2. Istota i cele zarządzania kadrami

Kadra każdego przedsiębiorstwa stanowi jego największe bogactwo. To wydawałoby się oczywiste stwierdzenie dość rzadko uświadamiane jest przez naszych menadżerów. Bogactwo to musi być odpowiednio zarządzane, co sprowadza się do czterech podstawowych działa:

1. racjonalnego doboru kadr

2. rozwoju i doskonalenia kadr

3. motywowania kadry

4. oceny pracy kadry

Zarządzanie kadrami często utożsamiane jest z pojęciem funkcja personalna. Otóż zarządzanie kadrami to zbiór działań, decyzji odnoszących się do człowieka, zmierzających do osiągnięcia celów organizacji i rozwoju pracowników. Naczelnym celem zarządzania kadrami jest ukształtowanie sprawnej kadry oraz wyzwolenie w niej pożądanych zachowań. Ważnym jest również, pełniąc funkcje personalną, zapewnienie sprawności organizacji i zatrudnionych w niej pracowników oraz sprawiedliwego traktowania pracowników. Sprawność organizacji oraz sprawiedliwe traktowanie ludzi to zbiory powiązane i uzależnione od siebie, bowiem jeśli zapewnimy pracownikom godziwe warunki pracy, jeśli szczególnie o nich zadbamy to przyczynia się oni do wzrostu wielkości produkcji, do wzrostu pozycji na rynku, a tym samym do wzrostu zysku, co można ogólnie nazwać sprawnością organizacji.

Zarządzanie kadrami stanowi zatem system, w ramach którego występują powiązane ze sobą podsystemy:

• doboru

• doskonalenia

• motywowania

• oceny pracowników

Eliminacja jednego z podsystemów lub jego niesprawność powodują zaburzenie funkcjonowania całej organizacji.

Zarządzanie kadrami utożsamiana z funkcją personalną rozumiane jest jako zespół poczynań (działań) odnoszących się do człowieka, z zmierzających równocześnie do realizacji celów przed. i rozwoju pracowników.

Należałoby się zastanowić, czy zarządzanie kadrami może być traktowane jako funkcja zarządzania. W literaturze brak wyraźnego stanowiska co do tego problemu. Niektóre elementy funkcji personalnej jako planowanie zapotrzebowania na pracowników, kontrola, mają charakter ściśle regulacyjny, inne funkcje takie jak rozmieszczenie i szkolenie pracowników mają charakter funkcji wykonawczych. Tak jest tez z funkcja organizowania, którą uważa się za funkcję regulacyjna, a która sprowadza się do pozyskiwania i rozmieszczania zasobów.

Dyskusje na temat tego, czy zarządzanie kadrami jest czy nie jest funkcja zarządzania, można krótko uciąć. Każdy kierownik zespołu ludzkiego realizuje w jakimś zakresie, niejako z definicji, funkcje personalna. Natomiast realizacja innych funkcji organicznych przed. np. produkcyjnych, marketingowych czy finansowych, wynika ze specjalizacji zespołów i ich kierowników z podziału pracy w organizacji.

H. Fayol wyróżnił sześć funkcji organicznych przed., a w tym funkcje administrowania. Funkcja ta przenika wszystkie pozostałe funkcje.

Warto zauważyć, iż pojmowanie funkcji personalnej jako funkcji zarządzania staje się coraz powszechniejsze. Dla uzasadnienia przedstawię dwa pojęcia:

• funkcja

• zarządzanie

Funkcja według Zieleniewskiego to grupa czynności wyróżnionych ze względu na cel, rodzaj i przedmiot, którego dotyczą. Aby odróżnić jedna funkcje od drugiej należy sformułować zrozumiały cel.

Natomiast zarządzanie to proces ustalania celów i powodowania ich realizacji.

Jeśli przyjmiemy funkcje personalna jako funkcje zarządzania będzie to oznaczało, że:

1) działania, które występują w ramach zarządzania kadrami należą do podstawowych zadań kierowniczych,

2) należy podejmować takie działania, aby były uzasadnione celem organizacji,

3) działania w odniesieniu do pracowników powinny być tak dobrane, aby motywowały personel do realizacji celów przedsiębiorstwa.

Dwie pierwsze cechy są właściwe zarządzaniu w odniesieniu do wszystkich zasobów. Natomiast trzecia cecha jest właściwa zarządzaniu kadrami, gdyż wzbudzanie motywacji pracowników jest właściwe tylko zarządzaniu zasobami ludzkimi (kadrami) i stanowi o specyfice tej funkcji.

Człowiek nie jest tylko podmiotem oddziaływującym, lecz również przedmiotem oddziaływania i dlatego też ważne jest, aby elementy polityki personalnej wykorzystywać od motywowania pracowników w procesie realizacji celów wytyczonych przez przedsiębiorstwo.

Zarządzanie kadrami z punktu widzenia procesu zarządzania zajmuje szczególne miejsce. Wynika to z przedmiotu zainteresowania jakim jest człowiek. To on wyznacza cele i przyczynia się do ich realizacji.

Funkcja personalna powinna być działaniem zorganizowanym, co oznacza, że poszczególne czynniki zarządzania powinny odbywać się w ustalonej kolejności i w powiązaniu z celami, z uwagi na które są one realizowane.

Poniżej został przedstawiony model zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

Analizując powyższą tabele można zauważyć, iż struktura zarządzania kadrami może być różna co świadczy o złożoności funkcji personalnej.

Mimo pewnych różnic terminologicznych dotyczących funkcji personalnej istnieje zasadnicza zbieżność stanowisk w podanych klasyfikacjach. Dość istotna różnica merytoryczna występuje w podejściu przedstawionym przez R.B. Petersona i L. Trecy'ego. W ich podejściu zostały uwzględnione stosunki pracy (negocjacje ze związkami zawodowymi, administrowanie skargami) oraz takie elementy jak przewodnictwo i dyscyplina. W podejściu M. Dobrzyńskiego można dostrzec coś, czego nie ma u innych autorów, a mianowicie kształtowanie jakości sytuacji pracy (rozwijanie kultury załogi, sprzyjanie samourzeczywistnianiu się ludzi i zadowolenia z pracy).

Istotnym elementem różniącym podane klasyfikacje jest uwzględniony przez rosyjskich autorów tj. G.Ch. Popow, G. Dżawadow, składnik organizacji, który rozumiany jest jako organizacja wykorzystywania kadr lub organizacja pracy kadr. Ten sam element występuje w podejściu H. Króla. Nie jest wyraźnie wskazane co on rozumie pod tym pojęciem, ale można przypuścić, że chodzi tutaj o pozyskanie i rozmieszczenie kadr.

Przedstawione powyżej ujęcia funkcji personalnej odznaczają się również, oprócz różnic merytorycznych, nieco odmiennym stopniem szczegółowości ujęć i ugrupowaniem części składowych. Wspólną zaś cechą omawianych klasyfikacji jest dążenie do traktowania funkcji personalnej jako systemu.

W ramach systemu zarządzania zasobami ludzkimi występują podsystemy. Na przykład S. Kwiatkowaski wyróżnia trzy podsystemy:

• rotacje

• doskonalenie

• aktywizowanie,

natomiast R.B. Petersen i L. Tracy:

• rekrutację

• rozwój kariery

• stosunki pracy,

autorzy rosyjscy wyróżniają tylko dwa podsystemy:

• statyczny

• dynamiczny.

Ogólnie rzecz ujmując można powiedzieć, że zarządzanie kadrami jest pewnego rodzaju działaniem i jak każde działanie powinno być zorganizowane, a poszczególne czynności składające się na zarządzanie powinny odbywać się w odpowiedniej kolejności i powiązaniu z sobą, w zależności od celów, dla których są realizowane. Oznacza to, że zarządzanie kadrami stanowi system, a więc należy się zastanowić nad następującymi zagadnieniami:

1. Z jakich elementów powinien składać się system?

2. Jakie są cele poszczególnych elementów?

3. Jakie są powiązania pomiędzy elementami?

J. Zieleniewski zaproponował taką wersje, w której każde działanie powinno obejmować następujące etapy:

1. uświadomienie sobie celów działania

2. planowanie

3. pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów

4. realizowanie planu

5. kontrola realizacji

Ważne jest uświadomienie sobie logicznych związków pomiędzy kolejnymi częściami cyklu działania. Na podstawie zorganizowanego działania można przedstawić budowę zarządzania kadrami:

1. planowanie potrzeb dotyczących kadr

2. formowanie kadr

3. motywowanie kadr

4. kontrola zarządzanie kadrami

Poniższy rysunek przedstawia elementy i zależności zarządzania kadrami w przedsiębiorstwie.

Żródło: T. Listwan „Organizacja zarządzania kadrami w przed. przemysłowych”.

Zarządzanie kadrami można rozpatrywać w trzech aspektach:

1. funkcjonalnym

2. instytucjonalnym

3. instrumentalnym

Aspekt funkcjonalny został omówiony powyżej, a polega on na wyodrębnieniu funkcji i etapów w systemie zarządzania kadrami.

Aspekt instytucjonalny odnosi się natomiast do ogółu komórek organizacyjnych i stanowisk pracy, które są uprawnione do podejmowania decyzji personalnych. Natomiast aspekt instrumentalny dotyczy narzędzi stosowanych do realizacji celów zarządzania zasobami ludzkimi. Należą do nich między innymi :

• analiza pracy

• techniki werbunku pracowników

• procedury dobory do pracy

• techniki oceny pracowników

• programy adaptacji zawodowej i społecznej

• techniki doskonalenia kwalifikacji personelu

• planowanie karier zawodowych

• systemy wynagradzania pracowników

• sposoby redukcji zatrudnienia

• techniki negocjowania i komunikowania

• formy organizacji czasu pracy

Cele przyświecające zarządzaniu zasobami ludzkimi wynikają z założeń przedstawionych poniżej. Można je ująć następująco:

1. osiągnięcie celów wyznaczonych przez kierownictwo poprzez zaangażowanie personelu

2. optymalne wykorzystanie umiejętności i wiedzy zatrudnionych

3. motywować pracowników poprzez kontrole jakości

4. integrować zasady polityki, dotyczącej zarządzania zasobami ludzkimi, z planami rozwoju firmy

5. umacniać odpowiednia kulturę

6. opracowanie optymalnej obsady stanowisk oraz poprawa jakości pracy

7. utworzenie klimatu i warunków sprzyjających wyzwalaniu kreatywności pracowników

8. podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do adaptacji

Głównym i bezpośrednim celem zarządzania kadrami jest pozyskanie dla przed. takich pracowników, którzy są niezbędni z punktu widzenia jego wymagań - „właściwy człowiek na właściwym miejscu”, skłanianie ich do zachowań, które są pożądane z punktu widzenia realizacji celów tego przedsiębiorstwa.

Przedmiotem zainteresowań zarządzania kadrami jest człowiek w organizacji, natomiast podmiotem kadra kierownicza.

Literatura wyróżnia dwa podejścia w zarządzaniu zasobami ludzkimi w przed. Jest to „model sita” i „model kapitału ludzkiego”.

Cechy charakterystyczne w „modelu sita”:

• rekrutacja odbywa się na podstawie kwalifikacji zawodowych

• kształtowanie i rozwój maja znaczenie marginalne

• zwalnianie w przypadku słabszych pracowników w celu w celu udostępnienia miejsc lepszym

• pionowe drogi awansu

• motywacja do pracy głównie ekonomiczna

„ Model sita” znajduje zastosowanie szczególnie w warunkach istnienia rynku pracodawcy i realizowaniu przez przedsiębiorstwo strategii ukierunkowanej na minimalizacje kosztów wytwarzania. Zasadą jest proces ciągłej selekcji pracowników, z których najlepsi pozostają w przed. i maja szansę awansu, natomiast słabi są niestety zwalniani.

Na „model kapitału ludzkiego” składają się następujące założenia:

• osobowość i predyspozycje brane pod uwagę przy rekrutacji

• sprawą kluczową jest kształcenie i rozwój

• zwalnianie to ostateczność, raczej nacisk na kształcenie i/lub przeniesienie, gdy wyniki pracy zatrudnionego są mniej zadawalające

• drogi awansu pionowe i poziome

• przywódca nie tylko kompetentny, ale także opiekun pracowników; jego zadaniem jest dbanie o ich rozwój i o rozwój kultury organizacji i klimatu grupowego

W przeciwieństwie do „modelu sita” model ten generuje kulturę organizacji opartą na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia przez całe życie.

W poniższej tabeli zostały przedstawione zalety i wady obu modeli.

SITO

KAPITAŁ LUDZKI

Zalety: efektywność zadaniowa selekcja najlepszych profesjonalizm motywacja do sukcesu niskie koszty związane z kształceniem personelu jasne i łatwe do pomiaru kryterium rekrutacji Wady: fluktuacja konkurencja i rywalizacja miedzy ludźmi poczucie braku bezpieczeństwa niepełne wykorzystanie możliwości personelu konieczność zapewnienia wysokich płac celem przyciągnięcia najlepszych możliwe manifestacje niezadowolenia

Zalety: stabilizacja personelu zaangażowanie personelu zwrot inwestycji w kształcenie i rozwój kreatywność rozwój kultury organizacyjnej obniżenie kosztów personalnych związanych ze stratami wynikającymi z fluktuacji i niezadowolenia możliwość z korzystania z alternatywnych form wynagrodzeń elastyczność wynikająca z poziomego systemu awansów Wady: konieczność zapewnienia środków na inwestycje w personel konieczność inwestycji w politykę personalną kosztowne inwestycje w przywództwo niejasne i trudne do pomiaru kryterium rekrutacji i awansu wymaga przygotowania i powiązania z filozofia firmy

Podsumowując można stwierdzić, że zarządzanie zasobami ludzkimi w przed. jest nastawione na przyciąganie, utrzymanie i rozwój efektywnie pracujących osób.

Polityka gospodarcza

Regulacje prawne, międzynarodowe i krajowe

Oddziaływanie kulturowe

Sytuacja ekonomiczna i jej perspektywy

Efekty:

-zachęcanie do pracy

-frekwencja

-produktywność

-satysfakcja z pracy

-utrzymanie pracownika w przed.

-rozwój pracownika

Pracownik

kwalifikacje

motywacja

Konkurencja międzynarodowa, krajowa, regionalna, lokalna

Związki zawodowe

Rynki pracy międzynarodowy i krajowy

1. planowanie zatrudnienia:

-prognozowanie potrzeb kadr

-planowanie zatrudnienia

-planowanie ścieżek karier

-marketing personalny

2.zatrudnienie

-nabór

-dobór

3.rozwój pracowników

-określenie potrzeb edukacyjnych

-priorytety doskonalenia i szkolenia

-ocena metod i wyników pracy

-awanse, obowiązki, planowanie karier

4.wynagrodzenia

-zakładowa polityka płacowa

-układy zbiorowe

-wartościowanie pracy

5. ochrona zdrowia i bezpieczeństwa pracy

-standardy zdrowia i bezpieczeństwa pracy

-zasady, programy bezpieczeństwa pracy

6.usługi socjalne

Kluczowe elementy modelu zarządzania zasobami ludzkimi w przed.

Stanowisko pracy

-wymagania

-mierniki

-wynagrodzenia

Elementy zarz. kadrami

Cel końcowy

Cele bezpośrednie

Kształtowanie sprawnej kadry

planowanie

Realizacja celów przedsiębiorstwa z jednoczesnym zaspokojeniem potrzeb samej kadry

Pobudzenie kadry do działania

kontrolowanie

motywowanie

formowanie

---