OCENA ZESPOŁU

Przygotowali:

Bednarski Karol

Durka Marcin

Ocenianie ludzi należy do najtrudniejszych zadań przełożonych na każdym szczeblu zarządzania. Wynika to stad, iż w życiu codziennym staramy się powstrzymywać od oceniania innych, chcemy być chłodni i zdystansowani, nie wartościujący. Wpajane nam jest powstrzymywanie spontanicznych ocen, jakie wyrażamy prawie wobec wszystkiego, gdy jesteśmy młodzi. Czemu tak się dzieje? Otóż ocenianie innych powoduje u nich chęć oceniania nas. Takie sytuacje prowadzą często do negatywnych reakcji osób ocenianych. Ocenianie więc połączone jest z ryzykiem wywołania niechęci, silnych emocji a może prowadzić nawet do konfliktów. Tymczasem ocenianie jest najbardziej powszechną postawą wobec innych ludzi. Wszystko co robimy to forma oceniania. Ocenia każdy nasz gest, każda postawa. Dlatego nie powinniśmy się powstrzymywać od oceniania, gdyż jest ono nie do uniknięcia a oceniając, powinniśmy robić to rozsądnie i skutecznie, mając jasno wytyczony cel oraz posługując się skutecznymi metodami.

Ocenianie innych, jako czynność zawodowa, wymaga wiedzy o człowieku, a także umiejętności trafnego postrzegania ludzi. Jest podstawą wydawania decyzji personalnych czy premiowych, które muszą być racjonalne i sprawiedliwe. Dzięki temu stwarzamy warunki do prawidłowego rozwoju pracowników.

Istnieją 3 funkcje oceniania pracowników:

• informacyjna: oceniany otrzymuje wiedzę na temat tego, jak jest postrzegany, jakie miejsce zajmuje w świadomości swojego szefa i w grupie kolegów, czego nie może oczekiwać, czy będzie nagrodzony czy ukarany, jak może przebiegać jego kariera, jakie ma perspektywy w tym miejscu pracy. Oceniający uzyskuje wiedze o tym, z kim ma do czynienia, jacy są jego podwładni jako grupa i jakie są ich możliwości, potencjał, czym i kim dysponuje oraz jakie zadania może wobec tego podejmować.

• motywacyjna: ocena zła lub dobra wywiera w większości przypadków bardzo silny wpływ na ocenianego. Oceniając możemy kogoś skrzywdzić, sfrustrować, zniechęcić itd., możemy go również wprowadzić w stan euforii i pobudzić do niezwykłych wyczynów. Ocenianie pracowników może być efektywnym środkiem ich doskonalenia.

• decyzyjne: dokonanie oceny ułatwia podjęcie decyzji co do przesunięć, awansów, szkoleń, planowania kariery itp.

Skład zespołu jest powoływany przez kierownictwo. Zespół nie ma, w odróżnieniu od grupy, swobody doboru i zwalniania swoich członków. Nie dokonuje samooceny. Oceny efektów poszczególnych członków grupy dokonywana jest przez same grupy. Ocena ta jest nakierowana głównie na rozpoznawanie słabych punktów funkcjonowania grupy i dróg polepszania wyników pracy. Może także być podstawą decyzji o zmianie składu grupy, podejmowanej przez nią samą

Kryteria i mierniki ocen efektów zespołowych lub grupowych powinny wynikać z głównych celów i zadań firmy lub wewnętrznej jednostki biznesu oraz kryteriów oceny efektów organizacyjnych. Jest to istotny warunek efektywności ocen grupowych i zespołowych, tak samo zresztą, jak indywidualnych. Oceny efektów grupowych i zespołowych dokonywane są na bieżąco lub okresowo:

1. Oceny bieżące koncentrują się zwykle na ocenie rezultatów (wymiernych wyników, stopnia wykonania zadań, przestrzegania standardów). Ich główną funkcją jest kształtowanie podwyżek wynagrodzeń i bodźców krótkoterminowych. Pozytywne wyniki wiążą się z nagrodą materialną lub niematerialną, negatywne zaś - z karą w postaci braku premii lub jej obniżenia.

2. Oceny okresowe, nazywane też "ocenami rozwojowymi" są wykorzystywane jako podstawa identyfikacji potencjału rozwojowego, określenia potrzeb szkoleniowych, awansów i stopnia powiększenia kompetencji.

Jednym z najtrudniejszych aspektów procedury oceniania ludzi w instytucjach są pytania: co oceniamy? Jakie są kryteria oceniania? Co możemy oceniać, a czego nie?

Ocena pracownika nie może być oceną osoby ani oceną moralną. Oceniamy zachowania, działania i ich skuteczność lub metody, formy zachowania czy wykonywania pewnych działań. Nie formułujemy natomiast ocen dotyczących człowieka „w ogóle”.

Przystępując do konstruowania systemowej procedury oce­niania, przestrzegajmy podstawowych zasad skutecznego oceniania, które możemy sformułować tak oto:

1.    Precyzyjne określenie przedmiotu(ów) ocen.

2.    Jasność kryteriów oceniania: Ich tak zwana operacjonalizacja, to jest ujęcie przedmiotów oceniania w katego­riach obserwowalnych, inaczej określenie tego, co jest ocenia­ne, tak dokładnie i konkretnie, aby można to było wręcz wska­zać palcem jako coś namacalnego. Polecane tu są tak zwane „próbki zachowania", czyli krótkie, lecz konkretne opisy zacho­wań, które można łatwo zidentyfikować jako odpowiednie do pewnej konkretnej oceny.

3.    Obiektywizacja   procesu   oceniania: Odnoszenie się w jak największym stopniu do zewnętrznych faktów, danych i dowodów, prowadzenie oceny tak, aby wyeliminować z niej osobiste uprzedzenia, niejasne czynniki emocjonalne, świadomie złą wolę itp.

4.    Efektywność metody: Właściwa skala ocen i narzędzi oceniania. Zrozumiałość
i przejrzystość, prostota, łatwość, eko­nomia. Aby właściwie oceniać ludzi, zwłaszcza pracowników, należy wykorzystywać pewne nieformalne źródła informacji o ocenia­nym człowieku. Źródła te dostarczą nam wiadomości, jakich nigdy nie uzyskamy stosując wyłącznie jakieś mechaniczne te­chniki. Takie źródła informacji to:

•     Opinie   nieformalne, które można „podsłuchać" przy wielu okazjach (w tym również „nieformalnych").

•     Obserwowanie kontaktów, jakie oceniany ma z ludźmi: Czy wielu kolegów zwraca się do niego o pomoc, poradę? Jak często ludzie z nim rozmawiają? Czy często znajduje się „w cen­trum"? Czy jest autorytetem, jakiego rodzaju - moralnym (roz­strzyga w trudnych sprawach etycznych), społecznym (umie go­dzić ludzi, rozstrzygać spory, rozumie cudze trudności), facho­wym (wszystko wie, znajduje dobre rozwiązania i zawsze moż­na liczyć na jego kompetencje)? Czy jest znany poza przedsię­biorstwem, organizacją? Jaką ma renomę? Co
o nim mówią „na mieście"?

•     Zwracanie uwagi na to, kto jest polecany w różnych sytuacjach, kiedy szukamy konkretnej pomocy: O kim in­ni wtedy myślą i mówią, kto im pierwszy przychodzi na myśl
i kogo wskazują jako najwłaściwszą osobę.

Pamiętajmy jednak, że podstawą oceniania nie mo­gą być nie sprawdzone opinie, pogłoski lub plotki. Wszelkie informacje należy dobrze sprawdzić i tra­ktować krytycznie - chodzi o dobro ludzi, których oceniamy!

Ocenianie odbywa się najczęściej przy użyciu pewnych me­tod i środków technicznych.

Oto niektóre z tych „tech­nik" oceniania:

•    Arkusze ocen zawierające oceny jakościowe - ilościowe oraz globalne - analityczne.

Oceny jakościowe wyrażają słownie (przy pomocy przymiotników

i przysłówków) pewne cechy lub ich poziom: najlepszy, średni, mający cechy optymalne, nie kwalifikujący się itp.

Czasami używane są wyżej już wspomnia­ne próbki zachowania, czyli krótkie opisy, odpowiednio stopniowane, np. „pracownik wymagający ciągłego nadzoru, kontroli
i  motywowania",  „pracownik wykazujący inicjatywę,  zadania wykonuje samodzielnie, może pracować bez nadzoru".

Oceny ilościowe są przekładem ocen jakościowych na liczby, stopnie określonej skali, punkty lub formalne kategorie: A, B, C...

Oce­ny globalne (syntetyczne) ujęte są w formie jednego zwięzłego określenia, odpowiednio zdefiniowanego: „mierny", „dobry" „doskonały".

Oceny analityczne zawierają czasami bardzo złożone dane o szczegółowych aspektach zachowania ocenianych osób: profile, skale, opisy poszczególnych „sfer" działania itp.

•    Rankingi (ang. rank - położenie, pozycja, miejsce) są po prostu listami przedstawiającymi kolejność grupy osób z pun­ktu widzenia pewnego kryterium, np. liczby zdobytych punktów
w jakimś teście, punktów obrazujących zbiorczy wynik oceny itp.

•    Rekomendacje i plebiscyty popularności to różno­rodne techniki zbierania informacji
o tym, jak postrzegani są pewni pracownicy, przełożeni, pod pewnymi względami. Kto z nich jest najbardziej  lubiany, oceniany jako kompetentny, twórczy, mający autorytet...

---