Psychologia decyzji kadrowych

WSTĘP

Psychologia decyzji kadrowych, jako część składowa szeroko rozumianej psychologii pracy, jest tematem niesłychanie rozległym. Rozpatrywać go można w wielu aspektach, w różnym stopniu zagłębiając się w szczegóły. Ograniczony charakter niniejszej pracy spowodował, że jest ona raczej syntezą niż analizą omawianego zjawiska. Na temat ten powstało wiele publikacji mniej lub bardziej znanych autorów i nie było by możliwe ujęcie ich wszystkich. Pracę tę w głównej mierze oparliśmy na pozycji Czesława Nosala pod tym samym tytułem, jako że jest to jedna z nowszych (1997) publikacji z tej dziedziny.

Wiele z pośród zdobytych przez nas prac dotyczących tej tematyki powstało przed rokiem 1989, są one więc napiętnowane w mniejszym lub większym stopniu ideologią poprzedniego systemu, a także postępem czasu. Korzystając z nich staraliśmy się przetransponować zawarty tam materiał do obecnych czasów, nierzadko go modyfikując. W obecnym skomputeryzowanym świecie, wszelkie długotrwałe analizy są często wykonywane w ułamkach sekund, jednakże w niektórych momentach czynnik ludzki zostaje niezastąpiony. Jak długo trwał będzie taki stan, tak długo problematyka doboru kadr będzie aktualna.

Komputery zastępują nas przy coraz większej liczbie czynności, lecz nawet po wynalezieniu sztucznej inteligencji człowiek nadal będzie potrzebny. Jest to podyktowane przez zdobywającą coraz większą popularność teorię chaosu, według której nic nie jest do końca przewidywalne i dające się ująć w prognozy. Ta sama teoria ma zastosowanie przy doborze kadr. Niezależnie od tego, ile zastosujemy metod, na jakich kryteriach się oprzemy, oraz ilu specjalistów zatrudnimy, słuszność naszego wyboru będzie zagadką, którą zweryfikuje dopiero czas.

1. Ogólne rozeznanie problemu.

Poszukiwanie ludzi na różne stanowiska organizacyjne ma duże znaczenie w wielu dziedzinach działalności, lecz rodzi jednocześnie różne problemy. Kształcenie z trudem nadąża za tempem zmian społecznych, technologicznych i kulturowych. Masowa edukacja standaryzuje wiedzę i ułatwia społeczną komunikację, lecz jednocześnie zmniejsza wrażliwość na różnice między ludźmi. Coraz większego znaczenia nabierają natomiast kryteria psychologiczne, a wśród nich zdolności i kompetencje umysłowe, profil osobowości, typ temperamentu, styl myślenia i działania. Służą one podejmowaniu trafnych decyzji kadrowych, ale tylko w takich organizacjach, które prowadzą perspektywiczną i racjonalną politykę kadrową. W procesie zatrudnienia kryteria wywodzone z osiągnięć psychologii nabierają coraz większego znaczenia, jako kryteria różnicowania ludzi. W jednych organizacjach są one asymilowane na bieżąco, w innych przyjmowane z niedowierzaniem lub niechętnie. Przemyślana polityka kadrowa wynika ze strategii personalnych w miarę spójnie powiązanych z globalną strategią działania firmy. Korzystanie z wiedzy psychologicznej sprzyja zobiektywizowaniu polityki kadrowej na różnych poziomach zarządzania.

Uzupełnianie kadr w strukturze organizacji ma systematyczną lub przypadkową postać, zależnie od tego, czy jej polityka kadrowa opiera się na jasno określonych strategiach personalnych i kryteriach doboru. Bieżące uzupełnianie składu kadrowego firmy jest zadaniem trudnym, jeżeli nie dysponuje ona ujednoliconą procedurą dobierania i oceniania kadr. Decyzje kadrowe podejmuje się wtedy pod wpływem różnego rodzaju powiązań i nacisków: politycznych, związkowych, koleżeńskich, rodzinnych itp. Skutkiem tego pojawiają się w organizacjach osoby niekompetentne, tzw. „zera w garniturach”¹.

2. Strategie zmian kadrowych.

Strategie zmian kadrowych mogą przybierać dwie formy:

1. Perspektywiczne, aktywne:

-strategia długiego marszu

-przewidywanie zmian kadrowych

-nowe kryteria doboru i oceny kadr

-kreowanie nowej osobowości firmy

-celowe zmiany sztabu kierowniczego

-tworzenie grup strategicznych

-organizowanie nowych zespołów pracowniczych

-projektowanie systemu motywacji selekcjonującego kadry

-nowe metody szkolenia kadr

-wielokryterialne decyzje kadrowe

-promowanie wzorców karier w firmie w ścisłym związku z różnicami indywidualnymi

2. Krótkoterminowe, zachowawcze:

-strategia krótkich kroków

-bieżące uzupełnianie składu kadr

-reagowanie na nacisk fluktuacji kadr

-brak informacji o osobowości firmy

-sztab kierowniczy poza oceną

-reagowanie na nacisk sytuacji

-koncentrowanie się na formalnych kryteriach doboru kadr

-utrzymywanie struktur bez analizy ich skuteczności

-brak hierarchii strategicznych grup pracowniczych

-zawężanie się do zgłoszonych ofert zatrudnienia

-niesystematyczna analiza błędów kadrowych

-przyjmowanie poglądu, że ludzie to „zasoby”; różnice indywidualne nie są ważne

Bieżące uzupełnienie luk kadrowych wiąże się z sytuacją na rynku pracy. Warto się zastanowić, w jakim kierunku działa nacisk bezrobocia na politykę kadrową firmy. Zbyt wysoki poziom bezrobocia (dużo kandydatów na jedno stanowisko pracy) nie sprzyja obiektywnemu procesowi doboru kadr. Dzieje się tak dlatego że im więcej jest kandydatów, tym trudniej wyłowić najlepsze osoby. To, którzy kandydaci są zatrudniani nie jest wyłącznie wewnętrzną sprawą pracodawcy. W grę wchodzą głębsze wartości i bardziej odległe konsekwencje, oceniane w obrębie firmy i w szerszej, społecznej skali. Polityka kadrowa oparta na trafnych kryteriach wpływa nie tylko na sukcesy firmy, ale kształtuje także wzory karier zawodowych oraz ich społeczny obraz.

Każda polityka kadrowa powinna być oparta na określonej strategii. Strategia jest splotem wielu taktyk zmierzających do realizowania odległego celu, który uznano za ważny, wartościowy i możliwy do osiągnięcia. Stosowanie określenia „strategia personalna” ma sens tylko wtedy, gdy tworzymy ją naprawdę, a następnie realizujemy w dłuższej perspektywie czasu. W przeciwnym wypadku nadużywamy tego terminu, usypiamy swoje myślenie i wprowadzamy w błąd otoczenie. Podstawowe zadania działu personalnego, takie jak poszukiwanie i kształcenie kadr, przesunięcia i zwolnienia pracowników muszą pozostawać w ścisłym związku z celem strategicznym firmy. Autentyczna strategia personalna obejmuje swym zakresem całą strukturę przedsiębiorstwa ocenianą pod względem zatrudnienia, od sztabu menedżerów do konkretnych stanowisk pracy z pierwszej linii. Główne założenie strategii personalnej firmy może stanowić jej własny sztab menedżerski. W toku realizowanych strategii personalnych występuje wiele zadań o różnym charakterze- od zagadnień czysto organizacyjnych i prawnych, do problemów teoretycznych i metodologicznych dotyczących diagnostyki psychologicznej. Nowoczesne rozwiązania problemu doboru kadr nie jest już dzisiaj możliwe bez ścisłej współpracy specjalistów z kilku dziedzin.

2.1 Polityka kadrowa firmy.

Z punktu widzenia kryteriów organizacyjnych istnieją dwa warianty polityki kadrowej firmy. Pierwszym jest rozwiązanie strukturalne. W strukturze firmy istnieje stała jednostka (dział kadr, dział personalny), której zakres działania obejmuje wszystko co dotyczy kadr. Osoba kierująca tą jednostką wchodzi w skład zarządu, pełniąc zarazem rolę łącznika, który odpowiada za realizację strategii personalnych w przekroju całej firmy. W dziale tym powinni pracować:

• analitycy struktur zarządzania - dbają o związek strategii personalnych z perspektywicznymi celami firmy.

• prawnicy-koncentrują się na interesach firmy w ramach zawieranych kontraktów personalnych.

• psychologowie-dokonują oceny zespołów pracowniczych, skuteczność działania menedżerów, projektują system motywacyjny a także oceniają ludzi, którzy dopiero będą w firmie zatrudnieni.

Posiadanie stałego działu personalnego jest niezbędne w firmach, które znajdują się w fazie intensywnego rozwoju lub uzyskały wyraźną dominację na rynku.

Drugim wariantem jest rozwiązanie funkcjonalne. Nie tworzymy osobnego działu kadr, ale powołujemy jednorazowe komórki lub korzystamy z pomocy zewnętrznych doradców. Korzystanie z usług agencji personalnych wydaje się być tańsze i łatwe. Niestety trzeba najpierw sprawdzić na jakich metodach się one opierają. Nawet tzw. renomowane agencje zatrudniające wykwalifikowanych psychologów, stosują sztampowe metody a wielu z pośród ich pracowników nie zna nawet klasycznej psychometrii. Wariant ten jest korzystniejszy dla małych firm, jednak wymaga zatrudnienia na stałe choć jednej osoby odpowiedzialnej za dobór kadr.

3. Warianty doboru kadr.

Z punktu widzenia doboru kadr, możemy wyróżnić ich dwa następujące warianty: naturalistyczny i sformalizowany. Określając stary wariant rozwiązania problemu doboru personelu jako „naturalistyczny”, bierzemy pod uwagę rodzaj kryteriów, na których się on opierał. W czystej postaci był on oparty na kryterium sprawnego działania, obserwowanego bezpośrednio w toku wykonywanej pracy. Osoby które się sprawdzały w wielu sytuacjach naturalnych, stawały się członkami określonej organizacji. Funkcję tego rodzaju rozwiązań pełnią okresy próbne, staże zawodowe, nowicjaty w zakonach, terminowanie w rzemiośle itp. Z reguły wariant naturalistyczny jest też związany z kształceniem określonych umiejętności zawodowych i reguł organizacyjnego współżycia. Zasadnicza zaletę naturalistycznego wariantu doboru kadr stanowi prostota i nieformalny charakter kryteriów stosowanych w ocenie kandydatów (nowicjuszy). Ściślej biorąc : kryteria te maja mieszany charakter, bo stanowią swoistą mieszaninę wskaźników obiektywnych (obserwacja działań, popełnionych błędów) i subiektywnych ocen formułowanych przez różnego rodzaju „sędziów” czy zwierzchników. Jedną z istotnych zalet tych kryteriów jest brak wyraźnie sformułowanych kryteriów doboru ludzi na różne stanowiska. Kryteria te wchodzą w skład wiedzy intuicyjnej, które posiadają doświadczeni przełożeni, kierownicy czy mistrzowie. Tak więc w ramach chwalonego tutaj rozwiązania naturalistycznego funkcję selekcyjnego sita pełni de facto spójny system motywacji, pomyślany w dość prostym behawiorystycznym wariancie: „za dobre wynagradza za złe karze”. Przypuszczalnie przyczyny skuteczności naturalnego systemu doboru kadr nie tkwią wyłącznie w spójnym nagradzaniu i karaniu postępowania. Drugim źródłem tej skuteczności są oceny dokonywane ciągle, spontanicznie, na bieżąco na podstawie intuicyjnej wiedzy o ludziach i o konkretnej osobie, z którą wchodzimy w rozliczne stosunki interpersonalne.

Naturalistyczne rozwiązanie problemu doboru kadr to nie tylko długa historia, ale i współczesność. Około 80-90% decyzji personalnych podejmuje się w taki naturalny sposób. Zastrzec się jednak trzeba , że rozwiązanie naturalistyczne i intuicja nie gwarantują trafnych decyzji. Są to ponadto rozwiązania kosztowne, czasochłonne i w kontekście umowy o pracę wymagałoby nowych regulacji prawnych. Naturalistyczny wariant doboru kadr ma duże znaczenie i może być zastosowany w małych firmach lub w sieciach rozprowadzających proste produkty i oferujących usługi. Indywidualna motywacja i przedsiębiorczość stanowi w takich przypadkach wystarczające sito selekcyjne.

Natomiast stosowanie wariantu sformalizowanego rodzi wiele problemów psychologicznych organizacyjnych i prawnych. Nie można bowiem przystąpić do analizy wąskich problemów psychologicznych nie ukazując wcześniej szerszych uwarunkowań występujących w procesie doboru kadr. Dotyczą one natury kompetencji, sposobów ich zdobywania sankcjonowania i sprawdzania.

Podstawowym wyznacznikiem, który brany jest pod uwagę przy prowadzeniu selekcji jest doświadczenia zawodowe. Istnieją ku temu dwojakiego rodzaju przesłanki. Po pierwsze, co nie podlega dyskusji, przyszły pracownik powinien posiadać odpowiednie umiejętności, aby podołać stawianym przed nim zadaniom. Na niektórych stanowiskach wręcz konieczne jest posiadanie odpowiednich dyplomów lub doświadczeń, wymaganych przez prawo, aby móc podjąć pracę (np. uprawnienia tłumaczy przysięgłych, niekaralność itp.). Po drugie, co nie jest już tak oczywiste, uważa się, że "najlepszym wskaźnikiem przyszłego zachowania jest przeszłe zachowanie". To założenie prowadzić może łatwo do błędu w decyzji selekcyjnej, zawiera bowiem jako pewnik to, że ludzie nie zmieniają się i nie są w stanie wypracować nowych sposobów działania. Nie można go jednak w pełni zanegować, gdyż przy braku motywacji do zmiany wcześniejsze sposoby działania mają rzeczywiście największą szansę pojawić się w przyszłości. Jedynym słusznym rozwiązaniem tego dylematu wydaje się przyjęcie w analizie życiorysów jak najdalej posuniętej ostrożności i powstrzymywanie się przed pochopnymi wnioskami oraz wyjaśnianie wszelkich niejasności z kandydatem.

Dane biograficzne mogą być zbierane w różny sposób. Najprostszym jest analiza dokumentów dostarczonych przez kandydatów. Bardziej zaawansowaną formą jest przygotowanie formularza życiorysu, który kandydaci wypełniają, dostarczając w ten sposób informacji łatwiejszych do porównań. Oba te sposoby nazwać jednak można analizą doświadczeń zawodowych. 

Analiza doświadczeń zawodowych.

Podstawowym pytaniem, na które odpowiedzieć ma analiza życiorysu jest, czy kandydat spełnia formalne wymagania stanowiska. W niektórych przypadkach prawo wymaga, aby osoba podejmująca pracę na danym stanowisku legitymowała się odpowiednimi dyplomami lub kwalifikacjami. Zazwyczaj jednak to pracodawca lub selekcjoner ustalają, jakie wykształcenie i/lub doświadczenie powinien posiadać kandydat. Weryfikacja zgodności z wymaganiami formalnymi nie jest jednak specjalną sztuką. Dla pewności można zażądać odpisów odpowiednich dokumentów, aby zabezpieczyć się przed możliwością oszustwa. 

Bardziej skomplikowane jest wyciągnięcie poprawnych wniosków z analizy całości przebiegu kariery zawodowej kandydata. Tutaj pomocne może być skonstruowanie formularza, za pomocą którego kandydaci przedstawiać będą swój życiorys. Informacje zebrane w ten sposób są dużo łatwiejsze do analizy, gdyż sama jego forma powinna być dobrana odpowiednio do tego, czego chcemy się dowiedzieć. W dużej części zabezpiecza on też przed wpływem na decyzję różnych pozamerytorycznych aspektów dokumentów (rodzaj papieru, krój czcionek). 

Porównanie danych poszczególnych kandydatów jest o wiele łatwiejsze, gdy posługujemy się formularzem. Analizując dokumenty, które kandydaci dostarczyli sami, często możemy się bowiem natknąć na problem niepełnych danych, co utrudnia porównanie. 

Analiza życiorysu to nie tylko wnioskowanie o potencjalnych kwalifikacjach i możliwościach kandydatów. Drugim jej ważnym aspektem jest oszacowanie ogólnego zaangażowania w życie zawodowe, ambicji, konsekwencji w pokonywaniu kolejnych szczebli. Dokonuje się tego analizując przebieg kariery kandydata, porównując kolejne zajmowane przez niego stanowiska i miejsca zatrudnienia oraz towarzyszące im szkolenia, kursy podnoszące kwalifikacje. 

Z konsekwentnym rozwojem kariery zawodowej mamy do czynienia wtedy, gdy kandydat, pracując w tej samej firmie, przechodził od stanowisk niższych do wyższych (np. specjalista - kierownik zespołu - kierownik działu - dyrektor departamentu) lub obejmował kolejno podobne lub trochę tylko wyższe stanowiska, ale w firmach coraz to większych, co wiązało się w obu przypadkach ze zwiększeniem zakresu odpowiedzialności. Oceniając kolejne stanowiska kandydatów należy brać pod uwagę oczywiście nie tylko ich nazwy, ale także opisane zakresy obowiązków. Zdarza się bowiem nierzadko, że w jednej organizacji kierownik działu będzie miał większą odpowiedzialność, niż w drugiej dyrektor departamentu. Kierownik niewielkiego zespołu do spraw szkoleń w dużej firmie może mieć więcej zróżnicowanych obowiązków niż dyrektor personalny w małej.

Jednym z takich problemów mogą być trudności z adaptacją. Jeżeli życiorys zawodowy kandydata pokazuje, że wielokrotnie zmieniał on pracę po dość krótkim okresie zatrudnienia (np. 4 razy w ciągu 3 lat), można mieć obawy, iż jest on osobą, która trudno się dostosowuje i rozwiązanie problemów z adaptacją w nowym miejscu pracy widzi w zmianie. Badania pokazują, że jednym z predyktorów odejścia z pracy jest to, ile razy wcześniej jednostka zmieniała już pracodawcę.

Analiza dotychczasowych osiągnięć kandydata może też dać nam podstawy do przewidywania jego możliwości w przyszłości. Zdarza się jednak, że bardzo szybko, nawet już na pierwszym stanowisku pracy, objął on bardzo odpowiedzialne funkcje. W takim przypadku trudno jest określić, jakim potencjałem rozwojowym może się charakteryzować taki kandydat.

Wyniki badań pokazują, że jeżeli kandydat rozpoczął pracę na wysokim stanowisku i długo nie awansował, nie można jednoznacznie stwierdzić, że przyczyną takiej stagnacji jest brak możliwości intelektualnych. Niezależnie od nich, ci, którzy rozpoczynają pracę od wysokich stanowisk, niewiele awansują. Tylko w przypadku, gdy ktoś nie awansuje z niższych stanowisk, możemy przewidywać, że charakteryzuje go stosunkowo niski potencjał intelektualny.

Analiza przebiegu kariery zawodowej to zaledwie wstęp procedury selekcyjnej. Większość wniosków, które na jej podstawie zostaną wysnute, należy sprawdzić w dalszym postępowaniu. Służy ona przede wszystkim do wstępnej selekcji kandydatów, zwłaszcza jeżeli zgłoszeń jest bardzo dużo i pomaga odrzucić osoby nie spełniające najważniejszych wymagań. Życiorys daje możliwość ogólnych przewidywań o funkcjonowaniu kandydata.

Badania pokazują na przykład, że lepszym predyktorem ocen z matematyki, uzyskiwanych przez studentów jest ich własne przekonanie o posiadaniu zdolności matematycznych, niż liczba lat, przez które uczyli się oni matematyki w szkole średniej. Tak więc oczekując wysokich wyników w nauce matematyki od tych, którzy już wcześniej długo uczyli się tego przedmiotu, narażamy się na większe ryzyko błędu, niż wtedy, gdy oczekujemy wysokich wyników od osób, które wierzą, że ich uzdolnienia matematyczne są powyżej przeciętnej. Inaczej mówiąc, na podstawie analizy życiorysów kandydatów możemy podjąć decyzję obarczone większym błędem, niż na podstawie analizy ich przekonań na temat siebie samych¹. 

4. Kompetencje zawodowe pracowników.

Charakterystycznym dla naszych czasów jest rozproszenie człowieka w polu kompetencji. Skutkiem tego w obrębie większości organizacji rozpoczyna się procedurę ich weryfikowania ponieważ brakuje zaufania do niektórych wskaźników (świadectw, dyplomów) lub też dostarczają one słabo zróżnicowanej informacji. Brak jasnych kryteriów rozróżnienia kompetencji prowadzi do rozchwiania się organizacji, patologii jej struktur, wzrostu czynności pozornych i zachowań maskujących to co się rzeczywiście dzieje. Fałszowanie kompetencji jest częściowo stymulowane przez sytuację na rynku kadr. Im trudniej o pracę, tym większa pokusa tendencyjnej autoprezentacji możliwości i intencji kandydata do pracy. Większość firm doradczych nie sprawdza nawet kto jest prawdziwym autorem tzw. listu motywacyjnego. Fałsz tworzą też poradniki pouczające, jak się dobrze zaprezentować aby dostać pracę.

4.1 Testy psychologiczne.

Pierwsze masowe, udane zastosowanie wiedzy psychologicznej wiążą się ściśle z rozwojem testów do pomiaru inteligencji jako ogólnej zdolności umysłowej. Można je traktować jako „neutralne” narzędzia wspierające proces naturalny, lub jako składnik sformalizowanej procedury w zależności od tego, jak testy są umiejscowione w szerszym kontekście strategii personalnych danej organizacji. Podkreślić trzeba że testy psychologiczne nie są stosowane w organizacyjnej próżni. Korzystne umiejscowienie testów wymaga wiedzy o rzeczywistych kryteriach oceny działań w obrębie organizacji. Test, to według Cronbacha - „systematyczna metoda służąca do porównywania zachowania się dwóch lub więcej osób”. Zdaniem psychologów testy stanowią najpewniejsza metodę doboru nowych pracowników. Zakres ich stosowania był jeszcze do nie dawna niezbyt duży. Wynikało to stąd, że zarówno badania testowe jak i za pomocą urządzeń muszą być przeprowadzane przez pracowników odpowiednio przygotowanych (psychologów), a ponadto opracowanie testów i aparatura są kosztowne. Zwykle do oceny kandydatów używa się zespołu testów, gdyż pojedynczy nie jest najlepszym środkiem przewidywania, czy wyboru.

Testy dzielimy zazwyczaj na dwie grupy:

• Testy analityczne - badają określone funkcje psychologiczne. (funkcje zmysłowe, motoryczne, pamięć, inteligencję, cechy charakteru.)

• Testy syntetyczne - badają psychikę człowieka jako całość .

Zwykle tworzą one zespół testów, na podstawie których możemy określić profile psychologiczne człowieka.

W praktyce często dzielimy testy na:

• Papierowe

• Przyrządowe

Pierwsze są zbiorami zadań do rozwiązania na papierze, drugie wymagają mechanizmów lub materiałów do rozwiązywania określonych zadań.

Testy papierowe nie dają odpowiedzi na pytania, dlaczego badany poczynił błędy w rozwiązywaniu poszczególnych zadań, ani jaką drogą doszedł do właściwego rozwiązania.

W badaniach za pomocą przyrządów lub aparatów odpowiedz na nie jest możliwa, gdyż badany demonstruje sposób, w jaki dochodzi do rozwiązania zadania. Mimo odrębności tych metod, posługiwanie się nimi daje możliwość obserwowania przebiegu pracy, określania czasu jej trwania i liczby błędów, oraz zebrania wyników ilościowych, w celu zastosowania do nich tych samych zasad statystycznych.

Bardziej szczegółowa klasyfikacja testów wyodrębnia:

• Testy uzdolnień-badają cechy potencjalne i próbują określać przyszłe zachowanie się osoby badanej.

• Testy sprawności (wiadomości) -badają stan aktualny, tzn. w jakim stopniu osoba badana opanowała określoną sprawność.

Osobna grupę stanowią testy osobowości. Psychologiczne testy osobowości są znacznie mniej zadowalające niż testy uzdolnień. Wiele testów osobowości należy do typu testów subiektywnych, w których badany ma ocenić sam siebie w pewnych hipotetycznych sytuacjach, ujawnić swoją postawę w stosunku do pewnych spraw lub wyjaśnić to, co lubi, czego nie lubi lub co go nie pokoi.

Podstawowym celem stosowania testów w praktyce poznawania indywidualności człowieka jest postawienie diagnozy dotyczącej czy to uzdolnień osoby badanej, czy jej wiadomości, czy też cech osobowości i charakteru. Test nazywamy diagnostycznym jeżeli zachodzi dodatnia zależność między wynikiem badania a istnieniem tej cechy, którą dany test ma badać. Stąd wynika, że sam wynik testów ma małe znaczenie, nabiera go dopiero po porównaniu z kryterium- określonym wskaźnikiem rzeczywistej zdolności wykazywanej w danej pracy.

Biorąc pod uwagę znaczenie sprawdzianów produkcyjnych, trzeba uwzględnić wiele elementów:

1. Motywacja

2. Doświadczenie

3. Opinie przełożonych

Ad.1 Ma wówczas znaczenie gdy inne wyniki osiąga pracownik dający z siebie wszystko, a inne pracownik pracujący niedbale.

Ad.2 Sprawdzian powinien opierać się na wynikach pracowników rutynowanych, z dostateczna praktyką. Można wówczas przewidywać, ile będą produkować pracownicy badani testem, gdy osiągną maksimum wydajności.

Ad.3 Czasami jest to jedyne dostępne kryterium. Rzetelność ocen wyrażonych w opinii musi być jednak określona w taki sposób, jak rzetelność sprawdzianów produkcyjnych.

W wielu wypadkach można łączyć sprawdziany produkcyjne z opinią. Daje to podwójną kontrolę wydajności pracownika. Trudność wyłania się jednak w momencie łączenia dwóch w jeden wskaźnik dla każdego osobnika, gdyż procedura sprawdzania trafności testów wymaga korelowania jego wyników z jednolitym wskaźnikiem biegłości w pracy. Korelacja między wynikiem testów a sprawdzianem wyrażona współczynnikiem trafności obrazuje przydatność testu. Im bardziej zbliża się on do jedności, tym diagnostyczność badania jest lepsza, im jest bliższy zeru tym jest ona gorsza.

Wielu psychologów wysuwa potrzebę oparcia oceny trafności testów na analizie czynnikowej. Przydatność tej analizy dla użyteczności testów polega na przyciągnięciu praktycznych tendencji do określania kryterium trafności testów. Chodzi o sprowadzenie pewnej liczby zmiennych do mniejszej liczby „czynników”. W tym rozumieniu czynnik jest to wynik ustalania związków między zmiennymi, którego można matematycznie użyć zamiast tych zmiennych. Sprowadzenie wielkiej liczby zmiennych do pewnej niewielkiej liczby czynników, jako główne zadanie analizy czynnikowej, jest w pewnym stopniu ustaleniem hierarchii między tymi zmiennymi. Przede wszystkim ważne są te czynniki, które występują w silniejszym stopniu. Matematycznie określa się to jako ładunek czynnikowy .

Możliwość uzyskania większej trafności badań testowych powinna zmierzać w następujących kierunkach. Testy powinny mieć charakter zbliżony do badań przyrządowych, w których możliwe jest śledzenie metody pracy badanej osoby. Możliwość konstruowania takich testów w zasadzie istnieje. Stosowanie analizy czynnikowej, jak w ogóle wszelkich metod statystycznych, musi być poparte analizą psychologiczną przebiegu pracy. Dobór testów nie może być przypadkowy ani oparty na intuicji psychologa, lecz powinien uwzględniać te czynniki, które są istotne w procesie pracy¹.

4.2 Preferencje zawodowe.

W procesie doboru kadr ważne jest aby pracownik był dobrany do stanowiska zgodnie ze swoimi zainteresowaniami. Wielu ludzi nie zastanawia się głębiej nad tym jakie mają zainteresowania, ich profil istnieje jednak w pamięci i przy pomocy odpowiednich metod psychologicznych można go określić. Holland wyróżnił 6 zasadniczych typów preferencji zawodowych:

1. Realistyczne (technika)- wymagają zdolności mechanicznych oraz siły fizycznej lub koordynacji w pracy z obiektami, maszynami, narzędziami, ciężkim sprzętem, uprawami lub zwierzętami.

2. Badawcze (nauka)- wymagają zdolności intelektualnych lub analitycznych do obserwacji, oceny lub budowania teorii w celu rozwiązywania problemów.

3. Artystyczne (sztuka)- wymagają zdolności artystycznych, twórczych, ekspresyjnych do przekazywania uczuć i wizji estetycznych w formie słów, ruchów, barw, dźwięków i form.

4. Społeczne (usługi społeczne)- wymagają zdolności do pracy z ludźmi w celu instruowania, wyjaśniania, pomagania, szkolenia, rozwijania.

5. Przedsiębiorcze (biznes-kontakt)- wymagają zdolności perswazyjnych, nadzorczych, kierowniczych i przywódczych w celu osiągania instytucjonalnych, społecznych, ekonomicznych i politycznych celów.

6. Konwencjonalne (biznes-operacje)- wymagają zdolności do dokładnego i szczegółowego zbierania danych, gromadzenia i organizowania danych na podstawie określonych instrukcji i procedur działania.

Każdy z wymienionych typów wyraża się preferowaniem określonych czynności i zawodów. Holland stwierdził że typy dominujących preferencji korelują z wyborem określonych zawodów i środowisk zawodowych. Im wcześniej i trafniej w okresie rozwoju ocenione zostaną preferencje tym większe szanse trafnego wyboru kierunku kształcenia i drogi kariery zawodowej.

Kompetencje kojarzymy zwykle z dyplomami, świadectwami kwalifikacji albo stopniem naukowym. Jednak powołanie się na formalny dowód edukacji jest sprzeczne z intuicyjnym pojęciem istoty kompetencji. Często wątpimy w kompetencje tych osób, które legitymują się tylko dowodami formalnymi, bez wykazania wiedzy ekspertalnej. Kompetencje jako złożone dyspozycje umysłowe wymagają ciągłego ćwiczenia. Nabieramy je lub tracimy wprost lub odwrotnie proporcjonalnie do częstości posługiwania się nimi. Prawdziwych kompetencji nie stanowi biernie przyswojona wiedza, na płytkim poziomie skojarzeniowym. Wystarczać ona może do pobieżnego orientowania się, lecz nie wystarcza do trafnych decyzji i sprawnego działania. W ujęciu prakseologicznym kompetencje oznaczają „cechy podmiotu działania zrelatywizowane do sprawnego wykonywania określonego czynu, spełniania funkcji w organizacji”. Przy niektórych rodzajach działań i ról niezbędne są bardzo wąskie predyspozycje, przy innej bardzo szerokie. Czynności zawodowe stawiają ludziom różne wymagania, które można analizować pod kątem cech uwagi. Ponadto mogą być one ujęte pod kątem różnej „ceny” błędów spowodowanych brakiem koncentracji. Zgromadzona przez psychologów wiedza o mechanizmach i cechach uwagi wykorzystywana jest jako podstawa doboru do takich zawodów, w których określone cechy uwagi odkrywają zasadniczą role.

Zasadniczą bazę umysłu stanowi inteligencja ogólna, rozumiana jako zdolność uczenia się związków wykrywanych w środowisku i utrwalanych w mózgu. Poziom inteligencji ogólnej jest predyktorem sukcesów w wielu zawodach wymagających nieustannego uczenia się, dostosowywania do zmiennych zadań i złożonych wymagań środowiska. Z przeprowadzonych badań wynika, że rezultaty uzyskiwane w testach inteligencji są tym lepszymi prognostykami, im wyższym stopniem złożoności charakteryzuje się praca w określonym zawodzie. Ponad 33% różnic w wydajności pracy można przypisać różnicom w poziomie inteligencji, jednocześnie w zawodach wymagających wykonywania bardzo prostych czynności lepszymi prognostykami są zdolności psychomotoryczne. Różnice w inteligencji ogólnej nabierają istotnego znaczenia jeśli proces doboru rozpoczyna cykl dłuższego szkolenia. Testy inteligencji ogólnej dostarczają informacji o tym, którzy kandydaci są bardziej zorientowani na zadania abstrakcyjne, a którzy preferują świat konkretów.

5. Myślenie diagnostyczne.

W trakcie procesu dobierania ludzi na różne stanowiska zasadnicze znaczenie ma kilka zagadnień:

1. Jakimi cechami psychologicznymi charakteryzuje się kandydat na określone stanowisko pracy? Ważne są przy tym zasadnicze walory kandydata do pracy, ale nie zawężone tylko do jednego stanowiska, możemy wykryć bowiem wiele osób o szerszych możliwościach, nadających się na zupełnie inne stanowiska.

2. W jakim stopniu cechy psychologiczne, wiedza, osobowość i zdolności kandydata odpowiadają wymaganiom odpowiedniego stanowiska pracy i roli organizacyjnej? Chodzi tu o trafność i dokładność zdefiniowania wymagań, zadań i ról stanowiska pracy.

3. Na jakiej podstawie i z jakim stopniem pewności twierdzimy, że kandydat będzie dobrym pracownikiem, skutecznym kierownikiem, dalekowzrocznym strategiem?

Dotyczy to informacyjnej podstawy przewidywania i stopnia oceny jego pewności. Bez określenia obu tych aspektów prognoza jest nie kompletna.

Końcowym wnioskiem uzyskanym w ramach szerszego schematu myślenia diagnostycznego jest odpowiedz na pytanie: czy kandydat będzie skutecznie działającą osobą. Myślenie diagnostyczne stanowi odmianę poznawania, łączącą w pewną całość wiedzę o prawidłowościach ogólnych z danymi dotyczącymi konkretnej osoby. W analizie diagnostycznej podkreśla się, że jest to proces o dwóch ważnych cechach, ściśle ukierunkowanych stopniem złożoności i niepewności tkwiącej obiektywnie w zadaniach prognostycznych¹. Pierwszą z nich jest heurystyczny charakter myślenia, uwarunkowany złożonością sytuacji. Jeżeli sytuacja jest złożona i otwarta umysł poszukuje rozwiązania w kilku kierunkach, w przypadku prostej zawęża proces poszukiwania powodując koncentrację na pierwszej dostrzeżonej strukturze przyczyn zaburzeń. Drugą cechą jest jego probabilistyczny charakter. Oznacza to, że między początkowymi informacjami i końcowymi diagnozami zachodzą związki prawdopodobne, a nie całkowite pewne. Powoduje to, że należy myśleć probabilistycznie nawet wtedy gdy sytuacja ma charakter zamknięty. W procesie doboru kadr diagnosta szuka odpowiedzi na pytanie: na jakich predyktorach oprzeć przewidywane zachowania się kandydatów i na jakich kryteriach oceny je skoncentrować. Predyktorami określamy cechy psychologiczne, które na podstawie odpowiednich modeli włączono do schematu prognozy obejmującego zbiór kilku predyktorów i kilku kryteriów oceny zachowania. Liczba cech charakteryzujących kandydatów może być duża, ale tylko niektóre z nich zyskują status dostatecznie miarodajnych predyktorów. Ocena i dobór kadr bez wątpienia rozpoczyna się od diagnozy. Konieczna jest więc analiza procesów w kontekście adekwatnym do ich poznawczej natury. Standardy kontroli przebiegu procesu oceny i doboru kadr w umysłowych i organizacyjnych aspektach powinny być oparte na szerszym odniesieniu teoretycznym i metodologicznym. Proces diagnozy powinien dostarczać trafnych i rzetelnych rezultatów opartych na kryterium prawdy i obiektywności. Celem diagnozy jest nie tylko rzetelny pomiar poszczególnych cech diagnozowanych u poszczególnych kandydatów, ale również uporządkowanie kandydatów pod względem wszystkich cech rozpatrywanych jednocześnie.

Jeśli uzyskamy globalną ocenę każdego kandydata, łatwiej nam będzie uporządkować grupę kandydatów i orzec, który z nich najlepiej spełnia wymagania wynikające z modelu. Wskaźników oceny zachowania poszukujemy w podstawowych czynnościach zawodowych wyrażających rzeczową stronę pracy i przebieg relacji interpersonalnych. Wyróżniamy następujące rodzaje diagnoz:

• Diagnoza kategorialna- oparta jest na stosowaniu pojęć jako zasadniczej postaci ludzkiego myślenia. Przyporządkowuje ona dany przypadek do jednego z pośród kilku typów psychologicznych lub do jednej z kilku kategorii. Wchodzą tu w grę błędy polegające na stosowaniu zbyt szerokich lub zbyt wąskich pojęć.

• Diagnoza przyczyn- rozpoczyna się od wstępnego przyporządkowania ocenianej osoby do określonej klasy lub typologii. Potem następuje weryfikacja polegająca na ocenie stopnia wewnętrznej spójności w obszarze uzyskanych danych diagnostycznych, oraz poszukiwaniu przyczynowego wyjaśniania stanu rzeczy, który wykryto w diagnozie.

• Diagnoza mechanizmów samoregulacji- jest to diagnoza znaczenia zmiennych, cech, czynników i warunków pełniących kluczową rolę w rozumieniu przebiegu samoregulacji zachowania. Formułowane jest w języku możliwości i potencjału tkwiącego w organizacji psychicznej konkretnego człowieka. Diagnoza ta ma centralną pozycję i stanowi przeciwwagę dla pobieżnej diagnozy kategorialnej i rozbudowanej diagnozy przyczynowej.

6. Kompetencje umysłowe.

Kompetencje umysłowe to statyczne cechy wiedzy nabywane wiadomości, umiejętności i sprawności zawodowe oraz niektóre zdolności poznawcze. Należy jednocześnie uwzględnić różnice indywidualne. Wszystko co się wyraża poprzez różnorodność ludzkich kompetencji umysłowych wynika z dwóch rodzajów faktów psychologicznych :

• z istnienia dyspozycji i struktur poznawczych o stałym charakterze

• z możliwości poznawania w umyśle struktur funkcjonalnych (dynamicznych) reprezentowanych przez zmienną organizację procesów bieżącego przetwarzania informacji.

Różnic w kompetencjach umysłowych między ludźmi nie da się wyjaśnić tylko poprzez odwołanie się do cech ich wiedzy, tj. ogólność, specyficzność, tempo korygowania wiedzy i nabywanie nowej wiedzy. Istnieje wiele innych kompetencji poznawczych od których zależą możliwości umysłowe ludzi, ujawniane w toku pracy.

6.1 Wiedza.

Wiedza zajmuje pośrednią pozycję w strukturze kompetencji umysłowych. Pozycję bardziej podstawową zajmują elementarne zdolności poznawcze dotyczące tempa uczenia się lub cech procesów takich jak pamięć, uwaga, organizacja percepcji. Nie ulega wątpliwości, że wiedzę nabywamy dzięki procesom elementarnym i tracimy również wskutek zaburzeń pamięci, chaotyczności uwagi itp. Elementarne zdolności poznawcze związane są z mechanizmami przetwarzania informacji. Jedno z ujęć z tego zakresu dotyczy mechanizmów inteligencji. Zasadniczym jej składnikiem jest mechanizm warunkujący szybkie tempo przetwarzania informacji. W początkowym okresie życia inteligencja jest mniej zależna od wiedzy później ściśle się z nią wiąże. Kolejna kategoria kompetencji umysłowych dotyczy zdolności i stylów charakteryzujących różne wymiary percepcji, myślenia, samokontroli i samoregulacji. Zależy od nich jak człowiek sam programuje swoje zdolności umysłowe czy wykrywa popełnione błędy, zmienia cele i kryteria ocen¹. Spontaniczna samokontrola i samoregulacja istotnie różni bierny i aktywny styl operowania wiedzą.

Styl aktywny - operowanie wiedzą przejawia się w porządkowaniu jej wg własnych systemów pojęciowych, samodzielnemu formułowaniu pytań, wątpliwości i ocen krytycznych, wykraczaniu poza granice nabytych fragmentów wiedzy, dostrzeganiu nowych uogólnień skojarzeń i analogii.

Styl bierny - uczenie się u osób charakteryzujących się tym stylem jest ukierunkowane na wierne zapamiętanie materiału w nie zmienionej postaci, za ścisłym respektowaniem jego pierwotnych granic.

Styl aktywny zmienia strukturę wiedzy zwiększając szansę otrzymania nowych rozwiązań. Styl pasywny sprzyja przechowywaniu wiedzy z niewielkimi zmianami. Każdy z tych stylów jest niezbędny w różnych rodzajach pracy i wymagań zawodowych. W wielu zawodach konwencjonalnych oczekujemy od pracowników skrupulatności i przechowywania wiedzy bez zmian. Odmienne oczekiwania kierujemy pod adresem ludzi przyjmowanych do zawodów wymagających twórczego myślenia.

Zasadniczym czynnikiem wpływającym na nasze działania zawodowe jest wiedza. Wiedzą nazywamy systemy kategorii i wymiarów pamięciowych oraz operacji i reguł reprezentujących w umyśle człowieka rozmaitość stanów i procesów świata. Wszystkie formy programów kontroli poznawczej, opartej na wiedzy, zmierzać mogą w trzech głównych kierunkach:

1. Sprawności rozumienia wiedzy i celowego działania obejmującego orientacje w otoczeniu, klasyfikację jego stanu, wykrywanie rozbieżności i ich usuwanie poprzez planowanie czynności, redukowanie i syntezę informacji.

2. Sprawności komunikowania się z otoczeniem społecznym, obejmującej czynności formułowania pytań, refleksji krytycznych, opinii, kryteriów poszukiwania informacji, negocjacji znaczeń i tolerowania odmiennych poglądów.

3. Sprawności tworzenia nowych struktur, oceniania ich zasadności, dostrzegania wątpliwości, sprzeczności oraz luk, sprawdzania granic prawomocności wiedzy, zdolności do samooceny z zakresu niepewności w obrębie struktur wiedzy.

Na podstawie opisanych powyżej trzech klas programów i ich cech umysłowych możemy skonstruować szczegółowy profil wiedzy człowieka.

Wiedza przechowywana jest w umyśle człowieka w postaci schematów poznawczych o różnym stopniu wyrazistości i różnym zakresie operacyjnym. Operowanie nią w umyśle obejmuje dwa podstawowe jej rodzaje¹:

• wiedza deklaratywna - obejmuje te jednostki poznawcze, które można jasno przedstawić.

• wiedza proceduralna - obejmuje reguły nieświadomego wnioskowania , tworzenia skojarzeń, wykonywania czynności praktycznych.

W ocenie wiedzy w toku diagnozowania kandydatów, należy zwracać uwagę na obydwa jej rodzaje. Jednak wiedza typu deklaratywnego jest bardziej prosta do oceny. Łatwiej bowiem zapytać o definicje kilku pojęć, jasnych faktów lub przepisów. Sprawdzenie wiedzy typu proceduralnego wymaga zupełnie innego podejścia. Potrzebne jest stworzenie realnej sytuacji i obserwowanie jakie drogi wyjścia dostrzega kandydat. Sprawdzając wiedzę typu proceduralnego tworzymy sytuacje nietypowe, aby mieć pewność, że w pamięci kandydata istnieje gotowy schemat pamięciowy z którego on skorzysta.

Formą wiedzy proceduralnej jest wiedza niejawna. Jej pomiar polega na tym, że kandydatowi szkicuje się wiele sytuacji z różnych dziedzin wraz z kilkunastoma rozwiązaniami. Jego zadanie polega na ocenie trafności wszystkich rozwiązań. Dysponując wcześniejszą oceną rozwiązań dokonaną przez grupę ekspertów lub informacją o obiektywnej wartości rozwiązań, możemy ocenić trafność wiedzy proceduralnej ujawnionej przez kandydata. Wiedza niejawna okazała się istotnym predyktorem sukcesu w porównaniu z innymi predyktorami. Wykryto także, że korelacja wiedzy niejawnej z ilorazem inteligencji jest słaba i nieistotna.

Analizując szerzej zagadnienie inteligencji dzielimy ją na dwa typy:

• inteligencja ogólna- wyraża się szybkością przetwarzania informacji i tempem dostosowania się do zmienności środowiska zewnętrznego.

• Inteligencja emocjonalna- bardziej wyspecjalizowana, świadczy o łatwości dokonywania wglądu w emocje i samoregulacji zachowania w warunkach silnego wpływu emocji.

6.2 Inteligencja.

Inteligencja ogólna interpretowana jako czynnik ogólny umysłu, nie ma jednorodnego charakteru. Cattell wykrył, że czynnik ten ma dwu biegunową postać. Obejmuje inteligencję płynną interpretowaną jako właściwości mózgu warunkujące tempo i niezawodność pracy umysłowej, oraz inteligencję skrystalizowaną obejmującą schematy pojęciowe, reguły wnioskowania myślenia strategicznego utrwalone w doświadczeniu indywidualnym.

Cechy inteligencji płynnej¹:

-szybkość koncentracji uwagi

-sprawność pamięci roboczej

-szybkość wykrywania różnic

-sprawne rozumowanie logiczne

-szybkie operacje liczbowe

-płynność słowna

-szybkie tempo kojarzenia

-zmiana strategii

-giętkość zachowania

-zakres pamięci roboczej

Cechy inteligencji skrystalizowanej:

-rozumienie i definiowanie pojęć

-zasób wiadomości

-wyjaśnianie zdarzeń

-wykrywanie luk i sprzeczności

-odkrywanie łańcucha przyczyn

-wykrywanie analogii

-tworzenie metafor

-interpretowanie niejasnych struktur

-swobodne kojarzenie

-wymyślanie linii fabuł

Według Guilforda w skutecznej regulacji zachowania inteligentnego istnieją dwie klasy zdolności:

1. myślenie konwergencyjne (zbieżne)- w toku myślenia zmierzamy do jednego wyniku, jasne jest również kryterium oceny, czy wynik ten został osiągnięty. Przykładem jest rozumowanie logiczne, doprowadzające do jednego, trafnego wniosku.

2. myślenie dywergencyjne (rozbieżne)- w toku myślenia wytwarzanie rozwiązań biegnie w wielu różnych kierunkach. Jest ono podstawą twórczości, poszukiwania oryginalnych rozwiązań².

Inteligencja emocjonalna obejmuje:

• zdolność do dokładnego spostrzegania, oceniania i ekspresji emocji

• zdolność do wprowadzania się w stan emocjonalny i łatwość dostępu do emocji, gdy ułatwiają one myślenie

• zdolność do rozumienia emocji i wiedzę o emocjach

• zdolność do regulowania emocji w podnoszeniu poziomu emocjonalnego i rozwoju intelektualnego

Poziom inteligencji emocjonalnej jest ważnym predyktorem kompetencji interpersonalnych- zdolności rozumienia sytuacji i reakcji osób tworzących jakiś zespół. Z tego względu poziom inteligencji emocjonalnej wchodzi w skład predyktorów skutecznego kierowania ludźmi. Może mieć on mniejsze znaczenie w pracy indywidualnej, gdy kontakty z ludźmi są ograniczone.

Kompetencje umysłowe ludzi, podobnie jak wiele innych cech, oceniać możemy pod względem natężenia lub jakości. W jednych rodzajach pracy jesteśmy bardziej zainteresowani pomiarem szczegółowych zdolności, w innych rodzajach bardziej interesuje nas typ umysłowości. Tworząc organizację jesteśmy zainteresowani skomponowaniem zespołów, w skład których powinny wchodzić osoby o różnych typach umysłu. Daje to większe szanse na uzyskanie lepszych rozwiązań. Analizując różnice indywidualne dotyczące jakościowych aspektów umysłu istotnych w doborze i ocenie ludzi można wyróżnić style poznawcze i typy umysłowości.

Wyróżnikiem stylu poznawczego jest określona zasada kompozycji elementów lub sposób organizowania serii operacji składających się na jakąś złożoną czynność umysłową. Jeżeli organizacja jest chaotyczna, stylu nie można wykryć. Jeżeli w strukturze działania wystąpi duża proporcja operacji, analizy i kontroli, to styl działania określamy jako bardzo ostrożny. W przeciwnym wariancie jest to styl ryzykowny (impulsywny).

W doborze ludzi na różne stanowiska powinniśmy korzystać z wiedzy o stylach, ponieważ w diagnozie tej istotne są silne strony umysłu i osobowości człowieka.

6.3 Style poznawcze.

W podziale stylów poznawczych wyodrębniamy cztery zasadnicze grupy:

1. Style percepcji- odbioru i przeszukiwania informacji.

2. Style myślenia pojęciowego- tworzenia kategorii pamięciowych i operowania nimi.

3. Style uczenia się- zapamiętywania wiedzy i aktualizowania nabytego doświadczenia.

4. Style podejmowania decyzji i kontroli działania.

Ad.1 Wyróżniamy tutaj dwa style odkryte i opisane przez H. Witkina.

• Styl zależny wyraża się percepcją pasywną powolną i rozproszoną. Osoby o jego przewadze chętnie szukają oparcia w konkretnych, niezbyt skomplikowanych czynnościach. Działają i uczą się skutecznie wówczas, gdy wymagania są konkretne, informacji dostarcza się małymi porcjami zapewniając szczegółową kontrolę- jej brak dezorganizuje ich myślenie i działanie.

• Styl niezależny znajduje się na drugim biegunie. Osoby o jego przewadze charakteryzuje duża giętkość poznawcza. Ujawniają one strategie poznawcze skoncentrowane wokół zmieniających się abstrakcji, częściej dokonują wglądów umysłowych, preferują duże porcje informacji i niezbyt szczegółową kontrolę.

Na stanowiskach gdzie wystarczające jest staranne wykonywanie czynności osoby „zależne”, będą dobrze pracować. Z kolei na stanowiskach wymagających samodzielnego poszukiwania i porządkowania informacji oraz tworzenia nowych struktur (np. stanowiska kierownicze), istotne znaczenie ma wysoka niezależność.

Ad.2 Wyróżnia się dwa jego wymiary.

• Wymiar myślenia opartego na preferowaniu wąskich lub szerokich kategorii pojęciowych.

Styl oparty na operowaniu wąskimi kategoriami pojęciowymi charakteryzuje się przypisywaniem większej uwagi odrębnościom i różnicom. Osoba stosująca bardzo wąskie kategorie to skrajny i bardzo ostrożny analityk. Jest to umysłowość charakterystyczna dla doskonałego eksperta przydatna jest w pracach takich jak analiza, ekspertyzy, kontrolowanie.

Informacyjną podstawę stylu szerokiej kategoryzacji pojęciowej stanowią podobieństwa i odejście od szczegółowych różnic. Skorelowana jest z nim skłonność do podejmowania ryzyka. Osoby go reprezentujące posługują się szerszymi pojęciami i łatwiej komunikują swoje myśli w formie analogii i metafor.

• Wymiar myślenia opartego na szerokiej kategoryzacji pojęciowej- bieguny to złożoność i prostota.

Bogaty system pojęciowy w toku myślenia wyraża się łatwością tworzenia wielu różnych perspektyw poznawczych czyli wyjaśnień i modeli dotyczących rozpatrywanego zjawiska. Osoba taka ma tendencję do komplikowania świata, zjawisk i procesów. Myśli adogmatycznie, alternatywnie, rozpatruje wiele scenariuszy i możliwości. Z biegunem złożoności korelują osiągnięcia twórcze.

Prosty system pojęciowy oznacza tendencję do nadmiernego upraszczania zjawisk lub procesów, interpretowania ich przez pryzmat jednego schematu. Skrajna postać wyraża myślenie dogmatyczne.

W im większym stopniu organizacja firmy i zarządzanie nią opiera się na zależnościach funkcjonalnych i samodzielności działania, tym bardziej zainteresowani jesteśmy doborem osób o stylach pojęciowych charakteryzujących się szerokością kategorii i złożonością poznawczą. W odwrotnym wypadku myślenie szerszymi kategoriami jest zastrzeżone tylko dla sztabu menadżerów.

Ad. 3 Dotyczą różnic indywidualnych w zapamiętywaniu i aktualizowaniu wiedzy. Opisują je dwa bieguny- zaostrzanie i niwelowanie.

• Styl zapamiętywania zaostrzającego wyraża się dokładnym i trwałym zapamiętywaniem informacji z dbałością o szczegóły. Osoby takie preferują zadania wymagające dokładnego „kopiowania” szczegółowych informacji. Niechętnie odnoszą się natomiast do prób porządkowania materiału i wykraczania poza dostarczone informacje.

• Styl zapamiętywania niwelującego wynika z większej koncentracji na strukturze informacji w toku uczenia się. Osoby reprezentujące ten styl poświęcają mniejszą uwagę szczegółom, operują materiałem z mniejszą ścisłością, przez pryzmat kryteriów podobieństwa. W wypadku pracy wymagającej precyzyjnego operowania konkretnymi danymi osoba taka popełnia więcej błędów i zmuszona jest do intensywniejszej kontroli.

W skutecznym działaniu zawodowym niezbędni są ludzie reprezentujący obydwa style zapamiętywania, stosownie do wymagań stawianych przez pracę, jednak lepsze podstawy do działania stwarza styl zaostrzający różnice, ponieważ wiąże się z dokładniejszym pamiętaniem poleceń i zdarzeń bez konieczności prowadzenia dodatkowej dokumentacji. Podwładni i przełożeni również inaczej postępują w stosunku do osoby której pamięć nie zniekształca informacji.

Ad. 4 Dotyczą wzorców organizacji wykrywanych w obrębie najbardziej złożonych czynności umysłowych. Podstawowe bieguny różnic opisywane są jako przeciwieństwo ostrożność-ryzykowność lub refleksyjność- impulsywność i wiążą się z różnicami w preferowanych standardach kontroli.

• Osoby z wysokim poziomem potrzeby stymulacji charakteryzują się impulsywnym stylem działania, a w sytuacjach wymagających podjęcia decyzji częściej preferują wyższe ryzyko.

• Osoby z niskim poziomem potrzeby stymulacji wykazują niższy poziom aktywności połączony z tendencją do unikania ryzyka.

W wielu rodzajach pracy dobieranie ludzi pod względem cech osobowych jest równie ważne, jak dobieranie ich pod względem kompetencji umysłowych. Oczywistym powodem rozszerzenia zbioru kryteriów o cechy osobowości są wymagania stawiane przez pracę lub rolę organizacyjną. W jednych rodzajach prac ważne są wymagania związane z procesami umysłowymi (np. operatorzy lotnisk, maklerzy giełdowi, urzędnicy bankowi), w innych interesują nas kandydaci o określonym profilu osobowości. Dobór ludzi prowadzony przez pryzmat cech osobowości spełniać musi zasadniczy i oczywisty warunek stawiany diagnozą i prognozą. Przede wszystkim wykazać trzeba, że wprowadzone kryterium doboru koreluje ze wskaźnikami sprawności wykonywania czynności zawodowych, tempem uczenia się zawodu.

Dobór oparty na kryteriach wynikających z teorii osobowości ma szczególnie istotne znaczenie w obsadzaniu stanowisk kierowniczych, wymagających różnorodnych kompetencji interpersonalnych: rozumienia ludzi, różnicowania wymagań, pobudzania do pracy. Kandydaci na kierowników wykazywać mogą podobny poziom możliwości umysłowych. Aby wybrać najodpowiedniejsze osoby, diagnozę należy oprzeć na cechach ich osobowości, stylów poznawczych, typach umysłowości i na ocenie inteligencji emocjonalnej. Większość dobrze opracowanych metod diagnostycznych zawiera pomocnicze reguły lub skale ułatwiające kontrolę toku myślenia diagnostycznego.

Osobowość jest dynamiczną organizacją psychofizycznych układów tkwiących w jednostce, które kreują charakterystyczne dla człowieka wzorce zachowania, myślenia i uczuć.

7. Osobowość.

Ważniejsze aspekty osobowości:

1. Osobowość jest systemem o określonej organizacji, a nie tylko luźnym konglomeratem cech, zgromadzonych informacji czy doświadczeń.

2. Osobowość jest systemem aktywnym - organizacją dynamiczną, obejmującą wiele różnych procesów regulacyjnych, a nie czymś co tkwi w bezruchu.

3. Osobowość jest strukturą psychologiczną (mentalną), tkwiącą w psychofizjologicznych mechanizmach.

4. Osobowość manifestuje się poprzez spójne i powtarzalne wzorce zachowania, myślenia oraz reakcji emocjonalnych.

5. Osobowość jest strukturą o właściwościach przyczynowych, wyrażających się perspektywą czasową, tworzeniem zadań osobistych, celów, planów i procesów warunkujących ich realizację.

Przedstawiona analiza pojęcia osobowość i związane z nią zasadnicze cele oraz trudności diagnostyczne wyznaczają granice racjonalności diagnozy. Skoro przedmiotem diagnozy jest złożony system o dynamicznej organizacji, to zrozumiałe się staje, że potrafimy przewidywać tylko główne kierunki zachowania się takiego systemu. Stwierdzenie tego nie należy traktować jako wyrazu pesymizmu diagnostycznego, lecz jako wyraz rzetelności i realizmu. Istnienie barier przewidywania powinno wymuszać staranną kontrolę trafności diagnoz.

Rozważania poświęcone architekturze osobowości trzeba rozpocząć od kilku prostych, tradycyjnych rozróżnień. Korzystając z nich podzielimy osobowość na kilka układów, tj. temperament, umysł, charakter, wola. Są to terminy silnie utrwalone w języku potocznym i posiadające różny sens naukowy.

• Temperament- dokonując diagnozy temperamentu koncentrujemy się na cechach zdeterminowanych biologicznie i manifestujących się fizjologicznie oraz behawioralnie poprzez poziom energetyczny i czasową strukturę zachowania¹. Zwięźle mówiąc temperament determinuje rozkłady energii psychicznej i tempo aktywności, inteligencja wyznacza natomiast sprawność przetwarzania informacji i strategie poznawcze.

• Umysł- diagnozując umysł koncentrujemy się na podstawowych rodzajach inteligencji i jej profilu indywidualnym. W szerszym sensie jednak diagnoza ta obejmuje wiedzę, style poznawcze i typ umysłu. Badania wykazują również, że typ umysłu jest skorelowany z niektórymi cechami temperamentu².

• Charakter- w diagnozie charakteru koncentrujemy się na strukturze „ja” (samowiedza, koncepcja „ja”, poczucie własnej wartości) i na postawach określających stosunek człowieka do innych ludzi. Istotnym elementem jest również inteligencja emocjonalna.

• Wola - w diagnozie woli koncentrujemy się na funkcjach osobowości jako „przyczynie” celowego postępowania człowieka w pełnym cyklu to jest od sformułowania celu do konsekwentnej jego realizacji, pomimo zakłóceń, wahań, zwątpień, trudności z podjęciem decyzji. W ramach koncepcji transgresyjnej człowieka wolę rozpatruje się jako ważny układ inicjujący zachowania celowe, współdeterminujące procesy tworzenia celów i kontroli działania.

Wola pełni trzy zasadnicze funkcje:

• aktywizuje procesy wartościowania w toku bieżącej realizacji celów

• warunkuje ocenę stopnia swobody wyboru działania

• kontroluje i wzmacnia realizację działań długofalowych

Pomimo tego, że psychologia nie dysponuje usystematyzowaną teorią woli, nie ulega wątpliwości, że diagnoza różnych korelatów woli i wnioskowanie o ogólnym poziomie „regulatora energii” jest ważne na wielu stanowiskach pracy, szczególnie na tych, które mają znaczenie strategiczne, ponieważ wiążą się z działaniem w warunkach stałej niepewności.

Największy związek z wolą ma syndrom elastyczności ego zbadany przez Blocka i Kremena. Autorzy ci wyszli w swoich badaniach od prostej obserwacji: „Wszyscy znamy bardzo inteligentne osoby, które nie funkcjonują dobrze w swoim środowisku i są psychologicznie nieprzystosowane. Spotykamy się też wszyscy z osobami, które nie są jakieś szczególne pod względem intelektualnym lecz pomimo tego osiągają osobistą satysfakcję życiową, są konstruktywne społecznie i twórczo przystosowane”.

Syndrom elastyczności struktur ego pojawia się jako odpowiedź na pytanie co różni te dwie grupy osób. Jako specyficzne aspekty „elastycznego ego” wymienia się:

• trafny wybór perspektywy czasu w odraczaniu gratyfikacji,

• hamowanie zachowań agresywnych, które mogą prowadzić do niekorzystnych skutków,

• wyprzedzanie działania poprzez eksperymenty myślowe i alternatywne plany,

• rozważanie konsekwencji niewidocznych na pierwszy rzut oka,

• tworzenie adekwatnych związków emocjonalnych z innymi ludźmi.

Przedstawione aspekty pojęć charakteryzujących struktury „ja” w obu przypadkach są skorelowane ze skutecznym i twórczym działaniem w długiej perspektywie czasu.

Istotną słabością dotychczasowych rozwiązań poświęconych „architekturze” osobowości jest to, że dają one zbyt statyczny i fragmentaryczny obraz składających się na nią układów. Poza zakresem tych rozważań znalazły się mechanizmy operacyjne i integracyjne osobowości, wprowadzające „w ruch” cały system. Aby częściowo wypełnić tę lukę, przedstawiamy teorię Obuchowskiego¹,która mechanizmy operacyjne i integracyjne osobowości wyjaśnia w kontekście ogólnej architektury. Z koncepcji Obuchowskiego wynika jeden z bardziej ogólnych modeli struktury i dynamiki osobowości istniejących w literaturze psychologicznej. Ważnym zadaniem w procesie diagnozowania jest bowiem łączenie ze sobą informacji dotyczących różnych układów osobowości, tkwiących w niej możliwości, ograniczeń, blokad i tendencji rozwojowych. Koncepcja ta ułatwia rozwiązanie tego zadania, ponieważ daje diagnoście dobrą mapę całości i komponent. U podstaw modelu leżą trzy spójne założenia z sensem, jaki nadaliśmy wcześniej terminowi „osobowość”:

1. Osobowość działa jako całość.

2. Procesy regulacyjne osobowości zależą od informacji przetwarzanych aktualnie, od stanów przeszłych i przyszłych.

3. podwójny interakcjonizm charakteryzuje zarówno związki wewnątrz układów osobowości, jak też jej relacji z otoczeniem .

7.1 Temperament .

Po przedstawieniu ogólnej architektury osobowości skoncentrujemy się obecnie na opisie temperamentu. Temperament jest regulatorem energii i modulatorem tempa oraz aktywności w zachowaniu. Trafne jest porównanie temperamentu do „fali nośnej”, którą wykorzystujemy przekazując intensywność sygnałów i rozkład ich częstotliwości w czasie. Utożsamiając temperament z mechanizmami kształtującymi „falę nośną”, czyli energię powstającą w centralnym układzie nerwowym, uzyskujemy ramy pojęciowe ułatwiające sprecyzowanie terminu „temperament” i określenie jego przejawów w zachowaniu. Pojęcie temperamentu odnosi się do biologicznie zdeterminowanych cech układu nerwowego (CUN), które analizować możemy na podstawie formalnych cech zachowania, takich jak: intensywność reakcji, czas reakcji, tempo aktywności, łatwość przechodzenia z jednej czynności na inną.

Temperament charakteryzowany jest przez różnice indywidualne w poziomie energii zachowania i w jego dynamice czasowej. Wskaźnikami tych różnic są: intensywność reakcji, szybkość reakcji, podatność na zakłócenia i tempo działania. Poziom energetyczny zachowania kształtowany jest w toku interakcji dwóch mechanizmów temperamentalnych, to jest mechanizmu reaktywności i aktywności. Mechanizmy te mają wspólną strefę oddziaływań dotycząca wzmacniania lub tłumienia stymulacji (pobudzeń).

W praktycznym sensie oznacza to że poziom reaktywności współdeterminuje zdolność do intensywnej pracy, odporność w sytuacjach trudnych, podatność na zakłócenia, strukturę działania.

Z różnicami w poziomie reaktywności związany jest wymiar opisywany przez próg wrażliwości i próg wydajności, jako przeciwstawne bieguny.

Osoby nisko reaktywne- cechuje niska wrażliwość i duża wydolność. Reagują one słabo na bodźce i potrafią wytrwale pracować. Dzięki temu wydatnie skracają fazę przygotowania się do pracy i szybciej się koncentruję na czynnościach podstawowych. Preferują oni na ogół pracę o szerokiej skali aktywności zawierającą czynności różnorodne, częste zmiany i ryzyko. W warunkach pracy zbyt monotonnej, nie zawierającej silniejszej stymulacji osoby te będą popełniały znacznie więcej błędów, ponieważ trudniej im będzie utrzymać czujność na stałym poziomie.

Osoby wysoko reaktywne- cechuje duża wrażliwość i mała wydolność. Są one wrażliwe nawet na stosunkowo słabe bodźce i szybciej wyczerpują swoją wydolność. Z tego też względu częściej przerywają pracę lub rozpraszają swoją uwagę ulegając przypadkowym zakłóceniom¹. Strelau wykrył również, że wysoka reaktywność wyraża się przewagą czynności przygotowawczych nad zasadniczymi.

Drugi wymiar temperamentu dotyczy różnic w poziomie aktywności. Wymiar ten determinuje „ilość i zakres podejmowanych działań o określonej wartości stymulacyjnej”. Aktywność rozpatruje się jako regulator indywidualnego zapotrzebowania na stymulację, zdeterminowanego przez poziom reaktywności jednostki². Ogólnie biorąc, osoby tego rodzaju wymiaru temperamentu charakteryzuje tzw. bierna forma regulowania stymulacji, a więc tendencja do zmniejszania zakresu aktywności, koncentracji na działaniach i warunkach dobrze znanych- nisko stymulujących, nie zawierających silnych bodźców, nie wymagających zmiany zachowania czy też narażania się na ryzyko. Procesy umysłowe osoby związanej z tym biegunem cechuje wolne tempo działania i przetwarzania informacji.

Aktywna forma regulowania stymulacji wyraża się w przeciwnych tendencjach behawioralnych, a więc polega na poszukiwaniu stymulacji, rozszerzaniu skali aktywności, to jest preferowaniu działań nowych ,różnorodnych, zawierających ryzyko. Przyczyna tych tendencji tkwi w wysoko postawionej poprzeczce na skali optimum stymulacji, cechującej osoby nisko reaktywne. Nie ma innego wyjścia niż szeroka aktywność, aby pobudzenie oscylowało wokół przedziału optimum na tak wysokim poziomie. Będzie to zarówno intensywna aktywność motoryczna, jak też silne reakcje emocjonalne.

Ostatnio przedstawione badania dotyczące reaktywności jako wiązki cech pokazują, że obejmuje ona następujące wymiary:

• wytrzymałość- rozumianą jako odporność na czynniki zakłócające i odporność na zmęczenie,

• reaktywność emocjonalna- obejmującą odporność emocjonalną i wrażliwość emocjonalną,

• aktywność- charakteryzującą energetyczne aspekty zachowania będącego bezpośrednim i pośrednim źródłem stymulacji,

• wrażliwość sensoryczna- dotycząca zdolności reagowania na słabe bodźce.

1. Zachowanie.

Z podsumowania badań na temat czasowych charakterystyk zachowania wynikają takie cech jak:

-szybkość reagowania,

-tempo zachowania,

-ruchliwość,

-utrzymanie się reakcji,

-powtarzanie reakcji.

Cechy te uporządkowano wyodrębniając dwa niezależne czynniki : ruchliwość i perseweratywność.

Ruchliwość- przejawia się takimi cechami zachowania jak szybkość, tempo i ruchliwość. Czynnik ten wyraża wiązkę aspektów dotyczących zdolności do szybkiego tempa działania i łatwego przestawiania się z jednego sposobu reagowania na inny. Używając nieco innej terminologii stwierdzić można, że ruchliwość dotyczy giętkości jako formalnej cechy stylu działania.

Perseweratywność- obejmuje tendencje do powtarzania reakcji i utrzymywania się jej, pomimo że przestały działać bodźce lub warunki, w których reakcja ta miała wartość adaptacyjną. W ścisłym sensie czynnik ten wyraża bezwładność (inercję) procesów nerwowych. Stosując klasyczną terminologie I. Pawłowa , możemy stwierdzić, że wymiar odpowiadający temu czynnikowi obejmuje różne poziomy labilności, charakteryzującej szybkość powstawania reakcji na działające bodźce i bezwładność utrzymania się tej reakcji, gdy bodźce przestaną już działać.

Diagnozując pozycję zajmowaną przez człowieka na różnych szczegołowych wymiarach temperamentu, to jest biorąc pod uwagę dwie wiązki poprzednio omówionych cech, uzyskujemy możliwość oceny formalnych cech zachowania istotnych w wielu rodzajach pracy.

7.3 Wymiary osobowości.

Bazę osobowości tworzy tzw. „wielka piątka”, obejmująca dwu biegunowe wymiary osobowości. „Wielka piątka” zawiera następujące wymiary:

• ekstrawersja- introwersja

• ugodowość- nieustępliwość

• sumienność- chaotyczność

• emocjonalna stabilność- labilność

• otwartość- zamkniętość na doświadczenie

Pięć wymiarów determinuje bazowy typ osobowości. Obuchowski podkreśla, że „bazowy system” osobowości tworzą wymiary, które tradycyjnie, interpretujemy jako formalne . Wskazują one bowiem na globalne ukierunkowanie zachowania „od wewnątrz”, zdeterminowanego przez funkcjonalne właściwości mózgu. Stanowisko to wskazuje zarazem, że w obrębie bazy powinny zachodzić związki między temperamentem a osobowością.

„Typ bazowy” osobowości określa potencjalne ukierunkowanie, z którym człowiek „wchodzi” w interakcję. Jednakże zachowanie niezbyt często jest bezpośrednio zdeterminowane przez „typ osobowości”, podobnie jak przez sam nacisk sytuacji.

Wymiar ekstrawersja- introwersja charakteryzuje różnice indywidualne w poziomie źródle i ukierunkowaniu energii psychicznej, czyli wyraża dominujący kierunek Libido¹. chodzi tu o energię oscylującą między światem wewnętrznym a zewnętrznym, która jest wzbudzana przez oba te źródła stymulacji. Istnieje mechanizm, nazywany przez Junga „centralną rozdzielnią”, od którego zależą indywidualne wzorce rozkładu energii, to jest ukierunkowanie jej na świat zewnętrzny lub wewnętrzny. Rozróżnić więc można ekstrawersję i introwersję jako bieguny wyrażające przeciwstawne ukierunkowanie energii psychicznej.

Ekstrawersja wyraża się wyższym poziomem energii „własnej” i możliwości wzbudzania jej przez otoczenie. Ciekawe jest, że Jung zwrócił też uwagę, że ekstrawersja cechuje przewaga pozytywnej emocji względem świata, co najpełniej wyraża postawa „do”, zainteresowanie światem, szeroka aktywność i optymizm.

Introwersja zdominowana jest przez subiektywne odniesienia, dominują emocje negatywne, pesymistyczny nastrój, wyczekiwanie, rezerwa i skłonność do wycofywania się.

Wymiar ugodowość- nieustępliwość charakteryzuje typ usposobienia, które mieści się bliżej jednego lub drugiego bieguna. W szerszym biologicznie sensie jest to wymiar uległości-agresywności, postawy życzliwej lub złośliwej, przejawianej w stosunkach z innymi ludźmi.

Biegun ugodowość wyraża pozytywne nastawienia do ludzi, życzliwość, serdeczność i manifestowaną chęć współpracy. W wydaniu skrajnym może się to wyrażać konformizmem społecznym i uległością. Jednakże z biegunem tym koreluje również skromność, delikatność postępowania, postawa altruistyczna i empatyczna, szczerość, uprzejmość i ufanie ludziom.

Biegun nieustępliwość wyraża przeciwne postawy i rysy behawioralne. W wariancie stosunkowo „neutralnym” będzie to egocentryczność, oschłość emocjonalna, skąpstwo, brak kooperacji i postawa roszczeniowa. W wariancie skrajnym będzie to zgeneralizowana agresywność, wrogość, złośliwość, nieuprzejmość, szorstkość.

Wymiar sumienność- chaotyczność charakteryzuje odmienne style organizowania czynności celowych (ukierunkowanych). W kontekście powyższego stwierdzenia trzeba podjąć próbę odpowiedzi na pytanie, jak można wyjaśniać biologiczny sens tego wymiaru. Biologiczną bazę wymiaru stanowią różnice w sposobach zorganizowania kontroli poznawczej, dzięki której czynności celowe (człowiek) lub zachowania popędowe (zwierzęta) realizowane są z różną systematycznością i skutecznością. Wymiar ten ma najwyższą wartość prognostyczną w stosunku do wszystkich pozostałych wymiarów „wielkiej piątki”. Stwierdzono też, że korelacje sumienności z korzystnym przebiegiem pracy zawodowej objęły wszystkie, bez wyjątku, kategorię zawodów i kryteriów oceny skuteczności pracy. Rezultat ten jest całkowicie zrozumiały, gdyż chaotyczność nie sprzyja jakiejkolwiek pracy.

Wymiar stabilność- labilność emocjonalna określany jest najczęściej mianem neurotyzmu lub emocjonalności. Różnice indywidualne w zakresie tego wymiaru dotyczą stopnia adekwatności reakcji emocjonalnej w stosunku do siły oddziaływania zewnętrznego to jest do siły bodźce lub sygnału.

Emocje pełnią wiele istotnych funkcji w przebiegu regulacji psychicznej:

• funkcja sygnalizująca,

• funkcja integrująca,

• funkcja preselekcyjna,

• funkcja tonizująca,

• funkcja energetyzująca.

W świetle tych kilku niezbędnych uwag dotyczących funkcji łatwiej będzie zrozumieć istotę różnic w poziomie neurotyzmu. Wiemy już, że przeciwstawnymi biegunami tych różnic są stabilność i labilność emocjonalna.

Stabilność. Osoba stabilna emocjonalnie reaguje taką siłą emocji- amplitudą reakcji, która jest wprost proporcjonalna do siły działającego na nią bodźca. Reagowanie to cechuje adekwatność i rodzaj synchronizacji, gdy analizujemy je w dłuższych przedziałach czasu. Ważną konsekwencją adekwatności reagowania jest tzw. tonus emocjonalny jako stan odczuwany przez osobę o wyraźnym stabilnym wzorcu reagowania. Szybciej wraca ona do stanu emocjonalnej „neutralności”, nie zużywa niepotrzebnie swoich sił, szybciej je regeneruje, nie odczuwa niepokoju.

Emocjonalność. Zupełnie odmienny styl reagowania charakteryzuje neurotyka, a więc osobę labilną emocjonalnie. Reakcje emocjonalne takiej osoby nie są zestrojone z siłą bodźców, są przesadne, chaotyczne, trudne do przewidzenia. Osoba neurotyczna może zareagować słabą reakcją emocjonalną na bardzo silny bodziec lub silna emocją na słaby bodziec. Brak synchronizacji między siłą bodźców i siłą emocjonalnych odpowiedzi prowadzi do wielu ujemnych konsekwencji. Neurotyków cechuje rozstrojenie emocjonalne jako stan zgeneralizowany- są to osoby niespokojne, rozdrażnione, kapryśne, wiecznie niezdecydowane i niezadowolone. Najgorsza możliwość pojawia się wtedy, gdy ukształtuje się tzw. osobowość neurotyczna z dominantą złośliwości lub ekstremalnej skrupulatności.

Krańcowe bieguny wymiaru emocjonalności mają związek z działaniem zawodowym. Ogólnie biorąc świadczy to o mniejszym znaczeniu neurotyzmu niż stopnia skrupulatności.

Stabilność emocjonalna była pozytywnie skorelowana z dobrą pracą w policji, na stanowiskach menedżerskich, wykonywaniu stosunkowo prostych zawodów.

Wymiar otwartość- zamkniętość na doświadczenie- charakteryzują przeciwstawne bieguny wyrażające stosunek człowieka do świata informacji. Jest to wymiar skorelowany z tendencją do „otwierania się” na świat bodźców i sygnałów lub też „odgradzania się” od niego. Wymiar ten wzbudza kontrowersje dotyczące jego istoty i mechanizmów podstawowych. Podstawowy mechanizm neurobiologiczny, od którego zależy duża otwartość na doświadczenie lub jej przeciwieństwo, dotyczy wzbudzania, podtrzymywania i zanikania ciekawości.

Otwarty typ umysłu- osoby takie prowadzą rozważania uwzględniając wiele odmiennych perspektyw pojęciowych. Cechują się złożonością poznawczą wyrażającą zarówno wyróżnianie wielu perspektyw intelektualnych, jak i zdolności do długotrwałego tolerowania rozbieżności. Osoby takie mają silną potrzebę poznawania, preferują różnorodności, cechuje ich wyobraźnia, fantazja i intuicja. Otwartość na doświadczenie jest skorelowane ze skutecznością treningu zawodowego- uskutecznia uczenie się.

Zamknięty typ umysłu- jest to umysł dogmatyczny. Osoby takie nie przejawiają dłuższej eksploracji, zadowalają się jedną, typową perspektywą interpretacyjną- cechuje ich prostota poznania. Preferują ostre kategorie pojęciowe, mogą wydawać fanatyczne i konserwatywne sądy z dużym poczuciem pewności.

8. Specjaliści i procedury.

W procesie doboru ludzi zasadnicze znaczenie ma wiedza o różnorodnych kryteriach kompetencji i metodach ich oceny. Jeśli jednak rozpatrujemy przebieg tego procesu na terenie dowolnej organizacji, to pojawia się problem procedur, dzięki którym stosując te kryteria dobieramy odpowiednich pracowników.

Przemyślane procedury mają istotną wagę dlatego, że łączą kryteria i rezultaty diagnostyczne z realnymi potrzebami kadrowymi. Wyrażenie „procedura doboru kadr” obejmuje całe postępowanie administracyjno- prawne z zatrudnieniem ludzi, włącznie z czynnościami które je poprzedzają (np. zgłaszanie ofert pracy poszukiwanie kandydatów). W ramach szerzej rozumianych procedur istotne znaczenie ma ścisła współpraca psychologów, projektantów struktur organizacyjnych i prawników. Ich współpraca powinna być podstawą do określania „procedury” w najszerszym sensie tego terminu- od poszukiwania i zatrudniania ludzi do awansu, przekwalifikowania lub zwalniania. Zakłada się konieczność podporządkowania tej współpracy strategii personalnej.

Etapy rozwiniętej procedury doboru kandydatów do pracy¹.

ETAP	CZYNNOŚĆ
1	Rozmowa wstępna w komórce personalnej, podczas której można ustalić czy zawód, wiek, płeć, i pewne cechy zewnętrzne kandydata odpowiadają potrzebom firmy.
2	Złożenie przez kandydata dokumentów osobistych do działu kadr
3	Sprawdzenie złożonych przez kandydata dokumentów
4	Przeprowadzenie badań testowych
5	Wywiad z kandydatem przeprowadzony przez specjalistę
6	Zapoznanie kierownika zainteresowanego działu ze zgromadzonymi przez komórkę personalną informacjami o kandydacie do pracy
7	Indywidualna rozmowa zainteresowanego kierownika z kandydatem do pracy.
8	Podjęcie decyzji o przyjęciu i przygotowanie umowy o pracę.
9	Zawarcie z nowym pracownikiem umowy o pracę.

Omówimy teraz kompetencje i zadania osób wchodzących w skład zespołu specjalistów odpowiedzialnych za zatrudnienie.

Rola analityka nie może się ograniczać tylko do formalnych cech stanowiska w ramach starej lub projektowanej struktury. Powinien respektować zarówno realia psychologiczne, jak i reguły formalno prawne. Tylko wtedy projekty zmian w strukturze kompetencyjnej stanowisk będą sprzyjały skuteczności, zbliżając się do realiów organizacyjnych. Analityk struktur precyzuje zbiór zadań organizacyjnych, zakresów kompetencji i odpowiedzialności dotyczących określonych stanowisk pracy i działów tworzących strukturę firmy. Odpowiada on na pytanie, czy dany dział lub stanowisko pracy jest konieczne w tej strukturze i jaki jest stopień swobody działania, zakres kompetencji i odpowiedzialności w relacji do powiązań wewnątrz firmy. Analityk dostarcza projektów rozwiązań, które są oceniane przez psychologa i prawnika.

Rola psychologa nie ogranicza się tylko do diagnozy w toku decyzji kadrowych. W ścisłej współpracy z innymi specjalistami są najbardziej kompetentni w odpowiadaniu na pytania sprawdzające strategię firmy. Istotne jest dla nich rozwiązywanie problemów dotyczących metod i kryteriów diagnozy oraz procedur integrowania danych w celu podjęcia decyzji o przydatności kandydata. Zakłada się dobre metodologiczne przygotowanie psychologa-znajomość teorii, narzędzi diagnostycznych, kryteriów psychometrycznych i modeli statystycznych, ułatwiających integrowanie informacji. Psycholog powinien wskazać te wymagania, które nie dają się przekształcić w mierzalne kryteria.

Rolą prawnika jest sformułowanie kontraktu pracowniczego. Wykorzystuje on wcześniejsze rezultaty analizy struktur zarządzania i oceny psychologa. Kontrakty dotyczące stanowisk liniowych nie stwarzają większych problemów. Poważniejsze problemy dotyczą określania zakresu kontraktów w odniesieniu do stanowisk wyższego szczebla. Istotę kontraktu menedżerskiego stanowi umowa o zakres jego twórczej pracy. Kluczowymi atrybutami takiej pracy są pomysły, samodzielność podejmowania decyzji i określenie możliwości działania w sferze dopuszczalnego ryzyka². Wszystkie te atrybuty powinny być jasno określone w kontrakcie, zarówno w celu zabezpieczenia interesów firmy jak i też dla dobra samego menedżera. Przedmiotem kontraktu są także rezultaty pracy powodujące odstąpienie od niego jeśli którakolwiek ze stron uzna to za konieczne.

Ważny problem organizacyjny dotyczy pytania gdzie powinien być zlokalizowany zespół specjalistów, realizujący diagnozę psychologiczną i procedury podejmowania decyzji kadrowych- wewnątrz firmy czy poza nią. Większość argumentów przemawia za tym aby problem ten był rozwiązywany wewnątrz firmy. Nie wyklucz to angażowania specjalistów z zewnątrz, jednak należy pamiętać, że każde dodatkowe ogniwo pośredniczące w procesie podejmowania decyzji kadrowych zniekształca relacje między potrzebami firmy a możliwościami kandydatów. Nie jest korzystne, gdy kluczową kadrę fachowców lub kadrę menedżerską zdobywamy wyłącznie przez działanie tzw. „łowców głów”. Nie ma wtedy żadnej pewności, że kandydaci zostaną trafnie dobrani do zadań stojących przed organizacją. Tracimy ponadto szanse krytycznej analizy kadr przez własny sztab kierowniczy.

9. Przydatność zawodowa.

Analizując problem absolutnej i relatywnej przydatności zawodowej, psychologowie wykazali, że w ocenie wartości różnic między ludźmi w grę wchodzą trzy różne stanowiska.

1. Dla każdej czynności istnieje najlepsza metoda, czyli optymalny sposób jej wykonania, którego uczymy się od zera. Stanowisko to wyraża pogląd, określany mianem relatywnej przydatności zawodowej. O przydatności zawodowej decyduje skuteczne uczenie się. W zasadzie każdego zdrowego człowieka można nauczyć wykonywania dowolnego zawodu, zależy to tylko od czasu, programu, metod i systemu kar i nagród stanowiących podstawę kształcenia.

2. każdy człowiek wykazuje charakterystyczny dla niego, ukształtowany, indywidualny styl działania. W ramach tego stanowiska akcentowana jest indywidualność psychologicznej struktury człowieka okazywana przez typy temperamentu, style działania, typy umysłu i osobowości. Decyduje to o jego przydatności zawodowej jeżeli ściśle zostały określone zadania i wymagania stawiane mu przez pracę. Odpowiada temu teza o absolutnej przydatności zawodowej zgodnie z nią poszukujemy zbieżności między profilem cech kandydata a strukturą zadań i wymagań stawianych przez pracę.

3. Każdy człowiek w procesie rozwoju kształtuje swój indywidualny styl działania. Stanowisko trzecie zakłada, że indywidualność nie jest stabilną organizacją, a kształtuje się w toku działania.

Stanowiska te są trafne, ale tylko w odniesieniu do odmiennych zawodów i rodzajów pracy. Ważne są konsekwencje wynikające z wyróżniania relatywnej i absolutnej przydatności zawodowej. Pierwsza z nich dotyczy podziału zawodów pod względem wymagań psychologicznych. Kryterium to wymaga spełnienia trzech głównych, powiązanych ze sobą warunków:

• Muszą istnieć określone zadania związane z wykonywaniem zawodu i odpowiadająca im kompetencja umysłowa.

• Zdefiniowane są wskaźniki świadczące niezawodnie, czy rozwiązano serię zadań mierzących określone kompetencje.

• Niezbędny jest wysoki poziom określonej kompetencji, którego nie można osiągnąć w toku uczenia się .

Następna konsekwencja dotyczy zasadniczej decyzji i rodzaju procedury diagnostycznej. Najpierw musimy rozstrzygnąć jaki typ przydatności wchodzi w grę, a następnie dobieramy metody zestawiając je w procedurę.

Ostatnia konsekwencja dotyczy wyznaczenia granicy odrzucania bądź przyjmowania kandydatów. Próg ten wyznacza się często metodami statystycznymi, lecz jest to trafne tylko wtedy, gdy istnieją kompletne dane liczbowe umożliwiające wskaźnika stosunku selekcyjnego.

10. Reguły decyzyjne.

Przemyślane decyzje, wskazujące, jakie działanie należy podjąć, wymagają zintegrowania wielu ocen cząstkowych. „integrowaniem” określamy reguły decyzyjne, za pomocą których zbiór zawierający wiele ocen cząstkowych może zostać zredukowany do kilku syntetycznych wskaźników informujących, który wariant postępowania jest najlepszy.

10.1 Podstawowe reguły integrowania informacji.

Reguła jednego progu. W rutynowych diagnozach gdy opieramy się na jednym kryterium, podstawą kwalifikowania jest próg odsiewu kandydatów. Jest on trafnie wyznaczony gdy potwierdza go analiza statystyczna.

Reguła wielu progów. Rozszerzamy zakres reguły poprzedniej na zbiór predyktorów o dowolnej liczbie. Dobrze jest gdy nie są ze sobą skorelowane.

Schemat koniunkcyjny. Wybieramy takiego kandydata, który w zakresie wszystkich predyktorów osiągnął lub przekroczył progi odsiewu. Decyzja jest trafna jeżeli były one właściwie dobrane.

Schemat dyskusyjny. Wybieramy takiego kandydata który w zakresie kilku predyktorów osiągnął lub przekroczył progi odsiewu. Schemat ten stosowany jest w słabszych wersjach diagnozy- jeżeli żaden z kandydatów nie spełnia wygórowanych warunków.

Kryterium dominacji. Wybieramy kandydata, który okazał się najlepszy pod względem przynajmniej jednej cechy, a nie gorszy pod względem pozostałych. Stosujemy gdy liczba cech nie jest zbyt duża- tylko wtedy decyzja może być trafna.

Reguła łączenia wagi i natężenia cech. Zakłada ona, że diagnosta dokonał pomiaru i uporządkował wszystkie cechy pod względem ich ważności oraz obliczył wartość iloczynu (natężenie * ważność) dla każdego kandydata. Wybieramy te osoby, które uzyskały najwyższe wartości sumy uwzględniającej wszystkie cechy.

Model regresji wielokrotnej. Wstępem do niego jest zgromadzenie własnej bazy danych empirycznych. Po obliczeniach otrzymujemy równanie na podstawie którego oceniamy kandydatów przewidując ich sukcesy. Następnie wybieramy osoby które wypadły najkorzystniej.

Model analizy kanonicznej. Zestawiamy takie pary funkcji liniowych które są maksymalnie skorelowane i najlepiej dopasowane do rozkładów wartości dla kryteriów. Decyzję o wybraniu kandydata podejmujemy na podstawie pozycji zajmowanej przez niego w przestrzeni opisywanej przez istotną parę funkcji liniowych.

Model analizy profilowej. Stosujemy go w ocenie przydatności zawodowej. Daje nam możliwość porównań wewnątrz jednego profilu i w grupie różnych profilów. Kandydat jest wybierany z uwzględnieniem wskaźnika statystycznego.

Model analizy sekwencyjnej. Rolę kryterium diagnostycznego pełni sprawdzanie czy ilorazy wiarygodności dotyczące uporządkowanych cech osiągają określone progi. Analizując je otrzymujemy informacje, która diagnoza jest najbardziej prawdopodobna.

11. Metody stosowane w doborze kadr.

W procesie doboru kadr stosuje się wiele różnych metod: np. analizę danych biograficznych, dokumentów informujących o przebiegu kształcenia i osiągnięciach, swobodne i sformalizowane wywiady, próby pracy, testy psychologiczne i kwestionariusze osobowości.

Dobór metod diagnostycznych zależy od wymagań stawianych przez zawód, a także od rodzaju przydatności. Często wystarczająca jest analiza przebiegu kształcenia lub poprzedniej pracy.

Jednak do prac wiążących się z odpowiedzialnością i przebiegających w warunkach dużych obciążeń, istotnym kryterium stają się progi odsiewu przesunięte w stronę ocen dwojakiego rodzaju:

-skoncentrowanych wokół jednorazowego zbioru wymagań psychologicznych,

-obejmujących kryteria z różnych obszarów regulacji psychologicznych.

W przypadku, gdy poszukujemy kierowników najniższego szczebla, wystarczą proste kryteria i naturalna droga awansu. Tylko w odniesieniu do niewielkiej liczby stanowisk średniego i wyższego szczebla, znaczenia nabierają procedury oparte na metodach diagnostyki psychologicznej.

Procedury dobory kadr powinny mieć charakter otwarty. Nowe teorie, metody pomiaru i diagnozowanie może zwiększyć trafność diagnoz i opartych na przewidywań. Dzięki technikom komputerowym możemy łatwo rozszerzać bazę diagnozy stosowana do obliczeń statystycznych, wyznaczania progów itp. Procedury zyskują na precyzji i standaryzacji, jednak ich rezultaty nie mogą być konfrontowane z normami testowymi opracowanymi ręcznie.

Spis treści.

WSTĘP 1

1. Ogólne rozeznanie problemu 2

2. Strategie zmian kadrowych 2

2.1 Polityka kadrowa firmy 3

3. Warianty doboru kadr. 4

4. Kompetencje zawodowe pracowników 6

4.1 Testy psychologiczne 6

4.2 Preferencje zawodowe 8

5. Myślenie diagnostyczne 9

6. Kompetencje umysłowe 11

6.1 Wiedza 11

6.2 Inteligencja 12

6.3 Style poznawcze 14

7. Osobowość 16

7.1 Temperament 17

7.2 Zachowanie 19

7.3 Wymiary osobowości 19

8. Specjaliści i procedury 21

9. Przydatność zawodowa 23

10. Reguły decyzyjne 24

10.1 Podstawowe reguły integrowania informacji 24

11. Metody stosowane w doborze kadr 24

Bibliografia

1. Ogger G. „Zera w garniturach”. Kraków 1994

2. Kowalczyk R. Sieczyński T. „Psychologia i socjologia pracy”

3. Pietrasiński Z. „Encyklopedia biznesu” Warszawa 1995

4. Stoner J. „Kierowanie” Warszawa 1992

5. Pszczołowski T. „ Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji.” Wrocław 1978

6. Seligman D. „ O inteligencji prawie wszystko: kontrowersje wokół ilorazu inteligencji.” Warszawa 1995

7. Koźmiński A. K. Piotrowski W. „Zarządzanie, teoria i praktyka” Warszawa 1995

8. Nosal C. S. „Struktura myślenia lekarskiego w postępowaniu diagnostycznym”. Poznań 1981

9. Nosal C. S. „Psychologiczne modele umysłu”. Warszawa 1990

10. Wojciszke B. „Procesy oceniania ludzi”. Poznań 1991

11. Penc J. „Kreatywne kierowanie”. Warszawa 2000

12. Strelau J. „Psychologia temperamentu” Warszawa 1997

13. Nosal C. S. „Diagnoza typów umysłu: rozwinięcie i zastosowanie teorii Junga” Warszawa 1992

14. Obuchowski K. „Regulacyjna rola standardów ewaluacji”. Poznań 1989

15. Strelau J. „Temperament-osobowość-działanie”. W-wa 1985

16. Eliasz A. „Temperament a system regulacji stymulacji”. W-wa 1985

17. Jung C.G. „Typy psychologiczne”. W-wa 1997

18. Penc J. „Decyzje w zarządzaniu”. Kraków 1995

¹ Ogger G. „Zera w garniturach”. Kraków 1994

¹ Joanna Czarnota- Bojarska Wydział Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego

fragment artykułu pt. „Dobór do organizacji na podstawie danych biograficznych”.

¹ Kowalczyk R. Sieczyński T. „Psychologia i socjologia pracy”.

Pszczołowski T. „Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji”. Wrocław 1978

Seligman D. „O inteligencji prawie wszystko: kontrowersje wokół ilorazu inteligencji.” W-wa 1995

¹ Nosal C.S. „Struktura myślenia lekarskiego w postępowaniu diagnostycznym”. Poznań 1981

¹ Nosal C.S. „Psychologiczne modele umysłu”. W-wa 1990

¹ Wojciszke B. „Procesy oceniania ludzi”. Poznań 1991

¹ Nosal C. „Psychologiczne modele umysłu”. W-wa 1990

² Penc J. „Kreatywne kierowanie”. W-wa 2000

¹ Strelau J. „ Psychologia temperamentu”. W-wa 1997 PWN

² Nosal C.S „Diagnoza typów umysłu: rozwinięcie i zastosowanie teorii Junga”. W-wa 1992 PWN

¹ Obuchowski K. „Regulacyjna rola standardów ewaluacji”. Poznań 1989

¹ Strelau J. „Temperament- osobowość- działanie”. W-wa 1985

² Eliasz A. „Temperament a system regulacji stymulacji”. W-wa 1981

¹ Jung C.G. „Typy psychologiczne”. W-wa 1997

¹ Kowalczyk R. Sieczyński T. „Psychologia i socjologia pracy”. W-wa 1984

² Penc J. „Decyzje w zarządzaniu”. Kraków 1995

26

---