SZTUKA NEGOCJACJI

Kamiński Jacek Zaliczenie - praca pisemna 4/5 pytań na ćwiczeniach

Literatura:

R. Fisher, W. Ury, B. Patton - „Dochodząc do TAK”

W. Ury - „Dochodząc do NIE”

M. H. Bazerman, M. Neale - „Negocjując racjonalnie”

Wykład I

06.10.2000

Błędy popełnione w obliczu konfliktu:

• nie zauważamy, że jesteśmy w sytuacji negocjacyjnej

• prowadzimy źle proces

• nie rozumiemy go

• nie znamy metod negocjacji

Cel:

• zdobycie umiejętności rozpoznawania sytuacji wymagających negocjacji

• zdobycie umiejętności

• analizowania

• planowania przeprowadzania udanych negocjacji

NEGOCJACJE - PROGRAM RAMOWY

1. Natura negocjacji

Pojęcie negocjacji - sytuacja negocjacyjna. Negocjacje jako sposób rozwiązywania konfliktu. Charakter i siła związku - współzależność stron.

2. Planowanie i przygotowanie

Struktura i procesu negocjacyjnego. Elementy planowania

3. Negocjacje pozycyjne. Gra z podziałem na role

4. Negocjacje pozycyjne

Kluczowe pojęcia. Podstawowe strategie. Zadania taktyczne. Pozycje przyjmowane w trakcie negocjacji. Argumentacja. Umiejętność słuchania i zobowiązania

5. Negocjacje w oparciu o interesy. Symulacje negocjacyjne

6. Negocjacje w oparciu o interesy

Czynniki utrudniające porozumiewanie. Proces negocjacji. Strategie.

7. Negocjacje z wykorzystaniem reprezentantów. Symulacja

8. Negocjacje wielostronne. Gra z podziałem na role

9. Negocjacje wielostronne

Właściwości negocjacji wielostronnych. Strategie. Usprawnienie procesu

10. Techniki kształtowania negocjacji

Miejsce negocjacji (zlokalizowanie negocjacji, przygotowanie miejsca). Czas negocjacji

11. Zagadnienia etyczne

Obszary etyki negocjacji. Co motywuje negocjatorów do nieetycznych zachowań. Główne kwestie etyczne. Konsekwencje nieetycznych zachowań. Sposoby usprawiedliwiania. Czynniki wywołujące predyspozycje do nieetycznych zachowań. Standardy zachowań etycznych.

12. Prezentacja prac grupowych

Kiedy dochodzi do negocjacji

1. Występuje konflikt interesów pomiędzy stronami

2. Nie ma określonych procedur rozwiązania konfliktu

3. Strony poszukują porozumienia (element woli)

4. Współzależność stron (nie możemy osiągnąć celu bez drugiej strony)

Zagadnienia wstępne - pojęcie negocjacji

Negocjacje to proces rozwiązywania problemu, w którym dwie lub więcej osób dyskutuje dzielące je różnice i próbują podjąć wspólne decyzje dotyczące ważnych dla nich zagadnień.

Negocjacje to :

- sposób rozwiązywania konfliktu

- działania mające na celu osiągnięcie porozumienia

- podejmowanie wspólnych decyzji

- dochodzenie do consensusu

przez strony, które uczestniczą w procesie:

- wymiany ofert

- wzajemnej komunikacji

- uczenia się

- argumentowania i perswazji

- wywierania nacisków

w celu

- zaspokojenia swoich potrzeb.

Definicje

„celowa interakcja dwóch lub więcej jednostek społecznych, które próbują zdefiniować lub przedefiniować warunki swojej niezależności” - Walton & McKensie 1965

„alternatywy każdego gracza dotyczące wyboru i konsekwencji wiążących się z tym wyborem” - Rubenstein 1982

„proces, w którym dwie lub więcej stron, które nie mają identycznych preferencji na temat decyzyjnych alternatyw, podejmuje wspólne decyzje” - Pruitt 1983

„zwrotny proces komunikowania w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy obie strony związane są pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwne” - Fisher 1990

Sposoby rozwiązywania konfliktów

Konflikt:

• negocjacje

• zwrócenie się do władzy wyższej lub zewnętrznej

• zwyczaj, tradycja, konwencja

• walka użycie siły

• wycofanie się jednej ze stron

Menedżer jako trzecia strona

kontrola Mediator Dyktator delegator - nie miesza się - przyjdźcie jutro i powiedzcie co ustaliliście

procesu dyktator - wysłuchuje i sam podejmuje decyzje

mediator - pomaga stronom

Delegator Sędzia sędzia - włącza się w proces a nie rozwiązanie konfliktu

kontrola decyzji

Strony w negocjacjach nie są ani wrogami, ani przyjaciółmi lecz partnerami zmierzającymi do wspólnego celu.

CHARAKTER ZWIĄZKÓW MIĘDZYOSOBOWYCH W NEGOCJACJACH

Wzajemna zależność - obie strony biorące udział w negocjacjach potrzebują siebie wzajemnie.

Specyfikacja związków międzyosobowych

- niezależność - relatywnie odrębny, niezależny pogląd

- zależny - musimy zaakceptować i dostosować się do wymagań innych (np. pełna zależność od pracodawcy:

1.wykonać pracę jako osoba podległa 2. zrezygnować)

- wzajemna zależność - możliwość wpływania na drugą stronę

Wykład II

13.10.2000

PRZYGOTOWANIE NEGOCJACJI

Bargainer caracteristics Negotiation Negotiation

Situational factors processes outcomes

1. Planowanie I przygotowanie negocjacji rozpoczyna się gdy pojawi się pomysł negocjacji

2. Otwarcie rozmów (pierwsze wrażenie, podanie rąk rozmowa na tematy otwarte, bez TAK lub NIE, nap jak? dlaczego?, neutralne)

3. 
   Wymiana propozycji (właściwe negocjacje) ustępstwa

4. Porozumienie

5. Wprowadzenie w życie i ocena

Ad. 3 Jeśli propozycję odrzucamy to dobrze jest skonstruować kontrpropozycję.

Ad. 4 Np. Kontrakt, decyzja

Ad. 5. Nie zapomnieć o tym punkcie, oceną odnieść do następnego planowania.

Zaczynać negocjacje od tego co nas łączy na nie różnicuje.

czas

Główne kryteria oceny wyniku negocjacji.

1. Porozumienie: - czy negocjatorzy doszli do porozumienia, czy też nastąpiło przerwanie rozmów

2. Integracja: - w jakim stopniu uczestnicy negocjacji gotowi byli zintegrować swoje interesy

3. Dystrybucja: - w jaki sposób, istniejące środki, podzielone zostały pomiędzy negocjatorów

4. Percepcja: - czy uczestnicy negocjacji zadowoleni są z ich przebiegu i rezultatu

5. Trwałość porozumienia:- jak trwałe jest porozumienie i w jakim stopniu zostało wprowadzone w życie

6. Efekty systemowe: - jaki wpływ wywiera porozumienie na organizację i jej otoczenie

7. Koszty: - jak wiele środków użytych zostało w negocjacjach (jaki jest stosunek kosztów do uzyskanych efektów)

Niezależnie od tego, jak proste i bezproblemowe wydają Ci się oczekujące Cię rozmowy - przygotuj się dobrze. Dobre przygotowanie to połowa sukcesu.

Główne różnice charakteryzujące zachowanie negocjatorów wybitnych i przeciętnych na etapie przygotowania negocjacji:

Negocjatorzy Kryteria różnicujące	Wybitni	Przeciętni
Znaczenie przywiązywane do przygotowania negocjacji	Przywiązują dużą wagę do etapu przygotowań	Swoje główne wysiłki koncentrują na fazie przetargu.
Procent ogólnego czasu przygoto-wania poświęcony analizie sytuacji ogólnej	38	11
Średnia liczba analizowanych alter-natyw końcowego porozumienia	5,1	2,6
Zakres analizowanych alternatyw	Rozpatrują możliwości przedsta-wione przez siebie oraz zgłaszane przez drugą stronę	Rozpatrują jedynie własne propozycje rozwiązania
Analiza perspektyw czasowa	Rozważają długoterminowe efekty porozumienia	Koncentrują się na bieżących rezultatach
% ogólnego czasu przygotowania poświęcony analizie długofalowych efektów porozumienia	8,5	4

O przedmiocie pertraktacji, własnej firmie, konkurencji i partnerze musisz wiedzieć wszystko przed negocjacjami.

Błędy związane z planowaniem:

1. Brak jasnych celów

- możemy zgodzić się na rozwiązanie, które oceniamy później jako niekorzystne

2. Nieprzygotowane argumenty

- nie jesteśmy w stanie skutecznie argumentować

3. Niezrozumienie potrzeb drugiej strony

- nie jesteśmy w stanie określić na czym polega sprzeczność interesów

4. Nadmierna miara w spryt i szybkość

- nieskuteczne gdy oponent planuje „wygrać” poprzez odwlekanie

Przedmiot planowania

• zrozumienie natury konfliktu (diagnozowanie sytuacji powodującej potrzebę negocjowania)

• wynik jako źródło konfliktu

• sposób osiągnięcia wyniku

• czynniki wymierne i niewymierne

• dynamika konfliktu

• historia związków pomiędzy stronami

Best Alternative to Negotiated Agreement

• dokładne określenie celów: cele, priorytet, zasady, odejścia

• określenie przebiegu procesu:

• określamy zagadnienia do dyskusji

• precyzujemy ważność

• sporządzamy pakiety

• określmy procedurę

• zrozumienie drugiej strony:

• możliwości i potrzeby

• zachowania negocjacyjne

Zdefiniowanie zagadnień

Skąd wyprowadzamy listę zagadnień?

• analizy konfliktu

• wcześniejszych doświadczeń

• zebranych informacji i konsultacji

• burzy mózgów

• zdefiniowania celów niewymiernych

Lista zdefiniowanych zagadnień = porządek negocjacji

Połączenie porządku zaproponowanego przez strony = mieszanka negocjacyjna

• określenie ważności zagadnień

• cena

• data sprzedaży

• dodatkowe warunki

• określenie stopnia powiązania kwestii

jeśli wszystkie kwestie sprzedaży przełożone być mogą na jednakową wartość traktowane być mogą jako powiązane

Przygotowanie argumentów

• argumentowanie i uporządkowanie faktów

• odparcie argumentów

Dwie sytuacje:

• znamy problem

• musimy zbierać informacje

Dylematy:

• jak i jakie argumenty zebrać

• jak je zaprezentować

Wskazówki przy zbieraniu informacji wzbogacających argumentację:

1. Jakie fakty popierają mój punkt widzenia?

2. Kto może pomóc mi wyjaśnić fakty?

3. Czy mogę zasięgnąć rady innych?

4. jakie argumenty przedstawia druga strona? Jak mogę na nie zareagować?

5. Jak najlepiej zaprezentować fakty?

Analiza drugiej strony

Kim jest oponent i jaka jest tego charakterystyka?

Źródła informacji:

• historia biznesowa oponenta

• analiza wcześniejszych negocjacji

• dane finansowe

• bezpośrednie rozmowy

• z oponentem, jego przyjaciółmi i kolegami

• z osobami, które robiły interesy z drugą stroną

znaczenie podejmowanych

zagadnień stopień szczegółowości

informacji

długość związku

Analiza drugiej strony

Jaki jest styl negocjacyjny drugiej strony?

Podstawy założeń:

• jak poprzednicy drugiej strony negocjowali z nami w przeszłości

• jak druga strona negocjowała z nami w przeszłości

• jak druga strona negocjowała z innymi w przeszłości

„Nie wpadaj w zachwyt nad swoimi założeniami”

Jakie są cele drugiej strony?

• założenie

niebezpieczne stać się może określenie celów drugiej strony przez pryzmat własnych celów i wartości

• bezpośrednio od drugiej strony

Jakie są potrzeby drugiej strony?

• negocjator o silnie rozbudowanej potrzebie bezpieczeństwa - porozumienia gwarantujące bezpieczeństwo

• potrzeba uznania - osiągnięcie uznania i budowa społecznego image

• potrzeba przywiązania - rozwijanie i utrzymywanie związków z drugą stroną

Jak dalece uprawniona jest druga strona do podejmowania decyzji?

Typy planowania

• strategiczne - zdefiniowanie celów i stanu, który chcemy osiągnąć w wyniku negocjacji

• taktyczne - przygotowanie taktyk i planów osiągnięcia

• administracyjne - „wygładzenie procesu”

Wykład III

27.10.2000

NEGOCJACJE POZYCYJNE - NEGOCJACJE DYSTRYBUCYJNE

1. Cechy negocjacji dystrybucyjnych

2. Podstawowe strategie negocjacji dystrybucyjnych

3. Zadania taktyczne

4. Instrumenty realizacji:

1. Umiejętności przekonywania i dyskusji

• Przekonywanie i odpieranie zarzutów

• Zobowiązania

1. Pozycje zajmowane w trakcie negocjacji

• Propozycja otwarcia

• Ustępstwa

• Zakończenie rozmów

Cechy negocjacji dystrybucyjnych (rywalizujących, pozycyjnych, wygrany - przegrany)

• określona i ograniczona wielkość dóbr

• zyski stron osiągane są kosztem drugiej strony

• diametralnie sprzeczne interesy

• związek krótkoterminowy

Podstawowe strategie negocjacji dystrybucyjnych

1. Zepchnąć porozumienie blisko punktu oporu drugiej strony

2. Wpłynąć na drugą stronę aby zmieniła punkt oporu

3. Jeśli istnieje sfera negatywna zmusić drugą stronę do zmiany punktu oporu

4. Doprowadzić drugą stronę do przekonania, że porozumienie jest najlepszym z możliwych

Instrumenty realizacji:

• wymiana informacji i perswazji

• zajmowanie pozycji

Jak wpłynąć na punkt oporu drugiej strony?

Wartość


korzyści



punkt oporu związane z

negocjacjami

koszt uzyskania wyniku

Zadania taktyczne

1. ocenić znaczenia negocjacji

dla drugiej strony i koszty

przedłużania negocjacji




3. zmienić stanowisko

drugiej strony w zakresie

celu wartość





korzyści



punkt oporu związane z


negocjacjami




koszty

2. ukształtować opinię uzyskania


drugiej strony na temat wyniku

znaczenia rezultatu dla nas

4. manipulować kosztami

przedłużenia lub przerwania negocjacji

Pozycje zajmowane w trakcie negocjacji

Pozycja otwarcia:

• wysoka → odrzucona

• niska → mała przestrzeń manewru

• bliska punktu oporu → kooperacja

Wysoka oferta wstępna

korzyści:

• więcej przestrzeni na ruch i czas na zrozumienie priorytetów drugiej strony

• daje możliwość stworzenia u drugiej strony przekonania, że jest długa droga na osiągnięcie

porozumienia

wady:

• może być na wstępie odrzucona

• wskazuje na postawę „oporu”

Jeśli chcesz robić krańcowe oferty sprawdź swoją BATNA!

USTĘPSTWA

Negocjacje to umiejętność robienia ustępstw.

Znaczenie ustępstw w negocjacjach

• prowadzimy negocjacje po to aby ustępować

General Electric - Boulwarism

• ta sama oferta jest zaakceptowana jeśli jest rezultatem ustępstw

• w negocjacjach sposób ustępowania bywa ważniejszy niż samo ustępstwo

• ustępstwa drugiej strony mogą dostarczyć wartościowych informacji o jej oczekiwaniach

• otwarcie - docelowy

• docelowy - oporu

Zasada efektywnego ustępowania

• umiejętność robienia ustępstw nie oznacza ich pierwszeństwa

• ustępstwo podobnie jak oferta powinno być uzasadnione

• nie ustępuj zbyt łatwo - może być to powodem podejrzeń w stosunku do firmy lub produktu

• stosuj zasadę „nic za darmo”

• łącz własne ustępstwa z ustępstwami drugiej strony

• miej świadomość znaczenie kwestii w których ustępujesz

• ustępuj w kwestiach o mniejszym znaczeniu

• nie ustępuj w kwestiach zasadniczych bez wyraźnego powodu

• stosuj zasadę drobnych kroków

• pozwala ona na :

• wiele ustępstw

• lepsze sondowanie limitów drugiej strony

• ustępstwo wstępne

• informuje o nastawieniu do rozmów

- małe ustępstwo wstępne → twarda pozycja

• określa dalsze ustępstwa

• ustępstwo końcowe

• niezbyt duże aby nie rodzić podejrzeń

• nieco większe niż poprzednie aby wskazać na dramatyzm sytuacji

„Jest to wszystko co mogę zrobić”

Słuchanie

• niewerbalne środki przekazu 70% - potakujące kiwanie głową = ciekawe, proszę mówić dalej

• stosowanie pytań - wypytywanie

• notowanie

• podsumowanie

Pamiętaj byś był zawsze

Pytania otwarte

1. Pytanie o opinie lub wyjaśnienie (Dlaczego..., Jak...)

2. Pytania o bardziej szczegółowej informacji (Gdzie..., Kiedy..., Co...)

Pytanie zamknięte

3. Zmuszają do wyboru pomiędzy dwoma lub więcej możliwościami (albo, albo)

4. Wymagają odpowiedzi TAK lub NIE (Czy możesz..., Czy można...)

Przełamywanie sprzeciwów

twarde miękkie

uzasadniony sprzeciw	IZOLACJA BUMERANG WYJAŚNIENIE	JAPOŃSKI RUCH AKCEPTACJA
nieuzasadniony sprzeciw	Prośba o wyjaśnienie Prośba o porównanie	ODNIESIENIE NAZWANIE

Japoński ruch - nieco się wycofujemy aby zaraz powrócić z atakiem

Nazwanie - przyznajemy rację drugiej stronie i przedstawiamy propozycję rozwiązania

Zanim złożysz ważne oświadczenie bądź pewien, co chcesz zakomunikować i zastanów się czemu ma służyć ta informacja.

Sposoby „wyjścia” z przyjętych zobowiązań

• zaplanuj wcześniej sposób wyjścia

• zdefiniuj zobowiązanie w ten sposób, że warunki w których będzie zastosowane mogą ulec zmianie

• nie wprowadzaj w zakłopotanie, nie osądzaj zmiany pozycji drugiej strony

• pozwól sprawie „umrzeć”

• zrób niewielki krok w innym kierunku

• przedstaw zobowiązanie w innej formie

Wykład IV

24.11.2000

NEGOCJACJE INTEGRACYJNE (wygrany - wygrany)

1. Dlaczego trudno jest osiągnąć integracyjne rozwiązanie?

2. Proces negocjacji integracyjnych

1. warunki integracyjnego porozumienia

2. strategie negocjacji integracyjnych

• zdefiniowanie programu

• opracowanie alternatywnych rozwiązań

• ocena i wybór alternatyw

• podstawowe taktyki negocjacji integracyjnych

• Podsumowanie

CZYNNIKI UTRUDNIAJĄCE INTEGRACYJNE POROZUMIENIE

• orientacja jednostki w stosunku do konfliktu

• historia związków pomiędzy stronami

• rzeczywista

• usprawiedliwiająca

• przekonane, że problem może być rozwiązany jedynie dystrybucyjnie

• natura „mieszanych motywów”

STYLE ROZWIĄZANIA KONFLIKTU

• 
  rywalizacja

• uleganie (gdy bardziej patrzymy na interesy innych)

• kompromisy ludzie o różnych skłonnościach

• 
  współpraca

• unikanie (unikanie konfliktu)

SIATKA STYLÓW ZACHOWAŃ




stopień skon-

centrowania rywalizacja współpraca

na własnych

interesach (do

zachowań kompromis

asertywnych)

unikanie uleganie




stopień skoncentrowania na interesach drugiej strony

PODSTAWOWE WARUNKI INTEGRACYJNEGO POROZUMIENIA

1. Starają się zrozumieć rzeczywiste potrzeby i cele drugiej strony

2. Zagwarantuj swobodny przepływ informacji

3. Podkreśl wspólne elementy i zminimalizuj różnice

4. Poszukuj rozwiązań, które wychodzą naprzeciw celom i oczekiwaniom obu stron

ZAUFANIE DO DRUGIEJ STRONY

zaufanie ? współpraca

brak zaufania - współpraca

• konsekwencje braku zaufania

• skłonność do nieujawniania faktów

• zbieranie informacji w miejsce komunikowania

• zajmowanie twardych pozycji

zaufanie + zdecydowanie → very important

• zasady zdobywania zaufania

• krytyczne są posunięcia „otwierające”

• udziel drugiej stronie wsparcia w trakcie wyjaśniania proponowanych przez nią rozwiązań

• gdy już zbudowane zostało zaufanie łatwiejsze jest zajmowanie twardej pozycji

• czym dłuższy okres zaufania tym łatwiej odbudować jego załamanie

STRATEGIE OSIĄGNIĘCIA INTEGRACYJNEGO ROZWIĄZANIA

1. Uzyskanie dodatkowych środków („expanding the pie”)

problem krótkiej kołdry - rozciągnąć kołdrę

Pytanie: - Jak podzielić dobro?

- Jak powiększyć liczbę dóbr?

Rozwiązanie: - Przekonać zatrudniających aby dali im dłuższe urlopy - przykład z małżeństwem

- Pozyskać drugiego specjalistę - przykład z specjalistą w firmie

Wymagania: - Istnieją dodatkowe możliwości

- możliwy jest dłuższy urlop

- jest skąd wziąć dodatkowego specjalistę

- Interesy nie wykluczają się wzajemnie

- mąż i żona mogą jechać i nad morze i w góry

2. Wymiana kwestii („logrolling”)

Każda ze stron ustępuje w kwestiach o mniejszym znaczeniu, w zamian za korzyści w kwestiach wysokiej ważności.

Rozwiązanie: 100% 100%

Płw. Synaj integralność bezpieczeństwo

małżeństwo góry morze

kemping hotel

firma specjalista specjalista

powstanie grupy specjalistów połączenie baz danych

Wymagania: - ustanowienie więcej niż jednego zagadnienia

- zgoda na wymianę zagadnień

3. Niespecyficzna kompensacja

Jedna strona realizuje swoje cele „spełniając” koszty drugiej strony

Rozwiązanie: jedziemy nad morze mąż dostaje krawat

specjalista do działu sprzedaży dział sprzedaży pokrywa koszty systemu

Wymagania: - na jak poważne niedogodności narażona jest strona ustępująca

- co będzie dobrą kompensacją

Pytania: - jak zrekompensować straty

- jak wysoko strona wartościuje stratę

wymiana kwestii - dwa (lub więcej) wymiarów konfliktu

niespecyficzna kompensacja - dodatkowa kwestia włączona w konflikt

4. Redukcja kosztów (cost cutting)

• jedna ze stron otrzymuje to czego chce

• koszty jakie wynikają z tego dla drugiej strony są zredukowane lub wyeliminowane

Rozwiązanie: - mąż nie lubi plaży ze względu na tłok → wakacje nad morzem z dala od kurortów

5. Łączenie (Bridging)

Znalezienie rozwiązania, które zaspokaja najważniejsze potrzeby obu stron

• żadna ze stron nie osiąga wstępnie określonego celu

• poszukują kreatywnego rozwiązania ukrytego przez oryginalne zdefiniowanie konfliktu


Rozwiązanie mąż: - wędkowanie

- polowanie

miejsca satysfakcjonujące te oczekiwania


żona: - sklepy

- kawiarnie


wydział dział marketingu



systemów projekty

informatycznych dział sprzedaży

PODSTAWOWE TAKTYKI NEGOCJACJI INTEGRACYJNYCH

ZWROTY	ZASADY
Proszę popraw mnie jeśli się mylę.	Zweryfikuj fakty aby się zgadzały.
Doceniamy co dla nas zrobiłeś.	Oddziel ludzi od problemu. Daj wsparcie drugiej stronie, a nie zajmowanej przez nią pozycji.
Dla mnie ważna jest uczciwość.	Oprzyj pozycję na zasadach.
Czy mogę zadać kilka pytań, aby sprawdzić czy posiadane przeze mnie informacje są prawdziwe.	Zadawaj pytania raczej niż rób zastrzeżenia.
Jaka zasada leży u podstaw Twoich działań?	Odkryj zasady leżące u podstaw działań drugiej strony.

NEGOCJACJE

WYGRANY/PRZEGRANY A WYGRANY/WYGRANY

	Negocjacje dystrybucyjne	Negocjacje integracyjne
Struktura podziału	Ograniczona/określona ilość dóbr	Zmienna wielkość dóbr do podziału
motywacja	Zyski jednej strony są uzyskiwane kosztem drugiej strony	Strony zainteresowane zwiększeniem wspólnego wyniku
Interesy	Diametralnie sprzeczne	Wspólne i podobne
Relacje pomiędzy stronami	Związek krótkoterminowy, strony nie potrzebują pracować wspólnie w przyszłości	Związek długoterminowy, strony spodziewają się pracować wspólnie w przyszłości
Akcent	Wynik	Sposób dojścia do wyniku
proces	Oferta, kontroferta	System decyzyjny

Wykład VI

01.12.2000

TECHNIKI KSZTAŁCENIA SYTUACJI NEGOCJACYJNYCH

Wybór miejsca negocjacji

Mając możność wyboru miejsca negocjacji - wybierz własny teren. We własnym domu nawet ściany spieszą z pomocą.

Negocjacje na własnym terenie

Korzyści

Ograniczenia

- gwarantują przewagę gospodarza wynikającą ze znajomości środowiska negocjacyjnego - dają możliwość kontrolowania otoczenia (dobór mebli, harmonogram rozmów, terminu rozpoczęcia, rozkładu przerw, urządzeń zapewniających sprawny przebieg negocjacji, dostęp do mediów) - zapewniają łatwy dostęp do własnych ekspertów, umożliwiają wykorzystanie dodatkowego personelu, konsultacje z przełożonymi, zweryfikowanie zakresu uprawnień decyzyjnych - ułatwiają dostęp do zaplecza technicznego (np. w celu szybkiego przepisania uzgodnionych dokumentów lub przygotowania ich nowych wersji) - pozwalają na łatwe osiągnięcie przewagi liczebnej i uzyskanie wsparcia obserwatorów - dają możliwość przekonywania poprzez prezentację własnego potencjału i zdolności organizacyjnych - pozwalają na oszczędność czasu, energii i pieniądza w związku z uniknięciem konieczności podróży i przebywania poza siedzibą - podczas ich trwania łatwiej realizować inne codzienne zadania nie związane z negocjacjami

- zobowiązują do uprzejmego zachowania, grożąc wpadnięciem w „pułapkę gościnności” - utrudniają grę na zwłokę z uwagi na łatwą konsultacje z przełożonymi - utrudniają opuszczenie miejsca rozmów - wiążą się z większą presją ze strony przełożonych, mocodawców, obserwatorów wewnętrznych i lokalnych mediów - niosą niebezpieczeństwo uzyskania przez gości zbyt wielu informacji, których gospodarz nie chciałby ujawnić

Negocjacje w miejscu neutralnym

Korzyści

Ograniczenia

- żadna ze stron nie jest w uprzywilejowanej pozycji, uczestnicy muszą pokonać takie same bariery psychologiczne związane z przebywaniem i realizowaniem zadań w obcym miejscu - ze względu na oderwanie od codziennego otoczenia sprzyjają psychicznemu dystansowi, niezbędnemu do otwartego wyjaśniania niezbędnych kwestii - w przypadku ujawnionej wrogości między stronami spełnia symboliczne znaczenie - uniemożliwiają podjęcie działań manipulacyjnych związanych z miejscem negocjacji - ograniczają możliwość wykorzystania podsłuchu, stosowania różnych form szpiegostwa i innych nieuczciwych taktyk - ułatwiają wyeliminowanie niezaplanowanych przerw w rozmowach nie wynikających z harmonogramu negocjacji, a będących efektem zdarzeń w ich otoczeniu - sprzyjają trzeciej stronie podejmującej działania mediacyjne

- mogą być trudne do zaakceptowania przez przełożonych - uniemożliwiają bezpośrednie poznanie potencjału i zdolności organizacyjnych drugiej strony - mogą być utrudnione przez brak odpowiedniego zaplecza gwarantującego sprawne prowadzenie negocjacji - mniejszy dostęp do źródeł danych może powodować pozbawienie negocjatorów niezbędnych informacji - strony muszą ponieść ciężar zapewnienia odpowiednich warunków prowadzenia negocjacji - mogą komplikować proces negocjacji przez wprowadzenie trzeciej strony będącej gospodarzem miejsca spotkania - gospodarz miejsca neutralnego, w którym odbywają się negocjacje może mieć ukryte motywy postępowania (np. chęć rozgłosu lub wywierania wpływu na wynik negocjacji)


Rozplanowanie miejsca rozmów

1.

• przypadkowe/nieformalne

• równy stosunek uczestników

• ułatwiona kooperacja

• utrudniona komunikacja wzrokowa i werbalna




• przypadkowe/ nieformalne

• równy stosunek uczestników

• łatwa komunikacja wzrokowa i werbalna

• łatwy dostęp do materiałów

• 
  formalne

• dobra komunikacja wzrokowa i werbalna

• sprzyja związkowi rywalizacyjnemu

• ograniczona możliwość wspólnego korzystania z

materiałów

• tworzy psychologiczne bariery pomiędzy uczestnikami




2.

• przypadkowe/nieformalne

• umożliwia niezależną pracę i ograniczoną komunikację

• równy stosunek uczestników

• utrudnione wspólne korzystanie z materiałów

• 
  formalny

• dobra komunikacja wzrokowa i werbalna

• ustanowiona relacja podrzędności/nadrzędności

• umożliwia w pewnym stopniu wspólne korzystanie

z materiałów

• 
  formalne

• psychologiczny dystans pomiędzy liderem i

uczestnikami

• oddalona grupa redukuje dominującą postawę

lidera


3.

• przyczynowe nieformalne

• mniej uprzywilejowana pozycja lidera, równe

kanały komunikacji pomiędzy wszystkimi uczestnikami

• doskonałe dla otwartej dyskusji i burzy mózgów

• w przybliżeniu równy stosunek uczestników

• 
  półformalne

• kontrola kierującego jest zmniejszona lecz nie

wyeliminowana

• umożliwia zadowalającą komunikację wzrokową

i werbalną

• złe warunki dla osoby mówiącej

• 
  formalne

• zmniejszona kontrola lidera osoby siedzą na sąsiednich

miejscach

• doskonała komunikacja przez stół, utrudniona po przekątnej

i siedzących z boku

• złe możliwości obserwacji

Rodzaje dystansów pomiędzy kontaktującymi się osobami

Intymny - kontakt osób bliskich (0 - 45 cm)

Personalny - kontakt prywatny (45 - 120 cm) sfera prywatności

Społeczny - kontakty osób o różnych pozycjach społecznych (150 - 350 cm)

Publiczny - kontakt z publicznością (10 - 25 m)

Usytuowanie rozmów i jego wymowa

Usytuowanie	Treść
- sadzamy gościa po drugiej stronie biurka - krzesło mniejsze niż nasze (brak równego kontaktu wzrokowego) - liczne symbole statusu	rywalizacja
- wychodzimy zza biurka - kontakt wzrokowy na tym samym poziomie - minimalna ilość symboli statusu	zachęta do współpracy

Wykład VII

15.12.2000

NEGOCJACJE WIELOSTRONNE

1. Pojęcie negocjacji wielostronnych

2. Negocjacje dwustronne, wielostronne i grupowe

3. Właściwości różnicujące negocjacje dwustronne i grupowe

4. Strategia poszukiwania rozwiązań integracyjnych w negocjacjach wielostronnych

5. Strategie zachowań indywidualnych

6. Metody usprawniania procesu negocjacji wielostronnych

POJĘCIE NEGOCJACJI WIELOSTRONNYCH

proces w którym trzy lub więcej stron podejmuje wspólna decyzję mającą na celu pogodzenie konfliktowych interesów

decyzje dotyczące np.:

• zmian w systemie zarządzania w przedsiębiorstwie

• wprowadzenie zmian zasad kredytowych oferowanych przez bank

• nadzorowanie procesu wprowadzania nowego produktu

↓

negocjacje grupowe

narady narady (posiedzenia) - główna arena na której rozwiązuje się konflikty





spotkania informacyjne negocjacje grupowe

USA 50% kierownicy


30% średni szczebel ilość czasu spędzonego na naradach

NEGOCJACJE DWUSTRONNE, WIELOSTRONNE I GRUPOWE

• proste negocjacje dwustronne (sprzedający - nabywca)









• negocjacje wielostronne (sprzedający - nabywca - nabywca)

















Negocjacje grupowe - czterech gości sprzedaje wspólną wieżę i się zastanawiają co zrobić z kasą























NEGOCJACJE DWUSTRONNE A NEGOCJACJE GRUPOWE

Dwustronne	Grupowe
Łatwa do zilustrowania relacja stron	Brak jednoznacznego związku łączącego strony negocjacji
Do osiągnięcia porozumienia niezbędna jest akceptacja dwóch stron	Decyzja nie zawsze wymaga akceptacji wszystkich negocjatorów
Zachowania negocjatora są reakcją na zachowania drugiej strony	Zachowanie negocjatora odnosi się do szerszego kontekstu
Procesy w ramach relacji dwustronnych	Procesy grupowe o wysokiej kompleksowości Cechy grupy i efekty z nią związane: efekt synergii efekt kuli śniegowej efekt stymulacji efekt bezpieczeństwa efekt spontaniczności

Efekt synergii - (pozytywny) wynik całej grupy większy niż pojedynczych osób

Syndrom grupowego myślenia (negatywny) - grupa nie jest w stanie zaakceptować indywidualnych sugestii, pomysłów, nie sprzyja to wybraniu najlepszego rozwiązania, wybierana jest pierwsza możliwa propozycja

Wymiary kompleksowości:

• kompleksowość liczbowa-informacyjna

• przeładowanie informacyjne

• niechęć do analizowania informacji

• kompleksowość społeczna

• kompleksowość proceduralna

• jak usiąść , kto się pierwszy wypowiada, jak prowadzone są negocjacje itd.

• kompleksowość strategiczna

• możliwość tworzenia koalicji

RODZAJE STRATEGII

Biurokratyczna

• skoncentrowana wyłącznie na problemach

• utrudniająca proces decyzyjny

• nadzwyczaj aktywna

• realizowana w warunkach jednomyślności decyzji

Zgody

• skoncentrowana na „właściwym” rozwiązaniu

• unikająca dyskusji, alternatyw, problemów

• charakteryzowana przez dużą zgodność z poglądami silnego lidera

• zrealizowana gdy decyzja podejmowana jest jednomyślnie

Indywidualistyczna

• rozpoczyna się od wielu żądań o dużej wartości

• odzwierciedla interesy realizującego ją negocjatora

• posługują się mocną argumentacją na rzecz realizującego

• realizujący dostrzega znaczenie sympatii i dobrych relacji, jednak żałuje że ni może ich uzewnętrznić

• za niezbędne uznaj stosowanie ultimatum, gróźb, obietnic

Koalicyjna

• zakłada budowę koalicji 1+1+1+...

• poszukuje uczestników negocjacji, o pozycjach które można zaakceptować

• buduje związki z członkami koalicji

• realizowane przy decyzjach większościowych

• wada - przeniesiony punkt ciężkości z głównego problemu na budowę koalicji

Integracyjna

• zakłada pełną informację o interesach (własnych i innych)

• wymaga kreatywności w rozstrzyganiu alternatywnych rozwiązań pakietowych

• w miejsce kompromisu wprowadza wymianę zagadnień

• kładzie nacisk na sterowanie procesem

• realizowana przy jednomyślnych decyzjach

BŁĘDY W NEGOCJACJACH WIELOSTRONNYCH

• brak właściwego przygotowania do rozmów

• ustrukturalizowanie procesu negocjacji w oparciu o zagadnienia będące przedmiotem sporu

• brak rozeznania co do konsekwencji przyjętej reguły decyzyjnej

• brak określonych przez grupę zasad obowiązujących w trakcie dyskusji

• dominacja myślenia grupowego

• nieuwzględnienie wszystkich podejść możliwych przy analizie danego problemu

• niepodejmowanie trudu analizy wszystkich dostępnych informacji

ZASADY OSIĄGNIĘCIA WYSOKKIEJ JAKOŚCI POROZUMIENIA W NEGOCJACJACH WIELOSTRONNYCH

• osiągnij jednomyślność co do konsekwencji braku porozumienia

• miej świadomość znaczenia przyjętej zasady decyzyjnej

• przygotuj plan rozmów pozwalający określić na jakim etapie rozwiązania problemu znajduje się grupa

• wykorzystuj lidera - moderatora usprawniającego proces neutralizującego napięcia

• nie rezygnuj z możliwości „poprawienia” pierwszego porozumienia

USPRAWNIENIE PROCESU NEGOCJACJI GRUPOWYCH

Negocjacje prowadzimy nie według zagadnień będących przedmiotem kontrowersji lecz według kolejnych etapów w procesie integracji rozbieżnych interesów

f. o. - faza organizacyjna

f. p. - faza problemowa

Etap 1. f. o. - ustalenie procedur i form pracy

f. p. - wyjaśnienie problemu negocjacyjnego - zdefiniowanie problemu

Etap 2. f. o. - podsumowanie rezultatów dyskusji, przystąpienie do omówienia zdefiniowanego problemu

f. p. - generowanie szkiców/pakietów rozwiązań

Etap 3. f. o. - podsumowanie szkiców i wybór jednego rozwiązania

f. p. - rozwinięcie szkiców w końcowym porozumieniu

Etap 4. f. o. - podsumowanie wypracowanego rozwiązania




















lub okrągły stół







---