1. Pojęcie autorytetu

1.1.1. Definicja terminu

Słowo autorytet towarzyszy ludziom od dawna, jednak kiedy spytamy poszczególne osoby o jego znaczenie otrzymamy wiele różnych odpowiedzi, i pewnie większość z nich będzie poprawna. Pojęcie autorytetu, bowiem może być rozumiane na wiele sposobów. Definicja encyklopedyczna opisuje omawiany przedmiot rozważań jako „uznanie jakim obdarzona jest dana osoba w jakiejś grupie; osoba, instytucja, pismo cieszące się szczególnym uznaniem” .

Uznanie może wynikać z pewnych specyficznych cech, jakimi mogą być wiedza, umiejętności, przychylny stosunek do ludzi, szczególny stosunek do norm moralnych, siła fizyczna itp. Nie ma zatem jednego kryterium autorytetu, ale mamy do czynienia z wieloma jego uwarunkowaniami. Występuje wiele autorytetów w różnych dziedzinach życia: polityki, nauki, moralności, władzy. Czym innym jest autorytet moralny, a czym innym autorytet o naukach fizycznych czy medycynie.

Bardzo szerokie badania autorytetu przeprowadził i opisał amerykański profesor psychologii Stanley Miligram. Na podstawie znanego eksperymentu wykazał, jak silny jest w naszej kulturze nacisk na posłuszeństwo autorytetom. Tak naprawdę, Miligram chciał zbadać w jaki sposób stosowanie kar wpływa na zapamiętywanie wyuczonego materiału. Eksperyment polegał na tym, iż wielu normalnych, psychicznie zdrowych ludzi wbrew własnej woli zadawało innemu człowiekowi bolesne i niebezpieczne wstrząsy elektryczne na polecenie osoby stanowiącej w danej sytuacji autorytet. Uczestnikami przedsięwzięcia byli nauczyciel, uczeń i badacz. Uczeń zostawał odpytywany z materiału, którego miał się nauczyć, w przypadku błędnej odpowiedzi, nauczyciel „serwował” mu porażenie prądem. Co więcej wstrząsy elektryczne były coraz silniejsze jeśli uczeń nie znał odpowiedzi na kolejne zadawane pytania. Nauczyciel widział ból jaki przeżywa uczeń, mimo tego kontynuował badanie pod naciskiem badacza. Wyniki badań okazały się zaskakujące. Zamiast ulec prośbom ucznia, niemal dwie trzecie badanych zadawało mu 30 kolejnych, coraz silniejszych szoków, dopóki eksperymentator nie zakończył badania.

Miligram powtórzył badania, jednak tym razem badacz w pewnym momencie nakazywał zaprzestanie wstrząsów, choć „uczeń” deklarował, że może wytrzymać znacznie silniejsze wstrząsy. Także tutaj zaobserwowano posłuszeństwo wobec autorytetu, gdyż 100% nauczycieli zaprzestało aplikowania wstrząsów.

Robert B. Cialdini opisując ten eksperyment w swoim dziele pt. „ Wywieranie wpływu na ludzi” stwierdził, że skłonność do ulegania prawomocnym autorytetom ma swe źródło w praktykach socjalizacyjnych, wykształcających w nas przekonanie, iż uległość taka jest pożądanym sposobem postępowania. Ponadto, uległość ta często ma charakter adaptacyjny, ponieważ rzeczywiste autorytety cechują się zwykle wiedzą, mądrością i władzą .

Od początku życia człowiek przechodzi intensywny trening w uleganiu autorytetom. Najpierw są to rodzice, lub inne osoby z najbliższego otoczenia, później krąg autorytetów poszerza się i zmienia. Rodzic jest dla dziecka wszechpotężny, jest duży i silny, może dać mu wszystko, ale i surowo ukarać. Jeżeli dziecko czegoś nie wie, czegoś nie umie, pyta rodziców. Już tu człowiek naucza się polegać na autorytetach. W miarę dorastania pojawia się ich coraz więcej. Są to koledzy, nauczyciele, księża, politycy, policjanci, szefowie, sędziowie, idole itp. Podczas ciągłego podporządkowywania się autorytetom uczymy się określonych nawykowych form reagowania i oczekiwań.

W kulturze ogólnoludzkiej powstały i utrwaliły się określone symbole autorytetów oraz ich atrybuty. Należą do nich tytuły, używanie fachowych terminów, stanowisko w hierarchii, dom mieszkalny, samochód itp. W toku życia uczymy się dostrzegać związek między atrybutami a rzeczywistym autorytetem. Jeżeli widzimy, że jakaś osoba jest autorytetem skłonni jesteśmy liczyć się z jej opiniami, słuchać jej rad i poleceń. Często do odegrania autorytetu wystarczają tylko symbole. Jeżeli ktoś widzi człowieka ubranego na biało, zielono lub w innym uniformie z fonendoskopem przewieszonym przez szyję, to automatycznie zwraca się do niego - Panie doktorze!, a przecież to może być mechanik samochodowy, który próbował ustalić, skąd pochodzą stuki w czasie pracy silnika.

Krańcowy przykład poddania się magii autorytetu tytułu przytacza R. Cialdini (1994). Mężczyzna tytułujący się doktorem, telefonował do pielęgniarek, które go nie znały i wydawał polecenie, aby pacjentowi X aplikowały 20mg leku, którego dawka dobowa nie może w żadnym przypadku przekroczyć 10mg. Na 22 pielęgniarki aż 21 wykonało polecenie. Oczywiście eksperyment był tak zorganizowany, że do faktycznego wykonania polecenia podania śmiertelne zagrażającej dawki leku nie doszło i dojść nie mogło. Należy dobitnie podkreślić, że polecenie było wydawane telefonicznie przez osobę nieznaną , ale tytułującą się doktorem. Magia tytułu w tym przypadku zadziałała bardzo skutecznie.

Ludzie od dawna spostrzegają, że dla działania autorytetu wystarczają jego zewnętrzne atrybuty i wykorzystują ten fakt często w celach nieetycznych np. zawodowi naciągacze. Autorytet jest wykorzystywany także w celu zwiększenia atrakcyjności i co za tym idzie, skuteczności przekazu reklamowego. Pastę do zębów reklamują „stomatolodzy”, lekarstwa zlecają „lekarze”.

W oparciu o przedstawione fakty otrzymujemy kolejne znaczenie, gdyż spora część literatury pozycjonuje autorytet blisko pojęcia „siły”. Uwzględniając ten fakt, autorytet będzie więc dalej rozumiany jako zdolność osoby (grupy osób lub organizacji) do wywierania wpływu na postawy, motywację i zachowania innych. Mając na myśli siłę nie musimy od razu myśleć o przymusie, ponieważ i bez niego grupa lub jednostka chętnie podporządkowuje się autorytetom . Dzieje się tak za sprawą mechanizmu zwanego konformizmem.

1.1.2. Konformizm

Często osoba, która wywiera na nas wpływ posiada władzę. Przeprowadzono również wiele rozważań, na temat autorytetu władzy, dlatego kwestia ta zostanie omówiona w następnym podrozdziale.

2. Autorytet w organizacji

1.2.1 Autorytet władzy

Istnieje wiele poglądów i podziałów autorytetu władzy. James A.F. Stoner przedstawia autorytet jako jedną z postaci władzy, często rozumianą jako zdolność sprawowania władzy w wyniku dysponowania określonymi wartościami, na przykład wiedzą lub tytułami(stanowiskami). Dokładnie to samo można powiedzieć w oparciu o działanie autorytetu w organizacji. Sam fakt posiadania władzy, choć jest konieczny, nie wystarcza jednak do kierowania podległym formalnie zespołem. Ważne jest, by osoba sprawująca stanowisko kierownicze dobrze znała, rozumiała i w dużym stopniu utożsamiała się z celami organizacji. Natomiast w sytuacji pracy istotnym czynnikiem jest wywieranie takiego wpływu przez kierownika, aby cel postawiony przez niego w grupie przeobraził się w wynik działania zbiorowego. Wtedy kierownik posiada nie tylko władzę, ale także autorytet.

Mówiąc o autorytecie władzy powinniśmy rozróżnić autorytet administracyjny, profesjonalny i charyzmatyczny:

- Autorytet administracyjny jest związany z formalnym kryterium zajmowania najwyższego miejsca w strukturze grupy zadaniowej.

- Autorytet profesjonalny jest związany raczej z postrzeganą przez innych pozycją w grupie, określaną na podstawie kryterium wiedzy i doświadczenia zawodowego.

- Autorytet charyzmatyczny jest związany przede wszystkim z wybitnymi cechami moralnymi, intelektualnymi i osobowości jednostki.

Generalnie rzecz biorąc sytuacją korzystną dla funkcjonowania grupy zadaniowej jest wysoka korelacja wszystkich typów autorytetu, czyli sytuacja pokrywania się obszaru autorytetu formalnego (administracyjnego) i nieformalnego (profesjonalnego i charyzmatycznego). Jeśli pojawią się trzy typy autorytetów w tej samej grupie zadaniowej przypisane do różnych osób, zajmujących w hierarchii władzy różne pozycje, to sytuacja taka jest źródłem konfliktów interpersonalnych, oddziałujących negatywnie na efektywność funkcjonowania grupy.

W innym bardzo podobnym podziale autorytetu władzy Stefan Tokarski uważa, że autorytet zdobywa ten, kto ma kompetencje. Wyróżnia trzy rodzaje autorytetu, które wyznaczają autorytet rzeczywisty:

- autorytet stanowiska: tytuł służbowy, dystynkcje, nominacja,

- autorytet osobowości: naturalne umiejętności oddziaływania na innych,

- autorytet wiedzy: technicznej i zawodowej.

W przeszłości osoby sprawujące władzę skłonne były polegać na pierwszym rodzaju autorytetu jako wyznaczeni szefowie. Obecnie muszą w znacznie większym stopniu korzystać z drugiego i trzeciego rodzaju. Umiejętności techniczne i wiedza zawodowa składające się na kompetencje są ważnym składnikiem autorytetu. Jednakże wiedza specjalistyczna w własnej dziedzinie nie wystarczy, potrzebne są też inne, ogólniejsze umiejętności, które skupiają się na przywództwie, podejmowaniu decyzji i komunikowaniu się. Można je przenosić do innej sytuacji lub do nowej sfery działania, w własnej dziedzinie kierownik powinien dążyć do rozszerzenie wiedzy o niej i doskonalić ogólne umiejętności przewodzenia innym. To zwiększy elastyczność kierownika wchodzenia w nowe role kierownicze.

1.2.2 Autorytet formalny

Pisząc o autorytecie w organizacji autorzy przytaczają często pojęcie autorytetu formalnego. Tak jak w poprzednim podrozdziale dokonano podziału autorytetu na formalny i nieformalny. Autorytet nieformalny wynika z predyspozycji wewnętrznych jednostki np. sposobu zachowania, stylu działania. Natomiast autorytet formalny jest władzą z mocy prawa. Często posługujemy się tym terminem w szerszym znaczeniu, uwzględniając też inne rodzaje władzy. Kiedy mówimy, że ktoś jest „autorytetem” w określonej dziedzinie, mamy na myśli to, że dużo o niej wie - a zatem ma władzę ekspercką. Autorytet ten jest tym rodzajem władzy, który kojarzy się nam ze strukturą organizacyjną i zarządzaniem. Opiera się na uznaniu legalności dążeń kierowników do wywierania wpływu na innych.

Uważa się, że poszczególne jednostki lub grupy, dążące do wywierania wpływu, mają do tego - w określonych granicach - prawo. Jest to prawo wynikające z zajmowanego przez nich oficjalnego stanowiska w organizacji. Jako można wywnioskować, do zdobycia prestiżu(autorytetu) formalnego każdej organizacji potrzebne jest najpierw zdobycie władzy. Prestiż jest wartością cenną, bo pochodzącą z zewnątrz i świadczy o osiągnięciu sukcesu cenionego wewnątrz organizacji. Tak więc sprawowanie władzy, posiadanie autorytetu są niezbędnymi elementami życia każdej organizacji.

„Jakim prawem mówisz mi, co mam robić?”- to często zadawane szorstkie pytanie wskazuje, że zanim wykonamy polecenie, musimy uznać, że ten, kto je nam wydaje, ma do tego prawo. Skąd kierownicy czerpią prawo do kierowania działalnością podwładnych? Istnieją dwa główne, odmienne poglądy na źródło autorytetu formalnego w organizacjach: pogląd klasyczny i pogląd oparty na założeniu przyzwolenia.

Klasyczny pogląd na autorytet formalny zakłada, że władza zaczyna się na jakimś bardzo wysokim poziomie, a następnie zgodnie z prawem jest przekazywana w dół ze szczebla na szczebel. W tym przypadku kierownictwo w organizacjach jest upoważnione do wydawania poleceń zgodnych z prawem, a podwładni mają obowiązek ich wykonywania. Obowiązek ten jest w istocie nakładany przez podwładnych na siebie. Przez wstąpienie do organizacji i pozostawanie w niej podwładni akceptują władzę właścicieli lub ich przedstawicieli - czyli menedżerów - i tym samym mają obowiązek posłuszeństwa wobec poleceń zgodnych z prawem.

Według drugiego poglądu opartym na założeniu przyzwolenia, widzi się podstawę autorytetu raczej u tego, na kogo wywiera się wpływ, niż u tego, kto go wywiera. Pogląd ten ma swoje źródło w spostrzeżeniu, że nie wszystkie zgodne z prawem przepisy lub polecenia są wykonywane we wszystkich okolicznościach. Osoba przyjmująca polecenia niektóre z nich przyjmuje, a inne nie. Czasami można się spotkać w organizacjach z przełożonymi, którzy biegają i krzyczą na podławych wydajając kolejne polecenia. Jednak osoby je przyjmujące nie kwestionują prawa przełożonego do takiego postępowania, i na złość lub przez obojętność mogą nie podporządkować się poleceniu. Władza takiego polecenia zostanie zniweczona, ponieważ robotnicy nie zaakceptują tego, co im mistrz nakazuje. Nie należy jednak z tego wyciągać wniosku, że normalnym stanem w organizacji jest nieposłuszeństwo i chaos. W rzeczywistości, w przeważającej mierze autorytet formalny jest akceptowany przez członków organizacji.

1.3. Autorytet i charyzma

Zastanawiając się nad tym, dlaczego zdarzają się sytuacje, kiedy podwładni nie słuchają kierowników można dojść do wniosku, iż rządzący nie posiadają pewnych cech osobowościowych.. Człowiek może posiadać autorytet formalny, ale nie cieszyć się dużym uznaniem. Osoba posiadająca autorytet w kontaktach międzyludzkich to często osoba mająca cechy przywódcze, z wysoką charyzmą lub inteligencją emocjonalną.

Charyzma to szczególne cechy osobowości jednostki, dzięki którym cieszy się ona autorytetem i może skutecznie sprawować władzę. Sam wyraz pochodzi z języka starogreckiego i oznacza „koncentrować na sobie uwagę”; związany jest z boginią Charis, dawczynią wdzięku i piękności. Czytając tę definicje dochodzimy do wniosku, że z charyzmą trzeba się urodzić. Często możemy zauważyć wśród znajomych osoby, które się wyróżniają, których wszyscy zawsze słuchają i czują się dobrze w ich towarzystwie. W literaturze jednak można się spotkać ze sprzecznym spojrzeniem na tę sprawę. Wielokrotnie zwycięzca wyciąga korzyści ze swego daru i umiejętności. Dzięki temu czerpie radość ze swoich dokonań, stąd rodzi się jego natchnienie i entuzjazm. Ów ktoś osiąga to wszystko dzięki optymistycznemu stosunkowi do życia i pozytywnemu nastawieniu. Klęski nie odbierają mu odwagi - uczy się na nich i wciąż podnosi sobie poprzeczkę. Stawiane przed nim zadania są zadaniami jego życia. Dlatego też wręcz tryska, promieniuje pewnością siebie, radością życia, entuzjazmem i wzbudza zaufanie- a otoczenie po prostu na to reaguje. W ten sposób powstaje w jego podświadomości program sukcesu. Osobowość charyzmatyczna zaprogramowana jest na sukces - pozytywne myślenie staje się jej przyzwyczajeniem. Im więcej powstaje wspólnoty, przede wszystkim na płaszczyźnie emocjonalnej, tym częściej człowiek postrzegany jest jako obdarzony charyzmą.

Do właściwości charyzmatycznych należą:

- magnetyczna siła przyciągania

- entuzjazm przy podejmowaniu zadań życiowych

- identyfikacja z własnym postępowaniem(wiarygodność)

- rozwijanie posiadanych umiejętności

- poczucie bezpieczeństwa i wewnętrzny spokój

- umiejętność koncentracji

- duża komunikatywność

- umiejętność właściwego postępowania z ludźmi

- energia

- zdecydowanie

- bycie przykładem

- pozytywne nastawienie do życia

1.4. Osobowość kierownika

Jednym z czynników charyzmy jest osobowość menedżera, ma ona ogromny wpływ na osiągnięcia pracowników. Decyduje ona prawie o wszystkim: o klimacie w pracy, osiągnięciach, sile zespołu, a przez to o sukcesie przedsiębiorstwa.

Od nowoczesnego menedżera wymagane są następujące cechy:

- autorytet - osobisty i fachowy

- wrażliwość

- szybkie reakcje - wyrażające się w myśleniu i postępowaniu

- umiejętność przewidywania

- umiejętność decydowania

- inicjatywa

- zdolność wczuwania się (inteligencja emocjonalna)

- intuicja

- zdolność motywowania pracowników

- umiejętność wypracowania kompromisów

- umiejętność przyznawania się do popełnionych błędów

- umiejętności fachowe

Jednak bliższe przyjrzenie się tym cechom, prowadzi do wniosku, że nie ma właściwie specjalnego, odrębnego i jednolitego typu osobowości przywódcy, kierownicy się bardzo między sobą różnią. Trudno znaleźć osobę, która może pochwalić się wszystkimi z wymienionych cech. Z badań jakie przeprowadził Umański (1967), na uzdolnionych organizatorach, można zauważyć pewne cechy wspólne, określane przez autora jako zdolności organizacyjne. Każdą z nich zaobserwowano przynajmniej u 90% zdolnych organizatorów.

Pierwszą cechą jest psychologiczne ukierunkowanie umysłu, pozwalające najbardziej wszechstronnie i głęboko poznać psychikę innych ludzi.

Drugą cechą jest praktyczna inteligencja psychologiczna, przejawiająca się w wykorzystywaniu właściwości psychologicznych jednostek stosownie do wymagań działalności praktycznej. Jest to więc zdolność czynienie optymalnego użytku z możliwości każdego człowieka, zdolność uwzględniająca jego cechy indywidualne w interesie zespołowej realizacji przyjętych zadań.

Trzecią cechą jest takt psychologiczny w obcowaniu z ludźmi, wyrażający się między innymi uwzględnieniem podczas współdziałania stanu psychicznego i cech indywidualnych partnerów. Wymienione trzy cechy są ze sobą ściśle powiązane. Pierwsza z nich jest podstawą dwóch następnych.

Jako ostatnią cechę można wymienić energię społeczną, przez którą rozumie się zdolność aktywizacji innych ludzi, pobudzania ich do działania.

Zdolnych organizatorów (kierowników) cechuje ponadto:

- stawianie ludziom wysokich wymagań,

- krytycyzm wyrażający się w dostrzeganiu i komunikowaniu innym braków w ich postępowaniu,

- skłonność do pracy organizacyjnej i znajdowanie w niej zadowolenia.

Mimo posiadania wskazanych cech wspólnych ( w ramach których istnieje bogate zróżnicowanie indywidualne), zdolni organizatorzy różnią się między sobą pod wieloma względami. W szczególności niejednakowy jest zasięg indywidualny ich zdolności organizacyjnych. Jak więc można zauważyć, zdolny organizator to połączenie psychologa - praktyka z wymagającym człowiekiem czynu, zamiłowanym w przewodzeniu innym.

1.5. Inteligencja emocjonalna

1.5.1. Pojęcie inteligencji emocjonalnej

Zostało już wspomniane, iż autorytet w kontaktach międzyludzkich powinien cechować się także zdolnościami, które odnoszą się do rozpoznawania przez nas własnych uczuć i uczyć innych, do zdolności motywowania się i kierowania emocjami zarówno naszymi własnymi, jak i osób, z którymi łączą nas więzi. Mowa tu oczywiście o kwestii inteligencji emocjonalnej.

Jest to zdolność odmienna od inteligencji akademickiej, czyli umiejętności czysto intelektualnych, mierzonych ilorazem inteligencji, ale je uzupełniająca. Wiele osób, które posiadają wiedze książkową, ale cierpią na niedostatek inteligencji emocjonalnej, pracuje dla ludzi o niższym ilorazie inteligencji, górujących nad nimi umiejętnościami z zakresu inteligencji emocjonalnej.

Inteligencja emocjonalna składa się z pięciu podstawowych kompetencji emocjonalnych i społecznych.

• Samoświadomość: wiedza o tym, co odczuwamy w danej chwili, oraz wykorzystanie tych uczuć dla kierowania naszym procesem decyzyjnym; realistyczna ocena naszych zdolności i dobrze uzasadniona wiara w swoje możliwości.

• Samoregulacja: panowanie nad emocjami, aby zamiast utrudniać nam wykonanie bieżącego zadania, ułatwiały to; sumienność i umiejętność odłożenia nagrody na później, po to, by zająć się osiągnięciem wyznaczonego celu; szybkie dochodzenie do siebie po kłopotach emocjonalnych.

• Motywacja: kierowanie się swoimi największymi preferencjami w wyznaczaniu celów i dążeniu do nich, przejmowaniu inicjatywy i staraniach doskonalenia się oraz w nie ustawaniu w wysiłkach mimo niepowodzeń, porażek i zawodów.

• Empatia: wyczuwanie uczuć innych osób, umiejętność spojrzenia na sytuację z ich punktu widzenia, tworzenie i podtrzymywanie więzi porozumienia z innymi.

• Umiejętności społeczne: dobre panowanie nad emocjami w kontaktach z innymi i dokładne rozpoznawanie sytuacji społecznych oraz sieci powiązań, bezkolizyjne utrzymywanie kontaktów z innymi oraz wykorzystywanie umiejętności dla przewodzenia, negocjowania i łagodzenia sporów, współpracy i pracy zespołowej.

1.5.2. Kompetencja emocjonalna

Inteligencja emocjonalna określa nasze potencjalne zdolności uczenia się umiejętności praktycznych, które opierają się na jej pięciu składnikach wymienionych w poprzednim podrozdziale. Natomiast kompetencja emocjonalna pokazuje ile z tych potencjalnych zdolności udało się nam zamienić w bardzo przydatne w pracy umiejętności.

Znakomita obsługa Klienta jest rezultatem kompetencji emocjonalnej opierającej się na empatii. Bycie osobą wiarygodną i godną zaufania jest wyrazem kompetencji opierającej się na umiejętności kierowania samym sobą, czyli panowania nad emocjami i impulsami. Zarówno dobra obsługa klientów, jak i bycie osobą godną zaufania są rezultatami kompetencji, które mogą przyczynić się do wyróżnienia się w pracy .

Wysoka inteligencja emocjonalna sama w sobie nie gwarantuje, że osoba, która się nią odznacza, potrafi wykorzystać umiejętności emocjonalne w pracy. Oznacza ona tylko tyle, że osoba ta ma bardzo dobre potencjalne możliwości nauczenia się tych umiejętności. Można mieć dużą zdolność empatii, ale nie posiadać nabytych, czyli wyuczonych, umiejętności, które przekładają się na znakomitą obsługę klientów, świetne trenowanie zawodników, bycie znakomitym wychowawcą czy koordynatorem prac różnych osób.

Pięciu wymiarom inteligencji emocjonalnej odpowiada około dwudziestu pięciu kompetencji emocjonalnych. Jako pierwsze można wyróżnić kompetencje osobiste. Kompetencje osobiste determinują stopień, w jakim radzimy sobie sami ze sobą. Do kompetencji osobistych należą: samoświadomość, samokontrola oraz zdolność do motywowania się.

1) Samoświadomość:

• Świadomość emocjonalna - rozpoznawanie swoich emocji i ich skutków,

• Poprawna samoocena - poznanie swoich silnych stron i ograniczeń,

• Wiara w siebie - silne poczucie własnej wartości i świadomość swoich możliwości i umiejętności.

2) Samokontrola (Samoregulacja):

• Samokontrola - kontrolowanie szkodliwych emocji i impulsów,

• Spolegliwość - utrzymanie norm uczciwości i prawości

• Sumienność - przyjmowanie odpowiedzialności za swoje działania

• Przystosowalność - elastyczność w dostosowywaniu się do zmian -

• Innowacyjność - łatwe przyjmowanie nowatorskich pomysłów i podejść oraz nowych informacji

3) Motywacja:

• Dążenie do osiągnięć - starania o lepsze wyniki albo spełnienie kryteriów doskonałości

• Zaangażowanie - utożsamianie swoich celów z celami grupy lub organizacji

• Inicjatywa - gotowość do wykorzystywania szans i okazji

• Optymizm - wytrwałość w dążeniach do osiągnięcia wytyczonego celu mimo przeszkód i niepowodzeń.

Następnie wyszczególnione zostaną kompetencje społeczne, które determinują stopień, w jakim radzimy sobie z innymi. Do kompetencji społecznych należą: empatia i umiejętności społeczne:

1) Empatia:

• Rozumienie innych - wyczuwanie uczuć i punktów widzenia innych osób oraz aktywne zainteresowanie ich troskami, niepokojami i zmartwieniami,

• Doskonalenie innych - wyczuwanie u innych potrzeby rozwoju i rozwijanie ich zdolności,

• Nastawienie usługowe - uprzedzanie, rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb klientów,

• Wspieranie różnorodności - tworzenie i podtrzymywanie szans na osiągnięcia dzięki wykorzystywaniu różnych typów ludzi,

• Świadomość polityczna - rozpoznawanie emocjonalnych prądów grupy i stosunków wśród osób z władzy.

2) Umiejętności społeczne:

• Porozumienie - słuchanie bez uprzedzeń i wysyłanie przekonujących komunikatów,

• Łagodzenie konfliktów - pośredniczenie w sporach i rozwiązywanie ich

• Przewodzenie - inspirowanie jednostek i grup lub kierowanie nimi,

• Katalizowanie zmian - inicjowanie zmian lub kierowanie nimi,

• Tworzenie więzi - pielęgnowanie instrumentalnych stosunków z innymi

• Współpraca - praca z innymi dla osiągnięcia wspólnego celu,

• Umiejętności zespołowe - organizowanie współdziałania wszystkich członków grupy dla osiągnięcia zbiorowego celu.

Kompetencja emocjonalna odgrywa szczególnie ważną rolę w przewodzeniu, czyli pełnieniu roli, która polega przede wszystkim na mobilizowaniu innych do skuteczniejszego wywiązywania się z nałożonych zadań. Brak umiejętności interpersonalnych u przywódcy odbija się niekorzystnie na pracy wszystkich jego podwładnych - prowadzi do marnowania czasu, wywołuje gorycz, osłabia motywację i zaangażowanie, budzi złość wrogość, apatię. Wysoką inteligencje emocjonalną przywódcy lub jej brak można mierzyć zyskami lub stratami organizacji w wykorzystywaniu talentów podwładnych. Więcej o inteligencji emocjonalnej u przywódców i jej wpływie na organizacje zostanie przedstawione w ostatnim rozdziale.

Umański L. Organizatorskije sposobności i ich rozkwitia, [w:] Kurskij gosudarstwiennyj pedagogiczeskij instytut, Uczonyje zapiski, wypusk 21, Kursk, 1957

Jerzy Bralczyk, Słownik. 100 tysięcy potrzebnych słów, PWN, 2008 s. 37

Kazimierz Migdał, Psychologia w praktyce społecznej, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa, 2001, s. 118

Robert B. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi, GWP, Gdańsk, 2007, s. 223

Zob. tamże, s.243

Kazimierz Migdał, Psychologia w praktyce społecznej, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa, 2001, str. 119

Zob. tamże, s. 119

Kazimierz Migdał, Psychologia w praktyce społecznej, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa, 2001, str. 120

W. A. Kahn, K.E. Kram, Authority at work: Internal models and their organizational consequences, Academy of Management Review, nr.19, 1994, s. 17

James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, D. R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa, 2001, s. 342

Jan Terelak, Psychologia organizacji i zarządzania, DIFIN, Warszawa, 2005, s. 130

Jan Terelak, Psychologia organizacji i zarządzania, DIFIN, Warszawa, 2005, s. 130

Jan Terelak, Psychologia menedżera, DIFIN, Warszawa, 1999, s. 108

Stefan Tokarski, Kierownik w organizacji, DIFIN, Warszawa, 2006, s. 157

Zob. tamże s. 157

James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, D. R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa, 2001, s. 342

Jan Terelak, Psychologia organizacji i zarządzania, DIFIN, Warszawa, 2005, s. 129

James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, D. R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa, 2001, s. 344

Nikolaus B. Enkelmann, Charyzma, Studio EMKA, Warszawa, 2000, s. 21

Nikolaus B. Enkelmann, Charyzma, Studio EMKA, Warszawa, 2000, s. 23

Zob. tamże, s. 24

Nikolaus B. Enkelmann, Charyzma, Studio EMKA, Warszawa, 2000, s. 116

Zob. Stefan Tokarski, Kierownik w organizacji, DIFIN, Warszawa, 2006, s. 81

Stefan Tokarski, Kierownik w organizacji, DIFIN, Warszawa, 2006, s. 82

Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań, 1999, s. 439

Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań, 1999, s. 440

Zob. tamże, s.46

Daniel Goleman, Co czyni Cię przywódcą, Harward Business Review, nr. 12, 2004

Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań, 1999, s. 48

Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań, 1999, s. 49

3

---