ODPOWIEDZIALNE PRZYWÓDZTWO

Jest takie chińskie przekleństwo: ''obyś żył w ciekawych czasach"". W takich właśnie czasach żyjemy i dlatego właśnie potrzebujemy odpowiedzialnego przywództwa.

ODPOWIEDZIALNE PRZYWÓDZTWO

Organizacje potrzebują liderów. Dotyczy to w takim samym stopniu firm, a więc organizacji, których podstawowym zadaniem jest generowanie zysku dla akcjonariuszy lub właścicieli, jak i instytucji typu non-profit, np. różnego rodzaju organizacji społecznych, w których zysk nie jest sprawą najważniejszą, a wręcz mało istotną. Od liderów oczekuje się, że przede wszystkim, że będą oni efektywni, a więc zdolni do realizacji założonych celów w określonym czasie. Aby je zrealizować, każdy (odpowiedzialny) przywódca wyposażony być musi (albo inaczej nie będzie mógł być określony mianem lidera) w szereg cech, do których m.in. należy zaliczyć:

• umiejętność wywierania wpływu (w pozytywnym tego słowa znaczeniu a nie traktowanego jako oddziaływanie poprzez manipulację)

• ustalanie priorytetów (klasyfikowanie zjawisk i problemów do odpowiednich kategorii wg klucza: ważne i pilne, ważne i mniej pilne, mniej ważne i pilne, mniej ważne i mniej pilne, nie warte czasu menedżera)

• integralność (zgodność słów i czynów oraz konsekwencja w myśleniu i działaniu niezależna od okoliczności)

• umiejętność tworzenia zmian (otwartość na zmianę, dokonywanie zmian, bycie „agentem zmiany”)

• rozwiązywanie problemów (a raczej traktowanie problemów jak wyzwania),

• postawę (umiejętność analizy własnych uczuć i sposobu postrzegania, świadomość oraz dokonywanie modyfikacji w tym zakresie),

• wizję (nie tylko jej postrzeganie ale również realizacja i przekonanie do niej ludzi),

• samodyscyplinę (rozumianą jako panowanie nad sobą, co wbrew pozorom nie jest łatwe)

Jednakże najważniejszy z elementów składowych przywództwa, stanowiący jednocześnie swoistego rodzaju filar to:

kształtowanie najcenniejszego kapitału, jaki stanowią ludzie.

Nie bez kozery współcześnie mówi się o zarządzaniu kapitałem ludzkim. Przywódca, który nie koncentruje się przede wszystkim na ludziach, nigdy nie zyska ich przychylności, a co za tym idzie nigdy nie zostanie kimś, kogo organizacje każdego typu potrzebują najbardziej - liderem nieformalnym. Można oczywiście otrzymać władzę z góry, ale przy braku akceptacji przez zespół, nie traktowaniu ludzi jak partnerów, nie będzie się liderem. Tym samym dochodzimy tu do różnic, jakie występują w określeniu menedżer i lider. Menedżer może być liderem, ale nie każdy nim jest, jeśli nie podporządkuje się pewnym regułom.
Ken Blanchard i Michael O'Connor w swojej książce „Zarządzanie poprzez wartości” (wyd. EMKA, Warszawa 1998, s. 30) piszą, że „zarządzanie poprzez wartości nie działa dzięki firmom, ale dzięki ludziom”. Poszczególne etapy w procesie zarządzania poprzez wartości przedstawia poniższa tabela.

Faza	Działanie
Faza I	Sprecyzowanie swojej misji/celów i wartości
Faza II	Propagowanie misji i wartości
Faza III	Dostosowanie codziennych działań do misji i wartości

Źródło: Opracowanie własne na podstawie K. Blanchard, M. O'Connor - Zarządzanie poprzez wartości. Wyd. EMKA, Warszawa 1998.

Jak wynika z powyższego zestawienia, realizacja celów przedsiębiorstwa (a jak wspomniałem powyżej jest nim generowanie zysku), powinna być podporządkowana wartościom. Co zatem powinien uczynić menedżer-lider? Odpowiedź na to pytanie nie jest jednoznaczna, zwłaszcza, że w kontekście wspomnianej wcześniej skuteczności i po uwzględnieniu czynników (środowisko), jakie oddziałują na organizację, zarządzanie powinno mieć charakter sytuacyjny. Powinno być zatem dostosowywane do zmieniających się warunków. Pojawia się tu jednak pewien problem. Z definicji zarządzania, jaką swojego czasu przytoczył Peter F. Drucker wynika, że dotyczy ono przede wszystkim ludzi. Skoro zaś mamy do czynienia z człowiekiem, ta sytuacyjność zarządzania może niejako wchodzić w konflikt z tym, co określamy odpowiedzialnością (w kontekście ludzi, którzy stanowią nasz zespół). Dlatego Blanchard i O'Connor proponują aby:

• postępować moralnie,

• być odpowiedzialnym

...i dopiero wówczas przynosić zyski.
Tym samym kwestia generowania zysku schodzi na trzecie miejsce. Nie oznacza to bynajmniej, że traci na wartości. Wręcz przeciwnie, staje się kwestią bardziej realną i osiągalną. Wiara w ludzi to jedna z podstawowych cech lidera. Jego zadaniem i wręcz obowiązkiem jest nie tylko umożliwiać im rozwój, ale także pozwalać im na samodzielność, a wówczas zaskoczą nas swoją pomysłowością. Ludzie lubią czuć się w pewien sposób ważni. Minimalizowanie kontroli nad nimi (a więc wyraz zaufania) powoduje, że tak się czują (odpowiadają przecież za realizację powierzonych im zadań).
Powyższe twierdzenie wydaje się mieć uzasadnienie: niemoralne postępowanie wyklucza odpowiedzialność a przez to myślenie kategoriami zysku w dłuższej perspektywie czasowej nie ma szansy powodzenia.
Oczywiście, jak bardzo różnią się między sobą organizacje, tak i wyznawane przez nie wartości będą się między sobą różniły. Jeśli jednak zostaną one zaakceptowane przez grupę (firmę, zespół), a kierujący nią lider będzie podporządkowywał swoje działania ogólnie przyjętym normom moralnym, może się to przyczynić tylko i wyłącznie do sukcesu kierowanego przez niego zespołu (organizacji). Oczywiście oprócz powyższych, potrzebne są jeszcze kompetencje. Jednakże nawet najbardziej kompetentni ludzie nie zechcą poświęcać swojego czasu i - jak mówi Klaus Møller - wkładać serca w pracę, jeśli nie będą mieli do czynienia z odpowiedzialnym menedżerem. A właśnie takich ludzi potrzebują organizacje. To dzięki liderom organizacje są w stanie przetrwać nawet najtrudniejsze czasy. Jest takie chińskie przekleństwo: „obyś żył w ciekawych czasach”. W takich właśnie czasach żyjemy i dlatego właśnie potrzebujemy odpowiedzialnego przywództwa.

Zbigniew Brzeziński , Asylon Ośrodek Psychoedukacyjny

---