Temat 1: Synteza terminu „zarządzanie logistyczne”

1. Istota nauki o zarządzaniu:

• Funkcje: (planowanie, motywowanie, organizowanie, kontrolowanie)

• Zasoby: (finansowe, rzeczowe, ludzkie, informacyjne)

• Formy: (skuteczność, ekonomiczność, konkurencyjność)

2. Istota logistyki - znaczenie terminów: „logistyka” i „zarządzanie logistyczne”

3. Istota logistyki -

• przedmiot badań

• podmiot badań

• procesy logistyczne,

• składniki procesów logistycznych

• czynności logistyczne

• obsługa logistyczna

4. Czynniki wywołujące zmiany w zarządzaniu organizacją:

• zmiany w bliższym i dalszym otoczeniu

• struktury organizacyjne

• zadania stojące przed organizacjami

5. Przyczyny popytu na logistykę

6. Etapy i kierunki rozwoju logistyki

7. Obszary problemów logistycznych w przedsiębiorstwie (mikrologistyka)

8. Brak funkcji logistyki w przedsiębiorstwie - przykład

9. Koszty logistyczne: kompleksowość, współzależność, suboptymalizacja

10. Nadrzędne cele w logistyce

Tak brzmią pytania do tego wykładu

Temat 1: Synteza terminu „zarządzanie logistyczne”

1. Istota nauki o zarządzaniu

Każda organizacja niezależnie od jej celów i charakteru prowadzonej działalności winna być zarządzana.

Funkcje

Zarządzanie (management) - oznacza zadania i obowiązki, które są realizowane przez decydentów (menedżerów). Owe zadania i obowiązki określa się mianem „funkcje”. Listę funkcji zarządzania, na przestrzeni lat zmieniano i udoskonalano. Pierwszym, który ją opracował był Francuz Henry Fayol (jeden z liderów klasycznej szkoły-nurtu nauk o zarządzaniu). Jego lista uwzględniała następujące funkcje zarządzania: -przewidywanie, -organizowanie, -rozkazywanie, -koordynowanie i -kontrolowanie. Tą terminologię często zmieniano. Ostatecznie owa lista zawiera cztery podstawowe funkcje:

• Planowanie - zmieniło termin „przewidywanie”,

• Motywowanie - zmieniło termin „rozkazywanie”,

• Organizowanie - funkcja odnosząca się do zadań podziału pracy członków organizacji w celu sprawnego realizowania zaplanowanych zadań,

• Kontrolowanie - porównywanie stanu faktycznego z ustalonymi zadaniami i celami tymi, które zamierza się osiągnąć.

Zasoby

Zarządzanie (management) - obok „funkcji”, związane jest z „zasobami” firmy, czyli czynnikami wykorzystywanymi przez organizacje w procesie zarządzania. Podstawowymi zasobami organizacji są zasoby:

• Finansowe - (kapitał, zyski, dotacje, subwencje, papiery wartościowe, itp.),

• Rzeczowe - (środki trwałe - teren zakładu, budynki i budowle, wyposażenie technologiczne, maszyny i urządzenia, komputery i instalacje energetyczne oraz środki obrotowe - surowce, materiały, komponenty, wyroby gotowe, itp.),

• Ludzkie - (pracownicy firmy),

• Informacyjne - (bazy danych, prognozy, sprawozdania, publikacje specjalistyczne, informacje rynkowe, itp.).

O zarządzaniu (management) można mówić też z trzeciego punktu widzenia, jako o „formie” zarządzania. Chodzi o to, że różnorodność zasobów firmy, może powodować chaotyczność (gospodarowania) zarządzania nimi. Jej pożądane przeciwieństwo oznacza tu cel zamierzony, a chodzi o „sprawność” działania. Sprawność działania - oznacza postępowanie zapobiegające chaotyczności. Jego elementami są:

• Skuteczność - to działanie prowadzące do osiągnięcia zamierzonego celu. Najbardziej ogólnymi celami organizacji gospodarczych są: -przetrwanie organizacji i -zapewnienie jej ciągłego rozwoju;

• Ekonomiczność - różnica między wynikiem (celem) konkurencyjność kosztami (nakładami) działania;

• Konkurencyjność (efektywność) - cecha dotycząca pozycji firmy na rynku (w jej otoczeniu). Chodzi o to, że firmy walczą (konkurują) między sobą o klienta (konsumenta) ich produktu.

Wiedza na temat zarządzania (management) jest ze swej natury zjawiskiem „turbulentnym” (zmiennym). Współczesne przedsiębiorstwa mają różne formy własności, jednak z wyjątkiem kilku krajów o izolowanej od świata gospodarce, wszystkie one działają w warunkach gospodarki rynkowej. Takie uwarunkowania powodują, że przedsiębiorstwa zmuszone są do konkurowania lub też współpracy na drodze ku realizacji swych celów gospodarczych. Konkurencja wymaga innowacyjności we wszelkich działaniach (zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa), aby pokonać konkurencję, zaspokajać potrzeby klienta i zdobywać jego uznanie. Współzawodnictwo (konkurencja) powinno być nastawione nie tylko „na dziś”, ale również „na jutro”. Potrzeby klienta stale się zmieniają i dlatego przedsiębiorstwa muszą nieustannie unowocześniać swoją działalność. Przedsiębiorstwo nie tylko odpowiada na potrzeby rynku, ale również je kształtuje. Istnieje wzajemne oddziaływanie tych dwóch stron procesu gospodarczego. Firma tworzy nowe produkty i przyzwyczaja klienta do ich kupowania. Z drugiej strony firma zmuszona jest do w miarę szybkiej reakcji na zmieniające się mody i gusta swoich klientów.

Poruszona w tym miejscu „zmienność” wymusza tworzenie pewnych specjalizacji w naukach o zarządzaniu. W efekcie obserwujemy zjawisko generowania z terminu „podstawy zarządzania”, tak zwanych nauk szczegółowych (praktycznych), takich jak:

• Zarządzanie strategiczne - koncentrujące się na zagadnieniach osiągania celów odległych, ale o zasadniczym znaczeniu dla organizacji,

• Zarządzanie potencjałem ludzkim - koncentracja na kapitale (zasobie) ludzkim firmy,

• Zarządzanie wiedzą - umiejętne inwestowanie w kapitał ludzki, w kształtowanie jego kompetencji,

• Zarządzanie międzynarodowe - akcentuje globalny wymiar współczesnego rynku,

• Zarządzanie jakością,

• Zarządzanie produkcją,

• Restrukturyzacja przedsiębiorstw - inżynieria zarządzania,

• Zarządzanie ekologiczne,

• Zarządzanie konfliktem w organizacji,

• Zarządzanie logistyczne.

2. Istota logistyki - Znaczenie terminów „logistyka” i „zarządzanie logistyczne”

Termin logistyka i zarządzanie logistyczne nie oznaczają zupełnie tego samego. Jest między nimi różnica, wynikająca między innymi z czasu powstania każdego z nich. Logistyka jako termin, wywodzi się z czasów sprzed X wieku naszej ery. Stopniowo zmieniała swoje znaczenie. Współcześnie kojarzona jest z dwoma sferami życia:

• Wojskową - logistyka wojskowa,

• Cywilną - logistyka organizacji gospodarczych (logistyka cywilna).

Oczywiście termin ten ma inne znaczenie w sferze wojskowości i inne w sferze cywilnej — przede wszystkim celem logistyki cywilnej jest uszczęśliwienie człowieka (klienta, konsumenta), zaś celem logistyki wojskowej — zabicie go.

To drugie znaczenie ma relatywnie najmłodszy rodowód, sięgający początkami lat 50-tych ubiegłego stulecia. Właśnie wtedy wraz z upowszechnianiem się logistyki w nurcie nauk o zarządzaniu, pojawił się termin zarządzanie logistyczne, który należy rozumieć następująco: „Zarządzanie logistyczne to planowanie, organizowanie, realizacja i kontrola przepływu dóbr od ich zakupu poprzez produkcję i dystrybucję do ostatecznego konsumenta w celu spełnienia wymagań rynkowych przy minimalnych kosztach i minimalnym zaangażowaniu kapitału własnego”.

Koncepcja zarządzania logistycznego wywodzi się z tendencji do integracji i koordynacji działań (procesów i czynności) związanych z przepływem materiałów, półproduktów i wyrobów finalnych, z miejsc ich pochodzenia do miejsc ich spożytkowania.

Zarządzanie logistyczne jest określoną orientacją w obszarze nauk o zarządzaniu. Celem zarządzania (jako takiego) jest zapewnienie oczekiwanych rezultatów, wynikających z działalności konkretnej instytucji. Proces zarządzania musi rozpoczynać się określeniem tych efektów i zadbaniem o zasoby niezbędne do ich osiągnięcia. Zarządzanie jest więc niejako narzędziem, które ma zapewnić instytucji możliwość osiągnięcia zamierzonych wyników w jej otoczeniu zewnętrznym.

Zarządzanie logistyczne na tym tle nie jest odrębnym elementem systemu zarządzania przedsiębiorstwem, lecz jego częścią składową poddaną obowiązującym regułom i procedurom. Mogą to być reguły dotyczące np. tworzenia i modyfikacji planów, kształtowania formalnej struktury organizacyjnej, procedury podejmowania decyzji, procedury technologiczne itp. W każdym przypadku musi być jednak uwzględniona specyfika filozofii logistyki (jej zasady).

Współczesne przedsiębiorstwa kierują się następującymi zasadami:

• zasadą przedsiębiorczości - podejmowanie inicjatyw z uwzględnieniem ryzyka, oraz wykazywanie innowacyjności w dziedzinie: produktów, technologii, organizacji, itp.;

• zasadą gospodarności - dążenie do celu przy minimalnym zużyciu środków;

• zasadą autonomii - samodzielne ustalanie planu gospodarczego;

• zasadą dochodowości - inaczej - zasadą maksymalizacji zysku;

• zasadą prywatnej własności.

Mają też różnorakie cele. Cele przedsiębiorstw:

• uzyskiwanie niskiego poziomu kosztów własnych i wysokiej rentowności (stopy zysku);

• utrzymywanie lub poprawianie pozycji na rynku;

• utrzymywanie racjonalnego stanu zasobów;

• utrzymywanie wysokiej produktywności;

• sprawne reagowanie na potrzeby klientów;

• wdrażanie innowacji;

• świadczenie na rzecz społeczeństwa i środowiska.

Realizacja tych celów wymaga zarządzania. Współczesne zarządzanie jest bardzo zróżnicowane i w praktyce podzielone na tzw. „funkcje” zarządzania w przedsiębiorstwach. Ich klasyfikacja w układzie horyzontalnym (poziomym) to tzw. funkcje merytoryczne: produkcyjna, techniczna, handlowa (marketingowa), personalna, rachunkowo-finansowa, administracyjno-gospodarcza), logistyczna. Natomiast w układzie wertykalnym (pionowym) chodzi o funkcje zarządzania i funkcje wykonawcze. Rysunek

Zarządzanie logistyczne nie jest nową metodą zarządzania (jak np. zarządzanie przez cele lub zarządzanie strategiczne). Nie jest też odrębną koncepcją zarządzania (jak np. koncepcje, według których zarządzanie to wykonywanie władzy lub o administrowanie urzędami), stosującą charakterystyczne tylko dla logistyki narzędzia zarządzania (metody, strategie, instrumenty, reguły). Logistyka wykorzystuje narzędzia stosowane w innych koncepcjach zarządzania. Jest określoną orientacją w zarządzaniu opartą na specyficznym sposobie myślenia i postrzegania zjawisk. Owa orientacja logistyczna w zarządzaniu polega na koordynacji przepływu fizycznego, traktowanego w sposób systemowy, zawierającego pojedyncze czynności, ale też mającego swój strategiczny wymiar decyzyjny.

3. Istota logistyki -

- „przedmiot badań”, „podmiot badań”, „procesy logistyczne”, „składniki procesów logistycznych”, „czynności logistyczne”, „wsparcie logistyczne”, „obsługa logistyczna”

Logistyka a konkretnie zarządzanie logistyczne stopniowo stało się spójną filozofią zarządzania, która posiada swój przedmiot badań, czyli przepływy produktów (materiałów, półfabrykatów i wyrobów gotowych) i związanych z nimi informacji, z miejsc pochodzenia do miejsc odbioru (zużycia, konsumpcji).

Posiada również swój podmiot badań, czyli: obiekty, dzięki którym i w których zachodzą procesy logistyczne (procesy przepływu produktów i informacji).

Można powiedzieć, że logistyka spełnia w gospodarce swego rodzaju funkcję usługową, związaną z przemieszczeniem w przestrzeni i czasie surowców, półproduktów i wyrobów finalnych. Ta funkcja jest realizowana za pomocą określonych procesów logistycznych i czynności logistycznych. Procesy logistyczne to przemieszczanie dóbr rzeczowych oraz towarzyszących im informacji przez poszczególne fazy działalności gospodarczej: zaopatrzenie, transport, produkcję, magazynowanie i dystrybucję. Czynności logistyczne mają charakter regulacyjny i dotyczą planowania, organizowania, sterowania i kontroli procesów logistycznych.

Składnikami procesów logistycznych są:

• fizyczny przepływ dóbr rzeczowych,

• procesy informacyjno-decyzyjne,

• utrzymywanie zapasów rzeczowych,

• infrastruktura procesów logistycznych,

• koszty logistyczne.

Procesy i czynności logistyczne występują, chociaż w różnym zakresie i z różną intensywnością, we wszystkich rodzajach przedsiębiorstw. Mówimy tutaj o transporcie, magazynowaniu, pakowaniu, manipulacji materiałami, sterowaniu zapasami, realizacji zamówień, planowaniu produkcji, obsłudze klienta na odpowiednim poziomie, załatwianiu zwrotów, gromadzeniu i usuwaniu odpadów itp.

Niektórzy autorzy podręczników, poruszając zagadnienia związane z logistyką, stosują terminologię wojskową, określając wspomniane działania jako wsparcie logistyczne. Przykładowo: jeżeli zadaniem przedsiębiorstwa produkcyjnego jest wytworzenie określonych produktów, to procesy i czynności logistyczne mają wspierać tę działalność w zakresie dostarczania niezbędnych surowców i półproduktów do produkcji, a następnie wspierać dostarczanie wyrobów finalnych do odbiorców.

Inny przykład: ostateczna decyzja dotycząca skali produkcji (długości cyklu/serii produkcji) wymaga rozważenia zalet oraz wad długich i krótkich serii produkcji od strony logistycznej (np. w zakresie zapasów itp.).

Innymi słowy, logistyka wspiera działalność każdego przedsiębiorstwa. Można to wyrazić następująco: „krwiobiegiem każdego zakładu produkcyjnego i usługowego są procesy logistyczne, a układem nerwowym są zintegrowane systemy zarządzania przedsiębiorstwem”. Jednak w naukach zarządzania precyzyjniej jest mówić zamiast wsparcie — obsługa, czyli obsługa logistyczna, rozumiana jako:

• obsługa zaopatrzeniowa,

• obsługa dostawcza.

W obu przypadkach obsługa logistyczna powinna sprawić, że określone produkty, w określonej ilości, o określonej jakości, w określonym czasie, przy akceptowalnych kosztach, znajdą się u odbiorców. Tak rozumiana logistyczna obsługa dostarcza nabywcy — w wyniku realizacji określonych działań — tzw. wartość dodaną. Działania związane z obsługą mogą dotyczyć czasu dostawy (np. upływającego od momentu złożenia zamówienia do momentu otrzymania produktu przez klienta), elastyczności dostawy, dogodności dostawy, dogodności składania zamówień itp.

4. Czynniki wywołujące zmiany w zarządzaniu organizacją

Kolejne pokolenia teoretyków i praktyków, menedżerów i studentów stają przed problemem opracowania takich wzorców zarządzania przedsiębiorstwem, które pozwoliłyby na stosowanie swego rodzaju „recepty na sukces” funkcjonowania organizacji, w danym momencie swego istnienia. Niestety mimo to jak dotychczas nie udało się opracować takiej formuły, która gwarantowałaby sprawne zarządzanie całym podmiotem gospodarczym. Brak takiej uniwersalnej zasady postępowania wynika z faktu wpływu na funkcje zarządzania przykładowych czynników:

• Zmian w bliższym i dalszym otoczeniu organizacji,

• Szczebla jaki zajmują menedżerowie w hierarchii struktury organizacyjnej, oraz

• Zadań stojących przed organizacjami.

W odniesieniu do czynnika związanego z otoczeniem firmy, należy wspomnieć, iż stopniowo w czasie dawał się zauważyć ciągły wzrost niestabilności, złożoności i niepewności świata otaczającego organizację. Związane to było m. in. z rozwojem postępu technicznego i technologicznego, ogólnym rozwojem gospodarki i społeczeństwa, a także wzrostem możliwości i zagrożeń produkcyjnych takich jak: złożoność produktów, ich jakość, ilość, asortyment czy ochrona środowiska.

Przykładem zmian w otoczeniu organizacji, które w efekcie doprowadziły do zmian w wewnętrznym zarządzaniu tymi organizacjami były przykładowo:

• Stosunek podmiotów (uczestników) rynku dóbr konsumpcyjnych do czynników „ceny” i „jakości”. Ostateczni konsumenci bądź kolejni odbiorcy w procesie przekształcania surowca w wyrób gotowy przestają stopniowo być lojalni względem znanych znaków firmowych produktów. Konsumenci coraz częściej poszukują optymalnego połączenia jakości i ceny.

• Innym czynnikiem z otoczenia organizacji jest „czas”. Problem czasu staje się niezwykle ważny dla indywidualnych konsumentów, podobnie zresztą jak i dla samych firm. Jeżeli marnotrawstwo czasu godzi w potrzebę wygody i elastyczności konsumentów, to ci wybierają nowego dostawcę, którego towary czy usługi są dostępne w momentach dla nich dogodnych. Reakcją na to ze strony dostawców towarów i usług było przedłużanie czasu pracy nawet do 24 godzin na dobę i we wszystkie dni tygodnia. Zmianie uległy też sposoby pakowania towarów i miejsca ich udostępnienia (na przykład: bary szybkiej obsługi typu „drive in” dla kierowców, towary kupowane w punktach samoobsługowych takich jak automaty z napojami, tytoniem itp.).

• Jeszcze innym typem zmian, jakie zaszły w otoczeniu organizacji to: zmiany wielkości, zakresu i stopnia złożoności kanałów dystrybucji towarów i usług. Zmiany te można scharakteryzować jako postawę proaktywną detalistów, uczestników kanału dystrybucji, którzy nie godzą się na reagowania na decyzje dostawców (producentów), ale same wymuszają zmiany względem swoich dostawców. Na przykład w systemach transportu wymuszają inną częstotliwość dostaw, itp. Efektem tego jest zdolność wielkich detalistów do stosowania strategii zakupów i odsprzedaży towarów „zawsze po niskich cenach” (np.: McDonald's, sieci hipermarketów).

Rys: Funkcjonowanie systemów ssących (pull) i tłoczących (push):

wyrób

Push Producent Nabywca

zlecenie produkcyjne

Pull Nabywca Producent

System (Pull) - każde uruchomienie produkcji u dostawcy, następuje po otrzymaniu przez niego polecenia od odbiorcy jego wyrobów. Innymi słowy, produkt jest wykonywany w odpowiedzi na konkretną potrzebę.

W systemie (Push) - producent najpierw wytwarza swój wyrób, a następnie poszukuje da niego potencjalnych nabywców.

• Kolejnym typem zmian w otoczeniu są zmiany technologiczne w kanałach dystrybucji. Podmioty uczestniczące w tych kanałach wykorzystują kombinację informatyki, telewizji i telefonii. Przejawem tego typu zmian są nowe firmy specjalizujące się w telesprzedaży, bądź za pośrednictwem telefonu czy internetu.

Omawiając ewolucję zarządzania przedsiębiorstwem należy wspomnieć o umiejscowieniu uprawnień do decydowania i kierowania podwładnymi. Chodzi tu o różnorodne struktury organizacyjne, które można przedstawić kolejno jako:

• Struktura liniowa, której istota sprowadza się najogólniej do tego, iż każdy podwładny ma jednego przełożonego,

• Struktura sztabowa - każdy podwładny ma więcej niż jednego przełożonego,

• Struktura funkcjonalna - polega na tym, że występują jednocześnie dwa rodzaje komórek organizacyjnych: liniowe i sztabowe, liniowe stosują zasadę jednoosobowego kierownictwa, a sztabowe obejmujące najczęściej grupę specjalistów ograniczają się do pełnienia funkcji doradczych,

• Struktura macierzowa - polega na zorganizowaniu przedsiębiorstwa w rodzaj siatki wzajemnie przenikających się zadań, które mają swoich kierowników, konsekwencją tego jest występowanie konfliktu, który przyczynia się do wyzwolenia twórczych inwencji tego rozwiązania,

• Struktura dywizjonalna (oddziałowa) - sprowadza się do podziału jednostki organizacyjnej na mniejsze części składowe. Części te aczkolwiek gospodarują samodzielnie, często w znacznej odległości od siebie (np. w różnych państwach), to jednak podlegają jednocześnie pod wydzielone centralne funkcje zarządzania przedsiębiorstwem, takie jak: centralna księgowość, centralne zaopatrzenie, centralny zbyt, itp.

Rozwój przedsiębiorstw jest pochodną pewnych prawidłowości związanych z zadaniami, jakie przed nimi stoją. Chodzi tu o następujące etapy ewolucyjne:

• Etap masowej produkcji

• Etap masowego marketingu

• Etap gospodarki globalnej

• Etap zarządzania strategicznego

• Etap zarządzania zyskiem.

5. Przyczyny popytu na logistykę

Gospodarka o charakterze globalnym, to już fakt. Rosnące tempo zmian w międzynarodowej konkurencji oraz światowym handlu, przemiany polityczne i kulturowe, tworzą już inne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstw. W celu zdobycia i utrzymania nowych rynków firmy zmuszone są do opracowywania nowych strategii, nie tylko w zakresie marketingu, ale i w sferze zaopatrzenia i dystrybucji.

Przedsiębiorstwa szukają możliwości zarówno obniżki kosztów swych działań, jak też wyjścia naprzeciw rosnącym wymaganiom, co do obsługi klienta. Właśnie to jest obszarem zainteresowania „logistyki”, która stała się strategicznym instrumentem kierowania przedsiębiorstwem, filozofią zarządzania i decydującym czynnikiem konkurencyjnym.

Głównymi trendami współczesnej gospodarki, które mają wpływ na logistykę przedsiębiorstw (zarówno produkcyjnych jak i handlowych), są:

• Postępująca globalizacja rynków produkcji i zbytu,

• Zmiany zachowań popytu, czyli wzrost siły rynkowej konsumentów oraz skrócenie okresu żywotności dóbr konsumpcyjnych,

• Postęp w technologiach informatycznych (Internet, handel elektroniczny B2B, B2C).

Globalizacja wymusza coraz głębsze zmiany w strukturach firm. Światowe źródła zasobów: środków produkcji, surowców, itp. stały się dostępne niemal we wszystkich miejscach globu, otwarły się rynki konsumentów, konsumentów towary i usługi stały się łatwo dostępne. W miarę jak rynki zaopatrzenia i zbytu ulegają umiędzynarodowieniu, kolejne firmy zwiększają zasięg swoich działań.

Nowy wymiar działalności powoduje wydłużenie kanałów logistycznych pod względem geograficznym, którego organizacja staje się coraz bardziej złożona. Tu pojawia się konieczność poszukiwania nowych rozwiązań logistycznych w zakresie zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji, regulujących przepływy surowców, materiałów, półproduktów i wyrobów gotowych, które umożliwiają sprawne funkcjonowanie na międzynarodową skalę.

Inną tendencją są zmiany popytu. Struktury i potrzeby rynku zmieniają się permanentnie i z coraz większą szybkością, przez co postrzegany jest on jako coraz trudniejszy w obsłudze. Masowy klient chcący być traktowany indywidualnie, jest wrażliwy na jakość produktu i jego dostępność. To powoduje odejście od produkcji wieloseryjnej dla anonimowego konsumenta na rzecz produkcji zróżnicowanego asortymentu wyrobów, w małych partiach. Cykl życia produktów uległ skróceniu, przy czym zwiększa się ilość produktów specyficznych, wytwarzanych na wyłączne zamówienie klienta. Stale rosnące wymagania konsumentów, co do dostaw, informacji, krótkiego terminu realizacji zamówień za możliwie niską cenę, wyznacza zadanie dla współczesnych systemów logistycznych. Logistyka stawia sobie bowiem za cel obok obniżki kosztów, właśnie skracanie czasu dostawy i jej niezawodność.

Oczekiwania wobec logistyki systematycznie rosną. Systemy logistyczne w coraz większym stopniu powinny umożliwiać różnicowanie produktu, a towary i usługi muszą być wytwarzane i dostarczane wyłącznie w ilościach odpowiadających rzeczywistemu zapotrzebowaniu. Elastyczność i szybkość działania, personalizowana oferta, zindywidualizowany produkt i usługa, stają się bowiem kluczowymi czynnikami sukcesu przedsiębiorstw. Te istotne zadania osiągane są poprzez integrację wszystkich podmiotów współpracujących w łańcuchu dostaw.

To właśnie łańcuchy dostaw przebudowywujące relacje przedsiębiorstw z dostawcami i odbiorcami są wyznacznikiem rozwoju logistyki końca XX wieku. Łańcuchy dostaw stały się podstawową formą kooperacji przedsiębiorstw. Ich tworzeniu sprzyjało wdrażanie nowoczesnych systemów informatycznych, integrujących współpracujące przedsiębiorstwa poprzez wymianę informacji, co umożliwiło zsynchronizowanie produkcji i dystrybucji z rzeczywistym popytem rynku na produkty i usługi. Rosnące oczekiwania względem szybkości i elastyczności łańcuchów dostaw uczyniły czas krytycznym czynnikiem w systemach logistycznych w odniesieniu do przebiegu dostaw i reakcji na zmienne warunki w otoczeniu firm.

W ramach kooperacji między partnerami całego łańcucha dostaw (od dostawcy do finalnego odbiorcy) są wdrażane modele: „Just in Time” i strategia „ECR”. Założeniem tych koncepcji jest orientacja na klienta, gdyż to on oddziaływuje swymi oczekiwaniami na produkt i na związana z jego dostawą konieczną sprawność całego łańcucha logistycznego.

Inna tendencja to integracja międzynarodowego obrotu towarowego. Zwiększająca się odległość między produkcją a konsumpcją, przyczyniają się do tego, że rośnie europejski i światowy przepływ towarów. Towarzyszy temu zmniejszanie się średniej wielkości przesyłek przy wzroście ich średniej wartości, i wydłużenie odległości przemieszczenia. Klienci uzależniają coraz częściej dojście transakcji do skutku, od zaoferowania krótkiego terminu (24-48 godz.) realizacji zamówienia. Czas dostawy, jej niezawodność i elastyczność, stają się charakterystycznymi cechami dystrybucji. Fizyczna dystrybucja towarów jest w tym kontekście już nie tylko funkcją wykonawczą sprzedaży, lecz wnosi decydujący wkład do wzrostu wartości produktu dla konsumenta (wartość dodana).

Ostatnia z charakteryzowanych w tym temacie tendencja, dotyczy tego że we współczesnej gospodarce światowej w sposób wyraźny granice państw tracą na znaczeniu, a w ich miejsce powstają regiony wyodrębnione ze względu na podobne wymogi, usytuowanie geograficzne i infrastrukturę. Zauważalna jest konsolidacja miejsc produkcji i dystrybucji. Istotą jest przenoszenie produkcji końcowej do miejsc ulokowanych bliżej odbiorcy, dzięki czemu rośnie rola filii i lokalnego „centrum dystrybucji”. Duża liczba centrów dystrybucji zostaje zastąpiona kilkoma, ale o strategicznej lokalizacji, tak aby zapasy gromadzone były w mniejszej ilości miejsc. Okazuje się, że jedno europejskie centrum może z powodzeniem obsłużyć cały europejski rynek, przy założonym czasie realizacji zamówienia. Tym samym następuje zamiana magazynów regionalnych w magazyny kompletacyjne (cross-docks), gdzie produkty kompletowane są dla poszczególnych odbiorców. Coraz częściej jednak całe magazynowanie i dystrybucja, zostają zlecone wyspecjalizowanym firmom logistycznym, aby móc skupić się na własnym kluczowym biznesie (core-business). Tendencja do outsourcingu przyczynia się do rozwoju branży „TSL”, oferującej wysoką jakość i szeroki zakres usług.

Przyczyn i uwarunkowania pojawienia się i rozwoju zarządzania logistycznego, jest bardzo dużo, między innymi:

• Poszukiwanie efektywnych sposobów kontroli kosztów procesów gospodarczych,

• Działania na rzecz podwyższania efektywności produkcji (eliminowania produkcji „na zapas”),

• Zmiany filozofii tworzenia i utrzymywania zapasów,

• Dążenie do minimalizacji rosnących kosztów transportu,

• Praktyczne wykorzystywanie nowych technologii komputerowych,

• Globalizacja rynków zaopatrzenia i konsumpcji.

Rozwój przedsiębiorstw i nauk o zarządzaniu jest pochodną historycznej ewolucji zadań stojących przed organizacjami. Zmiany spowodowane rewolucją przemysłową na początku XIX w. sprawiły, że w centrum zainteresowania menedżerów znalazła się produkcja. Największy postęp odnotowano w sferze obniżania kosztów produkcji. Dzięki temu na początku XX w. produkcja zaczęła nadążać za popytem i menedżerowie musieli zwrócić większą uwagę na sprzedaż (marketing).

II wojna światowa doprowadziła do zrujnowania światowego potencjału produkcyjnego, stąd popyt ponownie zaczął przewyższać podaż. Wówczas menedżerowie sięgnęli do wojskowych modeli logistycznych, efektywnie wykorzystywanych przez siły zbrojne zainteresowane skoordynowaniem (czasowo i przestrzennie) dostaw materiałów niezbędnych dla wsparcia działań militarnych.

Po II wojnie światowej nastąpił gwałtowny rozwój gospodarczy wywołany przez wzrost popytu na dobra wszelkiego typu. Początkowo firmy nie miały kłopotu ze zwiększaniem sprzedaży swych produktów, co doprowadziło z czasem do zlikwidowania ilościowych braków dóbr codziennego użytku. W dłuższej perspektywie zaowocowało to przejściem od rynku producenta do rynku konsumenta, czyli do zindywidualizowania popytu.

Indywidualizacja popytu na dobra, niezależnie od tego, czy zostały one wyprodukowane w kraju, czy też pochodziły z importu, nie pozostała bez wpływu na gospodarkę i sprawiła, że:

• określona wielkość popytu rozkładała się na większą różnorodność produktów,

• warunki dostaw i warunki płatności zaczęły być w coraz większym stopniu określane przez nabywcę, a nie przez sprzedawcę.

W konsekwencji:

• skróceniu uległa żywotność produktów, a tym samym ich cykl produkcyjny,

• zaczął wzrastać popyt na towary wysokiej jakości, co zmusiło producentów do badania obecnych i przyszłych potrzeb klientów,

• zaczęto modyfikować sposoby organizowania procesu obsługi strumienia dóbr materialnych na drodze od ich pozyskania w przyrodzie do dostarczenia wyrobów gotowych ostatecznemu odbiorcy.

Pojedyncze przedsiębiorstwa, które nie były w stanie dokonać redukcji zapasów, skrócenia czasu przebiegu cyklu produkcyjnego przy równoczesnym podwyższeniu poziomu serwisu oraz redukcji kosztów działalności, zaczęły podczas realizacji zamówień odczuwać pogorszenie wydajności, następnie trwałą utratę całego rynku, a w konsekwencji stały się niewypłacalne wobec wierzycieli.

To wszystko przyczyniło się do rozpoczęcia poszukiwania efektywniejszych systemów kontroli kosztów. Wiele przedsiębiorstw zdało sobie wówczas sprawę, że sfera przepływów rzeczowych przedsiębiorstwa jest tą dziedziną, której kosztów — jak dotąd — starannie nie zbadano ani nie skoordynowano. Właśnie wtedy firmy amerykańskie zaczęły dostrzegać, że stanowią część „rurociągu”, w ramach którego produkt powstaje i ostatecznie trafia do konsumenta. „Rurociąg” ten zaczęto pierwotnie określać mianem łańcucha logistycznego, a współcześnie — bardziej precyzyjnie — mianem łańcucha dostaw (konsekwencja przejścia z systemu „push” na „pull”). Rysunki „łańcuch logistyczny” i „łańcuch dostaw”

Łańcuch dostaw - Logistyka (zarządzanie logistyczne) ma szerszy wymiar niż tylko funkcja w przedsiębiorstwie. Jej horyzont sięga dalej. Aby osiągać maksymalny poziom celów logistycznych, dąży się do zwiększania wartości dodanej i efektu synergii. A to za pomocą organizowania struktur obejmujących różnorodnych partnerów (między innymi nadawców i odbiorców ładunków dóbr rzeczowych i informacji, firm logistycznych, firm brokerskich, czy też zakładów utylizacji i składowania odpadów.

Struktury te noszą obecnie nazwę logistycznych łańcuchów dostaw i kierują się specyficznymi zasadami działania, omówionymi w dalszych modułach kursu.

Przyczyn rozwoju logistyki procesów gospodarczych było jednak więcej.

Działania na rzecz podwyższania efektywności produkcji natrafiały na barierę. Coraz trudniejszym zadaniem stawało się osiąganie dodatkowych oszczędności kosztów, gdy prawie wszystkie ówczesne rezerwy kosztowe w sferze techniki i technologii produkcji zostały już wykorzystane. Z drugiej strony pozostawała prawie nietknięta dotychczas sfera przepływów rzeczowych przedsiębiorstwa.

Rozszerzała się paleta oferowanych towarów, co było bezpośrednim rezultatem marketingowej koncepcji zaoferowania każdemu klientowi tego, czego on sobie życzy (np. do połowy lat 50. maszyny do pisania były bardzo mało zróżnicowane. Występowały standardowo w czarnym kolorze, ze standardową czcionką typu cycero. Stopniowo klienci coraz częściej żądali maszyn w kolorze odpowiadającym kolorom wnętrz ich biur, z czcionką pasującą do specyfiki i wizerunku firmy).

Nastąpiła zasadnicza zmiana filozofii utrzymywania zapasów. W przeszłości detaliści utrzymywali około połowy zapasów wyrobów gotowych, podczas gdy ich druga połowa była utrzymywana przez hurtowników i producentów. W wyniku wprowadzenia skuteczniejszych technik kontroli zapasów w latach 50., szczególnie w przemyśle spożywczym, rozmiary utrzymywanych zapasów zostały znacznie zredukowane, zaś wskaźnik ich podziału między detalistów oraz hurtowników w stosunku do producentów zmienił się z 50/50 na 10/90.

Coraz większy niepokój zaczęły budzić gwałtownie rosnące koszty transportu. Tradycyjne metody dystrybucji były coraz droższe, co zmuszało kierownictwo do coraz staranniejszej ich kontroli. W latach 70. problem ten stał się jeszcze poważniejszy w świetle gwałtownych podwyżek cen paliw i mnożących się kongestii. Kierownictwo wyższego szczebla zostało zmuszone do intensywniejszego zajęcia się problemami transportu — zarówno na szczeblu strategicznym, jak i operacyjnym. Ponadto na przełomie lat 70. i 80. w sferze transportu pojawiły się tendencje deregulacyjne, które zmieniły obowiązujące dotychczas sztywne reguły gry i stworzyły pole do popisu dla dynamicznych specjalistów transportowo-spedycyjno-logistycznych.

Pojawiły się nowe technologie komputerowe, a — jak wiadomo — zarządzanie logistyczne wiąże się z ogromną liczbą szczegółów i danych, dotyczących m.in.:

• lokalizacji każdego klienta,

• wielkości każdego zamówienia,

• lokalizacji zakładów produkcyjnych, składów i centrów dystrybucji,

• kosztów transportu z każdego składu czy zakładu produkcyjnego do każdego klienta,

• dostępnych przewoźników i poziomu oferowanych przez nich usług,

• lokalizacji dostawców,

• poziomu zapasów utrzymywanych aktualnie w każdym składzie i centrum dystrybucji.

Wielka ilość tych danych uniemożliwiała w zasadzie ich ręczną obróbkę. W tej sytuacji zbawienna okazała się ekspansja komputerów operacyjnych i ich oprogramowania.

Zastosowanie komputerów przez przedsiębiorstwa zaopatrujące oraz samych klientów stawało się coraz powszechniejsze. Umożliwiło to firmom systematyczne studia jakości usług oferowanych im przez dostawców. Na podstawie takich analiz wiele firm jest w stanie zidentyfikować dostawców, którzy świadczą usługi znacznie odbiegające standardem od wymogów fizycznej dystrybucji towarów. Dzięki temu liczne przedsiębiorstwa zrozumiały, że modernizacja ich systemów dystrybucji jest niezbędna. Z czasem zaowocowało to wprowadzaniem przez organizacje bardziej złożonych i skomplikowanych metod produkcji (np. just-in-time), które wymagają od dostawców znacznie wyższej jakości usług zaopatrzeniowych.

6. Etapy i kierunki rozwoju logistyki

Współcześnie trudno znaleźć sferę życia społeczno-gospodarczego, w której nie stosuje się w praktyce zasad zarządzania logistycznego. Ale zrozumienie tego jest łatwe do wyjaśnienia, właśnie za pośrednictwem tzw. etapów rozwoju logistyki.

Na dzisiejsze rozumienie logistyki jako nowej filozofii zarządzania organizacjami gospodarczymi, wpływ miały następujące etapy jej postrzegania:

1. Etap przypadający na lata 1950-te - charakteryzował się nie zintegrowanymi działaniami logistycznymi, nie opartymi na jednolitej koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa. W praktyce oznaczało to wyraźne wyodrębnienie samodzielnych i fragmentarycznych procesów: zakupu, magazynowania, dystrybucji. Przy takim podejściu do poszczególnych zadań cząstkowych jak: zamawianie towarów i kształtowanie ich zapasów, magazynowanie i transport, czynności manipulacyjne, opakowania, itp., niejednokrotnie uzyskiwano ich racjonalizację cząstkową, co jednak wcale nie gwarantowało racjonalizacji kompleksowej

2. Etap przypadł na lata 1960-te i początek lat 1970-tych. Charakteryzował się on wyodrębnieniem dwóch podstawowych procesów logistycznych, a mianowicie:

• fizyczna dystrybucja towarów - czyli docieranie z produktem do klienta (jej odpowiednikiem był marketing), oraz

• gospodarka materiałowa (zarządzanie materiałami) - czyli działania obejmujące sfery: zakupu, manipulacji i magazynowania.

Jednak wciąż oba te kierunki traktowano oddzielnie względem siebie. Dystrybucja fizyczna była bowiem domeną działania służ marketingowych. Natomiast zarządzanie materiałami - stanowiło przedmiot działania komórek zakupu oraz produkcji.

3. Etap ewolucji znaczenia logistyki przypadł na schyłek lat 1970-tych i początek 1980-tych. W okresie tym zaczęła się integracja dotychczas odrębnych procesów logistycznych. Logistyka została zdefiniowana jako zarządzanie strumieniami przepływu materiałów i informacji w skali całego przedsiębiorstwa. Wszystkie odrębnie dotąd traktowane procesy logistyczne zorientowano na osiągnięcie strategicznych celów przedsiębiorstwa, tj. maksymalizację zysków w długim horyzoncie czasu, umocnienie pozycji na rynku globalnym, zwiększenie stopnia przystosowania do zmieniających się warunków otoczenia oraz zapewnienie maksymalnego poziomu obsługi fizycznej ostatecznego nabywcy towaru.

4. Etap przypadł na lata 1990-te. W okresie tym zaczęły się pojawiać nowe nurty zarządzania logistycznego, przejawiające się ujmowaniem logistyki w jeszcze większej skali, tzw. mezologistyki, makrologistyki, eurologistyki, logistyki globalnej.

Wspomniana ewolucja nie jest procesem zakończonym. Wciąż w tej jak i w innych naukach, postęp i rozwój następują na bieżąco. Nieomawianymi w ramach tego przedmiotu, ale już całkiem popularnymi są między innymi:

• E-logistyka - związana z postępem rozwoju informatyzacji życia,

• Logistics-mix - połączenie klasycznych elementów procesów logistycznych z zasadami: finansów i marketingu,

• Logistyka miejska.

7. Obszar problemów logistycznych w przedsiębiorstwie (mikrologistyka)

Funkcje działu logistyki są na ogół zróżnicowane w każdym przedsiębiorstwie. Można jednak wyróżnić spośród nich te, które są najistotniejsze i najpopularniejsze:

Zaopatrzenie (zakupy)

Można rozróżnić: zakupy strategiczne (czyli kształtowanie polityki zakupów, poszukiwanie dostawców, negocjacje cenowe i ustalanie warunków umów z dostawcami), oraz zakupy operacyjne (czyli składanie zamówień, koordynację terminów dostaw, kontrolę warunków umów i bieżącą ocenę dostawców).

Zakupy strategiczne decydują w dużym stopniu o poziomie kosztów przedsiębiorstwa, co także wpływa na ogólny poziom rentowności. Dążenie do obniżania kosztów zakupu musi być jednak poprzedzone właściwą analizą ryzyka. Przykładem może być obciążenie jednego dostawcy obowiązkiem dostarczania określonego materiału strategicznego do przedsiębiorstwa. Istnieje wówczas możliwość wynegocjowania lepszych cen, ale jest ona obarczona podwyższonym ryzykiem. Ryzyko to wynika z uzależnienia od jednego dostawcy. W przypadku awarii lub przeciążenia dostawcy, próby wywarcia nacisku w celu uzyskania lepszej ceny mogą przynieść straty (większe niż oszczędności) spowodowane brakiem pożądanego materiału w ogóle.

Planowanie produkcji

Obejmuje ono konfrontację planowanego zapotrzebowania rynkowego z istniejącymi możliwościami dostarczenia na rynek produktów przedsiębiorstwa. Możliwości te wynikają z dostępności właściwych materiałów, we właściwym czasie, oraz z istniejących mocy produkcyjnych. Planowanie produkcji obejmuje więc zakupy i koordynację dostaw surowców/materiałów produkcyjnych oraz właściwe zarządzanie mocami produkcyjnymi. Na planowanie długookresowe składają się: prognozy zakupu, planowanie zapotrzebowania na personel produkcyjny, maszyny i urządzenia. Planowanie krótkookresowe obejmuje: operacyjne plany produkcyjne, czyli zlecenia produkcyjne.

Magazynowanie (składowanie)

Jest to funkcja wynikająca z potrzeby koordynacji dostaw materiałów i towarów z ich zużyciem w produkcji lub sprzedażą. Magazynowanie dotyczy towarów handlowych lub produktów gotowych (magazyny dystrybucyjne). Magazynować można także surowce i materiały produkcyjne (magazyny produkcyjne), opakowania, części zamienne czy też materiały pomocnicze.

Ewidencja materiałowa.

Funkcja ta ma ścisły związek z trzema dotychczas wymienionymi funkcjami. Ewidencja materiałowa obejmuje bieżące stany magazynowe, złożone zamówienia i zlecenia produkcyjne. Dotyczy to zamówień od klientów oraz od dostawców. Różny jest stopień szczegółowości w ewidencji bieżących stanów magazynowych. Oprócz ujęcia ilościowego lub wartościowego towarów w magazynie, ewidencja może obejmować lokalizacje magazynowe, numery partii, daty przydatności oraz uwagi dotyczące jakości. Ewidencja materiałowa obejmuje także ruchy materiałów, np. przyjęcia do magazynu, wydania z magazynu, przesunięcia międzymagazynowe i rozchodowanie towarów w produkcji. Rzetelnie prowadzona ewidencja materiałowa (np. za pomocą kodów kreskowych) jest podstawą planowania materiałowego zleceń zakupu i zleceń produkcyjnych.

Dystrybucja

Pojęcie to oznacza udostępnienie towaru w miejscu i czasie, w którym powstaje zapotrzebowanie. Może to być sieć własnych magazynów dystrybucyjnych lub obca sieć hurtowni/marketów/punktów sprzedaży detalicznej. W zależności od branży i strategii przedsiębiorstwa będzie ono korzystało z różnych kanałów dystrybucji. Dystrybucja towarów jest ściśle powiązana z ich transportem. Punkty dystrybucji i sieć transportowa tworzą konstrukcję systemu dystrybucji.

Transport

Pojęcie to należy rozumieć jako transport w sieci dystrybucji, transport od dostawców i transport wewnętrzny. Również w tym przypadku są przyjmowane różne rozwiązania. Firma może się zdecydować na utrzymywanie własnego taboru transportowego lub na zlecenie czynności transportowych wyspecjalizowanym przewoźnikom.

Fakturowanie

Funkcja ta polega na wystawianiu klientom dokumentów sprzedaży. Jest to funkcja wtórna w odniesieniu do przyjmowania zamówień. Zlecenie od klienta jest przetwarzane na specyfikację wydania towaru z magazynu, następnie tworzy się z niego dokument WZ (jednocześnie wystawia się fakturę).

Obsługa reklamacji

Reklamacje można zasadniczo podzielić na ilościowe i jakościowe. Dział logistyki jako zarządzający magazynem i dystrybucją, przejmuje najczęściej pełną odpowiedzialność za reklamacje ilościowe. W przypadku stwierdzenia niezgodności u klienta należy zbadać zasadność reklamacji i zaproponować mu sposób jej rozwiązania. Jeśli natomiast wysunięto zarzuty co do jakości produktu, to stanowisko powinien zająć wykwalifikowany kontroler jakości, który może ocenić zasadność reklamacji.

Obsługa celna

Nie jest to działalność ściśle logistyczna, jednak związana z organizacja przepływów materiałów w obrocie zagranicznym. Dział obsługi celnej zajmuje się formalnościami celnymi i utrzymuje kontakt z Urzędem Celnym.

Wdrażania nowych produktów

Dział logistyki trudno nazwać inicjatorem wdrożeń nowych artykułów, ale jest działem biorącym cenny udział w ich wprowadzaniu na rynek. Nowy produkt musi zostać obarczony serią parametrów, które należy odpowiednio zapisać (np. w systemie ERP). Należy zaprojektować jego opakowanie i zgromadzić odpowiednie zapasy w magazynach dystrybucyjnych.

Gospodarowanie opakowaniami

Ewidencja obrotu opakowań zwrotnych jest konieczna do zapewnienia kontroli nad ich obiegiem. Brak takiej kontroli będzie z pewnością przyczyniał się do „zagubienia” opakowań i powstawania dodatkowych kosztów.

Gospodarowanie odpadami

Wymagania dotyczące ochrony środowiska oraz rosnąca świadomość ekologiczna powodują, że kolejną dziedziną logistyki staje się logistyka odpadów. Można ją rozumieć jako proces gromadzenia, magazynowania, wtórnego przetwarzania i utylizacji odpadów powstających w procesie produkcyjnym.

Projektowanie ścieżki ekspansji logistycznej

Nie najmniej ważną funkcją jest właściwe projektowanie rozwoju infrastruktury logistycznej przedsiębiorstwa. Dział logistyki powinien z właściwym wyprzedzeniem inicjować wynajem, budowę lub rozbudowę magazynów, zakupy nowych środków transportu oraz innych środków trwałych będących składnikami systemu logistycznego.

Obsługa klienta

Centralne miejsce wśród działań logistycznych przedsiębiorstw, stosujących nowoczesne zasady zarządzania logistycznego, zajmuje właśnie „obsługa klienta”. Jeśli celem działań logistycznych jest dostarczenie właściwemu klientowi właściwych towarów, we właściwej ilości, we właściwej kondycji (stanie), we właściwym czasie, we właściwe miejsce i po właściwych kosztach, to można stwierdzić, że produktem logistyki jest należyte obsłużenie klienta. Ponieważ każde z funkcji logistyki ma inny wpływ na elementy zasady „7W”, to dążenie do właściwej obsługi klienta sprowadza się do zintegrowanego zarządzania wszystkimi wymienionymi działaniami logistycznymi w taki sposób, aby osiągnąć niezbędny poziom zadowolenia klienta przy możliwie najniższych kosztach globalnych.

8. Brak funkcji logistyki w przedsiębiorstwie - przykład

W warunkach gospodarki rynkowej, prowadzenie działalności gospodarczej ma rację bytu tylko wtedy, kiedy wyroby gotowe (towary i usługi) są w stanie zaspokajać rzeczywiste potrzeby rynkowe konsumentów. To proste kryterium jest tzw. „warunkiem koniecznym” istnienia każdego przedsiębiorstwa. Funkcjonowanie dowolnego przedsiębiorstwa można przedstawić w formie następującego schematu, ukazującego powiązania organizacji oraz jej klientów.

Konsument ^potrzeby Przedsiębiorstwo ^{zaspokojenie potrzeb} Konsument

Ponieważ zarówno na wejściu jak i na wyjściu przedsiębiorstwa znajduje się konsument, a także dlatego iż funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest procesem ciągłym, schemat ten można również przedstawić jako obiekt zamknięty, w którym wyszczególnia się pięć elementów:

(2) Analiza

i integracja

(1) Określanie

i prognozowanie

Konsument (3) Zaopatrzenie

(5) Dystrybucja

(4) Działalność

wytwórcza

Obecnie założeniem przyjmowanym przez menedżerów odpowiedzialnych za pokonanie przestrzenno-czasowej luki dzielącej podaż i popyt jest to, że towary muszą dotrzeć do potrzebujących ich klientów wtedy, gdy ci ich potrzebują, tam gdzie ich potrzebują oraz w takiej ilości i stanie, w jakich są zapotrzebowane. Przy rozwiązywaniu tych postulatów nie wolno oczywiście firmie abstrahować od kosztów tych dostaw. Za realizację tych postulatów odpowiada dziś funkcja (zawód/stanowisko) „logistyk”, a czasami cały wyodrębniony pion logistyczny przedsiębiorstwa.

Funkcje/procesy (przedstawione na rysunku), takie jak: transport, zapasy, składowanie, czy obieg informacji, pojawiły się i funkcjonowały dużo wcześniej niż koncepcje zarządzania logistycznego. Jednak ich rola i efektywność w procesie gospodarowania, pozostawiały wiele do życzenia. Do lat 50-tych ubiegłego stulecia nie istniała żadna dominująca filozofia dotycząca przepływów towarowych w gospodarce. W przedsiębiorstwach podzielono sferę zarządzania czynnościami przepływu towarów między różne piony funkcjonalne podmiotu gospodarczego. I tak przykładowo, transport można było często znaleźć w obszarze kontroli działu produkcji. Zapasy znajdowały się w sferze odpowiedzialności działu marketingu, finansów i/lub produkcji, zaś realizacja zamówienia należała do obowiązków pionów księgowości lub sprzedaży. Jaki był tego skutek prześledźmy na przykładzie. Przykład dotyczący organizacji procesów produkcji i sprzedaży towaru: „skrzynka z blachy”.

Data	Czynność	Czas
01.02	Do fabryki przybywa samochód z arkuszami blachy zamówionej w hucie	Zamówienie na 6 tygodni przed dostawą (minimum 100 arkuszy)
03.02	Czyszczenie blachy	1 arkusz czyści się 20 minut, a starcza na 4 skrzynki
05.02	Czynności krojenia i wyginania	1 arkusz blachy 70 minut
10.02	Cynkowanie	1 arkusz 50 minut
14.02	Wiercenie otworów	1 skrzynka 40 minut
15.02	Malowanie	1 skrzynka 20 minut, schnięcie 12 godz.
18.02	Przykręcanie elementów i przyklejanie nalepek	1 skrzynka 70 minut
21.02	Pakowanie	1 skrzynka 20 minut
28.02	Zapłata za blachę
01.03	Klient złożył zamówienie na skrzynki	(wysyłka za dwa tygodnie)
06.03	Zapłata za elementy (takie jak farba i inne)
14.03	Skrzynka opuszcza fabrykę jako element dostawy wysłanej samochodem do odbiorcy
17.04	Klient zapłacił za skrzynkę	płatność 4 tygodnie po dostawie (dodatkowe opóźnienie 6 dni)

Jak łatwo zauważyć pojedyncza skrzynka (w różnych stadiach) przebywała w fabryce około 1008 godzin (od 01 lutego do 14 marca). Z tego tylko 15 godzin przypadało na procesy produkcyjne. Na łączny czas produkcyjny składa się: 20/4 = 5 min czyszczenia blachy + 70/4 = 17,5 min krojenie i wyginanie + 50/4 = 12,5 min cynkowanie + 40 wiercenie otworów + 20 min malowanie + 70 min przykręcanie elementów + 20 min pakowanie + 12 godzin schnięcie po malowaniu = około 15 godzin. Stanowi to około 1,4 % łącznego czasu 1008 godz.

Ważne daty to: 1.02 i 14.03, ale jeszcze ważniejsze to 28.02, 6.03 i 17.04. Te ostatnie trzy daty mają wpływ na rentowność i płynność firmy. Dalej trzeba przeanalizować daty zamówień składanych w hucie i u innych dostawców oraz daty uzyskiwania zamówień od konsumentów. Trzeba porównać wielkość zamówień od dostawców i wielkości zamówień składanych przez odbiorców. Rodzą się wówczas następujące pytania:

• czy zawsze musi istnieć zapas: arkuszy blachy, gotowych skrzynek ?,

• czy można precyzyjnie przewidzieć daty otrzymania zamówienia ?,

• jakie będą straty w postaci nie zrealizowanych zamówień ?, itp.

Logistyczne problemy firmy poważnie się skomplikują, jeżeli po pewnym czasie rozszerzy ona swoją sprzedaż indywidualnym odbiorcom, poprzez sprzedaż do hurtowni, domów towarowych, firmom budowlanym, itp. Dodatkowo uruchomi własne kanały dystrybucji w innych krajach. Wtedy zarządzanie zapasami stanie się bardzo trudne, a do tego dojdą jeszcze problemy transportu, utrzymania własnych magazynów i funkcjonowania systemu przyjmowania zamówień.

Panaceum na tego typu problemy jest „logistyka produkcji”, rozumiana jako część składowa zarządzania logistycznego obejmującego (w podziale fazowym):

• logistykę zaopatrzenia,

• logistykę zarządzania magazynami i zapasami,

• logistykę dystrybucji, oraz

• logistykę produkcji

Logistyka produkcji - Organizacja stanowisk pracy

Organizacja stanowisk pracy - to łączenie ich w grupy. Można łączyć stanowiska:

• w grupy stanowisk jednorodnych,

• w grupy stanowisk różnorodnych rozmieszczonych gniazdowo,

• w grupy stanowisk różnorodnych rozmieszczonych liniowo.

Stanowiska pracy w grupach jednorodnych - wyposażone są w maszyny i urządzenia jednego rodzaju (podobieństwo technologiczne), obsługują więc część procesu wytwarzania.

Stanowiska pracy w grupach różnorodnych rozmieszczonych gniazdowo - wyposażone w maszyny i urządzenia pozwalające realizować różne procesy cząstkowe, składające się łącznie na cały proces wytwarzania.

Stanowiska pracy w grupach różnorodnych rozmieszczonych liniowo - również pozwalają realizować cały proces wytwarzania lub jego zamknięty fragment, jednak te stanowiska pracy ustawione są zgodnie z przebiegiem procesu technologicznego (według kolejności operacji).

Formy organizacji stanowisk pracy

Forma organizacji produkcji - to sposób powiązania zgrupowanych stanowisk pracy oraz powstałe w ten sposób więzi między nimi. Więź między stanowiskami określa się za pomocą dwóch parametrów:

• stałości kierunku przebiegu przedmiotów pracy, oraz

• równomierności (rytmiczności) tego przebiegu między stanowiskami.

Zasadniczo wyróżnia się 2 klasyczne formy organizacji produkcji:

1. Formę niepotokową (nierytmiczną, niepowtarzalną), opartą na luźnych powiązaniach stanowisk pracy,

2. Formę potokową (rytmiczną, powtarzalną, ustabilizowaną), opartą na prostych ale ścisłych powiązaniach stanowisk pracy na których wykonywane są kolejne czynności procesu produkcyjnego.

Informatyzacja i automatyzacja systemów wytwarzania, spowodowały powstanie nowych form organizacji produkcji, którymi są:

3. niezależne stanowiska obróbcze i montażowe (CM) - wyposażone w ultranowoczesne urządzenia sterowane numerycznie z automatycznym zasobnikiem podającym i odbierającym;

4. elastyczne systemy wytwórcze (FMS) - też wyposażone w ultranowoczesne urządzenia, których cechą charakterystyczną jest elastyczność programu produkcyjnego pod względem ilościowym, asortymentowym i jakościowym, produkcja jednostkowa, mało-, i średnio-seryjna (w warunkach właściwych dla produkcji wielko-seryjnej i masowej);

5. komputerowo wspomagane systemy produkcyjne (CAM) - mają te same właściwości co dwie poprzednie formy, a dodatkowo ich najważniejsze cechy to: komputerowe sterowanie wytwarzaniem i jakością produkcji oraz komputerowa diagnostyka urządzeń i narzędzi;

6. komputerowo zintegrowane systemy produkcji (CIM) - umożliwiają pełną automatyzację bez obecności obsługi.

Określona forma organizacji produkcji, w konkretnych warunkach produkcyjnych może przynieść lepsze efekty niż inna. Stąd decyzja o wdrożeniu którejś z nich powinna być poprzedzona dokładną analizą warunków, w jakich odbywać się będzie produkcja. Te warunki to m.in. następujące czynniki:

• specjalizacja wewnątrzkomórkowa,

• liczba zadań do wykonania, a także poziom techniki i technologii,

• typ produkcji.

Typy (rodzaje) produkcji na stanowisku pracy

Wyróżnia się stanowiska pracy: robocze i administracyjne (fizyczne i umysłowe). Na stanowiskach roboczych mamy do czynienia z tzw. typem produkcji. Wyróżniamy następujące typy produkcji (inaczej rodzaje produkcji):

• produkcja masowa,

• produkcja seryjna (mało-, średnio- , wielko-seryjna),

• produkcja jednostkowa.

Cechą różnicującą jest tu charakterystyka ilościowa, czyli stopień powtarzalności produkcji jednakowych wyrobów (seryjność produkcji).

Stanowisko robocze o masowym typie produkcji - charakteryzuje wykonywanie na nim tylko jednej ściśle określonej operacji technologicznej.

Na stanowisku roboczym o wielkoseryjnym typie produkcji - wykonuje się od 2 do 5 a niekiedy przy bardzo podobnych częściach do 10 części lub operacji, w okresie powtarzalności.

Stanowisko robocze o średnioseryjnym typie produkcji - charakteryzuje się wykonywaniem od 5 do 20 części lub operacji w okresie powtarzalności.

Na stanowisku roboczym o małoseryjnym typie produkcji - wykonuje się od 20 do 50, a niekiedy do 100 części lub operacji.

Stanowisko robocze o jednostkowym typie produkcji - charakteryzuje się na ogół niepowtarzającym się lub powtarzającym nieregularnie wykonywaniem nieograniczonej liczby części lub operacji.

Specjalizacja wewnątrzkomórkowa (stanowiska roboczego)

Specjalizacja wewnątrzkomórkowa (specjalizacja stanowiska roboczego) - to podział stanowisk roboczych na:

• stanowiska uniwersalne (U) - bez przydzielenia ściśle określonych części i operacji, mające wyposażenie uniwersalne w obrębie danej fazy.

• stanowiska specjalizowane (Sp) - z przydzieloną grupą części i operacji, z możliwością przezbrojeń (w zawężonym zakresie), do pewnej klasy przyrządów i narzędzi;

• stanowiska specjalne (S) - z przydzielonymi ściśle jedną, dwoma czy trzema określonymi częściami i operacjami, operacjami zasadzie bez możliwości przezbrojeń.

Występowanie stanowisk roboczych U, Sp i S przy różnych typach produkcji:

Liczba detaloperacji	Typ	Stanowiska robocze
na stanowisku roboczym	produkcji	U	Sp	S
Nieokreślona	jednostkowy	+	-	-
20 - 50 (100)	małoseryjny	+	-	-
5 (10) - 20	średnioseryjny	+	+	-
2 - 5 (10)	wielkoseryjny	-	+	-
1	masowy	-	+	+

Specjalizacja wewnątrzkomórkowa stanowiska pracy, to także inne kryteria podziału. Ponieważ ściśle wiąże się z formami organizacji produkcji. Z tego względu dzieli się na dwie odmiany:

• specjalizację technologiczną - charakterystyczną wyłącznie dla form niepotokowych,

• specjalizację przedmiotową - występującą zarówno w formach potokowych jak i niepotokowych.

Organizacyjne postaci formy niepotokowej to gniazda technologiczne i gniazda przedmiotowe. Formę potokową reprezentują wyłącznie linie produkcyjne.

Gniazda technologiczne - skupiają maszyny i urządzenia określonego rodzaju, które mogą wykonać takie same lub podobne operacje technologiczne (np. tokarki, frezarki). Droga którą musi przebyć wyrób aby można było wykonać kolejne operacje jest długa, krzyżuje się z drogami innych wyrobów, niektóre części wracają kilkakrotnie do tych samych gniazd inne wędrują po całym wydziale.

Gniazda przedmiotowe - skupiają maszyny i urządzenia różnorodne, które mogą wykonywać różnorodne operacje technologiczne, stanowiące fazę, część lub całość procesu technologicznego. Stanowiska pracy rozmieszczone są zwykle zgodnie z kolejnością wykonywania operacji technologicznych. Dopuszcza się powrót przedmiotu pracy na stanowisko gdzie wcześniej na tym przedmiocie wykonano inna operację technologiczną.

Gniazda, w których wykonywany jest jeden tylko przedmiot (wyrób) nazywane są „jednoprzedmiotowymi”, a gniazda, w których wykonuje się więcej przedmiotów - to gniazda „wieloprzedmiotowe”.

Linia produkcyjna - to stanowiska pracy uszeregowane jedno za drugim, zgodnie z kolejnością wykonywanych operacji w procesie technologicznym. Cechy charakterystyczne linii produkcyjnej to:

• ciągłość przepływu obrabianych przedmiotów pracy,

• liniowe rozlokowanie maszyn i urządzeń,

• synchronizacja (wyrównanie w czasie) w linii produkcyjnej wszystkich lub większości operacji technologicznych,

• wytwarzanie na linii jednego wyrobu lub kilku wyrobów technologicznie podobnych,

• zastosowanie urządzeń transportowych ściśle związanych (zintegrowanych) z linią produkcyjną. Rysunki

9. Koszty logistyczne - kompleksowość kompleksowość racjonalizacja

Logistyka jest instrumentem racjonalizacji i obniżki kosztów w przedsiębiorstwie. Jeśli weźmie się pod uwagę, że tzw. koszty logistyczne przedsiębiorstw stanowią od 10-40% wartości sprzedawanych towarów i są tą grupą kosztów, w której istnieją największe rezerwy działań oszczędnościowych, to waga tej problematyki dla realizacji podstawowego celu działania przedsiębiorstwa - maksymalizacji jego długookresowego zysku - staje się oczywista.

Jednym z głównych determinantów rozwoju zintegrowanych koncepcji zarządzania logistyką jest wpływ kosztów logistycznych. Koszty te powstają we wszystkich obszarach przepływu towarów i informacji przez przedsiębiorstwo i jego otoczenie. Przepływ ten jest zgodny z czasowo-przestrzennym przebiegiem procesów, który można określić jako „przepływ poziomy”.

Pozyskanie dostawców + Realizacja zakupów +

Składowanie materiałów + Produkcja +

Składowanie wyrobów + Pozyskiwanie odbiorców + Dystrybucja =

KOSZTY GLOBALNE LOGISTYKI

Problem w tym, że minimalizacja kosztów cząstkowych w poszczególnych obszarach przepływu nie musi prowadzić do optymalizacji kosztów globalnych. Myślenie w kategoriach globalnych kosztów logistycznych jest możliwe przy założeniu znajomości istniejących w danym systemie współzależności kosztowych. Nie jest to jednak warunek wystarczający. Optymalnym rozwiązaniom stoi na przeszkodzie rozproszenie zadań logistycznych między poszczególne piony funkcjonowania przedsiębiorstwa w tradycyjnych strukturach organizacyjnych. Dotychczasowe rozwiązania strukturalne przedsiębiorstw wyznaczają podporządkowanie organizacyjne i decyzyjne oparte w odróżnieniu od przebiegu procesów przepływu towarów na zależnościach pionowych.

Dominujące w praktyce przedsiębiorstw struktury organizacyjne mają charakter pionowy, sankcjonujący funkcjonalny podział zadań. Procesy logistyczne wymagają natomiast koordynacji poziomej, co w konsekwencji prowadzi do wielu problemów i konfliktów osłabiających ten system.

Punktem wyjścia do polityki racjonalizacji i obniżki kosztów logistycznych jest jednak zrozumienie ich kompleksowego charakteru. Pomagają to zrozumieć trzy koncepcje: „globalnych kosztów”, „współzależności kosztów” i „unikania suboptymalizacji”.

Koncepcja globalnych kosztów logistycznych opiera się na założeniu, że wszystkie działania przedsiębiorstwa mające znaczenie w fizycznym przepływie i składowaniu surowców i materiałów do produkcji oraz wyrobów gotowych powinny być traktowane jako całość, a nie indywidualnie. W koncepcji logistycznych kosztów globalnych powinny być uwzględnione takie podstawowe koszty cząstkowe, jak np. koszty transportu, koszty utrzymywania zapasów, koszty utrzymywania/wynajmu powierzchni składowej, koszty zaopatrzenia czy koszty realizacji zamówienia. Lista tych kosztów nie jest bynajmniej pełna i może być uzupełniona (w zależności od przypadku) o: koszty opakowania, koszty administracji, czynności pomocniczych, prognozowania popytu czy planowania produkcji. Kluczem do efektywnego zastosowania koncepcji kosztów globalnych jest jednoczesne rozpatrywanie wszystkich pozycji kosztowych w trakcie podejmowania decyzji logistycznych. Podjęcie każdej z takich decyzji powoduje z reguły, iż pewne koszty logistyczne będą wzrastały, inne spadały, zaś niektóre mogą pozostać na tym samym poziomie. Celem logistyka jest znalezienie wariantu z najniższymi kosztami globalnymi, przy założeniu jednak osiągnięcia określonego poziomu obsługi klienta.

Koncepcja kosztów globalnych jest nierozłącznie związana z koncepcją współzależności kosztów. Wspomaga ona globalne podejście systemowe do logistyki uznając, że zmieniając nasze działania logistyczne możemy spowodować wzrost jednych kosztów i spadek innych. Pożądanym efektem netto tych zmian powinien być jednakże spadek kosztów globalnych - przy danym poziomie obsługi, który odczuje albo klienta albo inny dział przedsiębiorstwa.

Zasadnicze współzależności podstawowych kosztów logistycznych wynikają ze współzależności określonych działań logistycznych podejmowanych najczęściej przez różne piony funkcjonalne przedsiębiorstwa. Przykładowo:

Decyzje transportowe - (na przykład: wybór gałęzi transportu, drogi przewozu czy wielkości przewożonej partii ładunku) mogą mieć wpływ na koszty utrzymywania zapasów, koszty zaopatrzenia, poziom obsługi klienta czy koszty opakowania. Jeśli np. menedżer transportowy zdecyduje się zastąpić szybszą gałąź transportu wolniejszą w celu obniżki kosztów przewozu, to musi się liczyć ze wzrostem kosztów zapasów

Decyzje w sferze zapasów - (na przykład: wielkość zamawianej partii, częstotliwość składania zamówień czy system kontroli zapasów) wpływają przede wszystkim na poziom obsługi klienta (redukcja zapasów wpływa z reguły na wzrost tzw. „utraconych możliwości sprzedaży”), ale również na koszty zaopatrzenia, wymagania względem powierzchni składowej i koszty transportu. I tak np., jeśli zmniejsza się poziom zapasów, mogą się także zmniejszyć koszty utrzymywania/wynajmu składów. Przyjęcie systemu częstych zakupów małych ilości towarów może prowadzić do znacznego wzrostu kosztów ich zakupu i transportu.

Decyzje dotyczące zmian w polityce składowej przedsiębiorstwa - (na przykład: liczba składów, typ składów, ich lokalizacja) znajdują zwykle odzwierciedlenie w kosztach utrzymywania zapasów i kosztach transportu, jak również mogą mieć wpływ na poziom obsługi klienta. Zwiększenie liczby składów może mieć wpływ na podwyższenie kosztów utrzymywania/wynajmu składów oraz utrzymywanych w nich zapasów, lecz równocześnie oznaczać niższe koszty transportu możliwe dzięki uzyskaniu rabatów ilościowych przy przewozie dużych partii towarów do składu.

Decyzje ze sfery zakupów zaopatrzeniowych - (na przykład: wybór miejsca zakupów, wielkość zamawianej partii czy częstotliwość zakupów) wpływają w sposób oczywisty na poziom zapasów, jak również mają duży wpływ na koszty transportu i planowanie produkcji. Np. zakup dużych partii materiałów do produkcji obniża koszty dzięki możliwości uzyskania rabatów ilościowych, lecz równocześnie zwiększa zwykle koszty utrzymywania zapasów. Z drugiej strony, zamawianie małych ilości może prowadzić do utraty rabatów ilościowych, jak również do podwyżki kosztów administrowania zakupami ze względu na większą liczbę składanych zamówień.

Sposób realizowania zamówień - (na przykład: sposób przyjmowania zamówień, czy stopień komputeryzacji systemu zamówień) może znaczenie wpływać nie tylko na poziom obsługi klienta, z punktu widzenia zdolności zapewnienia szybkiej reakcji na zamówienie klienta i czasu dostawy zapotrzebowanych przez niego towarów, lecz może także mieć wpływ na koszty utrzymywania zapasów i wymagania transportowe. Jeżeli przykładowo system realizacji zamówień jest nowy i podatny na popełnianie błędów, to koszty realizacji zamówień mogą być niskie, lecz może to wymuszać utrzymywanie wysokiego poziomu zapasów lub stosowanie szybszych i droższych wariantów transportowych w celu wyjścia naprzeciw postulatom klientów.

Menadżer logistyczny musi mieć też na uwadze unikanie suboptymalizacji. O suboptymalizacji można mówić wtedy, gdy mimo najlepszych wysiłków części składowych systemu nie osiąga się optymalnego rezultatu z punktu widzenia systemu jako całości. Dlaczego dochodzi do suboptymalizacji? Przydarza się to, gdy każde oddzielne działanie logistyczne jest oceniane przez swą zdolność realizowania określonych - najczęściej sprzecznych ze sobą - celów zarządzania. Dla przykładu przyczyną suboptymalizacji są arbitralne decyzje podejmowane przez niektóre działy przedsiębiorstwa, których skutkiem jest niemożność osiągnięcia pełnej efektywności innych działów. Na przykład dział produkcji może postawić sobie za cel minimalizację jednostkowych kosztów produkcji. Aby osiągnąć ten cel, kierownik produkcji planuje długie serie produkcyjne połączone z możliwie minimalną liczbą zmian programów produkcyjnych. Polityka taka obniża jednostkowe koszty produkcji, jednak równocześnie powoduje nadmierne zapasy wyrobów oczekujących na sprzedaż, poprzez co zwiększa koszty związane z utrzymywaniem tych zapasów.

Inny przykład z branży detalicznej. Regionalny menadżer transportowy firmy był wysoko ceniony przez kierownictwo przedsiębiorstwa za swe zdolności obniżania kosztów transportu. Centralne kierownictwo chciało się dowiedzieć, dlaczego inni regionalni menadżerowie transportowi nie osiągają tak dobrych wyników. Późniejsze odkrycia pozwoliły stwierdzić, że owy lider pionu transportu przedsiębiorstwa paraliżował w rzeczywistości działania pionu sprzedaży. Kierownicy pionów marketingu i odpowiedzialni za poszczególne towary byli gotowi powiesić menedżera transportowego. Dlaczego? Ponieważ oszczędności były możliwe dzięki stosowaniu wolniejszych i mniej niezawodnych środków transportu. W rezultacie wiele towarów sezonowych trafiało do sieci sprzedaży z opóźnieniem, tworząc niesprzedane zapasy. Wiele innych przesyłek dochodziło w stanie uszkodzonym. W ostatecznym rachunku menadżer transportowy zaoszczędził kilkaset tysięcy dolarów, był jednak odpowiedzialny za utracone możliwości sprzedaży liczone w milionach.

Pewne uniwersalne zdolności i umiejętności współczesnego menedżera do spraw logistyki, można scharakteryzować następującymi przykładami praktycznymi:

1. Firma „X” wprowadza nową usługę „ekspres service”, po to aby utrzymać jak najkrótsze terminy dostawy. Efekt zmiany jest następujący: wysokie koszty transportu, przy nieskróconych terminach dostaw, gdyż zauważono, że dopiero po upływie 10 dni odpowiednie zlecenie trafiało do kompetentnego pracownika, wydającego następnie polecenie do działu wysyłki.

2. Zyski fabryki obuwia „Y” nieustannie spadały. Postanowiono zastosować agresywną strategię poprzez zainwestowanie w nową organizację produkcji, umożliwiającą osiągnięcie o 25% wyższego wolumenu produkcji przy niezmienionym stanie zatrudnienia. Rezultat jaki otrzymano był następujący: zyski spadały jeszcze szybciej, ponieważ duża grupa kosztów stałych produkcji, które są w znacznej mierze również kosztami logistyki, rosła absolutnie i relatywnie. Przy tym kierownictwo nie brało pod uwagę faktu iż udział kosztów dystrybucji jednej pary butów w całości kosztów stanowi o wiele więcej niż udział kosztów materiałowych, kosztów płac i pozostałych kosztów produkcji.

3. Nowy szef logistyki przedsiębiorstwa handlowego „Z”, któremu podlegają magazyny oraz park środków przewozowych objął swoje stanowisko gdyż w konkursie na nie przyrzekał iż znacznie i szybko zmniejszy koszty utrzymania parku środków transportu, które za czasów poprzedniego menedżera znacznie wzrosły. I chociaż udaje mu się te koszty obniżyć to mimo to coraz częściej słychać wśród załogi zakładu niezadowolenie z jego pracy.

Na pierwszy „rzut oka” w każdym przypadku mamy do czynienia z pewnymi mankamentami jakie pojawiły się w pracy menedżera ds. logistyki. Zastanówmy się nad tymi trzema przykładami i postawmy pytania:

• Czy należałoby ponownie zlikwidować usługi „ekspres service”, czy może je rozszerzyć. A może zrobić zupełnie coś innego?

• Czy uruchomić nową linię produkcyjną, aby produkcja jeszcze bardziej wzrosła, czy też zamknąć tę linię którą ostatnio uruchomiono. A może zrobić zupełnie coś innego?

• Czy dalej obniżać koszty transportu, czy może pozwolić im wzrosnąć by polepszyć serwis dostawczy. A może zrobić coś zupełnie innego?

Współczesny logistyk powinien poszukać i rozpoznać przyczynę leżącą u podstaw danego problemu, a nie tylko manipulować jego zewnętrznym przejawem.

Rozwiązanie 1.

Skrócenie terminów dostawy przez wprowadzenie serwisu ekspresowego może dać w efekcie tylko skrócenie o godziny. Problem tkwi jednak w trwających tygodniami opóźnieniach w przepływie informacji, dlatego też tutaj należy szukać rozwiązania. Należy stwierdzić, dlaczego opóźnienia wywołały zapotrzebowanie na usługi ekspresowe. W tym przypadku było to spowodowane jedynie niewiedzą o skutkach przekazywania papierów z opóźnieniem. Akacja wyjaśniająca dała efekt przyśpieszenia tej czynności. Ponieważ jednak nie wystarczyło to, aby wywołać odpowiednią poprawę w serwisie dostaw, został utworzony specjalny dział referentów dla przesyłek, które nie mieściły się w ramach czasowych, a dział ten przyporządkowano działowi wysyłki. W wyniku tych zmian prowadzone dotychczas na dwie zmiany usługi ekspresowe zostały z powrotem przestawione na pracę jednozmianową, co przyczyniło się do obniżenia kosztów kadrowych oraz wzrostu zadowolenia z pracy.

Rozwiązanie 2.

Ponieważ nowo utworzone moce produkcyjne musiały być wykorzystane, należało odpowiednio ukierunkować program produkcji i zbytu. Nowe urządzenia o dużej mocy wymagały równomiernego obciążenia, co mogło być dotychczas osiągane jedynie poprzez tzw. „produkcję na magazyn”, ponieważ odbiorcy zamawiali nieregularnie. Z tego powodu szukano kanału zbytu, który zapewniłby regularność odbioru. Rozwiązanie znaleziono poprzez nawiązanie kontaktów z siecią hipermarketów, które zapewniły regularny odbiór dużych ilości towarów. Fabryka obuwia mogła zawrzeć taki kontrakt nie tylko ze względu na dobry jakościowo produkt, ale także ze względu na korzystne ceny, których obniżka spowodowana została następującym rozwiązaniem racjonalizatorskim. Mianowicie sieć hipermarketów dysponująca małą liczbą wykwalifikowanego personelu zatrudniła pracowników z działów zakupu i sprzedaży fabryki obuwia, jako wykwalifikowanych sprzedawców.

Rozwiązanie 3.

Pomimo trwałego obniżenia kosztów transportu, dalsza działalność nowego szefa logistyki była zagrożona. Jego strategia zmniejszania kosztów nie prowadziła do celu. Przyczyna tego tkwiła w tym, iż wstrzymywał on zamówienia, aby zapewnić ekonomiczność kosztów tak długo aż był zapewniony odpowiedni stopień wykorzystania dla jednej trasy. Z tym efektem wiązało się jednak to, iż obok obniżenia kosztów pogarszał się równocześnie serwis dostaw poprzez utratę niezawodności. Doprowadziło to do pogorszenia image firmy, a co za tym idzie do utraty udziałów w rynku i zmniejszenia się zysków. Ponieważ jednak szef logistyki osiągnął swój cel - zmniejszenie kosztów, dlatego też nikt nie mówił głośno, że zamierzano się go pozbyć przy najbliższej okazji. Aby tego uniknąć szef logistyki zwołał posiedzenie pracowników działu marketingu, aby dowiedzieć się którym klientom, w jakich odstępach czasu i w jakiej formie należy dostarczyć towar. Spełnienie życzeń wszystkich klientów prowadziłoby jednak do ponownego wzrostu kosztów transportu. Szef logistyki opracował więc kilka wariantów działania, w których oszacował różne reakcje klientów na nie tak niezawodny serwis dostaw w stosunku do kosztów transportu i przedłożył zestawienie opracowanych wariantów działania kierownictwu przedsiębiorstwa. Kierownictwo po konsultacji z działem sprzedaży zdecydowało jakie usługi i przy jakich kosztach transportu powinny być świadczone, a z jakich zrezygnować.

Przykłady te są logistycznymi koncepcjami rozwiązań, w których charakterystyczne jest to, iż jest to koordynacja działań w warunkach podziału pracy ze szczególnym uwzględnieniem krytycznego czynnika czasu.

10. Nadrzędne cele w logistyce i ich związek z celami przedsiębiorstwa

Zmiany strukturalne w obszarze logistyki mają swoje cele. Chodzi tu o ciągłe doskonalenie łańcuchów dostaw i ich funkcji logistycznych.

Każde przedsiębiorstwo jako jednostka gospodarująca posiada swoje cele, które są różnie definiowane: (z punktu widzenia horyzontu czasowego, przedmiotu działania, sfery działalności, itp.).

Procesy logistyczne są ściśle związane z całokształtem działalności przedsiębiorstwa i powinny być podporządkowane celom wiodącym przedsiębiorstwa jako całości. Mają przy tym charakter wspomagający realizację tych celów wiodących. Cel wiodący przedsiębiorstwa, odróżniający je od innych jednostek gospodarujących, jest często określany mianem „misji przedsiębiorstwa”. Z punktu widzenia horyzontu czasowego rozróżniamy cele:

• Strategiczne,

• Taktyczne,

• Operacyjne.

Z kolei każda ze sfer działalności przedsiębiorstwa, może mieć własne cele, przykładowo: produkcyjne, marketingowe, finansowe, logistyczne, itp. Cele autonomiczne poszczególnych sfer (obszarów) działalności przedsiębiorstwa, jak też jednostek wchodzących w skład przedsiębiorstwa, nie mogą mieć celów rozbieżnych, w stosunku do celów wiodących przedsiębiorstwa jako całości. Wprost przeciwnie, ich cele autonomiczne muszą wspierać i wzmacniać cel wiodący. Tylko takie działanie jest skuteczne i przynosi pozytywne efekty ekonomiczne (synergię).

Celami wiodącymi przedsiębiorstwa, mogą być przykładowo:

• Utrwalanie pozycji rynkowej i przez to uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej,

• Maxymalizacja wyniku finansowego w długim horyzoncie czasowym,

• Wzrost potencjału ekonomicznego,

• Zwiększenie wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy (właścicieli).

Tak sformułowane cele nie pozostają do siebie w sprzeczności, są tylko inaczej akcentowane. Zwiększenie wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy, z całą pewnością wymaga utrwalania jego pozycji rynkowej, zwiększenia jego potencjału, co można uzyskać przede wszystkim w wyniku maxymalizacji wyniku finansowego w długim horyzoncie czasowym. W takim ujęciu mówi się o „wiązce celów”. Poniższy rysunek przestawia związek celów procesów logistycznych, logistycznych celami przedsiębiorstwa, jako tzw. „wiązki celów”. Rysunek: Związek logistyki z realizacją celów przedsiębiorstwa

(rysunek na następnej stronie)

Stosując w praktyce zarządzanie logistyczne dąży się do osiągania konkretnych celów, którymi w przypadku logistyki są:

• Realizacja „zasady 7W”, polegającej na udostępnianiu za pośrednictwem procesów logistycznych:

1. Właściwych produktów oczekiwanych przez odbiorców (na rynkach B2B oraz B2C)

2. We właściwej ilości,

3. We właściwym stanie (jakości),

4. We właściwym miejscu,

5. We właściwym czasie,

6. Właściwym klientom,

7. Po właściwych kosztach

• Koordynacja przepływu strumieni dóbr rzeczowych i informacji pomiędzy ogniwami (podmiotami) logistycznych łańcuchów dostaw,

• Podporządkowanie tej organizacji przepływów, wymogom logistycznej obsługi klienta (a konkretnie ostatecznego konsumenta),

• Dążenie do optymalizacji kosztów związanych z tymi przepływami,

Związek logistyki z celami przedsiębiorstwa

Wzrost wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy

Cele wiodące -

- nadrzędne -

- długookresowe Wzrost potencjału ekonomicznego

Cele podporządkowane

- operacyjne Utrwalanie pozycji rynkowej Max wyniku finansowego w długim horyzoncie czasowym

Max przychodów z całokształtu działalności Redukcja kosztów działalności

Środki realizacji

celów

Sprawność procesów Poziom obsługi Zapasy

logistycznych klienta rzeczowe Koszty logistyczne

Zakup Transport i Dystrybucja Poziom i Szybkość

magazynowanie struktura obrotu

Środki realizacji Koszty Koszty Koszty

ze sfery logistyki procesów procesów zapasów

rzeczowych informacyjnych

Metody - Just-in-Time, Kanban, metody sterowania zapasami, QR (szybka odpowiedź),

Strategie - ECR (efektywna obsługa klienta), VMI (Zarządzanie zapasami przez dostawcę),

Instrumenty - Make-or-Buy, ABC, Mapowanie procesu transportowego, prognozowanie popytu, itp.

Mówi się często „wsparcie logistyczne”

26

plany

zasobów

szczegółowe prognozy

identyfikacja

potrzeb

zaspokojenie

potrzeb

zasilenie

zasobami

produkty

---