Zarządzanie sprzedażą

Menedżer sprzedaży - funkcje i obowiązki.

Menedżer sprzedaży jest odpowiedzialny za zgodne z założonym celem wykonanie pracy przez podległych mu pracowników. Oznacza to, że musi być on zo­rientowany na działanie oraz troszczyć się o rezultaty pracy jest bowiem oceniany na podstawie ostatecznych wyników podejmowanych działań. Konieczność realizacji założonych celów oznacza konieczność nieustannego uwzględniania przez menedżera finan­sowych aspektów podejmowanych działań.

Podstawowe funkcje menedżera:

1. wyznaczanie celów i strategii dla swojego zespołu,

2. kształtowanie struktury organizacyjnej umożliwiającej osiąganie celów,

3. rekrutacja i selekcja pracowników, którzy wykonywać będą zadania przypisane kierowanemu działowi,

4. szkolenie personelu w zakresie umiejętności niezbędnych do pełnienia powierzonych im funkcji,

5. motywowanie pracowników do maksymalnej wydajności,

6. ocenianie oraz kontrolowanie stopnia i sposobów spełniania założonych celów.

Trudności związane z zarządzaniem komórką sprzedaży

Podczas spełniania powyższych funkcji pojawiają się trudności dotyczące za­rządzania komórką sprzedaży. Struktura komórki sprzedaży charakteryzuje się zazwyczaj znacz­nym stopniem rozproszenia w przestrzeni, które wpływa na· zwiększenie trud­ności kierowania i kontroli. Fakt ten stanowi źródło problemów, jakie menedżer sprzedaży napotyka w zakresie motywowania personelu, komunikowania oraz sprawowania kontroli. Charakterystyczne dla działu sprzedaży jest również to, że jego członkowie spędzają większość swojego czasu z aktualnymi oraz potencjalnymi klien­tami, których poglądy znacznie się różnią od opinii menedżerów sprzedaży wyższych szczebli. Fakt ten może powodować konflikty.

PRZYKŁAD: Menedżerowi sprzedaży trud­no utrzymywać, że jego produkt charakteryzuje się wyjątkowymi zaletami, jeśli nabywcy stwierdzają (słusznie lub nie­słusznie), że produkt ten nie wyróżnia się niczym szczególnym spośród innych znajdujących się na rynku.

Zapotrzebowanie na szkolenie oraz przywództwo

Przezwyciężenie trudności w zakresie sprzedaży wymaga sprawnego zarządzania oraz ciągłego szkolenia personelu. Program szkoleń musi obejmować kwestie dotyczące indywidualnych metod pracy, które będą stosowane w warunkach braku ścisłego nadzoru. W celu uniknięcia konfliktów, które mogą się pojawić w trakcie kontaktów z klientami, szkolenie powinno być prowadzone nieprzer­wanie. Funkcje kierownicze muszą być spełniane w sposób dostatecznie spraw­ny oraz czytelny, aby wspierać pracowników rozproszonych w terenie. Niektóre z trudności mogą zostać wyelimino­wane dzięki sprawnej strukturze organizacyjnej, starannej selekcji, a także atrak­cyjnym, prowizyjnym systemom wynagradzania. Warunki prowadzenia sprzeda­ży wymagają jednak, aby menedżerowie sprzedaży poświęcali dużo uwagi szko­leniu podległych im zespołów.

Planowanie działań.

Menedżer sprzedaży rozpoczyna planowanie od rozważenia celów marketingo­wych, strategii i polityki firmy oraz kryteriów kontroli. Dysponuje on na ogół prognozą dochodów ze sprzedaży oraz jej przewidywalnej wielkości, prognozą zysku brutto i netto, górnym pułapem wydatków budżetowych, opisem dostęp­nego asortymentu produktów, strukturą cen, przewidywanym wsparciem promocyjnym itp.

Prognoza sprzedaży

W wielu przedsiębiorstwach menedżer sprzedaży uczestniczy w sporządzaniu prognozy sprzedaży. Proces ten rozpoczyna się na ogół określeniem wielkości sprzedaży, jaka prawdopodobnie będzie miała miejsce w następnym okresie. Znaczenie prognozy sprzedaży spełnia rolę de­cydującą, przesądza bowiem o harmonogramie produkcji, ilości niezbędnych surowców, wyrobów gotowych i zapasów, wielkości wydatków na promocję itp. Najlepiej sporządzać prognozy w dwóch etapach. W pierwszym etapie należy określić, jaka będzie sprzedaż, w drugim powinno się uwzględnić ewentualne zmiany możliwych do zidentyfikowania zmiennych oraz ich wpływ na wielkość sprzedaży. Niektóre z tych zmiennych mają charakter wewnętrzny i zmieniają się w zależności od decyzji zarządu przedsiębiorstwa, inne natomiast należą do otoczenia zewnętrz­nego. Prognoza całości sprzedaży stanowi sumę prognoz w poszczególnych działach badanego przedsiębiorstwa..

Sporządzenie planu sprzedaży

Po sporządzeniu prognozy sprzedaży oraz wyznaczeniu celów, menedżer sprze­daży musi określić sposób ich osiągnięcia. Elementy planowania zawierają się już w formułowaniu celów. Niektóre obszary, szczególnie asortyment sprzedaży oraz struktura cen są kształtowane przez dział planowania marketingowego należy, bowiem uwzględnić wkład innych działów przedsiębiorstwa. Należy wyjaśnić między innymi: jakich produktów jest w stanie dostarczyć dział produkcji; jaki poziom kosztów może akceptować dział finansowy; jakie są planowane działania w zakresie reklamy oraz promocji sprzedaży?

Rola menedżera sprzedaży w określaniu polityki asortymentowej może polegać na formułowaniu przesłanek decyzji dla działu planowania marketingowego do­tyczących możliwości sprzedaży poszczególnych wyrobów oraz warunków ryn­kowych, jakie powinny spełniać nowe produkty.

Menedżer sprzedaży musi zastanowić się nad aktualnymi oraz poten­cjalnymi klientami przedsiębiorstwa. Poddanie analizie charak­teru dokonywanych przez klientów zakupów umożliwia określenie kierunku po­żądanych działań

Po zidentyfikowaniu, na podstawie analizy produktów oraz rynków, segmentów, na których należy skoncentrować działania, menedżer sprzedaży powinien za­stanowić się nad optymalnymi metodami realizacji zamierzonych celów, które umożliwią wywarcie pozytywnego wpływu na nabywców.

Tego rodzaju analiza działań, które powinny zostać podjęte w zakresie sprzedaży, prowadzi do zidentyfikowania właściwych jej metod.. Jedynie opierając się na identyfikacji, menedżer sprzedaży może opracować właściwą metodę prezentacji towarów, prowadzącą do sukcesu i zawarcia transakcji.

Głównym celem planowania był wzrost, szczególnie zaś powiększa­nie zysków, będące rezultatem wzrostu sprzedaży lub zmniejszenia kosztów. Sytuacja, w jakiej znajduje się obecnie większość przedsiębiorstw polega na stagnacji lub upadku rynków, presji na ceny oraz gwał­townym wzroście kosztów. W takich warunkach celem planowania nie może być po prostu wzrost, lecz poszukiwanie możliwości zwiększenia efektywności.

Produktywność oznacza stosunek między efektami a nakładami potrzebny­mi do ich osiągnięcia. Zwiększenie poziomu efektywności nie polega wy­łącznie na redukcji kosztów, czyli np. zwalnianiu pra­cowników. Wzrost efektywności oparty na sporządzanych analizach wymaga znajomo­ści pożądanego produktu oraz koniecznych nakładów, a także charakteru relacji pomiędzy nimi, zarówno w znaczeniu związku przyczynowo-skutkowego, jak i współzależności, w jaki sposób będzie się zmieniać wielkość produktu w zależności od wielkości nakładów.

Typowa analiza sprzedaży obejmuje następujące aspekty: wielkość, dochód, asortyment produktu i pozostałe komponenty marketingu, udział w rynku, marża brutto i netto.

Nakłady sprzedaży charakteryzowane są w zależności od rodzaju podej­mowanych działań liczby personelu sprzedaży a także od właściwości pracowników

Dogodnym punktem wyjścia dla tej procedury jest określenie proporcji sprzedaży do kosztów sprzedaży. Sprzedaż jest na ogół traktowana jako dochód, powinna jednak zostać przeanalizowana ze względu na wielkość, cenę oraz inne komponenty.

Planowanie dotyczące klientów

Struktura sprzedaży większości przedsiębiorstw charakteryzuje się wyraźną ten­dencją, określoną proporcją 80:20, czyli znacznym udziałem w sprzedaży nie­wielkiej liczby dużych klientów. Znaczenie tych głównych klientów jest tak duże, że wymagają oni specjalnego traktowania ze strony zarządu przedsiębior­stwa.

Rentowność prowadzenia biznesu z głównymi klientami powinna być przedmiotem analizy, nie można, bowiem zakładać, że największy udział w generowaniu sprzedaży oznacza największy udział w wytwarzaniu zysków. Ponieważ więksi klienci wymagają między innymi wyższych rabatów, dłuższych okresów spłaty kredytów, gromadzenia większych zapasów, bardziej intensywnych działań promocyjnych, koszty związane z ich obsługą są w rze­czywistości z reguły nieproporcjonalnie wysokie. W celu analizowania oraz kontrolowania rentowności transakcji zawieranych z głównymi klientami, coraz większa liczba firm prowadzi konta strat i zysków dla każdego z nich. Pokazują one na ogół, że główni klienci są źródłem znacznie mniejszych zysków niż dotąd sądzono, a nawet, w wielu przypadkach przynoszą straty. Sporządzanie szczegółowych analiz jest jednak jedyną metodą budowania realistycznej bazy danych dla przyszłego planowania i negocjacji.

Organizacja personelu sprzedaży

Siła nabywcza w wielu branżach nie jest równo­miernie rozłożona. Na wielu rynkach sprzedaż kontrolowana jest przez kilka dużych przedsiębiorstw .Ze wzglę­du na siłę nabywczą oraz znaczenie tych firm, do ich obsługiwania często nie można upoważnić menedżerów sprzedaży, którym podlegają jedynie małe rynki lokalne. Roz­powszechnienie się telemarketingu, zamówień kontraktowych, wzrost znacze­nia pomocniczego personelu sprzedaży, instytucji brokerów oraz franchisingu wywiera znaczny wpływ na charakter oraz zakres niezbędnych działań. Aby dostosować zespół sprzedawców do potrzeb klientów, menedżer sprzedaży musi zidentyfikować:

1. zadania zespołu;

2. wymaganą liczbę członków zespołu;

3. strukturę organizacyjną zespołu;

4. sposób zarządzania zespołem;

5. sposób zintegrowania sprzedawców z całym przedsiębiorstwem

Ad..4)

Najrozsądniejszą metodą jest dokonanie szacun­ku wielkości pracy, jaka powinna zostać wykonana. Należy w tym celu roz­ważyć pięć niżej przedstawionych zagadnień.

l. Alokację odpowiedzialności wśród menedżerów rynku lokalnego oraz innych pracowników przedsiębiorstwa. Na przykład: jak szeroko należy zdefi­niować zakres odpowiedzialności menedżera i ile czasu powinien on poświęcać rekrutacji kadr, promocji sprzedaży, badaniom rynku itp.?

2. Jaka jest natura nadzorowanych zadań? Różne zadania wymagają róż­nego stopnia zaangażowania ze strony menedżera..

3. Rozmiary sprzedaży osobistej prowadzonej przez menedżera..

4. Stopień, w jakim niezbędne jest szkolenie. Zależy on od specyfiki rynku i sprzedaży oraz doświadczenia sprzedawców.

Ad. 5).

Najlepszym sposobem zintegrowania sprzedawców z całym przedsiębiorstwem jest partycypacja kierow­nictwa działu sprzedaży w procesie planowania marketingowego, a także na­danie odpowiednio wysokiej rangi planowi marketingowemu, będącemu podstawą działalności marketingowej.

Selekcja potencjalnych sprzedawców

Czynniki wpływające na sprzedaż: Wyniki osiągane przez sprzedawców zależą od trzech podstawowych zmiennych: wrodzonych cech charakteru, przeszkolenia oraz motywacji. Celem rekrutacji jest zakwalifikowanie osób, które dzięki swoim zdolnościom i umiejętnościom są predestynowane do zajmowania się sprzedażą.

Podstawowe zasady naboru pracowników : Menedżer musi dopasować cechy i umiejętności osób oraz charakter spełnianych przez nie obowiązków. Pierwsza faza procesu rekrutacji polega na starannym zdefiniowaniu zadań, do wykonania których potrzebni są nowi pracownicy. Przed rozpoczęciem selekcji menedżer musi zgromadzić dane o kandydatach, a następnie ustalić metodę ich oceny oraz weryfikacji.

Do gromadzenia, weryfikowania oraz analizowania danych można stosować technikę wypełniania formularzy zgłoszeniowych, testów psychologicznych, sprawdzania rekomendacji, formalnej rozmowy kwalifikacyjnej oraz sporządza­nia analiz dotyczących możliwego usytuowania kandydata w hierarchii organi­zacyjnej przedsiębiorstwa.

Procedura rekrutacji składa się z ośmiu faz:

1. sporządzenia pisemnej charakterystyki pracy,

2. skonstruowania profilu,

3. przeprowadzenia selekcji wśród kandydatów,

4. dokonania oceny wypełnionych formularzy zgłoszeniowych,

5. sprawdzenia rekomendacji,

6. poddania kandydatów testom psychologicznym,

7) przeprowadzenia rozmów kwalifikacyjnych według przygotowanego wcześniej schematu,

8) dokonania oceny kandydatów oraz umiejscowienia ich w hierarchii orga­nizacyjnej przedsiębiorstwa.

Doskonalenie zawodowe

Sztuka sprzedaży polega na prezentowaniu zalet produktu w taki sposób, aby przekonać nabywców, że w wyniku dokonania zakupu ich potrzeby zostaną zaspokojone. Celem programu szkoleniowego powinno być przekazanie wiedzy oraz roz­winięcie umiejętności. Natura oraz zakres obu komponentów szkolenia powinny być ustalone z wyprzedzeniem, aby możliwe było ukierunkowanie programu na osiągnięcie wyraźnie określonych celów. Jeszcze przed rozpoczęciem formalnego szkolenia należy zidentyfikować lukę między poziomem umiejętności, jaki oczekiwany jest od zawodowych pracow­ników działu sprzedaży, a obecnymi standardami. Pożądane rezultaty mogą zo­stać ustalone przez analizę cech charakterystycznych zadania, które ma zostać wykonane

Typowe wymagania w stosunku do pracownika

• Ustalanie celów dla różnych grup produktów.

• Dysponowanie pełną wiedzą dotyczącą produktów oraz ich zastosowań.

• Osiąganie założonych rezultatów poprzez uzyskiwanie zamówień od obecnych oraz potencjalnych klientów.

• Załatwianie zażaleń klientów oraz udzielanie im informacji, o które proszą.

• Reprezentowanie przedsiębiorstwa na targach i wystawach oraz dokonywanie prezentacji, jeśli zachodzi taka potrzeba.

• Monitorowanie sytuacji w podległym sobie obszarze oraz składanie sprawozdań.

• Prezentowanie produktów w możliwie najlepszy sposób.

Wymagania w zakresie wiedzy

• Historie obecnych oraz potencjalnych klientów.

• Techniki prognozowania sprzedaży.

• Cechy produktów oraz ich możliwe zastosowania przez klientów.

• Techniki poszukiwania potencjalnych klientów oraz metody prowadzenia rozmów.

Metody motywacji pracowników.

Praca w separacji oraz inne uciążliwe aspekty zawodu powodują, że po­siadanie lub rozwijanie przez menedżera sprzedaży umiejętności w zakresie motywowania pracowników jest koniecznym warunkiem sukcesu. Menedżer musi rozumieć pobudki skłaniające ludzi do pracy, zwłaszcza zaś korzyści, jakie zamierzają oni poprzez pracę osiągnąć.

Motywowanie polega na dostarczaniu zachęt, które stymulują sprzedawców do maksymalnego wysiłku, oraz usuwaniu przeszkód, uniemożliwiających ich pełne zaangażowanie w wykonywaną pracę.

Do zadań menedżera należy wiec rozważenie potrzeb personelu zarówno w aspekcie grupowym, jak i indywidualnym, a następnie stworzenie zrówno­ważonej kompozycji bodźców motywujących pracowników do realizowania ce­lów przedsiębiorstwa. Można to osiągnąć poprzez zapewnienie zgodności mię­dzy celami osób indywidualnych, jakie wyznaczają one sobie w życiu, a celami przedsiębiorstwa

Można wyróżnić pięć podstawowych rodzajów zachęt.

1. wynagrodzenie - uzależnienie wysokości wynagrodzenia od osiąganych rezultatów wywiera korzystny wpływ i powoduje osiąganie lepszych wyni­ków sprzedaży; w najskuteczniejszym systemie, w zależności od wielkości obrotów wypłacana jest prowizja.

2. zachęty bezpośrednie - odnosi się do wszystkich systemów wynagradzania w gotówce lub dodatków do podstawowego wynagrodzenia. Zawiera takie elementy, jak: świad­czenia dodatkowe, nagrody, systemy punktowe oraz konkursy.

3. satysfakcja z wykonywanej pracy - oceniana jest jako najważniejszy czynnik mo­tywujący.

4. bezpieczeństwo - zbyt duże bezpieczeństwo wywołuje groźbę stagnacji, jego brak pro­wadzi natomiast do dużej fluktuacji kadr.

5. status - menedżer, który jest w stanie wykazać społeczną wartość funkcji sprzedaży, podnosi swoją pozycję w społeczeństwie i podkreśla swój status w przedsię­biorstwie oraz na rynku. Jest to możliwe poprzez nadanie maksymalnie pres­tiżowego charakteru tytułom zawodowym, jakie przyznawane są w jego firmie.

Identyfikowanie czynników motywujących oraz planowanie złożonych z nich systemów.

Motywowanie należy do zadań kierownictwa. Sprawowanie funkcji kierowniczej oznacza "powodowanie, aby zadania zo­stały wykonane przez innych ludzi i zgodnie z założonymi celami".

Proces motywowania załogi przez menedżera sprzedaży rozpoczyna się od określenia zadań oraz przyjęcia skali wynagrodzeń. Formułowaniu tych założeń powinno towarzyszyć zastanowienie się nad systemem zachęt, jaki można za­oferować pracownikom, aby ułatwić zrealizowanie celów firmy. Należy przy tym dołożyć wszelkich starań, aby zintegrować cele indywidualne pracowników z celami przedsiębiorstwa.

Kontrola sprzedaży

Warunkiem kontroli jakiejkolwiek działalności jest sporządzenie planu oraz wy­znaczenie celów. Główny problemem menedżerów polega na konieczności osiągnięcia zamierzo­nych rezultatów za pomocą ograniczonych zasobów: siły roboczej, środków finansowych i urządzeń. Szczególne ograniczenia dotyczą jednak budżetu włas­nego czasu, ponieważ, w przeciwieństwie do innych zasobów, liczba godzin, jaka przypada na jedną dobę, nie może zostać powiększona. Efektywne wy­korzystanie czasu spełnia więc rolę kluczową. Podstawową metodą, jaka służy temu celowi, jest zajęcie się wyłącznie tymi obszarami biznesu, które nie fun­kcjonują zgodnie z planem. Analiza elementów, które nie funkcjonują prawidłowo, wymaga systemu kontroli, umożliwiającego wykrycie trudności. Proces ten znany jest jako "za­rządzanie przez wyjątki" i może zostać zastosowany wszędzie tam, gdzie skon­struowany został mechanizm kontrolny. Jeśli rolę standardów spełniają koszty, rezultatem jest standardowy system kosztów, jeśli są one zestawieniami budże­towymi, jest nim system kontroli budżetu. Posługiwanie się takimi systemami kontroli wymaga:

1. ustanowienia standardów

1. standardy absolutne - sukces w dziedzinie sprzedaży można zdefiniować jako pełne osiągnięcie celów w tym obszarze marketingu przedsiębiorstwa. Cele te służą jako standardy kontroli.Np: Osiągnięcie założonej rocznej wielkości sprzedaży stanowi standard absolutny. Służąc do mierzenia tego, co zostało już osiągnięte, nie pozwala na wprowadzenie zmian.

2. standardy diagnostyczne - pomagają rozpoznać przyczynę trudności Skonstruowanie standardów stanowi podstawowy element systemu kontroli sprzedaży. Aby upewnić się, że przyjęte zostały właściwe standardy, menedżer sprzedaży powinien ustalić, czy spełnionych zostało pięć poniższych kryteriów.

• Standardy mają charakter ilościowy, który umożliwia mierzenie stopnia,

w jakim nie są spełniane.

• Dotyczą rezultatów, jakie mają osiągnąć sprzedawcy.

• Mierzą postępy, jakie czynią sprzedawcy, oraz pomagają przewidzieć prawdopodobne rezultaty ich działalności.

• Pomagają ustalić przyczyny uzyskanych rezultatów sprzedaży.

• Identyfikują prawdopodobne odstępstwa od normy wystarczająco wcześ­nie, aby umożliwić podjęcie działań zapobiegawczych

2. zgromadzenia aktualnych informacji - należy zgromadzić szczegółowe dane, które dotyczą osiąganych rezultatów, aby móc je następnie porównać z przyjętymi standardami. Im lepiej są one zdefi­niowane, tym bardziej precyzyjnie można określić charakter potrzebnych infor­macji.

3. wykrycia trudności - odchylenia od wymaganej normy są ujawniane przez porównywanie przyjętych standardów z rzeczy­wistymi osiągnięciami.Wiele standardów ustalanych jest na podstawie uśredniania dotychczasowych rezultatów, toteż zanim rzeczywiste osiągnięcia zostaną porów­nane z przyjętymi normami, konieczne może się okazać ich przetworzenie.

4. podjęcia działań korekcyjnych - po zidentyfikowaniu rzeczywistej wielkości odchyleń, menedżer sprzedaży musi zadecydować, czy wynikają one z niewłaściwego ustalenia standardów, czy z nieadekwatności osiąganych rezultatów. Pierwsza okoliczność wskazuje na konieczność zmodyfikowania standardów, druga natomiast oznacza, że musi zostać usprawniony sposób pracy danej osoby, zazwyczaj poprzez taką lub inną formę szkolenia.

Zakres odpowiedzialności menedżera za podejmowane działania korekcyjne

Menedżerowie sprzedaży muszą zdawać sobie sprawę z czterech aspektów odpowiedzialności, jaka związana jest z zajmowanym przez nich stanowiskiem:

1. realizacja wyznaczonych celów finansowych

2. odpowiedzialność za wypełnianie zadań wynika­jących z funkcji menedżera

3. zobowiązania w stosunku do pozostałych członków zespołu, gwarantujące efektywność pracy zespołowej

4. niezwłoczne informowanie niewydajnych pracowników o niespełnianiu przez nich oczekiwań firmy, ewentualne zwolnienia

Zarządzanie sprzedażą, będące częścią zarządzania marketingiem, musi w więk­szym stopniu oprzeć się na doświadczeniu oraz metodach naukowych. Dużą przeszkodą dla postępu jest obecnie brak zweryfi­kowanej teorii. Powoduje to, że menedżerowie sprzedaży muszą być przygotowani do działania twórczego, a nie jedynie do powielania tradycyjnie uznanych technik. Muszą eksperymentować stosując metody innowacyjne oraz, przede wszystkim, dążyć do weryfikacji swoich hipotez poprzez poddawanie ich ścisłej ocenie.

---