AZapolska-SWSzPiZ-3, Strategie logistyczne - zaopatrzenie


Pytania do wykładu „Logistyka zaopatrzenia

1. Istota i elementy składowe podsystemu zaopatrzenie

2. Wpływ zaopatrzenia na zyskowność firmy,

3. Organizacja służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie,

4. Obszary interakcji działu zaopatrzenia,

5. Strategie pozyskiwania dostawców - zaopatrzenie odchudzone,

6. Współpraca z dostawcami na zasadach partnerskich,

7. Marketing zaopatrzenia,

8. Ewolucja organizacji służb zaopatrzenia:

Temat 3

„Logistyka zaopatrzenia”

  1. Istota i elementy składowe podsystemu zaopatrzenie

Na początek przypomnijmy jedną z wielu definicji terminu „logistyka'. Logistyka - to system planowania i operacyjnego działania zapewniający, że towar, który został zamówiony będzie dostarczony, we właściwym czasie, we właściwe miejsce, za pomocą najbardziej właściwego środka transportu, najkrótszą drogą i po możliwie najniższym koszcie.

Logistyka jako dyscyplina naukowa, zawiera się w nurcie systemowym nauk o zarządzaniu, co powoduje przyjęcie pewnego sposobu ujmowania występujących tu problemów oraz stosowanej metodologii. W związku z tym w samej definicji terminu „logistyka”, pojawia się pojęcie „system”.

Jednym z podstawowych terminów współczesnej „logistyki biznesu” jest pojęcie „system dostaw”, który to termin obejmuje różnorodne struktury sieciowe podmiotów gospodarczych, między którymi zachodzą procesy przepływu strumieni materialnych i informacyjnych, dzięki czemu następuje zjawisko transformacji surowców w wyroby gotowe, zaspokajające różnorodne potrzeby finalnych nabywców.

Tak ujmowany system dostaw (przepływów) dzieli się na kolejne fazy (sekwencje) przepływu. Chodzi tu o procesy (inna nazwa - podsystemy): zaopatrzenia, transportu, magazynowania, produkcji i dystrybucji. Jak łatwo zauważyć, podsystemy te inicjuje faza zaopatrzenia.

Efektywne zarządzanie systemami dostaw wymaga koordynacji wspomnianych podsystemów. Logistyczny podsystem zaopatrzenia (nazywany też zamiennie „zarządzaniem materiałami”) musi być dostosowany do logistycznego podsystemu dystrybucji (nazywanego też zamiennie „dystrybucją fizyczną”). Wynikiem braku takiej integracji jest nieefektywność, zwłaszcza w postaci nadmiernych zapasów i/lub niesatysfakcjonującego poziomu obsługi klienta. Jednak nawet najprostsze definicje czy to „logistyki”, „zaopatrzenia”, czy też „dystrybucji”, nie są w stanie przemówić do wyobraźni, tak jak przykłady empiryczne. W ostatnich latach na rynku polskim pojawiły się nowe formy sprzedaży - tzw. hipermarkety. Cechuje tą formę handlu to, że klienci mają możliwość stykania się w nich z niebotyczną ilością 10-40 tys. pozycji towarowych. Spróbujmy przeanalizować skalę problemów, z jakimi musi się borykać zarząd tych firm aby funkcjonować z zyskiem. Dodajmy, że skupiamy się wyłącznie na problemach zaopatrzenia. Zapewnienie sukcesywnych dostaw dokładnie na czas (by nie brakło danej pozycji w wachlarzu asortymentowym. Utrzymywanie optymalnych zapasów. Sygnalizowanie wyczerpywania się asortymentu i konieczność jego uzupełnienia. Monitorowanie tempa sprzedaży i stosowanie elastycznej polityki cenowej (przecen, promocji). Dochodzą do tego zagadnienia z zakresu techniki transportu, przeładunków, magazynowania niezależnych od siebie pozycji asortymentowych, przebiegających przez odrębne łańcuchy logistyczne (inni dostawcy, itp.).

Przeanalizujmy inny przykład, jeszcze bardziej złożony system logistyczny w przedsiębiorstwach przemysłowych o wielkoseryjnej i masowej produkcji.

Tu bez względu na rodzaj montażu wyrobu gotowego (czyli organizację środowiska produkcyjnego - taśmowy, gniazdowy, mieszany, ręczny, zautomatyzowany, itp.), występują w nim zawsze trzy zasadnicze fazy procesów logistycznych:

  1. zaopatrzenia, (zewnętrznego i wewnętrznego - z innych wydziałów czy stanowisk produkcyjnych),

  2. produkcji, oraz

  3. zbytu (sprzedaży).

Pomiędzy tymi procesami (fazami) występują zazębiające się, wzajemnie zależne, łańcuchy logistyczne, których przerwanie w jakimkolwiek ogniwie może spowodować zakłócenie płynności transferu dóbr, a nawet doprowadzić do zahamowania procesu. Najlepszymi przykładami są tu firmy z branży motoryzacyjnej, gdzie liczba dostarczanych materiałów i elementów o wyższym stopniu przetworzenia (komponentów, półproduktów), koniecznych do produkcji samochodu i związanych z utrzymaniem ruchu (czyli materiałów pomocniczych), sięga nierzadko 100 tys. asortymentów. Takie przykłady pozwalają także zrozumieć wzajemne zależności poszczególnych strumieni dostaw w sferze zaopatrzenia materiałowo-kooperacyjnego. Nie można kontynuować montażu samochodu bez jednoczesnych dostaw wyrobów hutniczych, opon, szyb, foteli, elementów elektroniki, kabli, elementów z tworzyw sztucznych, lakierów, itd., które są najczęściej produkowane nie przez wytwórcę pojazdu. Synchronizacja tych elementów i związane z nią przepływy informacji, stają się zagadnieniem niezwykle skomplikowanym, gdyż ich rozwiązanie wymaga jednoczesnego uzyskiwania odpowiedzi, na co najmniej następujące pytania z zakresu organizacji:

  1. Kto (jaka komórka, jaki pracownik) opracowuje zamówienia na materiały, określa wymagane terminy dostaw, oraz jakie ma lub powinien mieć podstawy informacyjne by to prawidłowo wykonać.

  2. Kto (komórka, pracownik) odbiera przychodzące dostawy i odpowiada za ich prawidłowe przechowywanie i przekazywanie na stanowiska produkcyjne.

  3. Kto (komórka, pracownik) wydaje dyspozycje przekazywania materiałów na stanowiska produkcyjne lub do magazynów międzyoperacyjnych.

  4. Kto kieruje całością procesu zaopatrzenia i rozstrzyga spory między komórkami.

  5. Jaki jest system obiegu dokumentacji wymienionych zadań (elektroniczny czy też tradycyjny).

To dopiero pozwala nam prawidłowo zdefiniować termin „zarządzanie materiałami”. Jest to planowanie i kontrola przepływu materiałów, które są częścią logistycznego podsystemu zaopatrzenia. Zarządzanie materiałami obejmuje następujące czynności: zaopatrzenie, magazynowanie, planowanie produkcji, transport zaopatrzeniowy, odbiór materiałów, kontrolę jakości materiałów, sterowanie zapasami oraz gromadzenie i usuwanie zapasów.

Chcąc to wszystko jakoś usystematyzować, zaopatrzenie można przedstawić jako zbiór określonych procesów i czynności. Do podstawowych procesów zaliczamy:

Do podstawowych czynności w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:

  1. proste ponowienie zakupu (inna nazwa - zakup rutynowy);

  2. zmodyfikowany zakup powtórny - wymagający zmiany dostawcy lub

materiału;

  1. całkowicie nowy zakup;

  1. Źródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku „czysto konkurencyjnego” - charakteryzującego się istnieniem wielu dostawców;

  2. Źródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku „oligopolistycznego” - charakteryzującego się tym, iż istnieje kilku dużych dostawców;

  3. Źródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku monopolistycznego - czyli na rynku jest tylko jeden dostawca;

Wniosek - zaopatrzenie jest czymś więcej niż kulminacją aktu zakupu dóbr i usług. Jest to pomyślne zrealizowanie cyklu czynności, które są niezbędne do nabycia dóbr i usług, zgodnych z wymaganiami użytkownika.

Kolejną cechą charakterystyczną dla terminu „zaopatrzenie” jest to, iż proces ten obejmujący szereg działań, zwykle przekracza granice funkcjonowania jednej organizacji gospodarczej. Ilustruje to poniższy schemat:

0x08 graphic

Rodzaje zakupu

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Zakup wewnętrzny(1) Zakup zewnętrzny

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Produkcja we Produkcja w Od Od pośrednika

własnym zakładzie innym zakładzie(2) producenta w handlu

(1) - produkcja własna

(2) - w organizacji dywizjonalnej, zakup od innej firmy należącej do koncernu.

Wniosek, jaki się tu nasuwa to fakt, iż czynności związane z procesem (podsystemem) zaopatrzenia w jednej firmie, są ściśle powiązane z czynnościami wchodzącymi w skład procesu (podsystemu) dystrybucji w innej firmie, która zaopatruje daną organizację.

Wychodząc z definicji „systemu logistycznego” skoro ogniwo zaopatrzenia związane jest z ogniwem dystrybucji, dlatego też każda modernizacja w jednym obszarze, powinna poprawiać pracę drugiego obszaru. Aspekt efektywnościowy logistyki podpowiada, iż chodzi o minimalizację kosztów logistycznych poprzez (przykładowo):

Działania te wymagają zaangażowania się w nie wszystkich stron uczestniczących w transakcji zakupu bądź sprzedaży. Natomiast pomyślne przeprowadzenie tych działań pozwala na maksymalizowanie wartości dodanej, zarówno dla organizacji kupującej jak i sprzedającej, przy jednoczesnym maksymalizowaniu funkcji użyteczności produktu i usługi dla ostatecznego konsumenta.

Jak z tego wynika zaopatrzenie nie jest aktem pojedynczym tylko niezwykle złożonym procesem, obejmującym szereg działań niezbędnych do nabycia dóbr i usług, pozwalających organizacji spełniać swe podstawowe funkcje produkcyjne i usługowe, których efektem jest zaspokajanie potrzeb jej odbiorców zewnętrznych.

2. Wpływ zaopatrzenia na zyskowność firmy

Jednymi z podstawowych procesów zaopatrzenia są procesy tworzenia i zarządzania zapasami. W takim razie warto przypomnieć w tym miejscu klasyczną teorię ekonomii, która wyróżnia podział na trzy podstawowe kategorie zapasów:

Wymienione kategorie zapasów składają się łącznie na pojęcie „rzeczowego majątku obrotowego. Wyróżnione składniki tego majątku są konsekwencją struktury strumieni przepływu w procesach: zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Zasoby majątkowe zapewniają ochronę procesów gospodarczych przed zakłóceniami i ich stabilizację, co przejawia się ciągłością produkcji.

Z drugiej strony rzeczowy majątek obrotowy jest składnikiem kapitałochłonnym i kosztotwórczym. Utrzymanie zapasów wymaga od przedsiębiorstwa zaangażowania znacznych kapitałów. Osłabia to możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa i rozbudowę jego potencjału produkcyjnego. Zapasy wiążą środki finansowe na dłuższy czas i obniżają krótkookresową płynność finansową.

Podstawowym warunkiem racjonalizacji rzeczowego majątku obrotowego jest więc optymalizacja poziomu i struktury tychże trzech kategorii zapasów.

Koncentrując się w tym wykładzie na podsystemie zaopatrzenia, należy stwierdzić, iż w tej fazie przepływu strumieni dóbr materialnych, mamy do czynienia jedynie z kategorią „zapasów materiałowych”, będących efektem zakupów materiałowych.

W obszarze zarządzania zakupami materiałowymi tkwi wiele czynników wpływających na: efektywność gospodarowania tymi zasobami oraz zyskowność funkcjonowania całej firmy. Dzieje się tak, dlatego iż właściwe (nowoczesne) zaopatrzenie pozwala między innymi na:

Po przedstawieniu zakresu czynności związanych z zarządzaniem zakupami, odpowiedź na pytanie „o wpływ funkcji zakupowej na rezultaty działalności firmy” - brzmi - jest bardzo duży!

Jednak gdyby przeprowadzić ankietę (badanie) opinii na ten temat wśród pracowników różnych firm, o rangę działu zakupów w ich przedsiębiorstwie, to oceny odpowiedzi mogą nie być już takie wysokie (pozytywne). Decydują bowiem o tym wpływie, zarówno subiektywne jak i obiektywne przesłanki.

Czynniki obiektywne to:

Przykład 1:

Poniższe rysunki przedstawiają udział kosztów w tej samej firmie w dwóch różnych okresach porównawczych.

0x08 graphic
Rok 1979 Rok 1998

0x08 graphic
0x08 graphic

Koszty pracy 45% Koszty

0x08 graphic
0x08 graphic
pracy 22%

0x08 graphic

Inne Koszty zakupu Inne Koszty zakupu

koszty 17% zakupu 38% koszty 18% 60%

W wyniku globalizacji gospodarki i światowego postępu technicznego, koszty pracy wykazują tendencję do znacznego obniżania się w łącznym udziale kosztów przedsiębiorstw. Natomiast ceny surowców, materiałów i komponentów sukcesywnie realnie wzrastają. Łączy się ten fakt ze zjawiskiem tworzenia coraz większej części "wartości dodanej” poza przedsiębiorstwami produkującymi wyroby finalne.

Przykład 2:

Statystycznie typowa dla przemysłu przetwórczego firma cechuje się następującą strukturą rachunku zysków i strat:

Możliwości poprawy zysku firmy poprzez lepsze zarządzanie procesami zaopatrzenia znacznie przewyższają wpływ innych pozycji ujętych w powyższym rachunku (przykładowo: marketingu, produkcji, zatrudnienia itp.). Można bowiem zauważyć, że jeśli firma ta chciałaby zwiększyć swój zysk o 100%, to:

(ponieważ: 100 mln zł - 100% 500 : 100 = 5)

5 mln - x%

(ponieważ: 20 mln zł - 100% 500 : 20 = 25)

5 mln - x%

(ponieważ: 60 mln zł - 100% 500 : 60 = 8,33 ≈ 8,5)

5 mln zł - x%

Tak więc korzyści płynące z dobrze zorganizowanych procesów zaopatrzenia są znaczne. Redukcja kosztów zaopatrzenia o każdy 1 % powoduje zwiększenie zysku o 12 %.

(ponieważ: 600 000 zł =1 % kosztów zaopatrzenia)

=12 % zysku

Przykład 3:

W jaki sposób działalność zakupowa może wpłynąć na efektywność zainwestowanego kapitału w firmie, czyli na wzrost wskaźnika RONA (return on net assets - efektywność zainwestowanego kapitału)?

Odpowiedzią jest tzw. schemat DuPonta. Taki schemat wskazuje dwie możliwe drogi:

( Schemat DuPonta - jest na następnej stronie )

Objaśnienie schematu:

W przedstawionym przykładzie w przedsiębiorstwie, w którym udział kosztów zakupowych w stosunku do całości kosztów, wynosi 60% (2000-100%, 1200-60%, 800-40%), a wskaźnik obrotowości aktywów netto 1,3% - dwu procentowa zmiana kosztów zobowiązań i aktywów doprowadziła do 15% wzrostu rentowności.

Wskaźnik ten zależy nie tylko od specyfiki danej branży ale i od strategii biznesowej przedsiębiorstwa.

Strategia polegająca na koncentrowaniu się na podstawowej działalności, w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej, powoduje wzrost znaczenia outsourcingu,a tym samym i wzrost znaczenia funkcji zakupowej.

Ważność zakupów rośnie również jeżeli przedsiębiorstwo działa na zmiennych i niepewnych rynkach, gdy produkty zaopatrzeniowe i finalne charakteryzują się krótkimi cyklami życia, a w działalności operacyjnej wprowadzane są częste innowacje.

Omówione powyżej czynniki określa się jako obiektywne.

Wpływ działalności zakupowej na wyniki firmy - schemat DuPonta

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
Zobowiązania Koszty

Aktywa wolne Pozostałe związane

( - ) od odsetek koszty ( + ) z zakupami

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

2000 1960 300 306 800 800 1200 1176

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Przychody Aktywa Przychody Koszty

ze sprzedaży netto ze sprzedaży

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
( : ) ( - )

2210 2210 1700 1654 2210 2210 2000 1976

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

Zysk operacyjny Podatek

( EBIT ) ( - ) ( CIT )

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

210 234 40 44

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

Zysk operacyjny Przychody

netto ( NOPAT ) ze sprzedaży

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
( : )

170 190 2210 2210

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

Wskaźnik obrotowości Rentowność

aktywów sprzedaży

netto ( x )

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

1,30 1,34 7,7% 8,6%

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

Rentowność aktywów

netto ( RONA )

0x08 graphic
0x08 graphic
przed poprawą po poprawie

0x08 graphic
0x08 graphic
10,0% 11,5%

W poprzednim punkcie analizowaliśmy czynniki obiektywne. Teraz pora wspomnieć o subiektywnych.

Czynniki obiektywne to te charakteryzujące warunki, w jakich jest prowadzona działalność zakupowa. Natomiast czynniki subiektywne, to sposób realizacji tej funkcji, który zależy od polityki zakupowej danego przedsiębiorstwa.

Zakup artykułów zaopatrzenia i usług stanowi obecnie źródło znaczących rezerw, które po spełnieniu określonych warunków, mogą być wykorzystane w celu zwiększenia efektywności i sprawności, czyli łącznie - korzyści dla firmy.

Jeżeli chodzi o efektywność, kluczowe pytanie brzmi „czy przedsiębiorstwo właściwie postrzega znaczenie funkcji zakupów?”. Natomiast w odniesieniu do sprawności, najważniejsze pytanie dotyczy „jakości wykonania najważniejszych zadań”.

Podejmowanie skutecznych działań w kierunku wzrostu efektywności procesu zakupu, ma obecnie rangę planów strategicznych, przejawiająca się w postaci następujących zaleceń formułowanych na piśmie:

To tylko niektóre przykłady, a już nietrudno się zorientować, że aby wprowadzić je w życie (do praktycznego stosowania), niezbędne jest podejmowanie wielu niełatwych starań i przedsięwzięć na różnych odcinkach działania firmy. Te starania są determinowane między innymi czynnikami strukturalnymi, takimi jak:

Pojawia się tu problem usytuowania w strukturze organizacyjnej całego przedsiębiorstwa, komórki do spraw zakupów, a także struktura (podział kompetencji) w samej komórce zajmującej się pozyskiwaniem dóbr i usług.

3.1. Struktura organizacyjna

„Struktura organizacyjna” - jest to wzorzec (model) powiązań między stanowiskami pracy oraz między osobami, członkami danej organizacji. Powyższą definicję można rozszerzyć dodając, iż chodzi o:

Struktura organizacyjna jest ściśle związana z funkcją „podziału pracy”. W przedsiębiorstwie jedno-osobowym (gdzie nie ma podziału pracy) nie ma też struktury organizacyjnej. Natomiast w chwili zaistnienia podziału pracy, automatycznie powstaje struktura organizacyjna.

Podział pracy między członkami organizacji może być: „poziomy” lub „pionowy”. W poziomym podziale - dzieli się funkcje merytoryczne lub też obszary działalności (kompetencji). W podziale pionowym - następuje oddzielenie funkcji zarządczych od wykonawczych. W wyniku pionowego podziału pracy, wyodrębniają się człony kierowniczy i wykonawczy.

Nauka zwana „teorią organizacji” (lub też „podstawy zarządzania”), wyróżnia trzy podstawowe typy struktur organizacyjnych. Są to:

Rys. 1: Struktura funkcjonalna

0x08 graphic

Prezes

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Badania Produkcja Finanse Marketing Zaopatrzenie Zarządzanie

i Rozwój Zasobami

Ludzkimi

Wyodrębnione funkcje są w tej strukturze pogrupowane w wydziały, na których czele stoją kierownicy.

Rys. 2: Struktura dywizjonalna

0x08 graphic

Prezes

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Dyrektor naczelny Dyrektor naczelny Dyrektor naczelny

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
na region Europy na region Azji na region Ameryki

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Finanse Finanse Finanse

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Marketing Marketing Marketing

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Zaopatrzenie Zaopatrzenie Zaopatrzenie

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Zarządzanie ZZL ZZL

Zasobami Ludzkimi

Rys. 3: Struktura macierzowa

0x08 graphic

Prezes

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
Dyrektor Dyr. ds. Dyr. ds. Dyr. ds. Dyr. ds.

ds. kontraktów projektowania produkcji zaopatrzenia finansów

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Kontrakt A ---------------- Zespół A ---------------------------------

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
Kontrakt B ---------------- Zespół B ---------------------------------

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
Kontrakt C ---------------- Zespół C ---------------------------------

Analizując te trzy podstawowe typy struktur organizacyjnych należy zwrócić uwagę, że w każdej z nich „dział zaopatrzenia” jest scentralizowany (w postaci odrębnego działu). Takie działy mogą być na różnych szczeblach w hierarchii organizacyjnej, zależnie od znaczenia strategicznego, jaki się temu działowi przypisuje w konkretnej firmie.

Skoro w logistyce podkreśla się, że zaopatrzenie jest procesem, a nie konkretną funkcją, to dlaczego we wszystkich strukturach organizacyjnych jest to dział wyodrębniony (nie zintegrowany z innymi działami). Jest to swego rodzaju paradoks. Szukając tzw. nowych źródeł zysku dla firmy, należy rozważyć zalety i wady takiej „centralizacji” działu zaopatrzenia. Poza tym powiązania występujące między tym działem, a innymi działami przedsiębiorstwa oraz wewnętrzną organizację tej komórki.

W sytuacji, gdy dział zaopatrzenia stanowi wyodrębnioną komórkę w strukturze organizacyjnej (co przejawia się tzw. centralizacją działań operacyjnych, związanych z zaopatrzeniem), sytuacja taka rodzi pewne implikacje. Chodzi tu o wady tego rozwiązania. Jako przejaw wspomnianych wad uważa się następujące implikacje:

Wymienione implikacje wywołują w praktyce w menedżerach działu zaopatrzenia następujące zachowania asertywne (tzw. taktyki)

Taktyki oparte na zasadach:

Taktyki omijania obowiązujących zasad:

Taktyki personalno - polityczne:

Taktyki wychowawcze:

Taktyki organizacyjno - kooperacyjne:

Wymienione działania są kosztowne i marnotrawią czas. Dlatego też w koncepcji „zarządzania logistycznego”, dąży się do ich wyeliminowania. Punktem wyjścia jest tu odwołanie się do pojęcia „system logistyczny”, w którym chodzi o zorganizowanie w złożoną całość odrębnych podsystemów, w celu maksymalnego realizowania celów zwanych „zasadą 7W”.

Logistyka poszczególne działy w przedsiębiorstwie takie jak: Badania i Rozwój (projektowanie), Produkcja, Finanse, Marketing czy też Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, traktuje jako swoiste podsystemy. Teoria systemów wyróżnia systemy: „otwarte” i „zamknięte”. System zamknięty - jest odizolowany i niezależny od otoczenia. System otwarty - utrzymuje stałe interakcje z otoczeniem. Podmiot gospodarczy, a konkretnie jego struktura organizacyjna jest w myśl logistyki „systemem otwartym”, gdyż pozyskuje z otoczenia „na wejściu” takie zasoby jak: siłę roboczą, finanse i materiały. Następnie na drodze transformacji produkcyjnej „na wyjściu” pojawiają się efekty tej transformacji w postaci informacji, usług i produktów.

Mówimy, że dany system jest „zdrowy” (znajduje się w stanie równowagi), kiedy wszystkie składające się nań podsystemy współpracują ze sobą na rzecz osiągnięcia celów całej organizacji. Tak więc również i dział zaopatrzenia musi ściśle współpracować z pozostałymi działami w obrębie tzw. „wspólnych obszarów zainteresowania” - czyli tych obszarów, w których ludzie i działy funkcjonalne współpracują ze sobą.

4. Obszary interakcji działu zaopatrzenia

Proces zasilania materiałowego produkcji i stanowiący jego podstawę proces zakupu materiałów jest wprawdzie realizowany (w sensie wykonawczym) przez wyspecjalizowaną służbę zaopatrzenia, ale merytorycznie jest wynikiem jej współdziałania z:

Poniżej przedstawione są typowe obszary zainteresowania pomiędzy działem zaopatrzenia, a wybranymi pozostałymi działami funkcjonalnymi:

Dział zaopatrzenia i dział projektowania:

Dział zaopatrzenia i dział produkcji:

Dział zaopatrzenia i dział marketingu:

Dla potrzeb koncepcji „logistyki”, wspomniane obszary interakcji, zostały ujęte modelowo - pod nazwą - „modelu segmentacji rynku”. W tym aspekcie merytorycznym, termin „rynek” oznacza - wszystkie zamówienia, które firma chce podpisać z dostawcami.

W modelu tym każde nabywane dobro jest charakteryzowane i klasyfikowane za pomocą czterech zmiennych:

  1. Szybkość postępu technologicznego związanego z tym dobrem,

  2. Całkowita wielkość wydatków na to dobro,

  3. Liczba składanych zamówień w ciągu roku,

  4. Liczba dostawców.

Opierając się na powyższym modelu segmentacji, współpraca działu zaopatrzenia z innymi działami może przybierać postać jedną z trzech opisanych w poniższych scenariuszach:

Scenariusz 1:

Kiedy wartość wydatków całkowitych na dane dobro jest niska, zakupu powinny dokonywać inne działy, natomiast dział zaopatrzenia powinien prowadzić dla nich szkolenia z zakresu takich zagadnień jak:

Wprowadzenie przedstawionego rozwiązania spowoduje ograniczenie prac związanych z opracowywaniem papierowej dokumentacji, przyspieszy działania oraz obniży koszty.

Scenariusz 2:

Jeżeli z danym dobrem wiążą się gwałtowne zmiany technologiczne oraz wysokie wartościowo wydatki, wówczas działy korzystające z nabywanych dóbr i dział zaopatrzenia, powinny współpracować w celu zaspokojenia potrzeb firmy. W scenariuszu tym zakłada się, że dział zaopatrzenia przeprowadza szkolenia jak w scenariuszu 1. Następnie ustala się porozumienie, co do rozgraniczenia zakresu odpowiedzialności każdego z działów. Dodatkowo obie strony powinny się zaangażować w poszukiwanie możliwości wykorzystania technik zorientowanych na tworzenie nowej wartości w celu uzyskiwania oszczędności.

Scenariusz 3:

Kiedy wartość wydatków na dane dobro jest wysoka, a związany z nim postęp technologiczny powolny, za zaopatrzenie powinien być w całości odpowiedzialny dział zaopatrzenia, który powinien tworzyć dla innych działów nową wartość, świadczyć im stosowne usługi i służyć fachową wiedzą.

5. Strategie pozyskiwania dostawców - zaopatrzenie odchudzone

Czynniki decydujące o racjonalnym przebiegu procesu zakupu występują zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa zakupującego, jak i na zewnątrz. Obszar zewnętrzny to głównie producenci dóbr zaopatrzeniowych, pośrednicy występujący w łańcuchu dostaw, a także cała strefa przemieszczania dóbr zaopatrzeniowych pomiędzy dostawcami i odbiorcami. Dokonajmy analizy kilku elementów tej strefy.

Hierarchizacja dostawców

Wszyscy kontrahenci współpracujący (na wejściu) z danym przedsiębiorstwem, tworzą łącznie jego „bazę dostawców”. Bazę taką można opisywać według wielu kryteriów, przykładowo:

Jednym z takich kryteriów jest również „hierarchizacja”. Koncepcję logistyczną hierarchizowania dostawców, poprzedziły doświadczenia japońskie, a konkretnie firmy z branży motoryzacyjnej.

Działania te z kolei były następstwem strategii „odchudzonej produkcji”. „Odchudzanie przedsiębiorstw” nastąpiło w reakcji na nadmierną ich dywersyfikację, zachodzącą w latach 70-tych i 80-tych. W efekcie w połowie lat 80-tych, zwrócono uwagę, iż wiele takich (rozbudowanych) przedsiębiorstw dysponuje zbyt małą fachową wiedzą dla realizacji czynności specjalistycznych. Dodatkowo prawie w ogóle w owym czasie nie było na rynku firm specjalistycznych.

Aby to zmienić w Japonii powstała filozofia zwana „odchudzaniem” (lean). Przykładowo: „lean management - odchudzone zarządzanie, lean production - odchudzona produkcja, lean supply - odchudzone zaopatrzenie.

U podstaw tej filozofii japończycy postawili termin „MUDA” - „STRATA”. Muda to wytwarzanie braków, niepotrzebne etapy jakiegoś procesu, bezcelowe przemieszczanie pracowników lub materiałów, czas stracony na oczekiwanie na materiały, a także nieekonomiczne zapasy oraz dobra i usługi, które nie zaspokajają potrzeb klientów.

Aby unikać MUDY japończycy zakładali koncepcję myślenia według zasady „robienia więcej mniejszym kosztem”. Wykorzystali do tego koncepcję „outsourcingu” - oznaczającą kupowanie komponentów, wyrobów gotowych i usług, od dostawców zewnętrznych, zamiast zaspokajania swoich potrzeb we własnym zakresie.

Na drodze ewolucji tej koncepcji, w firmach branży motoryzacyjnej, wytworzyły się pewne cechy współpracy. Określając firmę, która kupuje usługi od dostawcy, jako - „montażystę”, a dostawcę po prostu „dostawcą”, relacje między nimi nabrały następujących cech charakterystycznych:

Taką opisaną hierarchizację przedstawia poniższy rysunek.

0x08 graphic
0x08 graphic

Producent -

- montażysta

0x08 graphic

Dostawcy

pierwszego rzędu

0x08 graphic

Dostawcy drugiego rzędu -

zaakceptowani przez producenta - montażystę

0x08 graphic

Zakontraktowani poddostawcy trzeciego rzędu

0x08 graphic

Obecnie w koncepcji zarządzania logistycznego podmiotem gospodarczym, proponuje się następujące definicje:

Dostawcy pierwszego rzędu:

Ponadto do ich obowiązków należą:

6. Współpraca z dostawcami na zasadach partnerskich

Zaopatrzenie na zasadach partnerskich - to długoterminowa współpraca dostawcy i odbiorcy, oparta na jasnych, obopólnie zaakceptowanych celach, na rzecz uzyskania przez obie strony wyższej pozycji konkurencyjnej.

Aby wyjaśnić istotę współpracy na zasadach partnerskich, porównajmy cechy tzw. współpracy tradycyjnej i tzw. współpracy partnerskiej.

Pozyskiwanie zasobów

w sposób tradycyjny

Pozyskiwanie zasobów

Na zasadach partnerskich

Zarówno nabywca jak i dostawca akcentują swoją konkurencyjność i działanie we własnym interesie

Akcent kładzie się na cenę, tzn. dla nabywcy najważniejsze jest zwykle uzyskanie jak najniższej ceny

Orientacja na nawiązywanie krótkoterminowej współpracy gospodarczej

Akcentuje się kontrolowanie jakości kupowanych produktów, w tym kontrole przychodzących dostaw

Orientacja na pozyskiwanie zasobów z wielu źródeł

Akcentowanie niepewności dotyczącej wyników osiąganych przez dostawcę i jego rzetelności

Akcent kładzie się na współpracę i wspólnotę interesów nabywcy i dostawcy

Akcent kładzie się na całkowite koszty zakupu, obie strony są zainteresowane jak najniższą ceną dostarczanych produktów

Orientacja na nawiązywanie długoterminowej współpracy gospodarczej. Nacisk na zaangażowanie się dostawcy w jak najwcześniejsze stadia powstawania wyrobu gotowego, aby możliwe było wspólne ustalenie sposobu spełnienia potrzeb nabywcy

Akcentuje się zapewnienie jakości przez zastosowanie kompleksowego zarządzania jakością (TQM) i zasady (zera defektów)

Orientacja na pozyskiwanie zasobów z jednego źródła, taka orientacja pozwala na zmniejszanie bazy dostawców

Akcentowanie obustronnego zaufania między dostawcą a nabywcą

Opisywany rodzaj współpracy, podobnie jak hierarchizacja dostawców, należą do obszaru tzw. strategii pozyskiwania dostawców. Ale czy z każdym dostawcą powinna być realizowana zasada partnerstwa? Odpowiedź brzmi „nie”. Gdyż dotyczy ona bowiem siedmiu opisanych poniżej typów związków z dostawcami:

Aby osiągnąć wszystkie możliwe zalety współpracy partnerskiej, firmy muszą najpierw same przejść swój wewnętrzny „model dochodzenia do doskonałości” (spójności). Model ten ilustruje schemat:

Stadium

czwarte

0x08 graphic

przedsiębiorstwo

Stadium zintegrowane

0x08 graphic
trzecie

0x08 graphic
Przedsiębiorstwo

zorientowane

Stadium na jakość

0x08 graphic
drugie

0x08 graphic

Przedsiębiorstwo

Stadium kontrolowane

0x08 graphic
pierwsze

0x08 graphic
Przedsiębiorstwo

Przedsiębiorcze

Współpraca z dostawcą na zasadach partnerskich, dotyczy raczej stadium trzeciego i czwartego, gdzie mówimy o integracji na poziomie procesu oraz na poziomie strategii - poprzez reinżynierię powiązanych ze sobą procesów zachodzących między współpracującymi firmami, np. poprzez automatyczne odnawianie zapasów, regulacje płatności z pominięciem faktur lub bezpośrednie dostawy.

Firma będąca w stadium drugim, może dążyć, co najwyżej do integracji na poziomie transakcyjnym - wdrażając rozwiązania usprawniające, jak np. EDI.

Nawiązanie współpracy partnerskiej z dostawcą daje obu stronom możliwości uzyskania następujących korzyści:

Zalety pozyskiwania zasobów na zasadach partnerskich

Dla nabywcy

Dla dostawcy

Korzyści dla działu zaopatrzenia

w wyniku: zapewniania lepszej jakości, zmniejszenia bazy dostawców, zabezpieczenia podaży potrzebnych zasobów, zdolności do planowania usprawnień długoterminowych zamiast negocjowania korzyści krótkoterminowych.

Obniżka kosztów, w wyniku:

opracowywania wspólnych programów obniżania kosztów, zaangażowaniu dostawcy w nowe projekty, zmniejszenia zapasów dzięki większej zdolności produkcyjnej.

Przewaga strategiczna, w wyniku:

Dostępu do technologii posiadanej przez dostawcę, współpracy z dostawcą, który inwestuje, wspólnego rozwiązywania problemów i zarządzania.

Korzyści dla działu marketingu,

w wyniku:

Stabilizacji sytuacji firmy, większego udziału w realizacji zamówień klienta, zdolności do wyprzedzającego planowania i inwestowania.

Obniżka kosztów w wyniku:

opracowywania wspólnych programów obniżania kosztów, zaangażowania się w proces projektowania klienta, uproszczenia lub eliminacji określonych procesów, terminowego otrzymywania zapłaty.

Przewaga strategiczna, w wyniku:

Dostępu do technologii posiadanej przez klienta, współpracy z klientem, który rozumie potrzebę inwestowania , wspólnego rozwiązywania problemów i zarządzania

Pewnym szczególnym przypadkiem współpracy z dostawcą na zasadach partnerskich, jest zjawisko tzw. rozwoju dostawcy. Chodzi tu o udostępnienie zasobów posiadanych przez większe przedsiębiorstwo, mniejszemu, które wykazuje gotowość do zaspokojenia potrzeby zakupu większej firmy.

Tego typu wsparcie może przybrać kilka form, w tym:

7. Marketing zaopatrzenia

7.1. Istota i związek z marketingiem sprzedaży

Każde przedsiębiorstwo produkujące dobra materialne czy też usługi, musi kupować materiały i energię, które w jego procesie produkcyjnym ulegają przetworzeniu lub zużyciu. Funkcja zakupów jest dla niego tak samo istotna jak funkcja sprzedaży wytworzonych wyrobów gotowych. Zakup właściwych materiałów, we właściwej ilości i we właściwym czasie jest warunkiem realizacji zadań produkcyjnych, sprzedaży i osiągania zysku, a ponadto stanowi cenne źródło minimalizacji kosztów.

Każdy podmiot gospodarczy posiada dwa punkty styczne z rynkiem (na wejściu i na wyjściu). Ten „na wyjściu” to działania określane terminem „marketing” (a bardziej precyzyjnie „marketingiem sprzedaży”). Realizując na tym polu strategię marketingową, firma wpływa na procesy rynkowe, uczestniczy w kształtowaniu popytu, kreuje nowe asortymenty towarów, oddziaływuje na upodobania konsumentów i tym samym na strukturę i kierunki rozwoju produkcji przemysłowej, budownictwa czy importu.

Ten drugi punkt styczny firmy z rynkiem „na wejściu” to marketing zaopatrzenia (inne nazwy obu: marketing wcześniejszy i marketing późniejszy). Obecnie uważa się, że oba rodzaje marketingu mają takie samo znaczenie dla przedsiębiorstwa które go stosuje, gdyż kupujący oddziaływuje na rynek co najmniej tak samo jak sprzedający.

Zakłócenia w zasilaniu materiałowym producentów, spowodowane są najczęściej błędami w działaniach należących do obszaru marketingu zakupów. Powodują zakłócenia w produkcji i dostawach towarów przetworzonych przez to przedsiębiorstwo (wyprodukowanych), do kolejnego podmiotu w łańcuchu logistycznym.

O braku możliwości zakupu samochodu o określonym kolorze decyduje często nie błąd w produkcji, przyjętej na podstawie ustaleń marketingu sprzedaży, ale niedostatecznie precyzyjne sprzężenie wyników tych ustaleń z działaniami w sferze zakupów i w konsekwencji mamy prozaiczny brak dostaw odpowiedniego koloru lakieru.

Pomiędzy marketingiem sprzedaży i zakupu muszą występować sprzężenia zwrotne, polegające na tym, że niemal każda zmiana rodzaju asortymentu produktu, a nawet drobna zmiana konstrukcji złożonego wyrobu, spowodowane dążeniem do dostosowania go do upodobań odbiorców końcowych, ustalonych w ramach marketingu sprzedaży, pociąga za sobą zmiany w zapotrzebowaniu na materiały i wymaga korekty zadań realizowanych w ramach marketingu zakupów. Często są to zmiany asortymentowe w dostawach od jednego dostawcy, ale mogą też wymagać zmiany partnera, a zatem kompleksu ponownych działań zmierzających do wyboru dostawcy.

7.2. Czym jest marketing zakupów. Jaka jest jego rola w działaniu przedsiębiorstwa zmierzającego do dokonania najkorzystniejszych zakupów oraz uzyskania wpływu na procesy zachodzące na rynkach produktów, stanowiących podstawę jego zasilania?

Marketing zaopatrzenia (polska nazwa - polityka i strategia zaopatrzenia), zdefiniować można jako przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa produkcyjnego, związanych z jego zaopatrzeniem w dobra produkcyjne, pozwalającym na sprawne dokonanie zakupu każdego konkretnego asortymentu, z najbardziej korzystnych (jakościowo, cenowo, terminowo) z rozpoznanych przez kupującego źródeł oraz uzyskanie wpływu na działanie dostawców i procesy zachodzące na reprezentowanych przez nich rynkach.

Aby sprecyzować szczegółowe zadania marketingu zakupów odnieśmy się najpierw do 5-ciu głównych faz mających miejsce w praktyce każdego zakupu materiału. Są to elementy procesu analityczno-decyzyjnego, jakim jest proces zakupu. Są to:

  1. Ustalenie potrzeby zakupu przez odpowiednie służby techniczne (komórki produkcyjne, utrzymania ruchu, itp.) wraz z techniczna charakterystyką produktu i określeniem czy ma to być zakup jednorazowy czy sukcesywny (wielokrotny), oraz sprawdzeniem słuszności zgłoszonej potrzeby zakupu, między innymi poprzez analizę możliwości wykorzystania zapasów lub substytutów.

  2. Analizę rynku poszukiwanego wyrobu (ustalenie kto może być jego dostawcą) i zainteresowanie zamiarem zakupu możliwie największej liczby potencjalnych dostawców.

  3. Wstępny wybór jednego lub kilku dostawców spośród zgłaszających się oferentów oraz przeprowadzenie negocjacji technicznych, organizacyjnych (m. In. terminów dostaw przy dostawach sukcesywnych) i cenowych.

  4. Przeanalizowanie uzyskanych ofert i ostateczny wybór dostawcy, ukoronowany złożeniem zamówienia i podpisaniem umowy dostawy (umowy zakupu).

  5. Kontrola realizacji i ewentualne dokonanie zmian warunków umowy długoterminowej lub zmiany negatywnie ocenianego dostawcy.

Na tym polu działań ogólnych, działania szczegółowe komórki marketingu zakupów to:

  1. Ustalenie zapotrzebowania firmy na dany towar - tzw. planowanie zakupu.

  2. Rozpoznanie potencjalnych dostawców (ich warunków ofertowych, pozycji jaką zajmują na rynku, itp.).

  3. Przekazanie zapytań ofertowych wytypowanym potencjalnym dostawcom.

  4. Sprawdzenie czy na odbywających się aktualnie targach, wystawach, nie ma interesującej firmę pozycji.

  5. Zebranie ofert i dokonanie wstępnego wyboru (selekcja).

  6. Sporządzenie kart (ewidencji) dostawców, pozwalających na zastosowanie ujednoliconych (obiektywnych) metod porównania.

  7. Przeprowadzenie negocjacji z wytypowanymi oferentami.

  8. Zawarcie umowy kupna-sprzedaży lub dostawy.

  9. Stała obserwacja (monitoring) przebiegu realizacji umów przez dostawców.

  10. Odbiór towaru lub koordynacja dostawy kolejnych partii (wynajem transportu w przypadku umowy kupna-sprzedaży).

  11. Kontrola przebiegu dostaw w porównaniu z prawidłowością kształtowania zapasów.

  12. W perspektywie długookresowej współpracy, wykorzystanie z korzystnych dla firmy możliwości wpływu na rozwój dostawców i ich zachowanie na rynku (między innymi na kompatybilność technologiczną, uzyskiwanie wysokiej jakości, organizacja umożliwiająca dostawy na czas, itp.).

Mówiąc o czynności ostatniej (12-stej), czyli uzyskiwanie wpływu na dostawców, firmie chodzi głównie o uzyskanie względnej pewności, że jego stali dostawcy:

Poniższy rysunek przedstawia porównanie podstawowych czynności marketingu sprzedaży i zakupów:

Marketing sprzedaży

Marketing zakupów

Analiza rynku z punktu widzenia popytu na określony wyrób

Promocja

Znalezienie nabywców

Proces negocjacyjny

Zawarcie umowy „sprzedaży”

Cel pośredni - najkorzystniej sprzedać

Cel końcowy - maksymalizacja zysku

Cel dodatkowy - uzyskanie wpływu na zachowania odbiorców

Analiza rynku z punktu widzenia podaży określonego wyrobu

Zapytania ofertowe i przetargi

Znalezienie najbardziej korzystnych dostawców

Proces negocjacyjny

Zawarcie umowy „zakupu” / „dostawy”

Cel pośredni - najkorzystniej kupić

Cel końcowy - maksymalizacja zysku

Cel dodatkowy - uzyskanie wpływu na zachowania dostawców

Wynika z tego porównania następujący wniosek: oba rodzaj e marketingu mają różne cele pośrednie, ale zmierzają do tego samego celu końcowego - do maksymalizacji zysku. Osiągnięcie tego celu w przypadku zakupów oznacza głównie zmniejszenie kosztów, czyli optymalizację zakupów osiąganą w wyniku:

Nie są to zadania łatwe w realizacji, dodatkowo ich skala jest ogromna, bo nie dotyczy jednego czy kilku materiałów (a tym samym wielu dostawców), dotyczy często kilku i kilkudziesięciu tysięcy pozycji asortymentów.

Kiedy stosuje się marketing zakupów (warunki stosowania)? - kiedy jest równowaga na danym rynku, czyli konkurencja wśród potencjalnych dostawców.

7.3. Strategie marketingu zakupów

Zakup określonego asortymentu materiału musi być dokonany, a „polem manewru” jest tylko wybór dostawcy albo technicznie dopuszczalna substytucja. Zakup jest bowiem związany albo bezpośrednio z kontynuacją produkcji, dokonywaną zmianą konstrukcyjną lub technologiczną, albo z utrzymaniem ruchu (remont, usunięcie awarii, itp.). W przypadku materiałów nabywcy zazwyczaj nie chodzi o jednorazową dostawę, a o stałe często wieloletnie powiązanie polegające na równie stałych, ściśle ustalonych ilościowo, jakościowo i terminowo dostawach określonych asortymentów. Zakup nie jest anonimowy, nabywca jest imiennie znany dostawcy z rangi prowadzonych negocjacji, ustaleń technicznych, itp. Dostawy obejmują najczęściej duże ilości materiałów, wymagające ustalenia środków i dróg transportu, dostosowanych do możliwości obu stron. Warunków magazynowania oraz urządzeń przeładunkowych.

Tak więc stosowanie strategii i metod marketingowych jest dla przedsiębiorstwa produkcyjnego praktycznie niezbędne przy każdym zakupie, z wyjątkiem sporadycznych niewielkich zakupów niektórych materiałów związanych z utrzymaniem ruchu (np.: wymiana żarówek, meble biurowe, materiały piśmienne), dokonywanych w sieci detalicznej lub w najbliższych hurtowniach, po cenach powszechnie przyjętych na danym rynku.

W zależności od konkretnej sytuacji, przedsiębiorstwo przygotowujące strategię zaopatrzenia, może sobie postawić następujące przykładowe cele:

W sytuacji opracowywania strategii zakupów, ważne jest stosowanie różnorodnych narzędzi analitycznych. Przykładowo:

Analiza „krzywej cyklu życia produktu”.

Przyjmuje się, iż w poszczególnych fazach cyklu życia produktu producenci - dostawcy zachowują się w różny sposób. Stąd i strategia zakupów powinna zależeć od tego w jakiej fazie cyklu życia znajduje się dostawca.

Fazę wprowadzania produktu na rynek charakteryzuje niski poziom zapasów u dostawców, dobra jakość techniczna produkcji i tym samym wysoka jakość dostaw. Dostawcy są elastyczni i szybko się rozwijają. Kupujący może jednak obawiać się braków rynkowych i powinien dążyć do trwalszych związków z dostawcą.

W fazie wzrostu pojawiają się nowe źródła zaopatrzenia, a zapasy u dostawcy rosną. Dostawcy są rozproszeni. Kupujący winien podjąć szczegółową analizę dostawców.

W fazie dojrzałości dostawcy obniżają ceny i standaryzują procedury współpracy z odbiorcami. Kupujący może zawrzeć korzystne długoterminowe umowy. Działalność zaopatrzeniowa jest prosta i tania.

W fazie schyłkowej ceny dalej spadają. Może jednak towarzyszyć temu pogarszanie się jakości. Kupujący powinien więc zwracać na to szczególną uwagę. Jednocześnie zaleca się poszukiwanie tańszych substytutów. W tej fazie dostawcy rezygnują z rozwiązań długoterminowych i wyzbywają się zapasów. Kupujący winien zwracać uwagę na sygnały zapowiadające zakończenie produkcji.

Schemat: „Krzywa cyklu życia produktu”.

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Sprzedaż Zakup bezpieczny

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Zakup tani

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

Czas

Rozwój Wprowadzanie Wzrost Dojrzałość Schyłek

Macierz BCR

Strategia zakupów zależy też w dużym stopniu od pozycji konkurencyjnej dostawców i ich siły przetargowej. Rozpatrywanie pozycji konkurencyjnej dostawców nawiązuje do macierzy „BCG”, w której firmy są klasyfikowane według relatywnego udziału w rynku, a rynki według tempa wzrostu. Wówczas przyjmuje się, iż:

8. Ewolucja organizacji służb zaopatrzenia

8.1. Tradycyjne procedury zakupu

Tradycyjny proces zaopatrzenia przebiegał w trzech podstawowych fazach:

W każdej z tych faz można było wyróżnić specyficzne dokumenty oraz tzw. czynności transakcyjne.

Faza identyfikacji potrzeby zakupu (zgłoszenie zapotrzebowania):

Faza zamawiania: Tutaj następuje ocena czy zapotrzebowanie było już zamawiane, czy nie (zakup rutynowy, modyfikowany czy też nowy). Jeżeli nie to:

Faza po złożeniu zamówienia (czyli śledzenie realizacji zamówienia):

    1. Nieefektywność tradycyjnych procedur

    1. Uproszczone procedury zakupu

30

Produkcja

Cena zbytu



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
AZapolska-SWSzPiZ-1, Temat 1: Synteza terminu „zarządzanie logistyczne”
AZapolska-SWSzPiZ-4, Moduł 5 - PUW - Zarządzanie logistyczne
Strategiczne i operatywne zadania zaopatrzenia-charakterystyka tabela, logistyka zaopatrzenia
Logistyka Zaopatrywania Metody ksztaltowania zapasow
Podstawy Logistyki zaopatrzenia t 7
LOGISTYKA ZAOPATRZENIA- Organizacja procesów magazynowych, ABC Magazynu
LOGISTYKA ZAOPATRZENIA - System planowania potrzeb materiałowych ( MRP )
logistyka zaopatrzenia-wyklady, Logistyka
LOGISTYKA ZAOPATRZENIA-Analiza zapasów i procesów magazynowych, ABC Magazynu
LOGISTYKA ZAOPATRZENIA EGZAMIN
Logistyka zaopatrzenia i produkcji
Omów ogólne problemy?cyzyjne logistyki zaopatrzenia w przedsiębiorstwie
logistyka zaopatrzenia aparat fotograficzny
LOGISTYKA ZAOPATRZENIA na przykładzie przedsiębiorstwa spożywczego XYZ, EKONOMIA, Logistyka, Logisty
Logistyka zaopatrzenia
11 Logistyka zaopatrzenia Zakupy części zamiennychid 12754 ppt
18 Logistyka zaopatrzenia Analiza zapasów i procesów magazid 17872 ppt
Wykład 6 Logistyka zaopatrzenia

więcej podobnych podstron