WYKŁAD

Organizacja- wszelkie formy działania zbiorowego podejmowane do osiągania wspólnych celów. Próby podejmowania wspólnych działań, celów.

Instytucjonalizacja życia społecznego zaczęły powstawać pierwsze formy organizacji państwa, wojska, zaczęły się pojawiać problemy z tworzeniem, organizacja, funkcjonowaniem i zarządzaniem tymi nowymi organizacjami. Zaczeto formułować pierwsze wskaźniki ułatwiające org tych instytucji w XIX w nastąpił rozwój nauk o organizowaniu i zarządzaniu rewolucja francuska ( ford, Taylor, Andruszkiewicz )

Organizacja składa się:

- realizowanych celów i wynikających z nich zadn

- ludzi najważniejszy zasób

- aparatura i wyposażenie techniczne

- określone zasady posługiwania się nimi urządzeniami

- ze struktury- podział zadań obowiązków i odpowiedzialności za te zadania

Wyróżniamy strukturę formalna i nieformalna

Otoczenie organizacyjne:

- szeroko rozumiani dostawcy towarow i usług

- szeroko rozumiani odbioryc usług

- instytucje np. NIK, stacja sanit - epid, urzad skarbowy, służby celne

- instytucje kontrolowane przez organizacje np. przychodnie kontrolowane przez niz., zenepid

ZOZ - jest wyodrębnionym organizacyjnie zespołem osób i środków majątkowych i utrzymanych w celu osiągnięcia zysku.

Zakłady długoterminowe-

ZOL- zakład opiekuńczo - leczniczy

ZPO- zakład pielęgnacyjno- opiekunczy

Zakład rehabilitacji ½ op dl terminowa

Zakład Groblicy i chorob pluc ½ op krotkoterminowa

Zakład medycyny paliatywnej dla przewlekle chorych reumatologii dlugo term

Nurt klasyczny- „organizacja bez ludzi”

Nurt humanistyczny- „ludzie bez organizacji”

Zarządzanie- proces koordynowania zbiorowych wysiłków ludzi by osiągnąć wspólne cele.

Planowanie-

Organizowanie-

Motywowanie-

Manipulowanie-

Rekomendowany odsetek obłożenia łóżek w szpitalu wynosi 80-85% (w ciągu roku tyle łóżek powinno być obłożonych).

Mechanizmy kierujące zachowanie się podmiotów na rynku usług zdrowotnych:

- konkurencja (na rynku świadczeniodawców),

- popyt,

- podaż,

- monopol,

- „trzecia strona”,

- asymetria informacji,

- „moralny hazard”,

- mit o bezpłatnej opiece zdrowotnej,

- „jazda na gapę”

WYKŁAD

Typologia szpitali:

- szpitale opieki długo- i krótkoterminowej,

- szpitale dzienne i nocne,

- zakłady (hospicja) i oddziały szpitalne opieki paliatywnej.

Oddziały długoterminowe- geriatria, oddziały rehabilitacyjne, oddział gruźlicy i chorób płuc (Ftyzjatria), oddziały medycyny paliatywnej (reumatologia, oddziały dla przewlekle chorych, oddziały odwykowe i leczenia uzależnień.

Poziomy referencyjne szpitali:

1. Rejonowy, miejski, powiatowy.

2. Wojewódzki, wojewódzki szpital specjalistyczny, sieć szpitali wojewódzkich.

3. Szpital kliniczny Uniwersytetu lub Akademii Medycznej, szpital instytutu naukowo-badawczego.

Typologia szpitali ze względu na liczbę łóżek.

• <100

• <100 > 400

• >400

---------------------

< 50? (łatwiejszy w zarządzanie, tańszy ale nie efektywny jeśli chodzi o zaspokajanie potrzeb pacjentów)

Wytyczne dotyczące ilości łóżek nie powinny mieć jedynie zastosowania do:

- jednostek badawczo-rozwojowych,

- części szpitali jedno profilowych,

- wszystkich tych szpitali, których przeważająca część działalności wiąże się z udzielaniem świadczeń wysokospecjalistycznych.

Nie należy traktować rekomendowanej liczby łóżek szpitali jako jedyne kryterium w celu planowania leczenia populacji. ( W Polsce jest ok. 140 tyś łóżek)

Wskaźnik podaży: liczba łóżek.

Wskaźnik popytu: Średni czas pobytu / hospitalizacji (ALOS)

liczba dni pobytu pacjentów w szpitalu

-----------------------------------------------

liczba pacjentów wypisanych lub zmarłych w szpitalu w danym roku

Wskaźnik wykorzystania łóżek

liczba osobodni w szpitalu

---------------------------------- x 100%

średnia liczba łóżek

WYKŁAD

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W OCHRONIE ZDROWIA

- zarządzanie strategiczne w Polsce (lata 90te)

- od lat 90tych coraz więcej placówek ochrony zdrowia zaczęły planować strategicznie swoje działania ,

- chodzi o utrzymanie płynności finansowej i rentowności (poszukiwanie środków finansowych do prowadzenia działalności)

- konieczności tworzenia strategii (np podwyżki dla pracowników- motywacja),

- pozyskiwanie środków budżetowych,

- dofinansowanie z UE,

- prognozowanie,

- strategiczne planowania potrzeb zdrowotnych są realizowane np. liczba łóżek na oddziale (w psychiatrii problem łóżek między oczekiwaniem a zapotrzebowanie jest największy -9000 łóżek)

CELE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO:

- zachowanie równowagi organizacji w jej relacjach z otoczeniem,

- wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń,

- budowa i wdrażanie strategii rozwoju polegającej na wyznaczaniu długofalowych celów,

- zmiana koncepcji zarządzania (kontroling w ZOZie)

- zmiana sposobów myślenia,

- zastosowanie nowych narzędzi planowania, kontroli i kierowania.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE:

1. Działanie polegające na tworzeniu systemowych gwarancji przetrwania organizacji, bliżej nie określonych, a jednocześnie krytycznie istotnych dla przetrwania w trudnych warunkach.

2. Ciągły proces monitorowania otoczenia i potencjału ZOZ oraz budowy i implementacji skutecznej strategii mający na celu zwiększenie konkurencyjności i ulepszenie wizerunku rynkowego w długim okresie czasu.

STRATEGIA:

- spójny i zintegrowany ciąg decyzji,

- narzędzie ustalania kierunków funkcjonowania organizacji,

- określenie konkurencyjnej domeny organizacji (jak zamierzamy konkurować, w której domenie)

ZAKRES ANALIZY STRATEGICZNEJ:
- analiza otoczenia sektorowego czyli konkurencyjnego,

- analiza makrootoczenia,

- analiza organizacji.

ANALIZA 5 SIŁ KONKURENCYJNOŚCI PORTERA:

Różnice atrakcyjności sektorów dla inwestorów wynikają z różnego kształtowania się 5 sił konkurencji:

- groźby pojawienia się nowych konkurentów,

- groźby pojawienia się siły przetargowej dostawców,

- groźby pojawienia się siły przetargowej nabywców,

- groźby pojawienia się substytutów,

- rywalizacja pomiędzy przedsiębiorstwami sektora.

METODY ANALIZY MAKROOTOCZENIA !!

a) Ekstrapolacja trendów- umożliwia badanie zmian ciągłych i umożliwiających określenie luki strategicznej (np. konfrontacja planów inwestycyjnych z trendem demograficznym występującym w regionie)

b) Metoda delficka- stosuje się ją do wyznaczania szacunkowych wartości niektórych wielkości w przyszłości (metodą ankiet wśród grupy ekspertów danej dziedziny) (np. ocena organizacji i struktury lecznictwa stacjonarnego)

c) Metoda scenariuszowa- wykorzystuje się dla potrzeb badania zmian nieciągłych, polega na budowaniu rozmaitych wizji rozwoju strategii sytuacji bez szukania związków z przeszłością i obejmuje scenariusz: optymistyczny, pesymistyczny, jak najbardziej prawdopodobny.

STRATEGIE KONKURENCJI W ZOZ. Strategia:

- niskich cen (przywództwa kosztowego)

- wyróżniania się jakością

- wyróżniania się w systemie obsługi,

- wyróżniania się renomą,

- dywersyfikacji (znalezienie pewnej niszy rynkowej. Szpital poszukuje rynku na którym mógłby zaistnieć)

WYKŁAD

FORMY UCZESTNICWTWA W RYNKU USŁUG MEDYCZNYCH:

ZOZ- wyodrębniony organizacyjnie zespół osób i środków majątkowych utworzony i utrzymywany w celu świadczenia usług zdrowotnych.

PRZYCZYNY PRZEKSZTAŁCEŃ WŁASNOŚCIOWYCH W OCHRONIE ZDROWIA

- odpowiedzialność właściciela za finansowanie

- odpowiedzialność samorządu za zdrowie,

- redukcja kosztów

- droga do przejęcia zadłużenia i zmniejszenia ryzyka zadłużania się w przyszłości,

- rosnąca świadomość,

- oczekiwania.

ROŻNORODNOŚĆ FORM ORGANIZACYJNYCH

spZOZ

- łączenie spZOZów, funkcjonalnie i organizacyjnie,

- łączenie spZOZów- wspólny zarząd

NZOZ

- działalność prywatna na mieniu publicznym,

- częściowa prywatyzacja- samorząd województwa + prywatny inwestor,

- spółki samorządowe,

- pełne prywatyzacje.

PUNKT WIDZENIA ORGANU ZAŁOŻYCIELSKIEGO:

- zapewnienie dostępu do świadczeń,

- jak najlepsza kondycja finansowa zakładu,

- spokój społeczny, utrzymanie miejsc pracy,

- zadowolenie pacjentów,

- zaangażowanie skromnych środków w ilości niezbędnej do osiągnięcia celów,

- „uruchomienie nowych działalności”- realizuje się najczęściej w postaci nieracjonalnych inwestycji.

PUNKT WIDZENIA PRACOWNIKÓW JEDNOSTKI:

- utrzymanie miejsca pracy możliwie najbliżej domu,

- obawa przed ewentualną zmianą,

- potrzeba utrzymania działalności z uwagi na zadowolenie pacjentów,

- podwyżki uposażeń,

- obawa przed pogorszeniem się dostępu do świadczeń.

PUNT WIDZENIA PŁATNIKA:

- organizacja efektywnej i tańszej struktury organizacyjnej,

- zapewnienie wysokiej jakości świadczeń,

- zapewnienie dostępu do świadczeń, ciągłości ich udzielania,

- spełnienie kryteriów kadrowych,

- spełnienie kryteriów lokalowych i wyposażenia,

- spełnienie kryteriów oczekiwań ubezpieczeniowych.

KATALOG UCZESTNIKÓW RYNKU ZDROWOTNEGO

- ZOZ (spZOZ, pZOZ, nZOZ) - różnią się odmiennymi zasadami zarządzania i organami zdolnymi do utworzenia danego typu zakładów

- praktyka lekarska, pielęgniarska,

- działalność gospodarcza

Forma prawna zakładów opieki zdrowotnej nie zapewnia racjonalnego rozwiązywania problemów zwłaszcza finansowych jednostek ochrony zdrowia!!!

PZOZ MOŻE FUNKCJONOWAĆ JAKO:

- zakład budżetowy,

- jednostka budżetowa,

- spZOZ

Korzysta z większej tolerancji uchybień.

Kontrole chętniej „przymykają oko” na nieprawidłowości w ich funkcjonowaniu.

W procesie kontraktowania preferuje się zakłady publiczne.

Istnieje poczucie odpowiedzialności za pZOZ.

Zadłużenie jest wynikiem „niedofinansowania”.

Dyrektor ma szanse stać się medialną gwiazdą, zrobić karierę polityczną.

ZAKŁAD BUDŻETOWY:
- jednostka organizacyjna samorządu,

- odpłatnie wykonuje wyodrębnione zadania (inne źródła),

- pokrywa koszty swojej działalności z własnych przychodów (wspólny z spZOZ)

- ma prawo otrzymywania dotacji budżetowych na realizację kosztów inwestycji,

- ma obowiązek przekazywania do budżetu nadwyżek środków obrotowych ustalanych na koniec okresu rozliczeniowego,

- nie zarabia pieniędzy „dla siebie”, ale na rzecz jednostki która go utworzyła,

- dług ZOZu jest bezpośrednio długiem samorządu,

- pracownicy ZOZu są pracownikami samorządu,

- długi proces decyzyjny.

JEDNOSTKA BUDŻETOWA

- pokrywa własne wydatki bezpośrednio z budżetu (podmiotu, który je utworzył),

- dochody odprowadza na rachunek dochodów podmiotu tworzącego,

- nie ma własnego budżetu, a wszystko co robi jest bezpośrednio przekazywane podmiotowi, z którego jednostka została wyodrębniona.

FINANSOWANIE pZOZ

- pZOZ zobowiązuje się do udzielania świadczeń zdrowotnych nawet bez wynagrodzenia,

- samodzielnie pokrywa koszty swojej działalności,

- nie stanowi konkurencji dla nZOZów.

SPZOZ

- posiada własny budżet,

- istnieje obowiązek bilansowania środków finansowych,

- brak możliwości swobodnego zasilenia SPZOZ przez ogran tworzący!!

ŚRODKI FINANSOWANIE SPZOZ uzyskuje z:

- odpłatnych świadczeń udzielanych,

- ze środków przeznaczonych na realizację programów zdrowotnych,

- wyodrębnionej działalności gospodarczej.

DZIAŁALNOŚĆ GOSPODRACZA SPZOZ:

- świadczenie usług płatniczych dla innej jednostki opieki zdrowotnej,

- świadczenie usług z z akresu sterylizacji sprzętu,

- wykonywanie czegoś na zlecenie innego podmiotu

SPZOZ SRODKI FINANSOWE OTRZYMUJE Z:

- odpłatnych świadczeń udzielanych,

- ze środków przeznaczonych na realizację świadczeń zdrowotnych,

- z wydzielonej działalności gospodarczej innej niż polegająca na działaniach w ochronie zdrowia,

- z darowizn, spadków.

Udział podmiotu tworzącego z finansowaniem SPZOZ;

MOŻLIWE SĄ DOTACJE BUDŻETOWE NA:

- realizację zadań w zakresie zapobiegania chorobom i urazom lub innych programów zdrowotnych oraz promocję zdrowia,

- pokrycie kosztów kształcenia i podnoszenia kwalifikacji osób wykonujących zawody medyczne,

- inwestycje,

- wykonanie dodatkowego zadania ze względu na potrzeby systemu ochrony zdrowia,

- cele szczegółowe, przyznawane na podstawie odrębnych przepisów.

PRZYCZYNY ZADŁUŻENIA SPZOZ:

- niski udział wydatków publicznych na ochronę zdrowia w ostatnich latach,

- nierównowaga kosztów i zmniejszenie się przychodów SPZOZ (zmniejszenie ilości udzielanych świadczeń; spadek wartości kontraktowanych świadczeń),

- konieczność udzielania świadczeń niezależnie od wartości zawieranych kontraktów,

- niejednolity w przeszłości system zawierania kontraktów ( różne wartości kontraktów na te same świadczenia),

- zła alokacja środków finansowych (algorytm)

AKT UTWORZENIA SPZOZu:

- rozporządzenie właściwego organu administracji rządowej:

* Minister Zdrowia, Minister Obrony Narodowej, Minister Spraw Wewnętrznych, * wojewoda(w Polsce nie ma już ani jednej placówki założonej przez wojewodę)

- uchwała właściwego organu jednostki samorządu terytorialnego (sejmik województwa, rada powiatu, rada gminy)

- uchwała senatu uczelni.

Przesłanki utworzenia SPZOZu:

Konieczne jest uzyskanie wpisu do 1) rejestru ZOZ 2) Krajowego Rejestru Sądowego.

Tworzenie SPZOZu:

- wymagania sanitarne i kadrowe oraz status zakładu

Sanitarne 31.12.2012r.

Wymagania kadrowe:

- personel uprawniony do udzielania świadczeń zdrowotnych,

- nie istnieje wymóg podania do wiadomości organu prowadzącego rejestr wykazu pracowników.

WYKŁAD

PLANOWANIE W ZOZ

Planowanie (def)

Idea planowania:

- uświadomienie ponoszenia kosztów,

- właściwa alokacja środków.

krótkookresowe (do roku), średniookresowe (2-5), długookresowe (5-10).

Zmiany organizacyjne

1. Radykalne:

- zmiany szefostwa, kryzys organizacji

- skuteczne ale napotykają duży opór.

2. Systematyczne (reformy)

- najczęściej prowadzone przez grupy pracowników, ekspertów z danej dziedziny (konsultanci województw)

- zmiany powolne,

- formalizacja procesu,

- wprowadzone według wcześniej określonego standardu (zabija się inicjatywę pracowników).

3. Zmiany u podstaw (organiczne)

- spontaniczne, niekontrolowane

- pojawiają się na najniższych szczeblach zarządzania,

- powiązane z konfliktem interesów.

OTOCZENIE ZOZ

- konkurencja wewnątrz sektora- tym silniejsza im mniejsza dynamika zmian w sektorze,

- wejście na rynek nowych podmiotów (ograniczenia- bariera kapitałowa, administracyjna, konkurencyjna)

- substytuty- metoda leczenia lecznictwem niekonwencjonalnym, porady apteczne (Metoda McKinseya)

- siła oddziaływania płatników- NFZ (ograniczenia w wejściu na rynek),

- dostawcy, infrastruktura, wyposażenie, sprzęt, firmy farmaceutyczne, nowe technologie.

ANALIZA PEST

Czynniki ekonomiczne:

- dochód narodowy,

- produkt krajowy brutto,

- poziom rozwoju gospodarczego kraju lub regionu,

- stopień zadłużenia zagranicznego,

- rozkład dochodów ludności,

- dostępność kredytów,

- kursy walut,

-stopy procentowe.

Czynniki demograficzne:

- wielkość i struktura populacji,

- tempo przyrostu naturalnego,

- struktura i gęstość zatrudnienia,

- udział różnych grup narodowościowych w strukturze populacji,

- tzw „wiek populacji”

Czynniki społeczno-kulturowe:

- poziom wykształcenia społeczeństwa,

- tradycje lokalne,

- normy etyczne i kulturowe,

- zainteresowanie podnoszeniem własnych kwalifikacji,

- specjalizowanie się w określonych dyscyplinach naukowych.

Czynniki technologiczne:
- poziom rozwoju technologicznego,

- zdolność adaptacji nowinek technicznych

- zainteresowanie innowacyjnością i wdrażaniem nowych metod

WYKŁAD

ASPOKTY FUNKCJONOWANIA ZOZ

Status ZOZ

Nazwa zakładu

- może być dowolna,

- musi odpowiadać zakresowi świadczeń,

- w praktyce obowiązuje zakaz wprowadzania nazw mylących,

- w przyszłości planowana jest ochrona nazwy „klinika”.

CELE I ZADANIA ZAKŁADU

- zakres zawiera ustawa o ZOZ. Ważne by w placówce ochrony zdrowia obowiązywał regulamin porządkowy udzielania świadczeń zdrowotnych (roszczenia odszkodowawcze).

ZAKRES I RODZAJ UDZIELANIA ŚWIADCZEŃ

- ambulatoryjne, specjalistyczne, długoterminowe, w miejscu wezwania.

GOSPODARKA FINANSOWA ZAKŁADU

- struktura organizacyjna ZOZ- w drodze regulaminu organizacyjnego może określić kierownik,

- wybieranie formy gospodarki finansowej polega na określeniu charakteru tworzonego podmiotu (publiczny/ samodzielny publiczny; niepubliczny)

CZYNNIKI FORMALNE PRZY TWORZENIU SPZOZu

1. Wykaz jednostek organizacyjnych zakładu (wykaz adresów przy których udzielane są świadczenia)

2. Wykaz komórek organizacyjnych zakładu (poszczególne stanowisko udzielania świadczeń np. gabinet lekarza rodzinnego X)

3. Kopie dokumentów potwierdzających przyznanie REGON i NIP

4. Dokumenty:

- akt notarialny,

- umowa najmu, dzierżawy,

- umowa o użytkowanie/nieodpłatne udostępnienie nieruchomości lub z zastrzeżeniem na potrzeby ochrony zdrowia,

PODMIOTY TWORZĄCE:

- Kościół lub związek wyznaniowy,

- fundacje,

- prawodawca,

- związek zawodowy,

- samorząd zawodowy,

- stowarzyszenie,

- krajowa lub zagraniczna osoba prawna lub fizyczna,

- spółka bez osobowości prawnej.

NZOZ może funkcjonować w postaci spółek prawa handlowego.

Spółka prawa handlowego:

- nie jest jednostką organizacyjną samorządu, jest przedsiębiorcą,

- ma osobowość prawną,

- pracownicy ZOZu są pracownikami spółki (= pracodawcą jest spółka w imieniu której działa zarząd),

- krótki proces decyzyjny,

- dług ZOZu jest bezpośrednio długiem spółki.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

akcyjna, partnerska, komandytowa, komandytowo-akcyjna

NZOZ- jako spółka prawa cywilnego:

- wspólnicy zobowiązują się dążyć do osiągnięcia wspólnego celu przez wniesienie wspólnego wkładu do spółki,

- każdy ze wspólników ponosi całkowitą odpowiedzialność za zobowiązania spółki na zasadzie solidarności,

- spółka cywilna podlega wpisowi do ewidencji działalności gospodarczej

ZNIEJSZENIE POZIOMU RYZYKA PROWADZONEJ DZIAŁALNOŚCI GOSPORADCZEJ NZOZu:

- bezpośrednia działalnośc majątkiem własnym zakładu,

- przejrzysty system nadzoru (Rady Nadzorcze),

- walne zgromadzenie.

WYKŁAD

BUDŻETOWANIE W ZAKŁADZIE OPIEKI ZDROWOTNEJ

Budżet- przekształcenie planów w opiece zdrowotnej na konkretne plany finansowe. Planowanie przychodów, wydatków i trzymanie się tego planu, ocenianie odchyleń.

BARIERY ROZWOJU SYSTEMU RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ:

1) Koncepcyjne:

- brak koncepcji docelowej wizji funkcjonowania systemu,

- zewnętrzna inicjatywa wprowadzania systemu.

2) Organizacyjne:

- kontakty między służbami finansowo-księgowymi a pozostałym personelem- brak wyraźnie określonego zakresu odpowiedzialności poszczególnych służb.

- brak wyodrębnienia organizacyjnego i systemowego rachunkowości zarządczej systemu informacyjnego,

- brak właściwego systemu motywacyjnego.

3) Finansowe:

- bariery finansowe związane z koniecznością zakupu sprzętu komputerowego,

- podjęcie pracy nad systemem zbyt późno.

4) Ludzkie:

- brak doświadczenia pracowników w wykonywaniu czynności niezbędnych do funkcjonowania systemu rachunkowości zarządczej,

- niezrozumienie przez pracowników potrzeb wdrożenia tego systemu,

- opory pracowników związane ze zwiększonym zakresem obowiązków,

- konflikty między podmiotami działalności podstawowej a podmiotami działalności pomocniczej

BUDŻETOWANIE

- praktyczne przekształcenie celów zakładów opieki zdrowotnej na konkretne zadania finansowe,

- ma przedstawiać przewidywane skutki finansowe podejmowanych działań i przedsięwzięć,

Budżetowanie:

- element zarządzania,

- wpisuje się w nurt rachunkowości tzw zarządczej,

- dotyczy tych działalności ZOZu, które związane są z:

* uzyskiwanie przychodów,

* ponoszeniem kosztów,

* utrzymywanie płynności,

* oceną stanu i struktury majątku i kapitału.

- nie polega na limitowaniu środków finansowych,

- ma pomóc jak najbardziej wiarygodnie zaplanować wydatki i koszty.

CELE BUDŻETOWANIA ZOZ

1) Zorientowanie szpitala na przyszłą i bieżącą dyscypliną finansową w zakresie wydatków oraz kreowanie przychodów.

2) Jednoznaczne wyznaczenie celów dla osób zarządzających poszczególnymi działami; Ustalenie hierarchii celów.

3) Jednoznaczne określenie zakresu swobód zarządzania działem- przekazywanie bieżącego kierowania bez utraty kontroli nad przychodami i kosztami szpitala.

4) Umożliwienie analizy dotychczasowych parametrów pod kątem przyszłych zadań.

5) Umożliwienie bieżącego monitorowania odchyleń od planów- rola sygnału ostrzegawczego.

6) Odchylenia od planów umożliwiają uważne przyjrzenie się przyczynom.

FUNKCJE PROCESU BUDZETOWANIA

Budżetowanie:

a) Kwantyfikowanie polityki i planów jednostki.

b) Kontrola kosztów.

c) Podnoszenie świadomości kosztownej wśród pracowników.

OSOBY KORZYSTAJĄCE Z BUDŻETU:

1) Zarząd jednostki:

- planowanie kosztów i przychodów,

- budżetowanie finansowe,

- budżetowanie płynności,

- budżet jako element negocjacji z dostawcami,

- budżet jako element ułatwiający uzyskanie finansowania zewnętrznego,

- element analizy wariantowej.

2) Ordynatorzy i pozostali kierownicy:

- jednoznaczne określenie, na które koszty i przychody mają wpływ,

- element motywacyjny budżetu,

- element rozliczania wewnątrzszpitalnego

3) Organy założycielskie

Kluczem do prawidłowego budżetowania jest współpraca

MPK- miejsce powstawania kosztów.

OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI JAKO PODMIOTY BUDŻETOWANIA:

- za koszty ( najmniejsza autonomia),

- za limit wydatków,

- za przychody,

- za zysk,

- za inwestowania ( największa swoboda podejmowania decyzji)

WYKŁAD

WYDZIELENIE CENTRÓW:

a) Centra kosztów- są rozliczane z kosztów i wydatków ponoszonych na realizację celów operacyjnych. Oceniane są na podstawie rozmiarów odchyleń.

b) Centra zysków- dysponują własnym budżetem kosztów i sprzedaży. Oceniane są w oparciu o wygenerowany wynik finansowy.

c) Centra inwestowania- posiadają największy zakres decyzyjny i odpowiedzialności.

Ośrodki kosztów w ZOZ:

- ośrodki kosztów działalności podstawowej- związane z udzielanie świadczeń zdrowotnych,

- ośrodki kosztów działalności pomocniczej- związane z wykonywaniem działalności wspomagającej,

- ośrodki kosztów zarządu- związane z zarządzaniem zakładu jako całością.

Ośrodki kosztów działalności
podstawowej	pomocniczej	zarządu
- oddziały szpitala, - RTG, - USG, - blok operacyjny, - gabinet lekarski	- gipsownia, - sterylizacja, - tlenownia, - laboratorium, - dział: gospodarczy, techniczny, - rejestracja, - prosektorium, - apteka, - szwalnia, - oczyszczalnia ścieków, - pralnia, - kotłownia	- radca prawny, - informatycy, - archiwum, - lekarz zakładowy, - pracownicy administracji, - magazyn, - dyrekcja

NOŚNIKI KOSZTÓW W ZOZ:

1) W ośrodkach kosztów działalności podstawowej:

- osobodni opieki,

- pacjent z przypisanymi na jego rzecz lekami i procedurami medycznymi.

2) W ośrodkach opieki działalności pomocniczej:

- jedynie same procedury medyczne,

- świadczenie przez nie usługi (niemedyczne)

JAK PRZYGOTOWAĆ BUDŻET- zasady rozliczania kosztów:

- model rachunku kosztów,

- poziom rozliczanych kosztów pośrednich,

- klucze rozliczeniowe

JAK PRZYGOTOWAĆ BUDŻET- analiza parametrów mających wpływ na budżetowanie:

- inflacja,

- wzrost cen leków,

- wzrost cen energii,

- wzrost wynagrodzeń,

- wzrost cen paliw,

- wzrost/spadek ceny jednego punktu lub procedury,

- wskaźniki rotacji wskaźników.

WYKŁAD

CONTROLLING W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA ZAKŁADEM OPIEKI ZDROWOTNEJ

- można stosować niezależnie od finansowania i budżetowania.

- ponadfunkcyjny instrument zarządzania,

- narzędzie kompleksowa,

- przeprowadzany dla całego ZOZu

- wycinkowe analizy działalności.

Cel- zarządzanie przedsiębiorstwem na podstawie zabierania, analizowania i syntetyzowania danych ze wszystkich obszarów działalności ZOZu oraz przedstawienie ich kierownictwu wszystkich szczebli do podejmowania trafnych decyzji zarządczych w odpowiednim czasie.

Aby system był kompleksowy nie można pominąć obszaru działalności.

Należy realizować do dla top menagmentu oraz kadry kierowniczej średniego i niskiego szczebla, a także pracowników.

Controlling to wytyczanie kursu, sterowanie, sprawna nawigacja w celu uniknięcia lub zwalczania pojawiających się po drodze przeszkód.

Def Vollmutha

„Ponadfunkcyjny instrument zarządzania, który powinien wspierać dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników zakładu przy podejmowaniu decyzji. Należy go również rozumieć jako proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa a realizowany przez planowanie, kontrolę, sprawozdawczość i kierowanie.

Co to jest controlling?

Definicja ta podkreśla trzy podstawowe funkcje.

1) Funkcja wspierająca- dostarczanie dyrekcji i pracownikom danych analitycznych koniecznych do podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach.

2) Funkcja zarządzania- wykorzystująca fazy procesu, planowania, realizacji, sterowania, kontroli i sprawozdawczości, które dzielą się fazami.

3) Funkcja sterowania- funkcja sterowania firmą zorientowana na wynik- polegająca na sterowaniu w taki sposób zakładem aby osiągnął zysk (lub złożony wynik finansowy)

controlling =/ redukcja kosztów

* 4) Zmiana mentalności ludzi

Kapitan

Dyrekcja przedsiębiorstwa wytyczanie celów

wartości planowane --------------------- >

Nawigator

Controller wyszukiwanie dróg

wartości faktyczne ---------------------- >

Sternik

Kadra kierownicza utrzymanie kursu

Wioślarze

Szeregowi pracownicy przekazywanie energii

sprzężenie zwrotne ----------------------- >

Otoczenie

Rynek obserwacja rynku

Różnice miedzy controllingiem a kontrolą

Cecha	Kontrola	Controlling
Orientacja	Na przeszłość	Na przyszłość
Podejmowanie czynności	Stwierdza błędy i uchybienia	Monitoruje
Zadania	Szukanie winnych	Doradzanie
Efekty	Wnioskowanie o kary, zmianę organizacji personelu	Wykrywanie odchyleń i proponowanie rozwiązań zaradczych
Zakres działań	Wąski i wycinkowy	Całościowy
Okresowość		Ciągły w powtarzających się okresach

Controlling to system monitorująco- doradczy.

Kontrola to system nadzorująco- korzący.

FUNKCJE CONTROLLINGU. PERSONEL W CONTROLLINGU

Co daje controlling?

FUNKCJE I ZADANIA CONTROLIINGU

Koordynacja- istotą koordynacji controllingu jest dwustronny przepływ informacji.

Controlling jest funkcją pomocniczą

TYPY CONTROLLINGU

Cechy charakterystyczne	Strategiczny	Operacyjny
Cele	Długofalowe planowanie strategiczne w zakresie wzrostu, utrzymania zdolności do osiągnięcia zysku	Sterowanie zyskiem zakładu
Orientacja	Szybkie dopasowanie działalności przedsiębiorstwa do zmian zaistniałych w jego otoczeniu	Regulacja wewnętrznych procesów przedsiębiorstwa
Charakter zadań	Uwzględnianie wielkości kwalitatywnych (wielkości względne)	Uwzględnianie wielkości kwantytatywnych (wielkości bezwzględne)
Przedmiot zadań	Mocne i słabe strony, możliwości i szanse na osiągnięcie zysku	Mierzenie i ocena takich wielkości jak: koszty, dochody, wynik, wpływy, wydatki
Horyzont czasowy	Długookresowy, nie jest ograniczony	Krótkookresowy- kwartał, rok Średniookresowy- do 3 lat
	W działalności strategicznej podkreśla się znaczenie jakości w bieżącym funkcjonowaniu

PERSONEL W CONTROLLINGU

System jest oparty na ludziach i bez ich udziału nie byłoby możliwości ani skutecznie go wdrażać, ani korzystać z niego.

Controlling nie jest narzędziem ale jest to żywy organizm oparty na konieczności pozyskania dla niego pracowników.

CZTEROWYMIAROWY ASPEKT PERSONELU

a) zespół wdrażający system (3-10 osób w zależności od budżetu firmy),

b) osoby bezpośrednio zajmujące się controllingiem (controller, pracownicy działu controllingu, asystenci budżetowi),

c) kierownicy wszystkich szczebli zarządzania, będących w systemie osobami odpowiedzialnymi za centra i za wykonywanie działań budżetowych,

- cały personel firmy

CECHY CONTROLLERA

1) Cechy osobowe:

- zdolności kierownicze,

- umiejętności przewodzenia,

- zdolności analityczne,

- umiejętności przekonywania,

- inicjatywa,

- zaangażowanie,

- otwartość umysłu na nowe pomysły,

- odwaga w proponowaniu zmian,

- przyjmowanie różnych perspektyw, postrzeganie rzeczywistości,

- abstrakcyjność myślenia,

- umiejętne wyczuwanie sytuacji,

- empatia.

2) Umiejętności interpersonalne:

- umiejętność pracy grupowej,

- gotowość do współpracy,

- umiejętność integrowania osób wokół pomysłów , projektów i rozwiązań,

- umiejętność nawiązywania kontaktu

3) Przygotowanie zawodowe:

- koncepcji, instrumentów i techniki ekonomiki przedsiębiorstwa,

- wiedza o systemie rachunku kosztów,

- koncepcjach planowania i budżetowania,

- zagadnieniach bilansowania,

- rachunku: inwestycyjnego i gospodarności,

- wiedza informatyczna.

4) Wiedza merytoryczna: znajomość:

- jednostki,

- struktury formalnej i nieformalnej,

- psychologii zachowań organizacyjnych,

- branży i otoczenia rynkowego.

USYTUOWANIE CONTROLLERA W FIRMIE:

Trzy różne koncepcje: pozycja

- sztabowa,

- liniowa,

- zewnętrzna.

Pozycja sztabowa

Pozycja liniowa

CECHY POZYCJI

1) Sztabowej

- wysokie umiejscowienie w hierarchii,

- głównym zadaniem jest sprawowanie funkcji doradczych i pomocniczo-przygotowawczych do podejmowania przez zarząd decyzji,

- jest pozbawiony wydawania kompetencji zarządzeń i podejmowania decyzji,

- ma uprawnienia otrzymywania wglądu do wszystkich dokumentów zakładu

- uczestniczy w odprawach zarządu i wszystkich spotkaniach dotyczących kluczowych spraw

- jest elastyczny i nie posiada dodatkowych zadań.

- posiada czas na komunikację i śledzenie zmian.

Adekwatny do danych zakładów posiadających rozbudowaną administrację.

2) Liniowej

- usytuowanie na poziomie średniego szczebla zarządzania,

- zarządza działem controllingu, którego zadaniem jest zbieranie i przetwarzanie informacji na potrzeby systemu,

- kompetencje do wydawania decyzji i bezpośrednio wpływa na zarządzanie w firmie,

- mniejszy stopień funkcji doradcy,

- posiada zadania do realizacji,

- mniejsza ilość czasu,

- mieszanie się do kompetencji zarządczych i doradczych,

- wykonuje też inne zadania

Adekwatny dla małych i średnich firm.

3) Zewnętrzny

- wyspecjalizowana obsługa,

- ukierunkowana jedynie na zadanie controllingu

- rolą osób uczestniczących w controllingu jest zmiana mentalności ludzi

- koncentracja funkcji analitycznej, doradczej i zarządczej,

- wysokie umiejscowienie,

- mieszanie funkcji controller i zarządzającego,

- brak czasu na odrębne analizy,

- oszczędność finansowa,

- wielkość obowiązków

Adekwatny dla małych firm oraz tych z dużymi problemami finansowymi.

Wdrożenie systemu, przebieg i fazy controllingu

1.Powołanie komórki controllingu

2.określenie zakresu controllingu

1. Zmiana stylu zarządzania

Koniec: autorytarnego stylu zarządzania- sformalizowanego i hierarchicznego

Początek: decentralizacji i zespołowości

Koniec : filozofii o odpowiedzialności jedynie

Początek: ze strony dyrektora; współodpowiedzialność wszystkich zarządzających

Koniec: podejścia „ja tu tylko pracuję”

Początek: podejścia ja chce tutaj pracować i rozwijać firmę

2. wprowadzenie nowoczesnych koncepcji

zarządzania: stosowanie naprzemiennie zależnie od sytuacji i możliwości

zarządzanie przez cele

zarządzanie przez delegowanie

zarządzanie przez wyjątki

zarządzanie przez modyfikowanie

4 cechy planowania:

Ambitny realizm

Przekazywalność- przekaz informacji na każdym szczeblu realizacji planu

Celowość

Prymat planowania- planowanie jest funkcją nadrzędną zarządzania

Kompletność-planowanie musi być realizowane na wszystkich szczeblach zarządzania i przez wszystkich menedżerów

Skuteczność we wdrażaniu- plan staje się skuteczny jeśli został zrealizowany przy minimum niepożądanych konsekwencji oraz przy wynikach przekraczających nakłady

Ostatnim etapem wdrażania controllingu jest controlling wyszczuplony

Racjonalne gospodarowanie dostępnymi zasobami finansowymi- cel controllingu

Efekty funkcjonowania controllingu

- utrzymanie i dyscyplina kosztów i czasu wykonania usługi

-wpływa na poprawę rentowności szpitali

-podnosi ekonomiczną efektywność

-zwiększa poziom akumulacji do realizacji celów strategicznych

-wzmacnia identyfikację personelu z firmą

-elastyczne i ukierunkowane na przyszłość zarządzanie

---