Temat: Rola zarządzania i marketingu w organizacji.
Kierowanie i organizacje są historycznie oraz społecznie uwarunkowane czasem i miejscem ich powstania. Możemy więc zrozumieć ewolucję teorii zarządzania w kategoriach tego, jak ludzie zajmowali się sprawami stosunków między ludźmi w określonym czasie w przeszłości.
Peter Druker, amerykański klasyk teorii organizacji i zarządzania w jednej ze swoich prac wyróżnił siedem podstawowych cech charakteryzujących zarządzanie.
1.Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji.
Najważniejsze w zarządzaniu ludźmi i kontaktami międzyludzkimi jest dla menedżera tworzenie efektywnych zespołów i przewodzenia im :
prawidłowy dobór najbliższych współpracowników (z punktu widzenia potrzebnych kwalifikacji zawodowych, doświadczenia, umiejętności i cech charakterologicznych);
wyznaczenie zespołowi długofalowych celów i doraźnych zadań;
zapewnianie otwartej komunikacji (wymiany informacji) wewnątrz zespołu oraz dbałość o najlepsze wykorzystanie wiedzy, kwalifikacji i informacji, którymi dysponują członkowie zespołu;
zarządzanie relacjami formalnymi wewnątrz zespołu (podział zadań, władzy, odpowiedzialności i zasobów) oraz relacjami pomiędzy zespołem a innymi komórkami organizacyjnymi;
zarządzanie nieformalnymi stosunkami wewnątrz zespołu, a przede wszystkim przeciwdziałanie konfliktom i tworzenie atmosfery harmonijnej współpracy.
2.Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. Oznacza to, że musi uwzględniać uznawane przez dana społeczność normy właściwego zachowania, wartości które pozwalają odróżnić dobro od zła, symbole, mity, legendy. Jednostki ludzkie są uczestnikami wielu kultur.
3.Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji. Wartości i cele powinny prowadzić do ich emocjonalnego zaangażowania. Takie ambitne zadania mają zdolność mobilizowania ludzi do wysiłku nawet wówczas, gdy początkowo wydają się mało realne.
4.Zarzadzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania. Jest to szczególnie istotne w warunkach transformacji ustrojowej, kiedy warunki działania przedsiębiorstw uległy radykalnej zmianie.
5.Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczenia. Najczęstszą formą pracy menedżera jest właśnie komunikowanie się: rozmowy, spotkania, narady.
6.Zarzadzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania.
7.Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient.
Dobre zarządzanie jest kluczem do sukcesu w każdej działalności. Sukces taki będzie zależał od naszych zdolności do rozwijania własnych umiejętności zarządzania. Sukces można pośrednio, bądź bezpośrednio przypisać dobremu zarządzaniu, a wszystkie niepowodzenia błędnemu zarządzaniu i niedopatrzeniom.
Praca menedżera obejmuje więc krąg planowania, organizacji, przywództwa i kontroli. Podstawową umiejętnością, którą muszą posiąść wszyscy przedsiębiorcy to proces podejmowania decyzji.
Planowanie jest bardzo istotną funkcją zarządzania. Organizacja jest procesem przetwarzania wyznaczonych obowiązków i odpowiedzialności oraz koordynowania wysiłków podejmowanych przez cały personel przedsiębiorstwa, aby zapewnić maksymalną efektywność w osiąganiu celów obranych dla danego przedsiębiorstwa. Organizacja jest więc tak samo ważna jak planowanie..
Przy ustalaniu struktury organizacyjnej dla naszego przedsiębiorstwa cała praca musi być podzielona między jednostki np. działy. Jednym z rodzajów struktury jest podział czynności na sprzedaż i kupno. Proces organizacyjny jest tak samo ważny dla małej firmy , jak dla firmy dużej. W efektywnie działającej organizacji odpowiedzialność jest wyraźnie oznaczona.
Pod uwagę należy też wziąć fizyczne aspekty procesu organizacyjnego (sprzęt i materiały).
Proces organizacji wymaga, aby praca była podzielona na wykonalne części, przeznaczone dla każdego pracownika z osobna. Musimy wiedzieć, co każdy zatrudniony człowiek jest zdolny wykonać.
W małych przedsiębiorstwach menedżerowie większość decyzji podejmują sami, lecz gdy organizacja staje się większa muszą przenieść władze aby uniknąć nieefektywnego działania.
Struktura organizacyjna jest środkiem wizualnym, który pokazuje strukturę firmy i relacje pomiędzy pracownikami oraz podział pracy . Wskazuje zakres odpowiedzialności każdego pracownika oraz osoby którym każdy zatrudniony bezpośrednio podlega. Struktury te pozwalają również na jasne zrozumienie zagadnienia podziału pracy. Poprzez zrozumienie struktury organizacyjnej pracownicy wiedzą gdzie i jak mogą służyć firmie.
Dwa główne typy struktury organizacyjnej, to struktura liniowa i liniowo-sztabowa. Organizacja liniowa oznacza, że wszystkie uprawnienia i odpowiedzialność przebiegają w linii prostej od właściciela w dół, aż do osoby na najniższym w firmie stanowisku. Każdy zatrudniony jest odpowiedzialny przed następnym. Druga struktura jest używana przez firmy , które kierują dużą ilością prac i wykonują prace złożone. Personel z grupy liniowej może nie być zaznajomiony ze specjalnościami ludzi, którzy są przez niego nadzorowani. Dodatkowo zatrudnieni są specjaliści sztabowi służący doradztwem i pomocą.
Kierowanie jest nadzorowaniem wysiłków pracowników. Aby osiągnąć sukces w kierowaniu musimy umieć komunikować się. Oczekiwania oraz specyficzne zasady pracy muszą być objaśnione zatrudnionym jeśli oczekujemy od nich, że będą realizować cele wyznaczone przez nas. Jeżeli postępujemy w ten sposób przy przekazywaniu ważnych wiadomości jesteśmy komunikującymi się efektywnie.
Funkcje kontrolne i oceny umożliwiają ocenę postępów w osiągnięciu celów firmy oraz pozwalają na wprowadzenie poprawek w działaniu gdy cele nie są osiągane. Procedury kontrolne służyć mają zbadaniu dlaczego cele nie zostały osiągnięte oraz podjęciu decyzji co do kroków korygujących sytuację. Każde przedsiębiorstwo bez względu na rodzaj działalności musi prowadzić kontrolę: ilości, jakości, czasu i kosztów.
W okresie po szczytowym można nadal skoncentrować się na wykonywanej pracy, lecz zabiera ona więcej czasu. W okresie słabej wydajności najlepsze zadania do wykonania to prace manualne, nie wymagające myślenia. Należy go także wykorzystać na odpoczynek.
Menedżer codziennie zmaga się z wieloma różnymi zadaniami różnego typu. Nawet jeśli menedżer może nadzorować i kierować dużą liczbą prac na różnym poziomie zaawansowania, każde zadanie realizowane jest w myśl sztuki zarządzania.
Zarządzanie wiąże się z ciągłym koordynowaniem procesu produkcyjnego w istniejącej organizacji.
Przez lata marketing rozwinął się z prostej funkcji sprzedaży do złożonej grupy działań, nie zawsze ściśle wzajemnie powiązanych lub luźno powiązanych z marketingowymi działaniami firmy. Powstają pytania co do relacji między kierownikami działu marketingu w centrali przedsiębiorstwa a pracownikami działu sprzedaży w terenie, o przyszłość zarządzania marką towaru, o potrzebę powołania stanowiska wiceprezesa firmy ds. marketingu z produkcją, badaniami i rozwojem, finansami itd.
Istota marketingu sprowadza się do podporządkowania wszystkich działań w sferze produkcji i obrotu towarowego życzeniom finalnego nabywcy, pobudzania i rozwijania jego potrzeb. W tym sensie marketing stanowi kategorię gospodarki rynkowej, jest jednak produktem określonej fazy jej rozwoju, którą charakteryzuje zasobność producentów i konsumentów, bogata infrastruktura rynku i stabilizacja reguł postępowania uczestników rynku.
W polu zainteresowania marketingu znalazły się następujące sprawy: kreowanie nowych produktów i ich opakowań, cena, usługi sprzedażowe i po sprzedażowe, reklama, kanały dystrybucji oraz badania rynku. W związku z tym jego obecny kształt to marketing skoordynowany. Pełni funkcję kierowniczą w procesie decyzyjnym przedsiębiorstwa, przy tym nie jest ważna struktura organizacyjna komórek marketingowych, ale istotne jest to, by wszystkie działania firmy były przesiąknięte „technologią” marketingową. Ich celem jest czas dojścia do klienta i pozostanie z nim w ścisłym kontakcie, kładąc jednocześnie nacisk na jego jakość.
Należy też podkreślić, że współczesny marketing coraz bardziej przekształca się w marketing interaktywny. Polega on na wzajemnym oddziaływaniu, w którego ramach partnerzy wymiany interpretują znaczenie swoich czynów. Według klasycznej już dziś definicji marketingu jest to proces, w którym struktura popytu na dobra i usługi jest antycypowana lub rozszerzana i zaspokajana przez innowację, promocję, sprzedaż i wymianę dóbr i usług.
Zdaniem W. J. Stantona, marketing jest to system aktywności ekonomicznej, która kreuje produkty i usługi, ustala ich cenę, promuje je i sprzedaje dla zaspokojenia potrzeb nabywców. Natomiast według Ph. Kotlera, jest procesem społecznym i zarządczym, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę produktów mających wartość.
Orientacja rynkowa i planowanie strategiczne pełnią zasadniczą rolę w skutecznym zarządzaniu nowoczesnym przedsiębiorstwem. Plan strategiczny przedsiębiorstwa jest jednak tylko punktem wyjścia dla planowania. Służy jako przewodnik przy opracowywaniu planów niższego rzędu służących osiągnięciu celów organizacji. Plany te, zwane też planami biznesowymi, muszą zostać przygotowane dla każdego wydziału, strategicznej jednostki biznesu, kategorii produktu, produktu i ważnych rynków docelowych.
Możemy wyróżnić trzy cele planu biznesowego. Po pierwsze, pomaga on opracować strategię i zapoznać z nią wyższe szczeble zarządzania. Po drugie, służy jako uzasadnienie potrzeb finansowych. Po trzecie, dostarcza instrumentu nadzoru nad postępami w realizacji programu i pozwala na jego natychmiastowe korekty.
Kluczowa częścią każdego planu biznesowego jest plan marketingowy, który funkcjonuje na dwóch poziomach. Strategiczny plan marketingowy określa szerokie cele marketingu i strategię opartą na bieżącej analizie sytuacji rynkowej i nadarzających się możliwości. Taktyczny plan marketingowy określa obowiązującą w danym okresie konkretną taktykę marketingową obejmującą reklamę, merchandising, politykę cenową, kanały dystrybucji, serwis.
Na podstawie planu marketingowego, można opracować inne elementy planu biznesowego, takie jak plany wspierania B+R; plany zakupów, produkcji, zatrudnienia i plan finansowy. Nie wynika z tego, że wyłącznie marketing określa marketingowy plan działania. Na planowanie biznesowe coraz większy wpływ mają czynniki i sygnały płynące z każdej dziedziny funkcjonowania przedsiębiorstwa. Współczesne plany opracowywane są przez powoływane do tego celu zespoły, nie zaś przez jednostki czy istniejące wydziały funkcjonalne.
Przedsiębiorstwo musi utworzyć komórkę marketingową, która będzie w stanie wdrożyć plan marketingowy. W małym przedsiębiorstwie jedna osoba może wykonać wszystkie zadania związane z marketingiem: badania marketingowe, sprzedaż, reklamę, obsługę klientów. W dużym przedsiębiorstwie marketingiem zajmuje się wiele osób.
Hierarchia zaczęła także ustępować pracy zespołowej. Wraz z coraz większą liczba przedsiębiorstw wykorzystujących komputery, pocztę elektroniczną i urządzenia faksowe, coraz więcej informacji dociera do ludzi na różnych szczeblach organizacji. Przedsiębiorstwa dostrzegają w pracy zespołowej klucz do poprawy wyników przedsiębiorstwa.
_________________
James A.F. Stoner , Kierowanie, Warszawa 1997
Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994
Stanisław Dawidziuk , Przedsiębiorczość. Droga do sukcesu w biznesie, Graf, Warszawa 1998
M. Sierpińska, Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, PWN, Warszawa 1998
Andrzej K. Koźmiński, Zarządzanie. Teoria i praktyka ,PWN, Warszawa 1997
Teodor Kramer, Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 2000