to czynniki zewnętrzne;

• W innej interpretacji: mocne strony i słabe strony to cechy stanu obecnego, a szanse i zagrożenia, to spodziewane zjawiska przyszłe.

• Wreszcie u niektórych autorów: mocne strony i słabe strony to czynniki zależne od nas (te, na które mamy wpływ planistyczny i zarządczy), a szanse i zagrożenia, to czynniki obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego wpływu sprawczego.

Analiza SWOT daje wartościowy rezultat analityczny przy zastosowaniu każdego z trzech wymienionych ujęć, pod warunkiem, że jest ono stosowane konsekwentnie i świadomie. Jednak najczęstszym błędem w praktyce stosowania techniki SWOT jest mieszanie trzech ujęć (np. zapisanie jakiejś przewagi w obszarze szans na podstawie tego, że jest ona czynnikiem zewnętrznym, a potem odczytywanie jej z macierzy SWOT, jako czynnika przyszłego (który dopiero pojawi się), lub - jako czynnika, na który nie mamy wpływu sprawczego. Stąd postulat otwartego i jednoznacznego deklarowania kryteriów rozróżnienia wertykalnego na wstępie przeprowadzanej analizy.

W popularnych ujęciach mikroekonomicznych dwa pierwsze obszary odnoszą się najczęściej do środowiska wewnętrznego i zawierają najistotniejsze w danym przedsiębiorstwie elementy, np. silna marka (S), czy słabe zaplecze kapitałowe (W). Natomiast dwa ostatnie odnoszą się analogicznie do środowiska zewnętrznego, np. otwarcie wspólnego rynku międzynarodowego (O) lub pojawienie się konkurencyjnych produktów nowej generacji (T).

Jest to bardzo rozpowszechniony obecnie schemat analizy. Najczęściej stosowany jest w bardzo uproszczonej formie, tzn. przybiera postać czterech list czynników (zwykle przedstawianych w formie tabelarycznej). Pełnia użyteczności techniki SWOT ujawnia się jednak dopiero, gdy poddać cztery pozornie niezależne grupy czynników analizie wzajemnych powiązań. W praktyce ćwiczenie to sprowadza się do odpowiedzi na serię pytań:

• Czy dana mocna strona pozwoli nam wykorzystać daną szansę?

• Czy dana mocna strona pozwoli nam zniwelować dane zagrożenie?

• Czy dana słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy?

• Czy dana słaba strona potęguje ryzyko związane z danym zagrożeniem?

jak łatwo wywnioskować analizę można też przeprowadzić w odwrotnym kierunku, tzn. od zewnątrz do wewnątrz:

• Czy dana szansa wzmacnia daną silną stronę?

• Czy dana szansa pozwala zniwelować daną słabość?

• Czy dane zagrożenie niweluje daną silną stronę?

• Czy dane zagrożenie uwypukla daną słabość?

Zwykle oba podejścia stosuje się uzupełniająco, stąd często w literaturze mowa o analizie SWOT/TOWS.

Odpowiedzi na powyższe pytania pozwalają zidentyfikować tzw. silne powiązania, obszary problemowe w obrębie, których można rozpocząć tworzenie rozwiązań, strategii cząstkowych - co czyni ze SWOT nie tylko narzędzie analityczne, ale również planistyczne.

Przykładowy zapis powiązań czynników w formie macierzy z punktami, np. 0 - brak oddziaływania, 1 - słabe oddziaływanie, 2 - silne oddziaływanie:

	O1	O2	O3	O4		T1	T2	T3	T4
S1	2	1	0	2		0	0	1	0
S2	0	2	2	0		2	0	1	0
S3	0	2	0	2		0	0	0	2
S4	0	2	2	1		0	1	0	1
W1	0	1	0	1		0	2	0	1
W2	0	1	0	0		0	0	0	0
W3	0	0	1	0		0	0	2	0
W4	0	1	0	0		2	0	0	0

może prowadzić do kolejnego typu wnioskowania ze SWOT tj. wyboru odpowiedniej strategii w zależności od najsilniejszej - wykazującej najwięcej powiązań ćwiartki:

	Szanse	Zagrożenia
Siły	Strategia agresywna	Strategia konserwatywna
Słabości	Strategia konkurencyjna	Strategia defensywna

Przy założeniu, iż mocne i słabe strony traktujemy, jako czynniki wewnętrzne, a szanse i zagrożenia, jako czynniki zewnętrzne, powyższe strategie możemy wyjaśnić następująco:

• Strategia agresywna: W przedsiębiorstwie przeważają mocne strony a w jego otoczeniu silnie powiązane z nimi szanse - strategia agresywna jest strategią silnej ekspansji oraz rozwoju wykorzystującego obydwa czynniki.

• Strategia konserwatywna: Przedsiębiorstwo działa w niekorzystnym dla niego otoczeniu zewnętrznym, ale posiada silnie powiązany z zagrożeniami zewnętrznymi zespół mocnych stron wewnątrz organizacji, jest, więc w stanie zdecydowanie odpowiedzieć na zagrożenia. W istniejącym otoczeniu przedsiębiorstwo nie jest się w stanie intensywnie rozwijać, gdyż zespół mocnych stron nie koresponduje z szansami otoczenia, niemniej jednak jest w stanie skutecznie przezwyciężać zagrożenia w oczekiwaniu na poprawę warunków zewnętrznych.

• Strategia konkurencyjna: Przedsiębiorstwo posiada przewagę słabych stron nad mocnymi, ale funkcjonuje w przyjaznym dla siebie otoczeniu, co pozwala mu utrzymywać swoją pozycję. Niemniej jednak słabość wewnętrzna uniemożliwia skuteczne wykorzystanie szans, które daje otoczenie zewnętrzne, strategia konkurencyjna powinna koncentrować się, więc na takim eliminowaniu wewnętrznych słabości, aby w przyszłości lepiej wykorzystać szanse otoczenia.

• Strategia defensywna: Słabe strony przedsiębiorstwa są silnie powiązane z zewnętrznymi zagrożeniami, istnieje duże ryzyko upadku przedsiębiorstwa. Strategia defensywna jest strategią nastawioną na przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku.

Analizę SWOT można traktować, jako specyficzny schemat/algorytm wnioskowania w ramach, którego korzysta się z wielu innych technik. Przykładowo do identyfikacji czynników wewnętrznych (szczególnie w przypadku przedsiębiorstw) często wykorzystuje się analizę pięciu sił Portera, a czynników zewnętrznych PEST (STEEP, PESTER).

Analiza SPACE (ang. Strategic Position and Action Evaluation - analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy) to jedna z metod badania ogólnej zdolności rozwojowej firmy. Ułatwia ona podejmowanie decyzji dotyczących dywersyfikacji działalności firmy i ocenę poszczególnych jej domen.

Etap postępowania: Tok postępowania w tej metodzie można podzielić na cztery etapy:

1. Wyznaczenie czterech wymiarów przestrzeni, w której identyfikuje się pozycję firmy, jak i charakteryzujących je determinant.

2. Narysowanie układu współrzędnych, którego półosie (+x, -x, +y, -y stanowią odpowiednio: IS, CA, FS, ES).

3. Skwantyfikowanie wymiarów i determinant.

4. Określenie pozycji strategicznej firmy.

Determinanty wymiarów zewnętrznych i wewnętrznych to: siła sektora i stabilność otoczenia dla zewnętrznych oraz potencjał finansowy i przewaga konkurencyjna dla wewnętrznych. Szczegóły prezentuje tab. 1.
Tab.1. Determinanty wymiarów zewnętrznych i wewnętrznych

Wymiary zewnętrzne	Wymiary wewnętrzne
Siła sektora (IS - ang. industry strength) potencjał wzrostu, potencjał rynku, stabilność finansowa, technologiczne know-how, wykorzystanie zasobów, intensywność wzrostu kapitału, łatwość wejścia na rynek, produktywność.	Potencjał finansowy (FS - ang. financial strength) zwrot z inwestycji, leverage, płynność finansowa, kapitał obrotowy, przepływy pieniężne, łatwość zmiany rynku, ryzyko branżowe.
Stabilność otoczenia (ES - ang. environmental stability) zmiany w technologii, stopa inflacji, poziom cen wyrobów, bariery wejścia na rynek, intensywność działania konkurencji, elastyczność popytowa cen.	Przewaga konkurencyjna (CA - ang. competitive advantage) udział w rynku, jakość wyrobów, cykl życia wyrobów, lojalność klientów, wykorzystanie potencjału wytwórczego, technologiczne know-how, nadzór nad dostawcami i systemem dystrybucji.

Źródło: [A. Stabryła 2000, s.362-363]

Układ współrzędnych jest budowany następująco:

• oś rzędnych (Y) po stronie dodatniej (góra) - FS, a ujemnej ES,

• oś odciętych (X) po stronie dodatniej (prawa) - IS, a ujemnej CA.

Ćwiartki wykresu reprezentują:

• pierwsza (x+,y+) - strategię agresywną,

• druga (x-, y+) - strategię konserwatywną,

• trzecia - strategię defensywną,

• czwarta - strategię konkurencyjną.

Kwantyfikacja: Intensywność wymiarów szacuje się według umownej sześciopunktowej skali, przy czym dla (IS) i (FS) wartość 1 stanowi ocenę najniższą, a 6 - najwyższą, natomiast dla (CA) i (ES) -6 jest oceną najniższą, a (-1) - najwyższą.

Aby uwzględnić siłę wpływu zmiennych można wprowadzić wagi (rangi) dla poszczególnych zmiennych i wówczas ocena ważona będzie iloczynem oceny punktowej i rangi przypisanej danej zmiennej. Zakłada się przy tym, że suma wszystkich wag dla jednego wymiaru wynosi 1, a całkowity wskaźnik dla danego wymiaru równa się sumie ocen ważonych każdej zmiennej.

Wartość współrzędnych oblicza się jako przeciętną wartość (średnią) dla sumy punktów wymiarów wspólnych dla danej osi. x = f¯(IS) + f¯(CA) y = f¯(FS) + f¯(ES), gdzie m f¯(IS) = SUMA(fi(IS)) / m 1 pozostałe obliczane według analogicznych wzorów. Wyznaczony punkt P o współrzędnych (x, y) pokazuje pozycję strategiczną firmy, zgodnie z którą możemy dobrać właściwą dla danego obiektu strategię.

W metodzie SPACE zakłada się, że słaba pozycja konkurencyjna firmy może być rekompensowana dużą atrakcyjnością branży i odwrotnie, działanie w schyłkowej branży może być rekompensowane wysoką pozycją konkurencyjną w sektorze. Podobnie, silne finanse firmy, pozwalają dość swobodnie działać nawet w warunkach wysokiej zmienności otoczenia, a stabilne otoczenie nie wymaga dużych zasobów finansowych.

Analiza luki strategicznej: jest jedną z metod, za pomocą których bada się dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów oto­czenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości.

Luka jest to miejsce niczym nic zapełnione, puste. W znaczeniu przenośnym oznacza brak, niedobór, niedostatek.

W TOiZ luka organizacyjna występuje co najmniej w trzech znaczeniach.

1. jako rozbieżność między oczekiwaniami praktyków na naukowe rozwiązania konkretnych problemów w organizacjach a tym, co może zaoferować teoria, i tym, czym się zajmuje nauka.

2. jako niedostosowanie aparatury pojęciowej w  nauce organizacji i zarządzania oraz metod analizy i usprawniania orga­nizacji do rzeczywistych potrzeb.

3. jako rozbieżność między  tempem wdrażania innowacji technicznych i innowacji organizacyjnych w sytuacji, gdy innowacje organizacyjne nie nadążają za innowacjami technicznymi.

W książce wprowadzamy pojęcie analizy luki strategicznej jako metody analizy i planowania strategicznego, w której dąży się do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamknięciu luki. Analiza luki strategicznej daje odpowiedzi na dwa  podstawowe pytania:

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu?

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu?

 

Mogą wystąpić trzy rodzaje luki miedzy trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji

• Zgodność, kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne,

• luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu

• luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu

W sytuacji zgodności trendów, gdy tempo wzrostu sprzedaży odniesione do danej organizacji jest takie samo jak tempo wzrostu rynku, firma będzie utrzymywała w okresie objętym prognozą, swój dotychczasowy

udział w rynku w wartościach bezwzględnych. Nie poprawi więc swojej

sytuacji wobec konkurentów. Przy dokonywaniu prognozy sprzedaży należy tu wyznaczyć punkt nasycenia rynku, powyżej którego sprzedaż nic

będzie już, rosnąć.

Sytuacja zgodności może oznaczać, że analizowana firma funkcjonuje na rynku w podobny sposób jak jej konkurenci: nie realizuje żadnej strategii odróżniającej ją od rywali. Może to również świadczyć o tym, że

Organizacja działa na rynku mało konkurencyjnym, co daje znaczne prawdopodobieństwo bezpiecznego przetrwania. Jednocześnie sytuacja taka

może grozić brakiem rozwoju i wypadnięciem z gry w momencie wzrostu

konkurencji na danym obszarze.

Luka nadmiaru pokazuje, że sprzedaż w danej organizacji rośnie

szybciej niż popyt. W dokonywaniu prognozy należy zwrócić uwagę na

dwa punkty: punkt nasycenia rynku, powyżej którego sprzedaż już nie będzie rosnąć i względny punkt nasycenia rynku, powyżej którego wzrost udziału w rynku jest niemożliwy lub mało prawdopodobny.

Z reguły względny punkt nasycenia rynku występuje znacznie wcześniej, co należy uwzględnić w prognozie. Trzeba również określić, czy spadek popytu na danym rynku ma charakter przejściowy, czy trwały. W pierwszym przypadku istnienie luki nadmiaru może sprzyjać długotrwałemu umocnieniu pozycji przedsiębiorstwa na rynku i stworzyć przewagę konkurencyjną.

Jeśli jednak popyt ma charakter trwale gasnący luka nadmiaru może oznaczać, że wchodzimy w działalność bez przyszłości i niezbędne jest dysponowanie alternatywnymi źródłami dochodu.

Luka niedoboru jest pozornie korzystna, gdyż popyt na rynku rośnie szybciej niż sprzedaż w danej organizacji. W związku z, tym teoretycznie możliwy jest wzrost udziału w rynku. Może to jednak oznaczać, że przyczyny takiej sytuacji są poważniejsze niż tylko niedostosowanie poziomu sprzedaży w przedsiębiorstwie do oczekiwań na rynku. Być może, przyczyną spadku udziału w rynku jest niewłaściwy serwis, brak sieci dystrybucji lub niska jakość wyrobów. Dlatego trzeba zbadać stopień konkurencyjności wyrobów. Jeśli przy występowaniu luki niedoboru będziemy analizowali trendy dotyczące kosztów jednostkowych produkcji w określonym sektorze i okaże się, że koszty na jednostkę produkcji w badanym przedsiębiorstwie malały szybciej niż średnio w branży, będzie to sytuacja korzystna.

Analiza luki strategicznej jest często używana do celów diagnostycznych. Badanie zmian w niektórych procesach w przeszłości i ich porównywanie ze zmianami wybranych procesów zachodzących w  przedsiębiorstwie pozwalają ocenić .skutki poprzednich strategii i zrozumieć popełnione błędy.

Analiza luki strategicznej może być wykorzystywana do oceny przebiegu wielu różnorodnych zjawisk z różnych sfer funkcjonowania organizacji i branży, a mianowicie trendów dotyczących:

• zasobów

• naturalnych zmian asortymentowych,

• potrzeb organizacji w dziedzinie wzrostu,

• dostępności środków finansowych oraz rozwoju technologii,

• skutków inwestowania.

Metoda analizy luki może być stosowana zarówno w kontroli bieżącej, wynikowej jak w prognozowaniu.

W/w metoda należy do technik ekstrapolacyjnych. Oznacza to, że może być stosowana w odniesieniu do zjawisk mierzalnych i mających

charakter powtarzalny, dla których jesteśmy w stanie określić trend. Należy również pamiętać że wnioski dotyczą dynamiki zjawisk, a nie skali ich wartości względnych.

Metoda analizy luki strategicznej daje wskazówki, w jaki sposób organizacja może próbować zmniejszyć lub zlikwidować daną lukę. Może to zrobić np. przez doskonalenie produktu i zwiększanie produktywności, obniżkę kosztów, polepszanie jakości, unowocześnianie produktu lub jego dywersyfikacje, bądź też przez penetracje albo rozwój rynku, tj. doskonalenie zasad sprzedaży, szukanie nowych grup klientów na danym rynku, wchodzenie na nowe rynki.

---