Wstęp

Tematem niniejszego opracowania są „Negocjacje jako specyficzny przypadek komunikacji interpersonalnej”.

Termin negocjacje kojarzy się zwykle z długimi skomplikowanymi debatami, które prowadzą zwykle biznesmeni i dyplomaci. Jednak negocjacje to dla większości z nas przede wszystkim zwykłe, codzienne rozmowy, w których staramy się osiągnąć to, czego pragniemy.

Negocjacje określa się jako formę porozumiewania się przeciwnych stron konfliktu, gdzie zainteresowani składają wzajemne propozycje i kontrpropozycje, a problem jest rozwiązany pod warunkiem, że obie strony osiągną zgodę.

Poszczególne rozdziały tej pracy opisują negocjacje jako działanie komunikacyjne, gdzie istotną kwestią jest język, jakim porozumiewamy się w negocjacjach i za pomocą, którego możemy dojść do porozumienia oraz przeszkody, które uniemożliwiają prowadzenie negocjacji. Istotne kwestie negocjacyjne to również konflikt w negocjacjach, czyli różnice w procesie komunikowania się. Znajomość procesów komunikacyjnych stanowi podstawę prowadzenia wszelkich rozmów, a w szczególności negocjacji. W czasie interakcji między ludźmi, mogą zdarzyć się konflikty interpersonalne, czyli napięcia między osobami, które zmuszają uczestników negocjacji do dokonania wyboru. W tym miejscu ważne jest obranie odpowiedniej techniki i strategii negocjacji, która pozwoli dojść do porozumienia lub zerwania negocjacji.

Wprowadzając nowe elementy do procesu komunikacji, mamy do czynienia z komunikacją perswazyjną, czyli taką, której celem jest wywołanie określonej zmiany postępowania odbiorcy komunikatu. Komunikacja perswazyjna ma, zatem wyraźnie instrumentalny charakter, gdyż nadawca stawia sobie jasno określony cel, którym jest zmiana postaw i zachowań odbiorcy.

W negocjacjach istotne znaczenie ma uwzględnienie rozwiązania integrującego i doprowadzenie do ustępstw. W rozwiązywaniu konfliktów szczególnie przydatna jest procedura GRIT; można także odwołać się do mediacji i arbitrażu, gdy strony konfliktu nie znają rozwiązania.

Negocjacje to również przekazywanie informacji za pomocą mowy ciała, czyli komunikacja niewerbalna. Prowadząc rozmowę, należy zatem uważnie obserwować zachowanie partnera, tak aby kontrolować jego odbiór przekazywanych informacji, a także sprawdzić, jak emocje ujawniają się w mowie ciała jako relacje na przekazywane informacje.

Ostatni rozdział niniejszej pracy zawiera informacje na temat integracyjnych negocjacjach, które są najskuteczniejszym sposobem negocjacji. Opisana została tu istota negocjacji integracyjnych, w których rozwiązania integracyjne zakładają poszukiwanie obustronnych korzyści oraz prowadzenie takich rozmów, które sprzyjają budowaniu trwałych pozytywnych relacji między negocjatorami.

Rozdział III. Negocjacje integracyjne najskuteczniejszym sposobem negocjacji

W rozdziale trzecim przedstawiono główne zagadnienia związane z problematyką negocjacji integracyjnych, witym przede wszystkim istotę rozwiązania integracyjnego. I chociaż w wielu negocjacjach istnieje szansa na znalezienie tego rodzaju rozstrzygnięcia, strony nie zawsze są w stanie osiągnąć optymalny rezultat. Punkt 3.1. zawiera tematykę skupiającą się na istocie negocjacji integracyjnych, gdzie występuje zmienna wielkość dóbr do podziału, a strony starają się dostrzec istniejące pomiędzy nimi różnice i w sposób umiejętny spożytkować je do sformułowania twórczego rozwiązania. Celem negocjacji integracyjnych jest wypracowanie porozumienia, które najlepiej gwarantowałoby realizacje interesów obu stron. Główny akcent w tych negocjacjach położony jest na proces dochodzenia do porozumienia, nie zaś na końcowy wynik, który jest neutralnym efektem procesu. Podrozdział ten przedstawia czynniki, które utrudniają osiągnięcie porozumienia w negocjacjach integracyjnych, a które powstają na skutek rozbieżności interesów. Negocjacje integracyjne prowadzą zwykle do rozwiązania bardziej skomplikowanego, np. gdy strony stosują którąś ze strategii polegającą na przedefiniowaniu problemu.

Rozdział 3.2. przedstawia charakterystykę typów rozwiązań integracyjnych: redukcję kosztów, kompensację, dopasowanie i łączenie. Kluczowym elementem rozwiązań integracyjnych jest doprowadzenie do takiego rozwiązania konfliktu interesów, które będzie dawało korzyść każdej stronie. Najważniejsze jest porozumienie korzystne w dwie strony wówczas kontakty będą stabilne i trwałe, a atmosfera sprzyjająca akceptacji i sympatii. Tematyka rozdziału 3.3 skupia się na komunikacji interpersonalnej w negocjacjach integracyjnych. W rozdziale tym przedstawiona została istota negocjacji integracyjnych, typy rozwiązań integracyjnych i komunikacja interpersonalna w negocjacjach integracyjnych.

Negocjacje integracyjne są jednym z najważniejszych sposobów negocjowania, których wynikiem jest kontakt integracyjny, czyli odpowiadający obu stronom i przynoszący korzyści każdemu oraz dużą korzyść wspólną. Znajomość typów rozwiązań integracyjnych pozwala na Troskę o dobro własnych interesów i partnera oraz uwzględnienie przyszłych relacji, a więc uwzględnienie chwili bieżącej oraz przemyślenie wpływu bieżących ustaleń na ustalenia przyszłe.

3.1. Istota negocjacji integracyjnych

Negocjacje integracyjne prowadzących do osiągnięcia obopólnych korzyści stron. Wzrost zainteresowania nimi szczególnie wyraźnie datuje się od czasu opublikowania w 1981 r. pierwszego wydania książki R. Fishera i W. Ury'ego „Getting to YES”, w której autorzy zaprezentowali swoją metodę prowadzenia rozmów, opartą na współpracy stron, proponując zbiór zasad, których przestrzeganie prowa­dzi do osiągnięcia satysfakcjonującego je rozwiązania. Od tego czasu nego­cjacje te znane i analizowane są pod różnymi nazwami: negocjacji integra­cyjnych, wygrany-wygrany, negocjacji prowadzonych z uwzględnieniem interesów stron, opartych na określonych zasadach, prowadzonych metodą in­teresów oraz problemowego podejścia do negocjacji. „Główny akcent zainte­resowania stron w tego rodzaju negocjacjach przesuwa się z wysiłku mające­go za cel pokonanie przeciwnika - na uporanie się z problemem i osiągnięcie optymalnego, obustronnie satysfakcjonującego wyniku. Definiowane z reguły są jako proces „identyfikowania wspólnego dla stron celu i próba znalezienia najlepszej alternatywy rozwiązania konfliktu.”

Prowadzenie negocjacji integracyjnych wymaga od ich uczestników odpo­wiedniego nastawienia do rozmów i właściwej organizacji. Konieczne jest przede wszystkim stworzenie warunków wyjściowych gwarantujących sku­teczny dialog, zmiana sposobu myślenia o konflikcie i zaproponowanie ukształtowania procesu negocja­cji, sprzyjającego współpracy stron. W negocjacjach integracyjnych często mamy do czynienia z kontratakiem integracyjnym, czyli odpowiadający obu stronom, a więc przynoszący wysokie korzyści każdemu, przy czym duża jest też korzyść wspólna. W tego rodzaju negocjacjach czasami osoby negocjujące zajmują przeciwne bieguny i tu najlepszym rozwiązaniem jest kompromis, ale nie jest najbardziej integracyjny łączy się, bowiem z obustronną rezygnacją.

Czasem w ogóle nie ma rozwiązania integracyjnego, a czasem jest ono znane od samego początku. Zawsze należy poszukiwać takiego rozwiązania, które doprowadzi do załagodzenia lub eliminacji konfliktu. Dlatego też należy zrozumieć możliwości i uwarunkowania tych rozwiązań. Z. Nęcki podaje pięć najważniejszych uwarunkowań rozwiązań integracyjnych:

• Obustronna korzyść jest wartością bezwzględną w tym sensie, że prowadzi do uzyskania największej korzyści największej liczbie osób.

• Gdy strony mają wysokie oczekiwania, nie jest możliwe osiągnięcie porozumienia bez wypracowania szczególnie korzystnego, integracyjnego rozwiązania.

• Kontrakty obustronnie korzystne mają większą szansę przetrwania. Budują stabilne układy.

• Budowanie rozwiązań korzystnych tworzy wzajemna sympatię. Ludzie wprawiający się w zadowolenie są dla siebie atrakcyjni. Ich relacje będą trwałe, sprzyjające zaufaniu.

• Jeżeli negocjacje prowadzone są w ramach jednej organizacji, to rozwiązania integracyjne sprzyjają wzrostowi efektywności pracy, wydajności ekonomicznej.

• Naturalne rozbieżności interesów między działami, poziomami organizacji wymagają poszukiwania rozwiązań o dużym ładunku integracyjnym.

W negocjacjach integracyjnych ważna jest tzw. obustronna korzyść. Jest to rozwiązanie, które przynosi większe korzyści niż jakiekolwiek inne. D. Pruitt definiuje obustronną korzyść jako: „takie rozwiązanie, dzięki któremu co najmniej jedna strona uzyskuje lepsze wyniki niż w innych rozwiązaniach, a druga równie dobre, jak innych rozwiązaniach, lub lepsze.” Rozwiązanie integracyjne zakłada pewną formę dodawania-obustronna korzyść jest większa, gdy suma korzyści każdej ze stron jest większa. Problem pojawia się w chwili, gdy trzeba dodawać korzyści niewymierne, takie jak zadowolenie czy radość. Kolejny kłopot pojawia się wtedy, gdy strona ma wielką korzyść, a druga znacznie mniejszą-suma i tak jest duża, choć istnieje strona niezadowolona. Aby tego uniknąć proponuje się rozwiązanie integracyjne, gdzie strona najsłabsza uzyskuje możliwie wysokie i satysfakcjonujące ją korzyści.

W większości przypadków negocjacyjnych istnieje możliwość znalezienia rozwiązania, które nie byłoby równoznaczne z porażką jednej ze stron, lecz negocjatorom nie zawsze udaje się do niego doprowadzić. Negocjacje integracyjne mają często charakter rywalizacyjny i zmieniają się w walkę, w której zwycięstwo jednej ze stron oznacza jednoczesną porażkę strony przeciwnej. Wśród czynników utrudniających osiągnięcie integracyjnego rozwiązania jest orientacja jednostki w stosunku do konfliktu. Ludzie różnią się zachowaniem w sytuacjach konfliktowych, z czego wynika mniejsza lub większa skłonność do prowadzenia negocjacji. Jedni w obliczu pojawiającego się konfliktu wykazują skłonność do współpracy, innych z kolei cechuje silna podatność na rywalizację.

Istotna jest również historia związków pomiędzy stronami. Charakter relacji łączący strony negocjacji i ich wcześniejsze doświadczenia w rozwiązywaniu konfliktu w bardzo istotny sposób rzutują na zachowania w trakcie rozmów. J. Kamieński twierdzi, że „pozytywne doświadczenia w rozwiązywaniu sytuacji kon­fliktowych sprzyjają skłonności do współpracy, natomiast rywalizacyjne tę współpracę utrudniają.” To, jak wyglądały relacje pomiędzy stronami w przeszłości, oraz to, jak strony chciałyby, aby kształtowały się one w przyszłości - znacząco wpływa na ich obecne zachowania. Ponadto wcześniejsze nega­tywne doświadczenia stanowią niejednokrotnie usprawiedliwienie dla przyj­mowania postawy rywalizacyjnej. Przekonanie, że problem może zostać rozwiązany jednie na zasadzie podziału oznacza, iż negocjatorzy uważają, że zysk jednej ze stron będzie koniecznie równoznaczny ze stratą strony przeciwnej. Przyjęcie błędne­go założenia, że interesy stron pozostają w całkowitym konflikcie - w myśl zasady, „co jest dobre dla nich, musi być złe dla nas” - jest jednym z waż­niejszych ograniczeń racjonalności, charakteryzujących zachowania stron, w związku z wystąpieniem konfliktu. Dzieje się tak, ponieważ negocjatorzy sprowadzają negocjacje do jednej tylko kwestii. Schematyczne myślenie i skoncentrowanie na jednym zagadnieniu utrudnia wyjście poza ramy prostego podziału. Ponadto istnieją inne, często popełniane błędy paraliżujące twórcze myślenie. „Zaliczyć można do nich: chęć wygrania za wszelką cenę, przejawiająca się w postaci nieracjonalnej eskalacji zaangażowania; oparcie własnych sądów na nieistotnych informacjach, takich jak np. ofer­ta początkowa; pozostawanie pod przemożnym wpływem sposobu prezentowania infor­macji; nadmierne poleganie na łatwo dostępnych informacjach, a ignorowanie danych ściśle związanych z tematem; zapominanie o możliwościach uzyskania informacji od drugiej strony; nadmierna pewność, co do możliwości uzyskania korzystnego dla siebie wyniku.” Do czynników utrudniających osiągnięcie integracyjnego rozwiązania negocjacjach zalicza się niekorzystną strukturę sytuacji konfliktowej, a w szczególności wielkość rozbieżności pomiędzy interesami stron. Duża rozbieżność interesów potęguje skłonność do zachowań rywalizacyjnych. Z kolei im bardziej interesy stron są zbieżne, tym większe szansę na rozpo­częcie współpracy i integracyjne rozwiązanie. Ważna jest również liczba uczestników konfliktu. Zwiększenie jej powoduje zwykle wyższą kompleksowość, sprzyjając wzrostowi tendencji do zachowań rywa­lizacyjnych. Gdy strony wiedzą, że przynajmniej potencjalnie umieją rozwiązać konflikt, są w tym celu odpowiednio motywowane lub mają na tym polu pozytywne doświadczenia - częściej kooperują, niż rywalizują. Dlatego szczególnie do­bre rezultaty w wielu sytuacjach konfliktowych daje wykorzystanie inter­wencji trzeciej strony, np. mediatora. „Łatwiej niż bezpośrednio zaangażo­wani w konflikt jego uczestnicy może oddzielić on ludzi od problemów i skierować dyskusję w stronę analizy interesów i możliwości. Jako nie za­interesowany w osiąganiu korzyści jest w stanie lepiej zmotywować uczest­ników konfliktu na rzecz znalezienia rozwiązania sporu, a poprzez odpo­wiednie stopniowanie zadań - wskazać im, że mogą z sobą skutecznie współpracować.”

Mając na uwadze znaczenie wyżej wymienionych czynników utrudniających uzyskanie integracyjnego porozumienia powinno się pod­jąć niezbędne kroki, które spowodują, że uzyskanie porozumienia typu wygrany-wygrany stanie się bardziej prawdopodobne. „Bardzo dużą wagę z punk­tu widzenia skuteczności podejmowanych działań ma spostrzeżenie, że negocjacje odbywają się na dwóch poziomach: pierwszy odnosi się do kwe­stii merytorycznych, drugi dotyczy procedury rozwiązywania sporu^”. Istotą negocjacji integracyjnych jest również integracyjne podejście do samych negocjacji, które przedstawia tabela 8.

Tabela 8. Integracyjne podejście do negocjacji.

Kryterium	Negocjacje integracyjne
Struktura podziału	Zmienna wielkość dób do podziału.
Motywacja	Strony zainteresowane są wypracowaniem rezultatu korzystnego dla obu stron.
Interesy	Praca nad porozumieniem wychodzącym naprzeciw interesów obu stron, dominacja interesów wspólnych lub podobnych.
Relacje pomiędzy stronami	Związek długoterminowy, strony spodziewają się pracować wspólnie w przyszłości.
Główne zainteresowanie stron	Proces.
Proces negocjacji	Kilkuetapowy proces decyzyjny oparty na analizie interesów i wspólne zdefiniowanie problemu oraz wybór opracowania wcześniej alternatywnych sposobów rozwiązania problemu.
Rodzaj porozumienia	Rozwiązanie bardziej skomplikowane (osiągane przez stosowanie wymiany lub metodę kompensacji).
Możliwości wprowadzenia w życie i trwałość porozumienia.	Łatwe do wprowadzenia w życie, wysoka trwałość porozumienia

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Kamiński ,Negocjowanie [w:] Warsztaty menedżerskie,
Warszawa 2003, s. 92

Często uczestnicy negocjacji, nadmiernie skoncentrowani na wyniku i zain­teresowani wyłącznie przekonaniem drugiej strony do swoich racji, nie są w stanie dostrzec tej oczywistej prawidłowości. Tymczasem podstawowym warunkiem osiągnięcia przez nich rozwiązania wysokiej jakości jest przesu­nięcie głównego punktu zainteresowań z wyniku na - proces negocjacji. Ważne jest przy tym, aby udało im się tak ukształtować przebieg rozmów, żeby zamiast utarczki słownej i prób przekonywania drugiej strony do swo­ich racji, stał się on możliwie najbardziej racjonalnym procesem decyzyj­nym, który składa się z kilku etapów. Literatura podaje kilka liczb etapów procesu negocjacji integracyjnych: czteroetapowy, sześcioetapowy, czy siedmioetapowy. Opis w najprostszy sposób sprowadza się do przedstawienia negocjacji integracyjnych do trzech etapów:

1. zdefiniowanie problemu,

2. opracowanie alternatywnych rozwiązań,

3. wybór najlepszego rozwiązania.

Przyjęcie opisanego trybu pracy wymaga stworzenia pewnych warunków wstępnych, głównie zaś przedefiniowania dotychczasowego sposobu patrze­nia na sytuacje konfliktową. Ważne jest, by zbudować odpowiedni klimat za­ufania, który będzie pomocny w dalszych fazach rozwiązywania konfliktu. Właściwy klimat jednak nie zawsze gwarantuje automatycznie współpracy, jed­nak bez osiągnięcia minimalnego poziomu zaufania niemożliwa staje się efek­tywna współpraca uczestników negocjacji. „Brak zaufania pomiędzy negocjatorami rzutuje przede wszystkim na sposób ich komunikacji. Wraz ze spadkiem poziomu zaufania staje się ona coraz bardziej jednostronna. Pojawia się skłonność do nieujawniania faktów, dwu­stronna komunikacja zwrotna zastąpiona zostaje przez zbieranie informacji. Prędzej czy później prowadzi to strony do zajmowania twardych pozycji, spychając je na tory przetargu pozycyjnego.”

Najlepsze efekty pracy nad rozwiązywanym problemem daje połączenie zaufania i zdecydowania. Rozwiązanie konfliktu interesów w sposób integracyjny wiąże się z różnymi sposobami kompensacji lub niwelowania kosztów ponoszonych przez strony. Koszty w postaci ustąpienia ze swojego pierwotnego stanowiska nie są jedyne, które można ponieść w trakcie negocjacji integracyjnych. W zależności od tego, jakiego rodzaju strat koszty dotyczą, można je podzielić następująco: koszty materialne, koszty emocjonalne, koszt pozostałe (utrata dobrego wizerunku, koszty społeczne, utracone możliwości).

Aby praca negocjatorów nad wspólnie rozwiązywanym problemem była w ogóle możliwa, powinni oni w jasny i jednoznaczny sposób określić swoje cele oraz zachodzące pomiędzy sobą relacje. Niejednokrotnie niezbędne bę­dzie przedefiniowanie ich dotychczasowego sposobu traktowania negocjacji, stawianych im celów oraz tego, czego chcą dzięki nim uzyskać. Negocjatorzy muszą starać się zrozumieć rzeczywiste cele i potrzeby drugiej strony, dlatego ważne jest nadanie negocjacjom formy dialogu. Niezbędne jest zadbanie o swobodny przepływ informacji, gdzie strony powinny stworzyć warunki do otwartej dyskusji, ujawnić swoje rze­czywiste intencje, starać się mówić wprost o interesach stojących za prezen­towanymi przez siebie stanowiskami. Uczestnicy negocjacji integracyjnych starają się podkreślać wspólne elementy i minimalizować różnice.

Jak wcześniej wspomniano negocjacje integracyjne przebiegają w trzech głównych etapach. Pierwszy z nich to zdefiniowanie problemu, który ma miejsce, gdy stronom udało się stworzyć warunki wstępne, niezbędne do osiągnię­cia integracyjnego porozumienia, a oprócz tego zbudowały konieczne do efek­tywnej współpracy więzi zaufania - mogą przejść do drugiej fazy negocjacji integracyjnych, jaką jest wspólne zdefiniowanie problemu. Obowiązuje tu zasada, iż problem dobrze zdefiniowany jest w połowie rozwiązany.

Problem powinien być tak zdefiniować, aby sposób owego definiowania został zaakceptowany przez obie strony i powinien odzwierciedlać priorytety obu stron. Istotne jest, aby stronom udało się zagwarantować jasne i proste skonkre­tyzowanie problemu. Dobrze, jeśli negocjatorom uda się tak określić problem, aby został on opi­sany jako cel, który powinny wspólnie zrealizować w negocjacjach. Główny problem jest ważny, jeśli jednak pojawiają się kwestie szczegółowe, na­leży zadbać o bardzo precyzyjne określenie relacji pomiędzy nimi a głów­nym problemem. Jedna lub obie strony negocjacji mogą chcieć zdefiniować problem z korzy­ścią dla siebie, próbując znaleźć się w sytuacji lepszej niż oponent w mo­mencie rozpoczęcia rozmów.

J. Kamieński uważa, że „zdefiniowanie problemu jest etapem wymagającym spo­rego wysiłku, strony mogą nie wytrzymać tak dużego napięcia i zbyt wcze­śnie, bez osiągnięcia pełnej zgodności, co do jego istoty, przejść do kolejnej fazy procesu, czyli do generowania rozwiązań. Wywoła to znaczne trudności w kolejnej fazie procesu, istotnie skomplikuje jego przebieg i będzie w konse­kwencji wymagało od stron ponownej dyskusji nad podjętym problemem.”

Po wspólnym zdefiniowaniu problemu strony mogą rozpocząć kolejną fazę procesu negocjacji integracyjnych - tworzenie alternatywnych rozwiązań. Jej celem jest opracowanie listy możliwych rozwiązań analizowanego konfliktu. Negocjatorzy mogą wykorzystać tu dwa rodzaje technik:

1) poszukiwanie rozwiązania,

2) przedefiniowanie problemu.

Rodzaje technik generowania rozwiązań w negocjacjach integracyjnych przedstawia rysunek 11.

Rysunek 10. Rodzaje technik generowania rozwiązań w negocjacjach integracyjnych

Techniki generowania rozwiązań

Klasyczne Przedefiniowanie problemu

* burz mózgów * pozyskanie dodatkowych

* technika grupy nominalnej zasobów

* metoda delficka (panel ekspertów) * wymiana kwestii

* procedura jednego tekstu * kompensacja

* obcięcie kosztów

* łączenie

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Kamiński, Negocjowanie [w:] Warsztaty Menedżerskie, Warszawa 2003, s. 84

Celem tego etapu końcowego negocjacji jest dokonanie wyboru rozwiązania, które na­stępnie zostanie dopracowane w formie końcowego porozumienia. Aby był to wybór rzeczywiście najlepszy, negocjatorzy powinni zawęzić zakres ana­lizowanych rozwiązań, a ścisłej - dokonać ich oceny pod względem jakości i akceptowalności. „Przed przeprowadzeniem wyboru rozwiązań, które zosta­ną poddane dalszej analizie, powinni opracować jasne kryteria tej oceny. Również w tej fazie pracy, podobnie jak we wcześniejszych etapach, należy czuwać nad tym, aby dyskusja dotyczyła propozycji, a nie ludzi, w myśl zasady oddzielania ludzi od problemu.” Etap ten minimalizuje formalności i nie nalega zbytnio na uzasad­nianie osobistych preferencji. Nie zamyka się w ten sposób kwestii do czasu osiągnięcia ostatecznej zgodności, co do wyboru przyjętego rozwiązania - im dłużej omawianych w trakcie dyskusji problemów się nie zamyka, tym większa szansa na bardziej elastyczne podejście, może bowiem zdarzyć się, że dopiero w końcowej części negocjacji do­strzeżone zostaną różnice mogące stanowić podstawę dokonania wymian. Najlepszą alternatywą dla negocjowanego porozumienia, które jest istotą negocjacji integracyjnych jest BATNA (best alternative to negotiated agrement), czyli najlepsza alternatywa. Zapewnia ona pod warunkiem dobrego jej przygotowania nie tylko ochronę własnych interesów, ale pozwala także na wypracowanie zadowalającego nas porozumienia. Najczęściej wybieraną wówczas taktyką, czy też obroną jest przygotowanie tak zwanej „dolnej linii”. „Dolna linia to nasz plan minimum, wyznaczający granicę porozumienia - propo­zycja od niego gorsza jest nie do zaakceptowania. Ta taktyka może skutkować tylko wtedy, gdy druga strona nie przejawia żadnych inicjatyw lub jest skazana na współpracę z nami. Jest to też doskonała forma obrony przed ewentualną manipulacją, czy zmową dolna linia zabezpiecza nasze interesy.” Problem pojawia się, gdy druga strona przejawia chęć ne­gocjowania. Dolna linia blokuje możliwość zaakceptowania innej formy porozumienia i często doprowadza do zerwania negocjacji.

Zupełnie inaczej wygląda sprawa, gdy druga strona jest od nas silniejsza, lepiej przygotowana i niechętna do ustępstw. Dolna linia jest wtedy ostatnią i jedyną szansą obrony, którą łatwo można przełamać (silniejszy zawsze wygrywa). Może być także uznana przez partnerów za zbyt wysoką i zniechęcić ich do dalszych rozmów. Ogranicza nasze możliwości pojmo­wania i kojarzenia ze sobą wcześniej nieznanych faktów i w efekcie prowadzi do niepowodzenia w rozmowach lub do nie­zadowalającego porozumienia.

Alternatywą dla ustalania dolnej linii jest BATNA wcześniej wymieniona. Aby zbudować swoją BATNA, należy wy­konać trzy proste czynności. Czynność pierwsza polega na znalezieniu wszystkich moż­liwych płaszczyzn działania, jakie możemy zaproponować na­szemu rozmówcy oraz rzeczy, które możemy zrobić, jeśli druga strona nie wyrazi zgody na żaden zaproponowany przez nas wariant. Czynność druga to wybranie z grona możliwych opcji tych najbardziej prawdopodobnych i dopracowanie ich. Wybór opcji do dalszego rozważenia musi być oparty na racjonalnych przesłankach i powinien w pełni odzwierciedlać nasze możli­wości. Ostatnim etapem opracowywania własnej BATNA jest wy­bór najlepszej, naszym zdaniem opcji i wprowadzenie jej w życie, czyli rozpoczęcie rozmów w oparciu o przygotowane założenia. Jeśli nie osiągniemy porozumienia, to zawsze mamy w odwodzie inną możliwość; jeśli podczas rozmów padnie interesująca propozycja, możemy ją łatwo zaadaptować na na­sze potrzeby. Dolna linia w takich przypadkach zmuszałaby nas do zerwania rozmów i odejścia bez osiągnięcia porozumie­nia, tymczasem BATNA daje nam możliwość przejścia do in­nej, z góry przygotowanej i niejako oczekiwanej sytuacji. Po­kazanie drugiej stronie, że jesteśmy przygotowani na jej od­mowę, a zwłaszcza ukazanie silnemu partnerowi, że nie jeste­śmy zdani na jego łaskę, stawia nas w uprzywilejowanej sytu­acji.

3.2. Typy rozwiązań integracyjnych

Literatura podaje cztery główne typy rozwiązań integracyjnych, które można nazwać inaczej rodzajami rozwiązań integracyjnych. Są to: redukcja kosztów, kompensacja kosztów jednej ze stron, dopasowanie i łączenie pozycji.

Pierwszy typ rozwiązań integracyjnych, czyli redukcja kosztów łączy się najczęściej z kosztami (stratami) drugiej strony konfliktu. Czę­sto jednak istnieje możliwość zmniejszenia tych kosztów, a tym sa­mym zwiększenia satysfakcji z wyniku ogólnego. Strona uzyskująca korzyść poprzez dążenie do zmniejszenia strat drugiej strony za­chęca ją do zawarcia kontraktu. Czasem można zmniejszyć koszty samodzielnie, czasem potrzebna jest do tego trzecia strona (np. prawnik dostarczający istotnych wiadomości o przepisach - niezna­jomość przepisów może być bardzo kosztowna). Zdaniem Z. Nęckiego: „jedne z cieka­wszych sytuacji mają miejsce wówczas, gdy redukcja kosztów do­tyczy przyszłych konsekwencji zawieranych układów i kosztów, związanych z ochroną „twarzy”, honoru strony uzyskującej gorsze wyniki.” By zmniejszyć niebezpieczeństwo „utraty twarzy”, a tym samym nie tworzyć niepotrzebnego napięcia, uwzględnia się kilka możliwości i działań łagodzących nadwrażliwość:

• „Wspieranie pożądanego obrazu siebie u drugiej osoby, budowanie jej dobrej samooceny, szacunku dla siebie.

• Jednoznaczne wyrażanie uznania, które mają przekonać rozmówcę, że mimo uwag krytycznych, cieszy się on uznaniem.

• Łagodne formy stawiania żądań i warunków, a więc nie przez bezpośrednie ich wyrażanie.

• Wskazywanie na zewnętrzne czynniki jako źródło kłopotu, a tym samym odciążenie od odpowiedzialności obu stron.

• Budowanie świadomości współczucia w podejmowaniu decyzji, a tym samym w tworzeniu aktualnej sytuacji negocjacyjnej.”

Redukcja kosztów dotyczy również podejmowania próby rzeczywistego zmniejszenia ilości czasu, pieniędzy lub wysiłku niezbędnego do uzyskania danego dobra.

Drugim sposobem zwiększającym szansę na osiągnięcie rozwiązania integracyjnego jest kompensacja, wyrównywanie strat lub kosztów. Polega ona na twórczym dostrzeżeniu, że w zamian za rezygnację z dochodzenia swoich praw można otrzymać satysfakcjonującą rekompensatę. Wyróżnia się trzy typy kompensacji: specyficzne, wyrównawcze i substytucyjne. Kompensacja specyficzna ma miejsce, gdy druga strona powinna otrzymać pewien towar, a dostaje coś podobnego. Potrzeby zostają zaspokojone tu środkami tego samego typu. Kompensacja wyrównawcza (homologiczna), gdzie obie strony otrzymują równoważny ekwiwalent. Oferowane są tu dobra podobne do tych, jakie zostały utracone, choć innego rodzaju. Kompensacja substytucyjna (niespecyficzna) polega na tym, że ponoszone koszty mają być zrównoważone zupełnie innym rodzajem korzyści. Ten rodzaj kompensacji jest trudniejszy w realizacji niż dwie wyżej wymienione, gdyż wymaga więcej czasu i wysiłku, budzi także największe wątpliwości, co do równoważności uzyskanych dóbr. Jest ona jednak często koniecznym elementem osiągania rozwiązań integracyjnych.

„Głównym wyzwaniem, przed jakim stają negocjatorzy stosujący kompensację, jest konieczność oceny, na jak poważne niedogodność narażona jest strona ustępująca i co będzie dla niej najlepszą rekompensatą.”

Trzeci typ rozwiązań integracyjnych to dopasowanie, które wymaga zmiany planów i ewentualnych działań obu stron. Z. Nęcki podaje, że „jeżeli negocjuje się pakiet zagadnień, a nie jedno zagadnienie można zaaranżować wymianę ustępstw. Jedna ze stron ustępuje w sprawach A i B, a druga w sprawach C i D. Część opcji każdej ze stron jest aprobowana, część jest zmieniona. Jest to skuteczny sposób, gdy strony mają odmienne priorytety. Wtedy rezygnacja z części mniej ważnej dla nas jest mało kosztowna, a dla drugiej strony istotna.”

J. Kamieński określa ten typ rozwiązań integracyjnych jako wymianę kwestii, która wymaga szczegółowych poszukiwań i gruntownego zrozumienia interesów stron.

Ten typ rozwiązań jest podobny do redukowania kosztów. Problem podstawowy jest tu jednak formułowany jako oczekiwania, które nie zawsze aprobujemy w tej formie, jakiej zostały one zgłoszone. Niemniej jednak, po znalezieniu właściwych wymienników można dojść do dobrych rezultatów, które mogą zupełnie na nowo pokazać istotę interesów między stronami. Stosowanie strategii wymiany kwestii jest ułatwione, gdy negocjatorzy sto­sują problemowe podejście do negocjacji lub decydują się na ich prowadze­nie poprzez stosowanie pakietowych propozycji rozwiązań. Zdecydowanie nie sprzyja jej natomiast budowanie sekwencyjnej agendy negocjacyjnej, gdy rozmowy prowadzone są punkt po punkcie według kolejności kwestii sta­nowiących przedmiot sporu, a definitywnie zamykanych po ich stopniowym uzgadnianiu. Najpoważniejsze wyzwania, przed jakimi stają negocjatorzy poszukujący rozwiązania na drodze wymian, to wysiłek ustanowienia więcej niż jednego zagadnienia oraz uzyskanie zgody na ich wymianę.

Ostatni typ rozwiązań integracyjnych to łączenie interesów. Polega on na znalezieniu takiego rozwiązania, które zaspokaja najważniejsze potrzeby obu stron. „Obejmuje opracowanie twórczego rozwiązania pozwalającego na pełną realizację interesów obu stron, przy czym żadna z nich nie osiąga wstępnie określonego celu.”

Łączenie wymaga obustronnych koncesji, oczekiwanych najczęściej w sprawach o mniejszym znaczeniu. Jest ono rozwiązaniem trudniejszym niż dopasowanie, gdyż wymaga nowego ujęcia problemu - nie wystarczy po prostu zrezygnować z części swoich postulatów. Konieczna jest większa znajomość obu stron, ich inte­resów całościowych i hierarchii ważności, a także stwierdzić, jak dalece możliwe jest wypracowanie rozwiązania wychodzącego naprzeciw ich oczekiwaniom. Formuła łączenia może być wypracowana przez jedną stronę, obie strony lub przez strony trzecią, z jakichś powodów zaangażowaną w proces negocjacji Strategia ta przypomina metodę dopasowania, ale jest subtelniejsza i prowadzi do poszukiwania nowych ujęć, podczas gdy dopasowa­nie to z reguły prosty kompromis.

Podstawową rzeczą, jakiej wymaga realizacja strategii łączenia jest znalezienie prawdziwych źródeł rozbieżności, nie zaś zadawalanie się prostymi spostrzeżeniami. „Zdarza się, że strony prowadzą spór, gdyż nie widzą możliwość wykonania danych działań w tym samym czasie. Konieczne jest wtedy wprowadzenie jednej z dwóch możliwości, a więc alternacja, która polega na tym, że najpierw realizuje się preferencje jednego, potem drugiego. Druga możliwość to dozowanie ilości danych dóbr, co polega na tym, że strony umawiają się, iż będą realizowały jedną z opcji tak długo, jak długo jej realizacja będzie aprobowana przez obie strony.”

Inna sytuacja pojawia się wówczas, kiedy strony wymagają od siebie nadmiernego łączenia działań we wszystkich możliwych aspektach. Tymczasem rozwiązaniem może być stwierdzenie, że aprobujemy niezgodę w drobniejszych kwestiach za cenę zgo­dy w ważniejszych. Całkowicie integracyjne ugody - takie, dzięki którym obie strony w pełni realizują swe aspiracje - mogą być wypracowane przez przypadkowe odkrycie nowego ujęcia starego problemu. Najczęściej, by coś uzyskać, trzeba zrezygnować z czegoś innego. Tymczasem cele, aspiracje i żądania zdają się nie mieć końca, są łączone w sekwencje, a zaspokojenie jednych wywołuje następne itd.

Jednym z ważniejszych problemów negocjacji integracyjnych jest ograniczoność zasobów i wynikająca stąd konieczność pozyskiwania dodatkowych środków i tym samym wybranie odpowiedniego typu negocjacji. Kreatywny negocjator, zanim zacznie zastanawiać się, jak dzielić dostępne dobro, powinien pomyśleć o pozyskaniu dodatkowych zasobów. Nie zawsze jednak uzyskanie dodatkowych zasobów jest możliwe, a interesy stron na tyle zbieżne, żeby ich jednoczesna realizacja się wzajemnie wykluczała. Dobre negocjacje integracyjne są prowa­dzone w atmosferze „sprecyzowanych limitów”, które nie pozwalają na nadmierne przeciąganie rozmów przez wprowadzanie coraz to nowych kwestii. Zasada precyzowania zakresu negocjacji jest obowiązująca we wszystkich rodzajach rozmów integracyjnych, a więc takich, które mają pogłębić dobre relacje między stronami i przynieść maksymal­ne korzyści obu. Nie oznacza to sztywności - rozbudowa tematyki zawsze może nastąpić, chodzi tylko o jej wpływ na rozmowy.

Negocjacje integracyjne należy prowadzić wtedy, gdy:

• „obie strony dążą do ambitnych celów,

• potrzebne jest stałe, stabilizujące sytuację rozwiązanie,

• strony mają tendencję do pogłębiania dobrych relacji między sobą,

• uwzględnia się interesy szerszej społeczności,

• najważniejsze: istnieje możliwość integracji, tj. kilka, a nie jedna sprawa do wynegocjowania (w rozmowach jednowymiarowych potencjał integracyjny jest niewielki).”

Wymienione wyżej typy rozwiązań integracyjnych wskazują na umiejętność zastosowania odpowiednich technik negocjacyjnych charakterystycznych dla negocjacji integracyjnych. Są to tzw. działania integracyjne, które polegają na „nieujawnieni właściwych intencji działania. Opierają się one na stosowaniu różnego typu chwytów psychologicznych, dzięki którym negocjator zdobywa przychylność strony przeciwnej.”

Pierwszym tego typu działaniem jest stosowanie komplementów pod adresem strony przeciwnej. Wyrażanie podziwu wobec drugiej osoby powoduje, że osoba podziwiana zmienia swoje nastawienie wobec osoby komplementującej na bardziej przychylne. Innym przykładem działań integracyjnych jest wykorzystanie samopochwały do zwiększenia przychylności strony przeciwnej, Można w tym celu powoływać się na własne koneksje, utajone możliwości i inne zalety. Należy jednak być ostrożnym, gdyż odkryte przez stronę przeciwną kłamstwo zdecydowanie podważy jej zaufanie. Poza tym zagrozi wizerunkowi negocjatora, sto­sującego tego typu działania, gdyż może on w ten sposób ośmie­szyć się przed oponentem. Zdobyciu przychylności służy także stosowanie lekkiej samokrytyki. Technika ta jest skuteczna w przypadku wpływania na osoby emocjonalnie wrażliwe, u których wskazywanie na własne braki lub niepowodzenia wywoła odruchy solidarności.

Innym przykładem działań integracyjnych jest konformistyczne aprobowanie. Technika ta wykorzystuje zasadę psycholo­giczną, według której ludzie są bardziej przychylnie nastawieni wobec osób o podobnych poglądach. Dlatego technika konformistycznego aprobowania polega na pozornym - całkowitym - zga­dzaniu się z opinią oponenta, bez względu na własne przekonania.

Oprócz wymienionych powyżej technik czujność nego­cjatorów winny wzbudzać następujące sytuacje, które mogą być sposobem wpłynięcia na oponenta. Zalicza się tutaj:

• opowiadanie historyjki (metafory) w czasie negocjacji: poprzez ukryty sens historyjki negocjator stara się w ten sposób manipulować oponentem, wpływać na jego podświadomy sposób postrzegania problemu,

• stwarzanie pozorów wyboru: proponowany przez nego­cjatora wybór dotyczy zazwyczaj kwestii drugorzędnych, gdyż w ten sposób chce on odciągnąć uwagę strony przeciwnej od spraw dla niego niewygodnych lub stwarzających zagrożenie,

• usypianie czujności przeciwnika: zazwyczaj chwyt ten jest stosowany w czasie dokonywania podsumowań dotychczasowych rozmów. W ich trakcie negocjator obok zdań prawdziwych przemyca zdanie, z którym strona przeciwna nie zgodziłaby się, gdyby zostało wypowiedziane indywidualnie. Negocjator liczy jednak na to, że strona przeciwna zaakceptuje w całości doko­nane podsumowanie, w tym także zdanie nieprawdziwe.

• wykorzystanie cudzego autorytetu: technika ta polega na powoływaniu się na ogólne „niezależne ekspertyzy”, „opinię specjalistów”, „zdanie badaczy” itp. Pozwala ona wesprzeć własną wiarygodność, ponadto stwarza małe ryzyko zaprzeczenia, gdyż bazuje na generalizacji, a nie na konkretnych danych,

• przeinaczanie stwierdzeń: polega na pozornym zgo­dzeniu się z opinią oponenta po to, aby podczas powtarzania jego stwierdzeń nieco zmienić ich sens w sposób dla siebie korzystny.

Omówione powyżej typy rozwiązań integracyjnych i techniki negocjacji integracyjnych wskazują na to, że istnieje wiele możliwości uzyskania rozwiązania integracyjnego. Wybór odpowiedniego sposobu zależy od konkretnych uwarunkowań sytuacji negocjacyjnej. Rozwiązania integracyjne są godne uwagi podczas prowadzenia rozmów, gdyż pozwalają osiągnąć doskonałe rezultaty, a jednocześnie budują trwałe pozytywne relacje między negocjatorami.

3.3. Komunikacja interpersonalna w negocjacjach integracyjnych

Znajomość procesów komunikacyjnych stanowi podstawę prowadzenia wszelkich rozmów, w tym zwłaszcza negocjacji. Uzgadnianie stanowisk i dochodzenie do porozumienia odbywa się zawsze przez rozmowę, czyli proces wymiany informacji. Komunikowanie się może przyjmować postać jałowej wymiany informacji, gdzie nie można przekazywać pełnych i wartościowych informacji oraz ukazać kierującym nami uczuć.

Komunikacja jest złożonym procesem, który odznacza się występowaniem pewnych wspólnych cech. Należą do nich:

• odnoszenie się, do co najmniej dwóch jednostek,

• zachodzenie procesu w środowisku społecznym,

• zdeterminowanie charakteru komunikacji przez liczbę i charakter uczestników procesu,

• charakter - interpersonalny, publiczny, masowy lub międzykulturowy,

• charakter dynamiczny - polega na przyjmowaniu, rozu­mieniu i interpretowaniu informacji,

• posługiwanie się symbolami i znakami;

• istnienie wspólnoty semiotycznej między uczestnikami, która warunkuje operowanie tym samym zespołem symboli i znaków,

• charakter symetryczny-jeśli relacje zachodzące między uczestnikami procesu są równorzędne-bądź niesyme­tryczny, komplementarny-w przypadku, gdy zachodzi dominacja jednego z uczestników oraz podporządko­wanie pozostałych członków procesu,

• nieodwracalność procesu komunikacji - nie można go powtórzyć, cofnąć lub zmienić jego biegu.

Komunikowanie się, aby pokazać znamiona efektywnego porozumienia twierdzi J. Olczyk powinno spełniać pewne ściśle określone cele. „Przede wszystkim podawana przez nas informacja powinna być prosta, co w praktyce oznacza, że nie może być oceną, a tylko suchym przekazem. (…) Drugim podstawowym celem komunikowania się jest zmuszenie naszego rozmówcy do dociekliwości i chęci analizowania otrzymanego przekazu” Komunikowanie się powinno także być elementem rozwiązywania konfliktów i sporów. Zaistniały spór, będący przeszkodą dla osiągnięcia kompromisu najlepiej jest rozwiązać poprzez rozmowę, czy to z ekspertem, czy z oponentem. W praktyce komunikowanie się nie jest proste i często ulega deformacji, co jest przyczyną nieporozumień i zarzewiem konfliktów. Bardzo często nieświadomie powodujemy konflikty, które swoja genezę mają w niezrozumieniu pewnych podstawowych praw komunikowania się lub w naszych skrywanych uczuciach.

Literatura podaje definicję komunikacji interpersonalnej jako „podejmowania w określonym kontekście wymiana werbalna, wokalna i niewerbalna sygnałów (symboli) w celu osiągnięcia lepszego poziomu współdziałania.”Istotą ogólnie pojętej komunikacji jest koordynacja zachowań osób podejmujących aktywność komunikacyjną, w tym zwłaszcza uzgodnienie przekonań, opinii i postaw wobec rzeczywistości. Podstawowym celem komunikacji interpersonalnych jest poprawa współdziałania dwóch osób-lub całej grupy w celu realizacji wspólnego przedsięwzięcia.

Pod terminem komunikacji kryją się różnego typu procesy, polegające nie tylko na wymianie słów i wypowiedzi. W procesie komunikacji biorą udział wszystkie zmysły, choć następuje to w różnym stopniu, a także w zależności od charakteru komunikatu i sytuacji zewnętrznej. W związku z tym podczas komunikowania się wykorzystuje się pięć podstawowych, związanych z ludzkimi zmysłami, kanałów przekazywania informacji:

• kanał wizualny (wzrok),

• kanał werbalny (słuch),

• kanał kinestetyczny (dotyk),

• kanał węchowy (węch),

• kanał słuchowy (słuch).

Wcześniejsze rozdziały tej pracy dokładniej przedstawiały rodzaje komunikacji, która dzieli się na werbalną i niewerbalną. Proces komunikowania się rozpoczyna się wtedy, kiedy pojawia się intencja w postaci myśli, zamiaru lub uczucia, z jaką nadawca pragnie podzielić się ze swoim partnerem. Informacją dostępną i czytelną dla drugiej osoby są wyłącznie zachowania nadawcy, które pełnią funkcję znaków, a także nośników określonych wiadomości. Komunikaty niewerbalne uzupełniają, modyfikują i wspomagają komunikaty słowne nadając im większą wyrazistość i czytelność.

Podstawą skutecznej komunikacji interpersonalnej w negocjacjach integracyjnych jest bezpośredniość, któ­rą należy rozumieć dwojako. Po pierwsze należy ją odnosić do kontaktów osobistych, gdyż gwarantuje to dotarcie z naszymi informacjami do konkretnej osoby (pożądanego przez nas ad­resata). Po drugie, bezpośredniość należy odnosić do głoszo­nych przez nas poglądów, co nie oznacza automatycznie ujaw­niania wszystkich naszych interesów. Szczerość może być po­czytana jako pewna naiwność z naszej strony, ale zawsze bę­dzie kształtowała nasz pozytywny wizerunek. Bezpośredniość w komunikowaniu się daje jeden podstawowy plus - powoduje powstanie sprzężenia zwrotnego, czyli uzyskania natychmiastowej informacji, jak jesteśmy postrzegani, zarówno jako oso­ba, jak i z punktu widzenia głoszonych poglądów i podejmo­wanych działań.

J. Olczyk twierdzi, że „efektem naszej bezpośredniości jest uzyskanie sprzężenia zwrotnego, jednak i tu może nastąpić pewne przekłamanie w odbiorze, jeśli w naszą odpowiedz wkradną się subiektywne oceny zamiast szczerych uczuć.”

Komunikat może być jedno­cześnie wyrażeniem naszych uczuć i oceną, należy jednak wte­dy tak go przekazać, aby nie wzbudzał u rozmówcy negatyw­nych odczuć. Zawsze należy pamiętać o tym, że forma komu­nikatu oraz sposób jego odczytu jest warunkowany indywidu­alnymi cechami charakteru oraz o tym, że decyzja o udzieleniu informacji i reakcji na nią jest naszym niezależnym prawem. W praktyce znaczy to, że nie możemy tylko informować, czy odpowiadać, lecz powinniśmy uznać prawo do posiadania in­dywidualnych poglądów.

Przy omawianiu uczuć, jakie powinny zawierać nasze ko­munikaty, należy liczyć się z możliwością ich złego zinterpre­towania. Dlatego pożądane jest dodatkowe wyrażenie kierują­cych nami intencji, które wyjaśnią rozmówcy powody naszej decyzji oraz poinformują go o naszych zamiarach. Stosowanie zasady bezpośredniości i powiązanych z nią uczuć i intencji w komunikowaniu się jest ograniczone wzglę­dami osobistymi oraz normami społecznego zachowania. John Carnegi stworzył system zasad, którego zadaniem jest ułatwienie nawiązywania kontaktów i prowadzenia efektywne­go dialogu. Zasady Carnegi'ego powstały na „zamówienie” świata wielkiego biznesu amerykańskiego i opierają się na do­świadczeniach, zdobytych w czasie długich rozmów handlo­wych. Stosowanie się do nich daje praktycznie pewność osią­gnięcia porozumienia i umożliwia konstruktywne komuniko­wanie się. Zasady konstruktywnego komunikowania się Carnegi'ego to:

1. Nie krytykuj, nie potępiaj i nie pouczaj. Nikt nie lubi być krytykowany, zwłaszcza, gdy komunikat, jaki ma do prze­kazania nie jest jego własnym lub, gdy informacja, której udzielamy jest wynikiem naszych długich przemyśleń. Nie należy też pouczać na siłę, gdyż lepiej przyjmuje się szczere i dobre rady niż moralizatorskie monologi.

2. Szczerze i uczciwie wyrażaj uznanie. Szczere i uczciwe wyrażenie uznania powoduje, iż rozmówca zaczyna nas po­strzegać, jako swoich przyjaciół, żywo zainteresowanych jego działaniami i co najważniejsze zaczyna być z siebie dumny.

3. Wzbudzanie u innych szczerych chęci. Zasada ta, to kre­owanie świadomości naszego rozmówcy, czyli namawianie go do przyjęcia pewnej postawy czy też wykonania określonych zadań tak, jakby były to jego własne idee.

4. Sprawianie, aby cię lubiano. Odnieść to powinniśmy głównie do naszego zachowania wobec innych, gdyż nigdy nie mamy pewności, z kim i kiedy przyjdzie nam rozmawiać.

5. Bycie dobrym słuchaczem.

6. Mówienie o tym, co interesuje naszego rozmówcę. Komunikowanie się nie powinno przybierać formy monologu, którego słuchacz nie rozumie; powinno być wymia­ną myśli, w której obie strony są aktywne.

7. Sprawianie, aby rozmówca poczuł się ważny. Zauważenie kogoś, zwrócenie na niego uwagi jest postrzegane jako forma wyróżnienia, jednocześnie zrobienie tego w sposób sztuczny może powodować uczucie odwrotne.

W negocjacjach jednak często dochodzi do sytuacji, w których nie jesteśmy w stanie osiągnąć żadnego porozumienia, a wybrane przez nas techniki przekazu zawodzą. Jedynym rozsądnym wyjściem z takiej sytuacji jest opra­cowanie taktyki prowadzenia negocjacji, czyli przygotowanie scenariusza rozmów.

Taki scenariusz musi być elastyczny, gdyż nigdy nie będziemy mieli pewności, czy wybrana taktyka jest właściwa. Ewentualna zmiana taktyki może nastąpić w dowolnym momencie i prawo do tego przysługuje nie tylko nam. Elementami ustalania strategii negocjacyjnej, które odgry­wają znaczącą rolę, są rodzaj sytuacji, w jakiej się znajdujemy oraz nasza pozycja względem drugiej strony. Strategia rozmów z równorzędnym partnerem nie może polegać wyłącznie na dyktowaniu mu warunków lub ciągłym ustępowaniu. „Wybierając strategie negocjacyjne, należy zawsze pamiętać o trzech podstawowych elementach, które powinniśmy mieć na względzie podejmując jakiekolwiek rozmowy. Po pierwsze, efektem komunikowania się w biznesie jest zawsze porozu­mienie gwarantujące zysk. Takie porozumienie może być „wy­starczające”, gdy zapewnia nam i naszemu partnerowi mini­malne korzyści; może być „jednostronne”, gdy tylko jedna strona zyskuje, a druga przynajmniej nic nie traci oraz może być „mądre”, gdy strony nie tylko osiągają wymierne korzyści, ale i chcą dalej ze sobą współpracować.”

Drugim elementem negocjowanego porozumienia, które musi być spełnione przy zastosowaniu odpowiedniej strategii, jest jego efektywność. Nawet najlepsza taktyka będzie tylko „sztuką dla sztuki”, jeśli nie zakończy się porozumieniem. Po co negocjować i wymieniać informacje, jeśli żadna ze stron nic nie osiąga. Ostatnim elementem oceny strategii negocjacyjnej, którą stosujemy, jest ostateczny kształt stosunków dwustronnych. Mądre porozumienie powinno prowadzić do poprawy stosun­ków i chęci dalszej współpracy; w ostateczności powinno przynajmniej utrzymać kontakty na niezmienionym poziomie.

Jeśli w negocjacjach interpersonalnych chcemy zmniejszyć ilość zakłóceń i błędów, poprawić relacje z partnerem i zwiększyć efektywność komunikacji warto zwrócić uwagę na właściwości niezbędne w kontaktach międzyludzkich.

Empatia, czyli umiejętność patrzenia na świat oczami innych ludzi, życzliwość jako sposób akceptowania innych nawet wtedy, gdy nie aprobujemy tego, co robią. Kolejne właściwości to: autentyczność, czyli nie ukrywanie się poza rolami czy maskami, bycie sobą w kontaktach z ludźmi. „Konkretność (rzeczowość), którą charakteryzuje mówienie w bezpośredni sposób o osobistych doświadczeniach. Inicjatywa w stosunku do innych ludzi bez czekania na inicjatywę skierowaną na osobę podejmującą działanie.” Bezpośredniość to następna właściwość charakteryzująca się postępowaniem wprost skierowanym do drugiej osoby i otwartość, która daje możliwość poznania, innych. Ważnym czynnikiem jest również akceptacja uczuć, która pozwala zarówno na przeżywanie uczuć jak i na ich wyrażanie. Konfrontacja pozwala na zaangażowanie i dążenie do uczciwego spenetrowania dzielących różnic bez stosowania gróźb i kar. Ostatnia właściwość to samopoznanie za pomocą, którego badamy swoje postępowanie i styl bycia, chłonność na informacje i reakcje na swoje postępowanie.

Relacje komunikacji w negocjacjach i wymiany pomiędzy stronami, zachodzące w otoczeniu mają miejsce w tzw. polu negocjacji. R. Rządca proponuje model pola negocjacji, które składa się z pięciu elementów: „sposobu pomiaru sił, wyznaczników komunikacji, wyznaczników wymiany, sposobu pomiaru rezultatów rozmów oraz widoczności i widownię procesu.” Niektóre własności pola istnieją obiektywnie, np. przepisy prawa, które wyznaczają zachowania stron. Inne zaś pozwalają w sposób, jeśli nie obiektywny, to przynajmniej intersubiektywny wyjaśnić niektóre z zachodzących w negocjacjach zdarzeń bez konieczności odwołania się do zachowań stron rozmów. Strona negocjacji jest w proponowanym, przez R. Rządca modelu definiowana dwojako. „Po pierwsze wyróżnia pięć podstawowych atrybutów strony: jej cele, najlepszą z alternatyw negocjacji (zwaną BATNA), wartości, język oraz sposób postrzegania. Po drugie, proponuje się dwie klasy obiektów, składających się na stronę negocjacji: człowieka oraz rolę. Jawne rozróżnianie tych dwóch klas obiektów pozwala na wyraźniejsze dostrzeżenie tego, co dzieje się w czasie negocjacji, pozwala lepiej opisać procesy komunikacji i wymiany, składające się na proces negocjacji.”

Brak własnej BATNA w sytuacji, gdy musimy osiągnąć po­rozumienie może doprowadzić do przesadnej uległości - nasza determinacja może zostać wykorzystana przeciwko nam. Dobrze przygotowana BATNA to większa siła, z jaką bę­dziemy oddziaływali na naszego rozmówcę. Ukazanie drugiej stronie naszych alternatywnych możliwości może go skłonić do ustępstw, z kolei poznanie jego BATNA może uświadomić nam istnienie innej, lepszej formy porozumienia. Należy za­znaczyć, że dobrze przygotowana alternatywa dla negocjowa­nego porozumienia może zastąpić realną siłę. Przygotowując się do rozmów i opracowując swoją BATNA, należy zawsze przygotować się na sytuację, w której będzie ona niewystarczająca lub źle przygotowana. Porozumienie, do którego dążą negocjacje integracyjne to skomplikowany i złożony proces. Wymaga świadomej kontroli tego, co i jak przekazujemy i sprawdzania, jak nasz komunikat rozumie odbiorca. Samo opanowanie reguł tworzenia zdań właściwych dla danej sytuacji negocjacyjnej nie gwarantuje jeszcze efektu komunikacyjnego. Chcąc go osiągnąć, trzeba wiedzieć w stosunku, do kogo, jak, o czym należy mówić i co jest wykluczone z punktu widzenia norm społecznych. Połączenie troski o dobro sprawy i troski o dobro relacji stanowi najlepszy z możliwych układów gwarantujących uzyskanie znakomitych rezultatów. Skoncentrowanie uwagi na interesach buduje nadmierną rywalizację, natomiast skupienie się na dobrych relacjach zmniejsza motywację do oporu i skłania do przyjmowania mało ambitnych, ale szybkich i ugodowych rozwiązań.

Zakończenie

Negocjowanie jest typem zachowań, z którym spotyka się każdy i którego każdy doświadcza, co dnia. Negocjacje można postrzegać jako umiejętność, która skutecznie łączy dbałość o własne interesy ze współzależnością. Badanie istniejącej literatury na temat negocjacji jako specyficznego przypadku komunikacji interpersonalnej pozwoliło na lepsze zrozumienie tego zagadnienia. Poszukiwanie porozumienia, a więc sytuacji opartej o wspólną szansę lub zagrożenie wymaga przekonania drugiej strony do rozwiązań w sytuacji, w której bardzo trudno będzie posługiwać się twardymi argumentami. Komunikacja pomiędzy ludźmi oraz wymiana symboliczna mogą stać się czynnikiem decydującym o powodzeniu w negocjacjach.

Prowadzenie negocjacji wymaga od jej uczestników odpowiedniego przygotowania i nastawienia do rozmów. Stworzenie odpowiednich warunków wyjściowych gwarantuje skuteczny dialog i zmniejszenie sytuacji konfliktowej. Obserwacje różnorodnych konfliktów pokazują, że rozstrzygane są one najczęściej poprzez walkę, a więc realizowanie swoich interesów za pomocą siły oraz ustępstwa, czyli rezygnację jednej ze strony ze swoich interesów w imię kompromisu. Osiągnięcie porozumienia drogą negocjacji polega na skoncentrowaniu się na interesach, a nie na stanowiskach, oddzielanie ludzi od problemu, szukaniu wielu wariantów rozwiązania problemu i opieraniu rozstrzygnięć na obiektywnych kryteriach. Negocjacje są procesem trudnym, a ich poziom trudności zależy od złożoności problemu, presji czasu, indywidualnych cech ludzi prowadzących rozmowy, nastawienia rywalizacyjnego bądź kooperacyjnego. Wrogość do partnera prowadzi do rezygnacji z dobrych interesów, zaś przesadna sympatia skłania do przyjęcia złych umów. Podsumowując, negocjacje można określić jako sposób przejścia od konfliktu interesów do wspólnych rozstrzygnięć. Sam proces negocjacji jest ważnym zjawiskiem społecznym, które pozwala godzić indywidualne interesy z korzyścią dla jednostek i zbiorowości.

Bibliografia:

1. Antoszewski A., Leksykon patologii, Wrocław 1998

2. Aronson E., Wilson T. D., Alert R. M., Psychologia społeczna, Poznań 1997

3. Augustynek A., Kształtowanie specyficznych zachowań ludzkich, Kraków 1989

4. Bormann E., The Force of Fantasty: Restoring the American Dream, Southern Illinois University 1985

5. Bron R., Socjal Psychology, Nwe York 1986

6. Carey J., Communication as Culture, Boston 1989

7. Casse P., Jak negocjować, Poznań 1996

8. Cenker E. M., Negocjacje, Poznań 2002

9. Czopek J., Pelc J., Soból M., Trznadel R., Multimedialna encyklopedia powszechna 2003

10. Fisher R., Utr W., Patron B., Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, Warszawa 1996

11. Griffin E., Podstawy komunikacji społecznej, Gdańsk 2003

12. Gutt J., Haman W., Docenić konflikt, Warszawa 1993

13. Iwaszkiewicz J., Jak Polak z Polakiem? Szkice o kulturze negocjowania, Warszawa - Wrocław 1997

14. Jamrożak B., Sobczak J., Komunikacja interpersonalna, Poznań, 1997

15. Kamiński J., Negocjowanie [w:] Warsztaty Menedżerskie, Warszawa 2003

16. Kenrick T. D., Neuberg S. L., Cialdini R. B., Psychologia społeczna, Gdańsk 2002

17. Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Warszawa 1985

18. Kurcz I., Psychologia języka i komunikacji, Warszawa 2000

19. Markowski P., Olczyk T., Negocjacje czyli rozmowa [w:] Vademecum negocjatora, Warszawa 2004

20. Mastenbroek W., Negocjowanie, Warszawa 1998

21. Nęcki Z., Komunikacja międzyludzka, Kraków 2000

22. Olczyk J., Komunikowanie się w biznesie, Piotrków Trybunalski 2001

23. Pakosz B., Słownik wyrazów obcych, Warszawa 1991

24. Pruitt D., Negotiation Behaviour, [w:] Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 1991.

25. Rogers C., O stawaniu się sobą, Poznań 2002

26. Rządca A. R., Negocjująca organizacji: stary paradygmat i nowe propozycje [w:] Master of Business Administration, Nr 6 XI/XII 2003

27. Rządca A. R., Wujec P., Negocjacje, Warszawa 2001

28. Scott B., Negocjowanie, [w:] Steward D. M., (red.) Praktyka kierowania. Jak kierować sobą innymi i firmą, Warszawa 1996

29. Ting-Toomey S., Kurogi S., Facework competence in intercultural conflict: An updated facenegotiation theory. International Journal of Intercultural Relations Communication, 22

30. Tłokiński W., Mowa przegląd problematyki dla psychologów i pedagogów,
Warszawa 1982

31. Witkowski T., Chełpa S., Psychologia konfliktu, Warszawa 1995

32. Whorf B. L., Język myśli i rzeczywistości, Warszawa 1982

33. Zieleniec A., Morawska K. (red.), Vademecum negocjatora, Warszawa 2004

J. Kamiński, Negocjowanie [w:] Warsztaty Menedżerskie, Warszawa 2003, s. 71

Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 1991, s. 60

D. Pruitt, Negotiation Behaviour, [w:] Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 1991, s. 60

J. Kamiński, Negocjowanie [w:] Warsztaty Menedżerskie, Warszawa 2003, s. 76

Tamże, s. 76

Tamże, s. 77

R. Fisher, W. Utr, B. Patton, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, Warszawa 1996, s. 40

J. Kamiński, Negocjowanie [w:] Warsztaty Menedżerskie, Warszawa 2003, s. 80

Tamże, s. 83

J. Kamiński, Negocjowanie [w:] Warsztaty Menedżerskie, Warszawa 2003, s. 89

J. Olczyk, Komunikowanie się w biznesie, Piotrków Trybunalski 20001, s. 80

Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 1991, s. 61

Tamże, s. 64

J. Kamiński, Negocjowanie [w:] Warsztaty Menedżerskie, Warszawa 2003, s.87

Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 1991, s. 66

J. Kamiński, Negocjowanie [w:] Warsztaty Menedżerskie, Warszawa 2003, s.86

Tamże, s. 88

Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 1991, s. 68

Tamże, s. 70

E. M. Cenker, Negocjacje, Poznań 2002, s. 165

E. M. Cenker, Negocjacje, Poznań 2002, s. 167

E. M. Cenker, Negocjacje, Poznań 2002, s. 35

J. Olczyk, Komunikowanie się w biznesie, Piotrków Trybunalski 20001, s. 61

Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka, Kraków 2000, s. 98

J. Olczyk, Komunikowanie się w biznesie, Piotrków Trybunalski 20001, s. 63

Tamże, s. 63

Tamże, s.65-67

Tamże, s. 74

B. Jamrożak, J. Sobczak, Komunikacja interpersonalna, Poznań, 1997, s. 42

R. Rządca, Negocjująca organizacji: stary paradygmat i nowe propozycje [w:] Master of Business Administration, Nr 6 XI/XII 2003, s. 9

Tamże, s. 10

26

---