Zarządzanie gastronomią

Jadanie poza domem to poznawanie nie tylko smaku potraw, lecz także atmosfery miejsca. Nasze zmysły chłoną dosłownie wszystko, od momentu przekroczenia pro­gu lokalu aż do wyjścia, a doznania mają charakter materialny i niematerialny.

Materialnych doznań dostarcza nam posiłek, tzn. potrawy i napoje, a doznania niema­terialne tworzą łącznie: atmosfera, obsługa, nastrój itd. Każdy właściciel lokalu ga­stronomicznego powinien zadbać o dostarczenie gościom pełnej gamy doznań oraz zharmonizowanie elementów materialnych i niematerialnych w taki sposób, aby ca­ła kompozycja była miła dla zmysłów.

Wybór lokalu gastronomicznego

Przekraczając próg lokalu gastronomicznego, klient z reguły wie, dlaczego wybrał wła­śnie ten i jest pewien, że jego rodzaj jest właściwy w danej sytuacji. Powody wyboru te­go, a nie innego lokalu są rozmaite;

• spośród ogólnych należałoby wymienić społeczne i ekonomiczne,

• a wśród szczególnych - przede wszystkim wygodę i czas, atmosferę i obsługę, ceny i rodzaj potraw.

Niektórzy biorą również pod uwagę bilans korzyści i strat, tzn. porównują czas i koszty przygotowania posiłku w domu z ceną w restaura­cji. Im wyższy jest rozporządzalny dochód, tym częściej przeważa druga opcja. Ważne są również osobiste upodobania - dania restauracyjne nie każdemu jednakowo od­powiadają. Wszystkie te czynniki mają wpływ na podjęcie ostatecznej decyzji.

Elementy kompozycji doznań

Wybór potraw i napojów jest ograniczony zawartością karty dań, skromną w jednych lokalach i bardzo urozmaiconą w innych.

Wszystko jednak zależy od tego, czy kon­sument ma ochotę na:

• określoną potrawę,

• czy przywiązuje wagę do jakości produk­tu,

• czy interesują go wyłącznie świeże składniki posiłku,

• czy też nie ma to większego znaczenia, byleby został szybko obsłużony.

Innymi kryteriami wyboru da­nia są:

• wielkość porcji,

• możliwość zamówienia dań dla dzieci,

• wcześniejsze doświad­czenia,

• różnorodność kuchni,

• smak i aromat,

• kolor, kompozycja oraz wygląd potra­wy na talerzu.

Cena posiłku zależy od klasy lokalu i rodzaju kuchni, nie powinna jednak zbyt­nio odbiegać od wyobrażenia konsumentów co do racjonalnego uzasadnienia jej po­ziomu. To samo można powiedzieć o wyborze potraw.

Cena, wybór i czas oczekiwa­nia na posiłek są ściśle ze sobą powiązane, wpływają na nie bowiem zarówno umie­jętności personelu kuchennego, jak i obsługi. Ogólnie mówiąc, im wyższa jest cena posiłku, tym lepszej obsługi oczekuje klient. Większość klientów często przychodzi do danej restauracji nie tylko ze względu na dobrą kuchnię i miłą obsługę, lecz także dlatego, że ceny odzwierciedlają w ich odczuciu prawdziwą wartość potraw.

Estetyka wnętrza jest wizytówką restauracji, pierwszym materialnym świadec­twem klasy lokalu, zauważalnym natychmiast po przekroczeniu progu. Ważne jest dosłownie wszystko:

• wielkość i kształt pomieszczeń,

• meble i elementy dekoracyjne,

• kolorystyka,

• oświetlenie,

• klimatyzacja itd.

Harmonię kolorów powinny dodatkowo odkreślać oświetlenie i tonacja mebli, zaprojektowanych tak, aby były nie tylko funkcjonalne, lecz także atrakcyjne stylistycznie. Wystrój wnętrz jest jednym z naj­ważniejszych elementów wizerunku restauracji.

Atmosfera restauracji, czy jak kto woli - nastrój, jest niematerialnym elementem kompozycji doznań, który ma ogromny wpływ na ogólne wrażenie i samopoczucie gości. Atmosferę tworzy wiele rozmaitych czynników, takich jak:

aranżacja wnętrz,

• ogólna estetyka,

• styl mebli,

• dekoracja stołów,

• muzyka,

• strój personelu,

• zachowanie obsługi­, itd.

Bardzo ważne jest właściwe zharmonizowanie głównego produktu, czyli posiłku, z obsługą i otoczeniem. Przychodząc do restauracji, każdy gość ma własne wy­obrażenie, dotyczące jakości potraw, sprawności obsługi, ceny i atmosfery.

Dopełnieniem kompozycji doznań jest zachowanie i profesjonalizm personelu re­stauracji. Liczba pracowników ma bezpośredni wpływ na ceny dań oraz jakość obsługi.

Rodzaj doznań dostarczanych gościom lokali gastronomicznych jest, a przynajmniej powinien być, dostosowany do ich wymagań i oczekiwań.

Punktem wyjścia jest odpowiedź na podstawowe pytanie z dziedziny marketingu:

• kto jest naszym klientem

• czego od nas oczekuje?

Starając się na nie odpowiedzieć, właściciele lokali gastronomicznych będą mogli określić własną pozycję na rynku i zaoferować wybranym segmentom właściwy produkt po właściwej cenie.

Czynnikiem decydującym o finansowym sukcesie obiektu gastronomicznego jest lokalizacja. Dobra lokalizacja musi spełniać wiele kryteriów, ale najważniejszym jest bliskość segmentu rynku, który został wybrany jako docelowy ze względów społecz­nych i ekonomicznych. Warto również wziąć pod uwagę podtrzymanie więzi z aktu­alnymi klientami oraz pozyskanie w przyszłości innych segmentów rynku. Przykładowo, obroty przydrożnych barów i zajazdów mogą się zwiększyć lub zmniejszyć w zależności od planów rozbudowy pobliskich tras komunikacyjnych.

Innym ważnym czynnikiem jest dostępność placówki dla klientów: zmotoryzo­wani wybiorą tę, przy której będzie parking. Jeśli obsługując przypadkowych przechodniów, właściciel lokalu ze sprzedażą na wynos oczekuje dużego utargu, to musi go otworzyć przy głównej ulicy, gdzie natężenie ruchu pieszego jest największe.

Kontrola wielkości sprzedaży w gastronomii hotelowej

Jednym z aspektów zarządzania sprzedażą w gastronomii hotelowej jest kontrolowanie kosztów i przychodów lokali gastronomicznych. Ponad połowa łącznych przychodów hoteli pochodzi ze sprzedaży produkcji gastronomicznej i alkoholi, natomiast w restau­racjach stanowi główne lub jedyne źródło.

Zakres kontroli zależy od wielkości lokalu. Z oczywistych powodów duże sieci po­trzebują dokładniejszych, bardziej szczegółowych i aktualnych informacji o wielkości kosztów i przychodów niż prywatna restauracja, której właściciel ani nie może sobie po­zwolić na stworzenie rozwiniętego systemu kontroli, ani go nie potrzebuje.

Jeśli kontro­la ma spełniać swoje zadanie, zarówno sieci, jak i prywatni właściciele muszą odpowied­nio selekcjonować niezbędne dane, zarówno pod względem rodzaju, jak i ilości informacji.

Podstawą efektywnego systemu kontroli wielkości sprzedaży potraw i napojów alkoholowych jest odpowiednia polityka sprzedaży, oparta na efektywnych procedu­rach działania. Chodzi bowiem o to, aby system umożliwiał wykrywanie problemów i określanie trendów rynkowych. System powinien być stale nadzorowany przez kierownictwo, które odpowiada za jego sprawne funkcjonowanie, dokonuje oceny in. formacji i podejmuje stosowne decyzje

Celami kontroli jest:

• analiza przychodów i wydatków,

• struktura przychodów ze sprzedaży potraw i napojów alkoholowych,

• określenie średnich wydatków konsumentów w różnych porach dnia

• określenie liczby obsłużonych konsumentów.

Przed rozpoczęciem działalności kierownictwo lokalu gastronomicznego powin­no dokładnie określić stosowne standardy i wskaźniki. Jeśli tego nie zrobi, ani pracownicy nie będą wiedzieli, czego się od nich oczekuje, ani nie będzie można ocenić ich pracy. Innym ważnym zagadnieniem jest stworzenie solidnych podstaw polityki cen; ceny potraw i napojów alkoholowych muszą uwzględniać koszty surowców i pół­produktów, koszty eksploatacyjne oraz ogólne wskazania rynku.

Warunkiem osiągnięcia pożądanego wyniku finansowego jest określenie:

• docelo­wych wielkości przychodów,

• kosztów i zysku

oraz zapobieganie marnotrawstwu ma­teriałów, którego najczęstszymi przyczynami są niewłaściwe technologie, nadpro­dukcja i brak standardowych receptur.

System kontroli powinien wyeliminować, lub przynajmniej ograniczyć, oszustwo, i to zarówno ze strony personelu, jak i klientów. Ostatnim, chociaż nie mniej waż­nym zadaniem systemu kontroli jest dostarczanie dokładnych i aktualnych informa­cji na potrzeby sprawozdawczości finansowej.

Popyt na usługi gastronomiczne

Artykuły żywnościowe (surowe i gotowane) łatwo się psują a niektóre mają bardzo krótki okres przydatności do spożycia. Właściciele lokali gastronomicznych muszą więc kupować produkty dobrej jakości, w ilościach odpowiadających popytowi oraz zadbać o prawidłowe warunki przechowywania i obróbki żywności.

Charakterystyczną cechą rynku usług gastronomicznych jest niestabilność popytu, którego wielkość często zmie­nia się nie tylko z dnia na dzień, ale wręcz z godziny na godzinę. Jest to dodatkowe utrudnienie dla wielu lokali, zmusza bowiem właścicieli do dokładnego planowania nie tylko zakupów i ilości przygotowanych potraw, lecz także liczby pracowników. Nie po­zostaje nic innego, jak obserwować rynek i starać się prognozować wielkość popytu.

Strategia działania firmy gastronomicznej

Trudno byłoby prowadzić firmę gastronomiczną bez określenia podstawowych zasad działania w najważniejszych obszarach. Powinny one być wyraźnie sformułowane przed rozpoczęciem działalności, a następnie modyfikowane i udoskonalane w mia­rę potrzeb. W dużych firmach gastronomicznych zasady działania powinny mieć for­mę swoistego kodeksu postępowania, który należy okresowo weryfikować w zależ­ności od aktualnych warunków i przewidywanych trendów.

Podstawowe elementy strategii firmy odnoszą się do następujących obszarów:

• finansów - strategia finansowa określa wskaźniki rentowności, limity kosztów dla całości operacji oraz udział poszczególnych sfer działalności w ogólnym zy­sku;

• marketingu - strategia marketingowa umożliwia identyfikację rynku, który fir­ma zamierza obsługiwać, oraz docelowego segmentu, na którym skoncentruje swoją działalność,

• działalności gastronomicznej - strategia ta jest pochodną strategii finansowej i marketingowej; określa główne cele firmy oraz metody ich osiągnięcia.

Działalność produkcyjna lokalu gastronomicznego

Działalność produkcyjną lokalu gastronomicznego można podzielić na sześć faz:

• zaopatrzenie

• przyjmowanie dostaw

• magazynowanie zapasów

• uzupełnianie zapasów

• inwentaryzacja zapasów

• przygotowanie posiłków

Zaopatrzenie

Zaopatrzenie można zdefiniować jako zespół czynności, obejmujący;

• poszukiwanie,

• wybór,

• zakup,

• przyjmowanie dostawy,

• magazynowanie,

• wykorzystanie produktów zgodnie z zasadami prowadzenia działalności przez daną placówkę.

Fazę zaopatrze­nia można zatem podzielić na odrębne czynności, z których pierwszą jest formalne poinformowanie kierownika działu zakupów przez upoważnionego pracownika o stanie zapasów w magazynie (za pomocą specjalnego zamówienia). Na tej podsta­wie kierownik;

• wyszukuje źródło zaopatrzenia,

• nawiązuje kontakt z dostawcą,

• zawiera ustną lub pisemną umowę, w której określone są ceny towarów oraz terminy i warunki dostawy oraz płatności.

Po otrzymaniu dostawy należy sprawdzić, czy jest ona zgodna z zamówieniem, a o rozbieżnościach co do ilości lub jakości powiadomić dostawcę. Następnie pro­dukty należy posortować, czyli oddzielić te, które idą bezpośrednio do kuchni, a któ­re do magazynu lub piwniczki.

Dostawcę najlepiej wybrać spośród firm znanych z wcześniejszych kontaktów handlowych, wówczas bowiem można mieć pewność co do jego solidności, cen i ja­kości towaru. W razie konieczności zmiany dostawcy należy dokładnie sprawdzić re­putację nowej firmy. Przy zakupie artykułów spożywczych ważne jest ustalenie rela­cji między faktycznym kosztem a ceną dostawcy.

Faktyczny koszt oblicza się przez odjęcie od ceny fakturowanej wszystkich upustów, kosztów magazynowania i produkcji.

O ile jest to możliwe, podczas zakupu należy się posługiwać specyfikacją, czyli spisem zamówionych towarów z określeniem ilości, jakości, rozmiaru i wagi poszcze­gólnych artykułów. Każda placówka powinna mieć własne zasady specyfikacji do­staw, określone przez kierownictwo w celu ujednolicenia standardów zaopatrzenia w danym lokalu. Zaletą specyfikacji jest to, że zawiera ona kompletną informację dla dostawcy i ułatwia pracę magazynierowi.

Przyjmowanie dostaw

Procedura przyjmowania dostawy powinna być określona w taki sposób, aby wartość towaru mogła być dokładnie sprawdzona i zaksięgowana. Warto również zwrócić uwagę na to, że wartość w cenie sprzedaży jest nierzadko kilkakrotnie większa od wartości liczonej po cenie zakupu.

Magazynier powinien sprawdzić zgodność dosta­wy z zamówieniem i fakturą nie tylko pod względem ilościowym, lecz także jakościo­wym. Równie ważną sprawą jest zgodność cen w fakturze z cenami podanymi w za­mówieniu. W razie stwierdzenia rozbieżności między nimi placówka gastronomicz­na ma prawo zażądać odroczenia zapłaty. Z oczywistych względów każda dostawa powinna być odpowiednio zarejestrowana w dokumentach firmy.

Magazynowanie zapasów

Celem magazynowania zapasów jest zapewnienie ciągłości zaopatrzenia kuchni w artykuły i surowce niezbędne do bieżącej produkcji posiłków. Artykuły łatwo psu­jące się najczęściej dostarcza się bezpośrednio do kuchni, gdzie są przechowywane w lodówkach lub chłodniach. Artykuły trwałe, np. konserwy, są przekazywane do magazynu.

Uzupełnianie zapasów

Uzupełnianie zapasów powinno się odbywać o określonej porze dnia, wyłącznie na podstawie zamówienia podpisanego przez upoważnioną osobę. Wartości produktów są księgowane po cenach zakupu. Wartość artykułów łatwo psujących się określa udział kontroli zakupów po sprawdzeniu faktur dostawców.

Inwentaryzacja zapasów

Celem inwentaryzacji jest ustalenie wartości towarów przechowywanych w magazynie. W trakcie inwentaryzacji można nie tylko stwierdzić, czy łączna wartość zapa­sów jest zgodna ze strategią finansową firmy, lecz także sprawdzić, czy wielkość za­pasów nie jest za mała lub za duża. Na podstawie wyników inwentaryzacji można również obliczyć zysk lub stratę oraz sporządzić bilans firmy. Inwentaryzacja wartościowa polega na porównaniu wartości towarów znajdujących się w danym momen­cie W magazynie z ich wartością księgową. W razie wykrycia rozbieżności należałoby albo zdyscyplinować magazyniera, albo zweryfikować system zakupów. Patrząc na wyniki inwentaryzacji, kierownictwo firmy może z łatwością stwierdzić, które artyku­ły są rzadziej używane, oraz obliczyć wskaźnik rotacji zapasów. Ponadto porównanie wykorzystania surowców z wielkością sprzedaży posiłków pozwala na obliczenie pro­centowego udziału artykułów spożywczych w kosztach oraz w zysku brutto, co z ko­lei pomoże zapobiec stratom naturalnym i kradzieżom. Regularną inwentaryzację zapasów, najlepiej rano lub wieczorem, powinien przeprowadzać kierownik placów­ki gastronomicznej.

Przygotowanie posiłków

Produkcja posiłków polega na przetworzeniu surowych składników lub specjalnej obróbce półproduktów i gotowych dań.

Końcowym produktem może być potrawa nadająca się do natychmiastowego spożycia lub gotowe danie wymagające obróbki termicznej, np. schłodzenia lub głębokiego zamrożenia.

Wybór technologii produk­cji posiłków, odpowiedniej dla danej kategorii lokali gastronomicznych, powinien być jednym z elementów planowania działalności firmy, przy czym najważniejszym kryterium muszą być potrzeby docelowego segmentu rynku.

Planowanie działalno­ści gastronomicznej ma istotny wpływ na wyniki osiągane w długim okresie, dlatego też wymaga zaangażowania odpowiedniej ilości czasu i środków.

Planowanie działalności gastronomicznej

Cele

Pierwszym etapem w procesie planowania działalności gastronomicznej jest pisem­ne określenie celu. Podstawowym celem jest oczywiście obsługa wybranego segmen­tu rynku, ale równie ważne są bardziej precyzyjnie opisane cele, jak chociażby okre­ślony zwrot z kapitału w możliwie najkrótszym czasie. Wybór i hierarchia celów za­leżą od rodzaju lokalu.

Koszty

Wielkość kosztów musi być ściśle kontrolowana w każdej placówce gastronomicznej. Kosztami są wydatki na projekt i budowę lokalu oraz bieżące wydatki na zakup su­rowców i energii elektrycznej oraz na opłacenie personelu. Bieżące wydatki należy utrzymywać na minimalnym poziomie, a ewentualny zysk powinien być przeznaczo­ny na bieżącą działalność, co w końcowym efekcie pomoże zmniejszyć ogólny koszt produktu, a więc i obniżyć cenę, którą płaci konsument.

Plan architektoniczny

Pomieszczenia lokalu gastronomicznego dzielą się na część kuchenną i restauracyj­ną. Projekt architektoniczny powinien zatem uwzględniać specyfikę produkcji posił­ków i obsługi gości oraz odpowiednią ilość miejsca i stosowne wyposażenie obydwu rodzajów pomieszczeń.

Obróbka surowców

Droga surowców używanych do produkcji posiłków musi być zaplanowana tak, aby liczba faz pośrednich, od pobrania odpowiednich artykułów z magazynu do obróbki końcowej, była jak najmniej sza. Najlepiej byłoby, gdyby z magazynu trafiały bezpo­średnio do szefa kuchni.

Organizacja pracy

Planowanie pracy personelu polega na określeniu zadań i czynności wykonywanych w pomieszczeniach produkcyjnych i restauracyjnych oraz na wyborze najbardziej efektywnych metod pracy. Częścią procesu jest również planowanie zarządzania ca­łością operacji oraz nadzorowanie pracy personelu kuchennego i kelnerów

Higiena i bezpieczeństwo

Kolejnym etapem planowania jest ustalenie norm w zakresie higieny i bezpieczeń­stwa, zarówno dla pracowników, jak i w odniesieniu do artykułów spożywczych. Każ­dy lokal gastronomiczny ma obowiązek nie tylko określić sposoby przechowywania żywności, standardy czystości pomieszczeń oraz normy bezpieczeństwa i higieny pra­cy, lecz także egzekwować przestrzeganie tych norm przez pracowników. Nie mniej ważne jest zaplanowanie stosunkowo prostych metod utrzymania czystości w po­mieszczeniach oraz sposobów konserwacji urządzeń.

---