I. Funkcje rozmowy oceniającej

1. FUNKCJA MOTYWACYJNA

• Świadomość bycia ocenianym wpływa stymulująco na pracownika, który stara się osiągać lepsze wyniki

• Konstruktywny feedback podnosi jakość wykonywanej pracy

• Podczas rozmowy oceniający podkreśla związek pomiędzy wynikiem oceny a wynagradzaniem i/lub innymi korzyściami przypadającymi w udziale pracownikowi

2. FUNKCJA DIAGNOSTYCZNA

• Podczas rozmowy ma miejsce diagnoza efektywności pracy i zawodowych możliwości pracownika w stosunku do standardów wydajności pracy i/lub w porównaniu z innymi pracownikami

3. FUNKCJA KOREKCYJNA

• Oceniający pomaga pracownikowi zidentyfikować obszary i przyczyny słabości i je wyeliminować - zarówno w odniesieniu do wyników w pracy, jak i rozwoju zawodowego

4. FUNKCJA NORMOTWÓRCZA

• Rozmowa sprzyja lepszemu rozumieniu zadań i istoty wykonywanych obowiązków. W wyniku rozmowy wzmacnia się rozumienia efektywnej pracy na danym stanowisku.

5. FUNKCJA KOMUNIKACYJNA

• Rozmowa oceniająca pozwala usunąć nieporozumienia i niezgodności związane z oceną pracy (przynajmniej część z nich), a także z wzajemnym postrzeganiem- przez to buduje zaufanie i polepsza komunikację pomiędzy kierownikiem i podwładnym. Oceniający zbiera informacje o potrzebach i dążeniach pracownika - lepiej go poznaje.

6. FUNKCJA ALOKACYJNA

• Rozmowa oceniająca pozwala lepiej dopasować możliwości pracownika do stanowiska pracy, zrozumieć pracownikowi swoje zawodowe możliwości

II. FORMUŁY ROZMOWY OCENIAJĄCEJ

Formuła “tell and sell”

• Kierownik komunikuje podwładnemu wyniki oceny, udziela wskazówek, co pracownik powinien uczynić, aby wyniki były lepsze. Ewentualnie wyznacza kolejne zadania.

• Pracownik słucha i przyjmuje uwagi kierownika do wiadomości.

Podstawowe założenie: ocenianie to zadanie wyłącznie dla kierownika/oceniającego

Typ komunikacji: jednokierunkowa (wypowiada się tylko kierownik)

Warunki skuteczności formuły "tell & sell":

• gdy pracownik nie odczuwa potrzeby uczestnictwa w ocenie

• gdy pracownik jest przyzwyczajony do dyrektywnego stylu kierowania

• gdy kierownik ma trudności z prawidłowym przeprowadzeniem rozmowy oceniającej opartej na bardziej „demokratycznej” formule (jej zastosowanie grozi utratą kontroli nad przebiegiem rozmowy lub/i utratą autorytetu kierowniczego)

Styl "tell & sell":

• jest szczególnie szkodliwy, gdy pracownik ma wyraźne poczucie, że jego interesy są inne niż interesy przełożonego

• kształtuje postawy konformistyczne u pracownika

• pozbawia kierownika wielu istotnych informacji zwrotnych

• utrudnia realizację niektórych funkcji rozmowy oceniającej (np. funkcji motywacyjnej i korekcyjnej), a realizację innych wręcz uniemożliwia (np. funkcji komunikacyjnej)

Formuła “tell and listen”

• Kierownik komunikuje podwładnemu wyniki oceny.

• Następnie zachęca ocenianego do ustosunkowania się wobec tej oceny (jednak uwagi ocenianego pracownika nie muszą być brane pod uwagę jako przesłanka ewentualnej modyfikacji oceny przełożonego).

• Kierownik udziela wskazówek, co pracownik powinien uczynić, aby wyniki były lepsze. Ewentualnie wyznacza kolejne zadania.

• Pracownik słucha i przyjmuje uwagi kierownika do wiadomości

Podstawowe założenie: ocenianie to zadanie wyłącznie dla kierownika/oceniającego, ale należy pracownikowi pozwolić przedstawić własne zdanie ("wygadać się”)

Typ komunikacji: dwukierunkowa, ale jednostronne wykorzystanie sprzężenia zwrotnego

Zalety stylu “tell and listen”

• W przeciwieństwie do formuły "tell & sell" pojawia się szansa dialogu - oceniający komunikuje ocenianemu w jaki sposób postrzega jego słabe i mocne strony i pozwala się ocenianemu do tego ustosunkować (ale ani oceniany, ani oceniający nie dyskutują celów związanych z poprawą wyników pracy).

• Formuła "tell & listen" znacznie bardziej sprzyja zadowoleniu podwładnego z rozmowy (ma on możliwość wyrażenia swojej opinii). Łagodzi wady formuły "tell & sell": frustracje pracownika z powodu braku możliwości przeciwstawienia się - przynajmniej werbalnego - tym elementom oceny, które wydają się pracownikowi niesprawiedliwe i/lub nietrafne.

• Możliwość wyrażenia własnego zdania w wielu wypadkach zwiększa skłonność pracownika do akceptacji uwag i zaleceń przełożonego (uwaga: tylko wówczas, gdy pozycja kierownika względem pracownika jest silna i oparta na wystarczającym autorytecie).

Wady i niebezpieczeństwa:

• W wypadku słabej pozycji kierownika w relacjach z pracownikiem (np. kierownik młody, niedoświadczony, awansowany z zespołu, którym teraz kieruje - itp.) możliwość wyrażenia własnej opinii przez pracownika w trakcie rozmowy oceniającej może w niektórych wypadkach przyczynić się do erozji autorytetu kierowniczego i/lub zwiększyć potencjał konfliktu w stosunkach pomiędzy kierownikiem i podwładnym.

• W wypadku nieznajomości reguł rozmowy oceniającej pracownik może oczekiwać, że ustosunkowanie się do oceny przełożonego jest jednoznaczne z pojawieniem się szansy negocjowania oceny.

Formuła „problem solving”

• Kierownik informuje o wyniku oceny, podsumowuje mocne i słabe strony pracownika.

• Następnie zachęca ocenianego do przedstawienia niezależnej samooceny i wspólnej dyskusji na temat sposobów poprawy wyników pracy i/lub dalszego rozwoju zawodowego pracownika. Ustalenie sposobów poprawy wyników pracy i form współpracy pomiędzy kierownikiem i podwładnym, które mają temu służyć, jest podstawowym celem rozmowy oceniającej.

• Następuje wspólne ustalenie wyników oceny. Kierownik uważnie słucha wypowiedzi pracownika, w szczególności sygnalizowanych przez niego „problemów do rozwiązania”. Kieruje dyskusją, aby dojść do wspólnych ustaleń. Stara się inspirować pracownika do twórczego poszukiwania rozwiązań.

• Wynikiem rozmowy są wspólne ustalenia - co pracownik powinien zrobić w celu poprawy wyników i w jaki sposób przełożony może mu w tym pomóc.

Podstawowe założenie: należy przede wszystkim koncentrować się na przyszłości - najważniejszym zadaniem jest znalezienie sposobów poprawy wyników

Typ komunikacji: dwukierunkowa, obustronnie wykorzystywane sprzężenie zwrotne. Podstawą jest dialog.

Rola oceniającego: odchodzenie od roli "sędziego" - wyeksponowanie roli doradcy i coacha.

Co robi oceniający: inspiruje, ukierunkowuje proponuje rozwiązania, doradza oczekuje propozycji, dyskutuje je wysłuchuje

Czego unika oceniający nadmiernego koncentrowania się na przeszłości narzucania własnego zdania oskarżania, obwiniania, nadmiernej krytyki

Podstawowe zalety formuły „problem solving”:

• Pozwala na znalezienie sposobów poprawy wyników pracy

• Partnerskie uczestnictwo ocenianego w formułowaniu oceny i ustalaniu sposobów poprawy wyników ma duże znaczenie motywujące

• Właściwie prowadzona rozmowa oceniająca umacnia relacje pomiędzy kierownikiem i podwładnym

Ta formuła rozmowy oceniającej jest szczególnie przydatna w odniesieniu do ustalania celów rozwoju zawodowego pracownika

Wady i ograniczenia

• Formuła „problem solving” wymaga szczególnych umiejętności komunikacyjnych od kierownika (ale także od ocenianego pracownika). Jest trudniejsza do zastosowania.

Formuła „self-appraisal”

• Podstawą oceny jest samoocena pracownika. Na początku rozmowy pracownik przedstawia samoocenę przygotowaną zgodnie z odpowiednim arkuszem i/lub instrukcją.

• Kierownik ustosunkowuje się do prezentowanej samooceny, w szczególności tych fragmentów, z którymi się nie zgadza. Celem jest uzgodnienie spornych elementów samooceny.

• Jeżeli rozbieżności są zasadnicze, a pracownik nie zgadza się na uwzględnienie opinii przełożonego, uruchamiana jest instancja odwoławcza procesu oceny (ostateczna ocena jest formułowana w tradycyjny sposób przez przełożonego wyższego szczebla).

• W drugiej części rozmowy oceniającej kierownik prowadzi dyskusję na temat sposobów poprawy wyników pracy i dalszego rozwoju zawodowego pracownika (w podobny sposób jak w wypadku formuły „problem solving”). Określenie celów i ustalenie form współpracy pomiędzy kierownikiem i podwładnym, które mają służyć ich realizacji, jest podstawowym celem tej części rozmowy oceniającej

Wady i niebezpieczeństwa

• Formuła „self-appraisal” wymaga dużych umiejętności komunikacyjnych kierownika - musi on umieć zagwarantować rzetelność oceny w warunkach rozszerzonych uprawnień pracownika.

• Ludzie mają zróżnicowane umiejętności dokonywania trafnej samooceny (np. niektórzy mają nadmierną tendencję do wyjaśniania niepowodzeń zewnętrznymi okolicznościami). Te możliwości wzrastają wraz z inteligencją, osiągnięciami zawodowymi i poczuciem kontroli. Dlatego formuła „self-appraisal” może stwarzać trudności w rozmowie oceniającej z pracownikami, którzy nie posiadają w/w cech w wystarczającym stopniu.

• Formuła „self-appraisal” może stwarzać pokusę dla mniej dojrzałych pracowników stosowania obstrukcyjnych strategii - np. tendencyjnego zawyżania samooceny (np. wtedy, gdy wyniki oceny mają wpływ na wynagrodzenie) lub nieelastycznego, tendencyjnego traktowania punktu widzenia przełożonego. Jeżeli takich przypadków jest dużo, nadmiernie wykorzystywana jest procedura odwoławcza.

Zalety

• sprzyja „partnerskiemu” dojrzewaniu pracownika

• zwiększa poczucie własnej wartości i godności pracownika

• ma znaczenie motywacyjne - szczególnie wtedy, gdy pracownik pracuje indywidualnie, niezależnie od zespołu i ma unikalne kwalifikacje (dodatkowo, w takiej sytuacji kierownik może mieć trudności z kompetentną oceną niektórych aspektów pracy ocenianego)

formuły mieszane

Przykład formuły mieszanej

a) przekazanie oceny - formuła "tell & sell"

b) dyskusja nad celami zawodowymi pracownika - formuła „problem solving”

Uwaga:

Praktyka dowodzi, że typy mieszane często nie sprawdzają się. Bardzo trudne jest przechodzenie w trakcie rozmowy oceniającej pomiędzy formułami zakładającymi różny stopień uczestnictwa ocenianego i różne jego prawa.

Ćwiczenie nr 1.: Uzupełnianie scenariusza rozmowy oceniającej

Niniejszy scenariusz rozmowy oceniającej został określony w ramach procedury oceniania jako zalecany do stosowania przez kierowników w Firmie X.

Podstawowym celem rozmowy jest sformułowanie oceny pracy i ustalenie celów rozwoju zawodowego pracownika. Ponieważ ten drugi cel konstruktorzy systemu uznali za ważny, scenariusz podporządkowany został potrzebie stworzenia warunków otwartej dyskusji nt. problemów w realizacji celów zawodowych, które pracownik chciałby osiągnąć w najbliższej przeszłości. Jednocześnie jednak w wyniku procesu oceny pracownik musi być zakwalifikowany do jednej z czterech kategorii:

1. pracownicy znacznie przekraczający oczekiwania i normy wyników pracy

2. pracownicy spełniający wszystkie oczekiwania, a czasami je przekraczający

3. pracownicy nie spełniający niektórych oczekiwań

4. pracownicy w znacznym stopniu nie spełniający większości oczekiwań

Jest to ważne, ponieważ na tej podstawie naliczane są premie kwartalne dla pracowników.

Kierownicy wiedzą, że jeżeli proporcje osób zakwalifikowanych do poszczególnych kategorii będą odchylać się w zbyt dużym stopniu od rozkładu krzywej normalnej (Gaussa), to struktura premii kwartalnych nie będzie właściwa (będą one zbyt małe lub zbyt duże itp.), a oni sami będą się musieli z tego wytłumaczyć przed zarządem firmy.

Zwróćmy jednak uwagę, że twórcy scenariusza zapomnieli umieścić punkt, który zobowiązuje kierowników do jednoznacznego zakomunikowania ocenianemu pracownikowi do której grupy oceny został zakwalifikowany.

Pytanie: w którym momencie rozmowy oceniającej i w jaki sposób kierownik powinien poinformować ocenianego o tym, do której kategorii został zakwalifikowany (można przebudować scenariusz, ale w taki sposób, aby zachowane zostały podstawowe założenia i cele rozmowy)? Odpowiedź należy uzasadnić.

1. KROK: Wyjaśnienie celu rozmowy i położeniem nacisku na jej dwustronny charakter (cel: budowa pozytywnego klimatu i upewnienie się, że istnieje zgodność co do rozumienia celów i zasad prowadzenia rozmowy).

2. KROK: Należy poprosić ocenianego, żeby powiedział, jakie swoje osiągnięcia lub mocne strony chciałby podkreślić na początku rozmowy i dlaczego (np. czymś się pochwalić lub przypomnieć określone osiągnięcie). Cele:

• umocnienie pozytywnego klimatu rozmowy i zaufania pomiędzy oceniającym i ocenianym

• te zachowania, które pracownik uzna za warte przypomnienia, będzie powtarzał w przyszłości (zgodnie z zasadą, że to co sami uznamy za warte podkreślenia, najszybciej zapamiętujemy i najchętniej stosujemy).

3. KROK: Należy zapytać ocenianego, co jego zdaniem powinien zacząć robić, czego dotąd nie robił, robić inaczej, niż dotychczas, lub przestać robić.

4. KROK: Teraz oceniający odnosi się do elementów samooceny wskazanych przez ocenianego w punkcie 2-3 dodając sprawy, które jego zdaniem, również powinny być wymienione (należy omówić nie więcej niż 2-4 kwestie warunkujące poprawę wyników pracy ocenianego - dążenie do przedyskutowanie większej ilości płaszczyzn "zalecanej poprawy" może wywołać efekt "przygniecenia" pracownika i uruchomić mechanizmy samoobrony).

5. KROK: Należy wprost zapytać ocenianego, co sądzi na temat uwag i obserwacji oceniającego.

6. KROK: Należy poprosić ocenianego, aby podsumował rozmowę punktując cele związane z jego rozwojem zawodowym, które zamierza realizować w rozpoczynającym się okresie.

7. KROK: Należy zapytać ocenianego, w jaki sposób firma i przełożony mogą mu pomóc w realizacji jego celów (celem jest przekonanie pracownika, że może liczyć na pomoc, a także chodzi o ustalenie programu wspólnych działań)

8. KROK: Należy dojść do porozumienia, jakie kroki i cele powinna podjąć każda ze stron. Uzgodnienia powinny został zapisane w protokole.

9. KROK: Należy ustalić horyzont czasowy pierwszych rezultatów starań ocenianego i ich wskaźniki (powinny one pojawić się na długo przed następną oceną). Jest to potrzebne, aby monitorować na bieżąco działania ocenianego mające na celu realizację przyjętych ustaleń.

Ćwiczenie nr 2.: Budowa alternatywnych scenariuszy rozmowy oceniającej dla kierowników IBM Polska

Krok	Cel	Potencjalne zagrożenia i trudności	Wariantowe metody ich pokonania

III. JAK PROWADZIĆ ROZMOWĘ OCENIAJĄCĄ

* Starannie opracować harmonogram rozmów (aby nikt nie musiał czekać) i przygotować miejsce rozmowy - neutralne pomieszczenie, siedzenia "po przekątnej", oświetlenie itp. Oceniany powinien wiedzieć, ile czasu zajmie rozmowa.

* Oceniany powinien znać cele i zasady rozmowy. Należy je przypomnieć na samym początku.

* Celem jest motywowanie pracownika i uczenie go pozytywnych zachować organizacyjnych, a nie zawstydzanie, oskarżanie, podkreślanie swojej pozycji władczej lub moralnej przewagi.

* Lepiej używać formuły "dzielimi się informacjami, które posiadamy", niż "udzielam ci rad i wskazówek". Dobrze jest, jeżeli propozycje rozwiązań wychodzą od ocenianego.

* Należy bardzo starannie dozować krytykę. Nadmiar działa demobilizująco, wywołuje jawne lub ukryte mechanizmy obronne. Liczba krytyk wygłoszonych w czasie rozmowy oceniającej jest pozytywnie skorelowana z liczbą obronnych reakcji pracownika. Te aspekty, które są najbardziej i najsurowiej krytykowane, mają najmniejszą szansę na poprawę. Stosowanie pozytywnego podejścia w czasie rozmowy (tj. dostrzeganie i nagradzanie pozytywnych wyników i zachowań) zwiększa zadowolenie z procedur ocennych i osób oceniających

* Należy odnosić się raczej do zachowań pracownika, a nie jego ogólnych cech. Także płaszczyzny zalecanej poprawy omawiać raczej z perspektywy ZACHOWAŃ, a nie OSOBOWOŚCI ocenianego.

* Należy konkretnie opisywać zachowania, które zasługują na uwagę - czy to pozytywną, czy negatywną. Nie należy wygłaszać "ogólnych" pochwał lub krytyk - lecz skupić się na sprawach konkretnych. Poruszane kwestie mogą wywołać poczucie zagrożenia - które jest tym większe, im bardziej nieokreślone, mało konkretne kwestie się pojawiają.

* Nie należy włączać do oceny zachowań pracownika, które nie mają bezpośredniego związku z wynikami jego pracy. Nie należy poruszać np. spraw rodzinnych, majątkowych, światopoglądowych.

* Zasada przyjaznej atmosfery. Staraj się sprawiać wrażenie przyjacielskiego, rozluźnionego i traktuj kandydata nie anonimowo - okazuj mu zaintersowanie. Nie przypieraj do muru. Także w momencie przekazywania uwag krytycznych musi panować atmosfera przyjaźni i szacunku.

* Należy odnosić się do tych zachowań, o których wiemy lub zakładamy, że mogą być zmienione przez pracownika (krytyka odniesiona do cech lub zachowań, których pracownik nie jest w stanie zmienić, powoduje frustrację).

* Należy aktywizować pracownika i skłaniać go do uczestnictwa w rozmowie (zwiększa to stopień akceptacji wyników oceny i zadowolenie z przebiegu oceny) - np. zadając uprzejme pytania pogłębiające wypowiedzi kandydata, np. Czy może Pan to wyjaśnić? Jak Pan uważa, co moglibyśmy zrobić, aby zapobiec takim przypadkom w przyszłości? itp.

* Należy dążyć do sytuacji, w której pracownik pyta oceniającego o poszczególne aspekty oceny i w ten sposób nie jest ona komunikowana ex cathedra, lecz jest odpowiedzią na interesujące ocenianego zagadnienia.

* Należy skupić się na najważniejszych faktach. Chociaż oceniający może posiadać bardzo dużo informacji, nie należy dążyć do "przerobienia" ich wszystkich podczas rozmowy. Informacyjne przeciążenie zmniejsza efektywność wykorzystania tych informacji. Przeciążenie informacjami wywołuje niezadowolenie ocenianego i niweczy atmosferę gotowości niesienia pomocy ocenianemu.

* Należy skupić się na tym, co i jak zostało zrobione lub powiedziane, a nie na tym, dlaczego coś zostało zrobione lub powiedziane. Interpretowanie cudzych motywów i intencji prowadzi do poczucia alienacji i zagrożenia, wywołuje resentymenty i nieufność. Przeszkadza uczeniu się nowych zachowań.

(Stosowanym niekiedy rozwiązaniem jest wyrażenie niepewności odnośnie motywów lub intencji pracownika - i pozostawienie tego bez komentarza lub zakończenie prośbą o wyjaśnienia).

* Należy brać pod uwagę potrzeby i opinie pracownika - i dać to pracownikowi do zrozumienia. Należy demonstrować zaufanie i chęć niesienia pomocy ocenianemu. Demonstracja wrażliwości na problemy pracownika podnosi poczucie sprawiedliwości oceny. Często treść oceny nie ma decydującego wpływu na poczucie sprawiedliwości oceny

* Nie należy stosować zbyt zawiłych taktyk, np. taktyki "równowagi" - bardzo długich pochwał, które "osładzają" krytykę. Pracownik musi wyjść z rozmowy oceniającej z wyraźną i jednoznaczną informacją, jak jego praca i kompetencje są ocenione.

* Zasada planowego postępowania i skupienia na głównych celach rozmowy oceniającej - ale warto przewidzieć czas na ewentualne "wygadanie się" pracownika, nawet jeżeli nie dotyczy ono bezpośrednio spraw związanych z oceną.

* Należy unikać formalnych określeń, np. warto mówić o rozmowie, a nie o ocenie. Staraj się formułować pytania pośrednio.

* Pamiętaj, że pracownik:

- może mieć negatywne doświadczenia związane z ocenami

- lub stereotypową wiedzę jak należy się zachować

* Pamiętaj, że umiejętność słuchania jest równie ważna jak umiejętność wygłaszania opinii. Nie traktuj bezkrytycznie gołosłownych stwierdzeń. Staraj się dopytać o szczegóły, dowody. Bądź wyczulony na negatywne zachowania ocenianego: krytykanctwo, brak entuzjazmu, ogólnikowość itp.

* Staraj się równoważyć akcenty rozmowy, np. nie kłaść zbytniego nacisku na wypowiedzi, które cię nie zadawalają. Surowe "przepytywanie" uruchamia mechanizmy obronne.

* Zwracaj uwagę na niewerbalne zachowania. Mają dużą wartość wskaźnikową. Mogą świadczyć o problemach z samooceną, frustracji, blokadzie komunikacji itp.

* Rób notatki w czasie rozmowy - ale dyskretnie i jak najmniej. Systematyczne notatki sporządź zaraz po wyjściu pracownika.

IV. Co decyduje o tym, że pracownicy uznają procedurę oceny za sprawiedliwą (wyniki badań porównawczych):

1. Czy reguły stosowane są tak samo do wszystkich?

2. Czy pracownicy powiadamiani są o wszelkich zmianach reguł? Czy mają możliwości przedstawienia swoich uwag?

3. Czy na decyzje nie wpływają uprzedzenia decydentów? (Pracownicy mają skłonność do doszukiwania się uprzedzeń i partykularnych interesów za decyzjami ocennymi).

4. Czy decyzje podjęte zostały na podstawie rzetelnych informacji?

5. Czy istnieje sposób korekty błędnych decyzji?

6. Czy decyzja ocenna podejmowana jest przez osoby reprezentujące właściwe struktury władcze organizacji (niska ranga organizacyjna osoby oceniającej ma negatywny wpływ na postrzeganie wyników oceny)?

7. Czy decyzja jest etyczna (zgodna z ogólnymi standardami)?

V. Jakie stany i cechy kierownika przeszkadzają rzetelnej ocenie

* Bagatelizowanie celów, którym służy ocena (brak dostatecznych motywacji do rzetelnej oceny). Kiedy kierownicy traktują ocenę jako przykry obowiązek lub „stratę czasu”, mają skłonność do poświęcania ocenie zbyt mało czasu i uwagi, a przez to tworzenia napiętych relacji, nieporozumień i poczucia niesprawiedliwej oceny u podwładnych.

* Posiadanie zbyt wąskiej wiedzy nt. ocenianego pracownika i jego pracy

* Brak wprawy w dokonywaniu ocen lub brak wiedzy jak się to robi i jakie błędy można popełnić

* Silne stany emocjonalne lub przeszkadzające impulsy (niechęć do ocenianego lub aktu oceniania, zmęczenie, pośpiech itp.)

VI. Jakie cechy obserwatora zmniejszają zdolność trafnego postrzegania cech i zachowań innych ludzi

* wysoki poziom neurotyczności, nieakceptowanie samego siebie

* stany napięć i konfliktów wewnętrznych

* wysoki poziom autorytaryzmu

* mała złożoność struktur poznawczych (uproszczone postrzeganie świata; słaba zdolność różnicowania zjawisk; niewielki zdolności empatyczne, a więc rozumienia innych ludzi; przecenianie podobieństw pomiędzy sobą a innymi; czarno-białe widzenie rzeczywistości)

* koncentracja na sobie i łatwość ulegania autorytetom

* machiawelizm jako cecha osobowości (nastawienie na manipulowanie innymi; pozytywna zależność - im wyższy wskaźnik tej cechy, tym wyższa trafność spostrzegania cech i zachowań innych ludzi, a co za tym idzie większe możliwości trafnego oceniania)

* inteligencja (słaba zależność pozytywna)

VII. CZYNNIKI SYTUACYJNE UTRUDNIAJĄCE KIEROWNIKOWI TRAFNĄ OCENĘ

* Kierownik może nie mieć możliwości obserwowania pracownika wystarczająco często (np. gdy występuje zbyt duża rozpiętość kierowania) - niedostateczny bieżący kontakt/nadzór

* Wady systemu ocen: procedur, narzędzi itp.

* Brak standardów oceny lub niewłaściwe standardy oceny

* Presja środowiska pracowniczego lub powszechna niechęć do funkcjonującego w organizacji systemu ocen (wynikająca np. z poczucia niesprawiedliwości oceniania)

* Niewłaściwe stosunki pomiędzy kierownikiem i jego podwładnymi - nieufność, brak wzajemnego zrozumienia, niewłaściwy styl kierowania itp.

VIII. Rodzaje błędów w ocenianiu ludzi

* Wpływ na ocenę wartości, światopoglądu i emocji oceniającego. Np. interferencja ocen moralnych lub estetycznych: „ to jest dobry człowiek", "to jest piękna kobieta", „to jest pracownik, który odnosił kiedyś w firmie spektakularne sukcesy”. Oceny pozamerytoryczne, wynikające z naszych przekonań i wyznawanych wartości wpływają na ocenę pracy pracownika.

* Uleganie stereotypom. Stereotypy to uogólnione wyobrażenia na temat ludzi. Słowo „uogólnione” oznacza, że określone cechy, które uważamy z jakiegoś powodu za prawdziwe, przypisujemy wszystkim bez wyjątku osobom określonego rodzaju, niezależnie od rzeczywistych różnic między nimi. Źródłem stereotypów jest naturalna tendencja ludzi do tworzenia uogólnień na podstawie wycinkowych faktów i obserwacji oraz opór przed dalszą weryfikacją tych uogólnień (zaczynają one żyć niezależnym życiem). Z dużą łatwością, prawie automatycznie klasyfikujemy rozmówcę jako „przedstawiciela” określonej grupy, na temat której posiadamy określoną „wiedzę”.

Ciekawym przykładem jest transfer stereotypu estetycznego - jest wielokrotnie stwierdzoną prawidłowością, że osoby przystojne i eleganckie oceniane są wyżej niż osoby, których wygląd zewnętrzny nie wydaje się aż tak pociągający.

* Błąd etykietowania („szufladkowania”), czyli interpretacja pojedynczych zachowań jako świadczących o posiadaniu przez pracownika stałych (pozytywnych lub negatywnych) cech. Np. pracownika, który raz przedstawił niedopracowany raport, kierownik zaczyna postrzegać jako „niechlujnego”, a pracownika, który raz wykonał pracę wykraczającą poza jego obowiązki jako uczynnego i koleżeńskiego.

* Efekt halo (błąd oślepienia). Oceniający formułuje ogólną ocenę pod wpływem oceny cząstkowej, która najbardziej rzuca się w oczy. Np. pracownik jest dobry tylko w jednej dziedzinie - w pozostałych sprawach przeciętny. Jednak fakt, że jest wybitnie dobry w tej dziedzinie nadmiernie „podciąga” w górę jego ocenę końcową (może to być także zaniżanie oceny końcowej przez wyraźnie niską ocenę cząstkową). Tak więc, mamy do czynienia z interakcją ocen cząstkowych, która wykrzywia ocenę sumaryczną (końcową).

Przyczyną może być także nierówne umiejętności oceniania poszczególnych aspektów pracy/wyników u osoby oceniającej (lepiej umie oceniać jedną cechę niż inną)

* Błąd podobieństwa. Oceniający faworyzują ludzi postrzeganych jako podobnych do siebie - pod względem typu osobowości wieku, postaw, poglądów, sytuacji życiowej, biografii. Jednocześnie może to się wiązać z dyskryminacją ludzi postrzeganych jako wyraźnie odmiennych.

* Błąd tendencji centralnej (konformizmu oceniającego). Bojąc się popełnić zbyt duży błąd lub zrazić ocenianego kierownik rezygnuje z wystawiania ocen skrajnych. Jest to "bezpieczne" nadużywanie środkowych części skal oceny.

* Nadmierna pobłażliwość lub nadmierna surowość. Paradoksalnie pracownicy krytycznie traktują zarówno jedno jak i drugie.

Błąd łagodności, jak pokazują wyniki badań, występuje szczególnie często przy ocenach związanych z awansem. Odmianą tego błędu jest "błąd hierarchii", czyli tendencja do zawyżania ocen wraz z przechodzeniem na wyższy szczebel organizacyjny. Im wyższy szczebel, tym bardziej pobłażliwa ocena (gdy oceniający ocenia pracowników z różnych szczebli organizacji). Jest to efekt nieświadomego dążenia do zapewnienia spójności oceny ze statusem ocenianego w firmie.

Inny przykład: pracownicy "dobrze zadomowieni" są wyżej oceniani niż pracownicy słabiej zintegrowani z grupą - ale słabo zintegrowani z grupą bardziej rzucają się w oczy i dlatego są przez kierowników trafniej oceniani.

* Błąd pierwszego wrażenia. Badania pokazują, że decyzje ocenne podejmowane są bardzo często na podstawie "pierwszego" lub "ostatniego" wrażenia. Przykład: pracownik dobrze pracuje przez pierwsze 3 miesiące, a później przeciętnie. Ocena okresowa pozostaje pod nadmiernym wpływem wrażenia pierwszych 3 miesięcy. Lub odwrotnie - pracownik osiąga przeciętne wyniki przez 3 miesiące (np. z powodu trudności rodzinnych), potem wyniki dobre. Błąd tego typu wyjaśnia prawidłowość "dominacji hipotezy" mówiąca, że raz sformułowana hipoteza na temat ludzi i ich zachowań ma tendencję do utrwalania się i trudno ulega modyfikacji.

* Błąd atrybucji przyczynowych - polega na fałszywej interpretacji intencji zachowań ludzkich.

* Błąd Pigmaliona (samospełniającej się przepowiedni). Opiera się na regule mówiącej, że ludzie mają tendencję do zachowywania się tak, jak się ich traktuje. Pracownik traktowany jako pracownik „słaby” będzie się zachowywał jak pracownik „słaby”.

* Efekt kontrastu - tendencja do oceniania pracownika nie tyle w odniesieniu do obiektywnych miar zachowań i wyników, ile w odniesieniu do innych pracowników (UWAGA - takie postępowanie jest błędem tylko w systemach ocen w których nie ma większego znaczenia rozkład ocen).

---