1.Przedmiot nauki o organizacji i zarządzaniu

!!można rozumieć w trzech zasadniczych znaczeniach:

- rzeczowym (instytucjonalnym) - jako całość złożoną z ludzi wyposażonych w środki rzeczowe (aparatura), a więc w narzędzia, maszyny, materiały, które łączą określone więzi; w tym znaczeniu mamy na myśli rzeczy zorganizowane, czyli konkretne instytucje,

- atrybutowym (strukturalnym) - oznaczającym cechę przedmiotów złożonych,

- czynnościowym - stanowiącym rodzaj działania zorganizowanego, skierowanego na osiągnięcie określonych celów; chodzi w tym przypadku o samą czynność organizowania, np.: zorganizowanie wycieczki, konferencji, sprawnego funkcjonowania firmy itp.

Organizacja w znaczeniu rzeczowym jest zawsze zespołem ludzi powiązanych ze sobą wzajemnie oraz ze środkami i zasobami, którzy dążą do osiągnięcia wspólnego celu. Mówiąc o organizacji w znaczeniu atrybutowym mamy na myśli atrybut, czyli cechę (własność) rzeczy złożonej (np. instytucji), jaką jest sposób jej wewnętrznego zorganizowania . Organizacją w znaczeniu czynnościowym lub organizowaniem nazywamy celowy, świadomy proces polegający na racjonalnym łączeniu ludzi, zasobów i środków w celu osiągnięcia tzw. efektu organizacyjnego .

Wyróżnia się dwa podejścia do rozumienia zarządzania.

Zarządzanie rozumiane instytucjonalnie. Tak pojęte zarządzanie obejmuje zbiór stanowisk w hierarchii organizacyjnej, którym powierzono uprawnienia do wydawania poleceń.

Zarządzanie rozumiane funkcjonalnie nawiązuje do działań, które służą kierowaniu ludźmi w procesie pracy.

Przedmiot nauki - organizacje ( a raczej kierowanie nimi ) - w czasach obecnych nabierają coraz większego znaczenia. W tej sytuacji w sposób naturalny wzrasta również znaczenie samej nauki. Organizacje wywierają coraz większy wpływ na życie społeczne, gospodarcze, a nawet polityczne społeczności poszczególnych państw, czy regionów, w związku z czym coraz bardziej odczuwalna staje się potrzeba doboru, przygotowania i doskonalenia personelu kierowniczego, który w przyszłości będzie zarządzał organizacjami, bądź czyni to w chwili obecnej. O sile i wynikającej z niej władzy, ale i odpowiedzialności społecznej organizacji świadczy fakt, iż obroty największych korporacji świata przewyższają swoją wartością produkt narodowy brutto wielu państw rozwiniętych

2.Pojęcie, znaczenie i cechy organizacji w znaczeniu rzeczowym

Organizacja (znaczenie rzeczowe)- to istniejące realnie w czasie i przestrzeni celowe grupy ludzkie, -to pewien obiekt który można odróżnić od innych ze względu na jego cechy charakterystyczne. Cechy organizacji: 1)wyodrębniony element społeczeństwa 2)posiada swoiste cele 3)ma ograniczoną autonomię 4)uporządkowana wewnętrznie 5) działanie członków organizacje są bezosobowe 6)trwałość i ciągłość funkcjonowania

3.Otoczenie konkurencyjne organizacji

Otoczenie konkurencyjne organizacji tworzą wszystkie te podmioty, które nawiązują z nią powiązania biznesowe o charakterze konkurencyjnym bądź kooperacyjnym. Uczestnicy ci mogą sobie wzajemnie ułatwiać działalność albo też szkodzić. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą więc dostawcy, klienci, konkurenci, stowarzyszenia i izby branżowe, instytuty naukowe itp

4.Makrootoczenie organizacji

Otoczenie przedsiębiorstwa to zbiór składników otaczającej przedsiębiorstwo rzeczywistości, które wywierają wpływ na przedsiębiorstwo i na które firma ma również pewien wpływ. Otoczenie odgrywa ważną rolę jako czynnik sukcesu lub porażki firmy,np. ekonomia, demografia, czynniki polityczne, społeczne, technologiczne, międzynarodowe, oraz prawne.Są to również zjawiska, instytucje wywierające wpływ na funkcjonowanie organizacji na danym terenie.

5.Mikrootoczenie organizacji

wszystkie podmioty, które mają z firmą powiązanie konkurencyjne i kooperacyjne.

Najważniejsze elementy mikrootoczenia:

• siły przetargowe dostawców i odbiorców

• zagrożenie ze strony konkurencji potencjalnej i substytucyjnej

Między podmiotami prowadzona jest gra ekonomiczna a możliwości oddziaływania firmy wynikają z jej aktualnej pozycji konkurencyjnej.

Elementy mikrootoczenia definiuje się jako model Portera pięciu sił pobudzających konkurencję w sektorze.

6.Pojęcie zarzadzania i jego funkcje

Zarządzanie - to zestaw działań obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji , organizowanie , przewodzenie tj. kierowanie ludzmi i kontrolowanie skierowanych na zasoby organizacji ( ludzkie, finansowe , rzeczowe i informacyjne ) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Funkce zarządzania :

1) planowanie i podejmowanie decyzji

Planowanie - wytyczanie celow w organizacji i określanie jak można najlepiej osiągnąć .

Podejmowanie decyzji - czyli proces planowania obejmująca wybor trybu dzialania spośród zestawu dostępnych możliwości

2) organizowanie - logiczne grupowanie działań i zasobów

3) przewodzenie - zespoł procesow wykorzystywanych po to , aby skłonić członków organizacji do wzajemnej wspołpray w interesie organizacji

4) kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów

7.Funkcje i rodzaje celów organizacji

Cel - stan jakiegoś przedmiotu działania w postaci rzeczy lub procesu, który ma być wytworzony . Cele wyznaczają zasadniczy kierunek funkcjonowania organizacji jej role , misje i zadania.

Funkcje celów

1) stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania ludzi pracujących w organizacji. Wytyczne cele pozwalają wszystkim zrozumieć , dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągniecie tego celu jest ważne.

2) Praktyka ustalania celów wpływa bezpośrednio na planowanie

3) Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji

4) Cele skuteczny mechanizm oceny i kontroli

Rodzaje celów:

1) podział celów ze względu na szczeble zarządzania

- c. strategiczne są wyznaczone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownika org. Koncentrują na określaniu strategii organiz. I metod org. Duży wpływ na te cele ma otoczenie

- c. taktyczne ustalone na średnim poziomie. Kontrują się one na sposobie operocjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Są celami średnioterminowymi i są średnio ważne

- c. Operacyjne są wyznaczone przez menadżerów niższego szczebla i dotyczą krótkookresowych żądań związanych z celami taktycznymi.

2) podział celów ze wzg. Na różne grupy społeczne

- cele realizowane w stosunku do właścicieli

- cele realizowane w stosunku do pracowników

- cele realizowane w stosunku do klienta

3) podział ceów ze wzgl. Na różne typy społeczne

- cele realizowane w stosunku do właścicieli

- cele realizowane w stosunku do pracowników

- cele realizowane w stosunku do klienta

4) podziała celów ze wzgl. Na czas realizacji

- długoterminowe ( powyżej 5-10 lat)

- średnioterminowe (od 1-5 lat)

- krótkoterminowe (do 1 roku)

5) podział celów ze względu na stopień ogólności celów

- przetrwanie i rozwój organizacji

- max zysków max budżetów

5) podziała celów ze wzgl. Na dziedzinę przedsiębiorstwa

- funkcje przedsiębiorstwa - wyodrębnione ze sobą grupy czynności których ciągle wykonywanie prowadzi do osiągnięcia celów firmy

- funkcje kierownicze - powiązane ze sobą grupy czynności , powinny być wykonywane w sposób ciągły przez menedżerów ( planowanie , organizowanie , przywództwo , kontrola)

8.Podział i charakterystyka celów ze względu na szczebel zarządzania

Jak wyzej?

9.Model procesu planowania w organizacji

Opierając się na zrozumieniu otoczenia menedżerowie muszą ustalić co jest ogólnym posłannictwem firmy. Misja firmy decyduje o jej celu, założeniach, wartościach i kierunkach działania. Na podstawie misji ustala się cele i plany, a bezpośrednio z niej wynikają cele strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany strategiczne. Strategiczne cele i plany są podstawowymi elementami niezbędnymi do opracowania planów taktycznych, ale wraz z celami taktycznymi, pozwalają formułować cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne decydują o planach operacyjnych. Cele i plany na każdym szczeblu mogą być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach.

10.Rodzaje i charakterystyka planów w organizacji

I. Z punktu widzenia szczegółowości celów:

1. plan strategiczny - to ogólny plan zawierający decyzje dot. alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych; Jest ustalany przez najwyższe kierownictwo i zarząd, na ogół mają najdłuższy horyzont czasowy;

2. plan taktyczny - nastawiony na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji określonych części planu strategicznego. Na ogół angażuje wyższy i średni szczebel zarządzania, ma horyzont czasowy nieco krótszy niż plan strategiczny i koncentruje się na konkretnych sprawach.

3. plan operacyjny - koncentruje się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Koncentruje się na krótkim okresie i ma stosunkowo wąski zasięg.

 Jednorazowy - (program, projekt) plan opracowany w celu przeprowadzenia działań, które w przyszłości najprawdopodobniej nie będą powtarzane;

 Ciągłe - (wytyczne polityki, przepisy i regulaminy, standardowa procedura działania) wykorzystywane do działań powtarzających się regularnie co pewien czas; II. Z punktu widzenia horyzontu czasowego:

1. długookresowe - obejmują okres wieloletni

2. średniookresowe - obejmują na ogół okres od roku do 5 lat

3. krótkookresowe - obejmują na ogół okres jednoroczny lub krótszy;

11.Metoda zarzadzania przez cele

System motywacyjny składa się z wielu części składowych. Jedna z jego części jest system zadaniowy przedsiębiorstwa, w skład którego wchodzi podsystem oparty na technice zarządzania przez cele. Zarządzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych. Zgodnie z tą koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym w sposób systematyczny ustala cele dla podwładnego. Cele powinien mieć umiarkowany stopień trudności, być skonkretyzowane, a zarazem takie, aby pracownik skłonny był je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Stosowanie nagrody powinny być bezpośrednio związane i ekwiwalentne do celów osiągniętych przez pracownika. Teoria ta pomaga kierownikom w dopasowaniu nagród do indywidualnych potrzeb pracowników, wyjaśnia oczekiwania, zapewnia sprawiedliwość nagradzania.

12.Główne elementy składowe strategii organizacji

1) wyróżniająca się umiejętność- mocna strona organizacji, która odznacza się tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm 2) zasięg- w zastosowaniu do strategii zasięg określa zespół rynków, na których dana organizacja będzie konkurować 3) sposób w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby na różne obszary na których konkuruje.

13. Model procesu organizowania w organizacji

14.Model podejmowania decyzji

Normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną całość i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji.

Wobec sytuacji wymagającej decyzji menedżer powinien:

*uzyskać pełną i doskonałą informację,

*wyeliminować niepewność,

*ocenić wszystko racjonalnie i logicznie

i podjąć w końcu decyzję służącą najlepiej interesom organizacji.

15.Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji

1) Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji- jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia decyzji. Bodziec ten może być pozytywny lub negatywny. Np. kierownik zakładu zauważa 5-procentowy wzrost fluktuacji załogi.

2) Identyfikacja alternatywnych możliwości- pożądane są zarówno możliwości oczywiste, jak i twórcze. Ogólnie rzecz biorąc, im ważniejsza decyzja, tym więcej wariantów należy podać. Np. kierownik zakładu może zwiększyć płace, premie lub zmienić normy rekrutacji.

3) Ocena wariantów- każdy wariant podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności i następstw. Np. może się okazać, że wzrost premii nie jest możliwy. Wzrost płac i zmiana norm rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki.

4) Wybór najlepszego wariantu- należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera. Np. Zmiana norm rekrutacji może dopiero po dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie fluktuacji, trzeba więc podnieść płace.

5) Wdrożenie wybranego wariantu- wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji. Np. kierownik zakładu może potrzebować zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala nową strukturę płac.

6) Obserwacja wyników i ocena- w jakimś momencie menedżer powinien ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się w praktyce. Np. kierownik zakłada zauważa, że po sześciu miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi do poprzedniego poziomu.

16. Pojęcie i znaczenie struktury organizacyjnej w organizacji

17.Istota rozpiętości i czynniki wpływające na rozpiętość zarządzania

1)kompetencje przełozonych i podwładnych

2)fizyczne rozproszenie podwładnych

3)zakres pracy menadżera innej niz nadzorcza

4)stopień pożądanej interakcji

5)zakres wystepowania standardowych procedur

6)podobieństwo nadzorowanych zadań

7)częstość wystepowania nowych problemów

8)preferencje przełożonych i podwładnych

18. Proces kadrowy w organizacji

Proces kadrowy to proces, ktorego procedura polega na zatrudnieniu wlasciwych ludzi, we wlasciwych miejscach i czasie w organizacji

Etapy procesu kadrowego:

1. planowanie potrzeb personelu (liczba pracownikow, jacy, ile; szkolenia - kto ma byc przeszkolony i kiedy; oceny pracownikow)

Elementy planowania:

• przeglad (dotyczy sytuacji obecnej w firmie (czy ludzie dobrze wykonuja prace, czy jest ich wystarczajaco)

• prognozowanie (przewidywanie; np. emerytura, kobiety w ciazy, zastepstwa)

2. rekrutacja (nabor; poszukiwanie kandydatow przez: ogloszenia, posrednictwo, lowcy glow, targi pracy, przekaz ustny)

19.Systemy motywacji w organizacji

behawioralne - zachowanie ludzi jest reakcją na czynniki zewnętrzne, powstanie systemów nagród i kar

humanistyczne - zachowaniem człowieka kierują wewnętrzne wyznaczniki, potrzeby i emocje, piramida Maslowa

poznawcze - informacja jako czynnik motywacyjny

Do motywowania można używać bodźców materialnych i niematerialnych.

20.Analiza SWOT

SWOT to metoda która sprowadza się do badania mocnych i słabych stron firmy na tle jej najsilniejszych konkurentów, a także szans i zagrożeń płynących z otoczenia firmy. SILNE STRONY to unikalne zasady organizacji, umiejętności oraz specyficzne cechy odróżniające ją od innych przedmiotów. SŁABE STRONY to elementy ograniczające sprawność działania lub hamujące dalszy rozwój organizacji. Analiza słabych i mocnych stron może składać się z trzech podstawowych etapów: a)wskazanie kluczowych sfer działania b)wybór układu odniesienia dla określenia mocnych i słabych stron. c)zbudowanie profilu oraz podsumowanie wyników analizy.

21. Cykl życia organizacji

Cykl życia organizacji jest to sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie swego istnienia. Etapy te wykazują określone różnice zarówno pod względem ilościowym, jak tez jakościowym. Są one stymulowane przez różnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne

22. Style kierowania w organizacji

Styl kierowania można zdefiniować jako względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych w celu pobudzenia i koordynacji ich działania w zespole, a przez to - osiągania celów stojących przed organizacją.

Wyróżniamy:

Potencjalny styl kierowania jest to indywidualny pogląd kierującego dotyczący tego, jakimi metodami powinien on oddziaływać na podwładnych.

Rzeczywisty styl kierowania jest to styl potencjalny, który został skorygowany pod wpływem aktualnych celów postawionych przed kierownikiem oraz warunków, w których trzeba je będzie realizować.

23.Role menedżera w organizacji

Pozycja i władza formalna - są najważniejsze:

Role interpersonalne (reprezentant, przywódca, łącznik)

Role informacyjne (monitor, rozdzielający informacje, rzecznik)

Role decyzyjne (przedsiębiorca, kierujący zaburzeniami, rozdzielający zasoby, negocjator)

24. Charakterystyka klasycznych struktur organizacyjnych

Struktura organizacyjna - układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jednak może dotyczyć organizacji kilku różnych zewnętrznych komórek, które pracują wspólnie a nawet komórek zewnętrznych, które mają własną organizację, jednak zorganizowały współpracę poszczególnych swoich części, np działów czy brandów

Struktura liniowa (struktura prosta) - podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji. W strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj scentralizowana. Najczęściej wszystkie ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp. Struktura liniowa zakłada, że każdy pracownik ma 1 przełożonego, który wydaje mu polecenia w tej samej linii przekazywane są też informacje „drogą służbową” w tej strukturze to kierownictwo organizacji podejmuje decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne oraz prowadzi kontrole

Struktura sztabowa Struktura kojarzy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Zachowana została zasada Fayola traktująca o tym, iż każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego. Zarządzający mają do dyspozycji sztaby, które pełnią funkcje doradczą.Komórki organizacyjne są ułożone w ściśle określonym porządku, według obowiązującej hierarchii. Dodatkowo w strukturze sztabowej występują obok sztabowych zależności połączenia funkcjonalne. Prowadzą one do odczytania w jakim stopniu dana komórka organizacyjna jest zależna od innej, oraz czy to powiązanie ma charakter sztabowy czy funkcjonalny.

Struktura sztabowo-liniowa jest jednym z rodzajów schematów struktury organizacyjnej. Występują w niej komórki sztabowe (eksperci) podporządkowane kierownikom liniowym. Zachowana zostaje zasada jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów. Występują w niej rozbudowane więzi funkcjonalne o różnym kierunku i przebiegu. Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania organizacjami.

Struktura funkcjonalna - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa. W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty

Struktura dywizjonalna w organizacji jest zmodyfikowaną strukturą liniowo-sztabową, ze zdecentralizowanymi segmentami o wysokim stopniu kompetencji. Charakteryzuje się ona grupowaniem oraz integracją komórek organizacyjnych w duże, niezależne (autonomiczne) jednostki organizacyjne (określane mianem: dywizjonów, sektorów, segmentów, kompleksów czy zakładów). Są one odpowiedzialne za dany wyrób lub grupę asortymentową, albo też za grupę odbiorców (wyodrębnioną na podstawie kryterium geograficznego lub typu działalności). Jednostki organizacyjne są wyodrębniane na podstawie różnych kryteriów, najczęściej są to: rynki geograficzne, grupy wyrobów lub grupy odbiorców.

25. Charakterystyka współczesnych struktur organizacyjnych

Za nowoczesne rozwiązania strukturalne przyjęło się uważać następujące formy struktur organizacyjnych: struktura dywizjonalna, projektowa i macierzowa.

Struktura dywizjonalna - cechuje ją wyodrębnienie niezależnych i samodzielnych jednostek (dywizjonów, filii, zakładów) w oparciu o kryterium produktów, regionu geograficznego, grupy odbiorców (lub dostawców).
W strukturze dywizjonalnej przestrzegana jest zasada jednoosobowego kierownictwa i specjalizacji przedmiotowej. Rozwiązanie tego typu zasadza się, ogólnie rzecz ujmując, na oddzieleniu zarządzania strategicznego realizowanego na poziomie kierownictwa naczelnego od zarządzania operacyjnego prowadzonego na poziomie poszczególnych dywizjonów. Powstaje przez to efekt synergii wynikający jednocześnie z efektów skali decentralizacji zarządzania na poziomie dywizjonów i centralizacji zarządzania na poziomie kierownictwa naczelnego. Zadaniem centrum zarządzającego jest formułowanie strategii, nadzór i kontrola nad całością organizacji, koordynacja działalności dywizjonów. Kierownictwo dywizjonów traktowanych jako centra zysków lub kosztów jest odpowiedzialne za realizację strategii wyznaczonych tym jednostkom, a ich funkcjonowanie oceniane jest najczęściej na podstawie zysku lub rentowności. Niezbędnym warunkiem skutecznego funkcjonowania struktury dywizjonalnej jest dla najwyższego szczebla sprawny system kierowania i kontroli.

Struktury projektowe polegają na tworzeniu wyspecjalizowanych zespołów projektowych powoływanych okresowo do realizacji konkretnych zadań, ale o nietypowym w działalności organizacji charakterze. Zadaniami takimi mogą być na przykład: projekt restrukturyzacji przedsiębiorstwa, promocja nowego wyrobu, projekt prywatyzacji firmy, itp. Do realizacji takich zadań powoływana jest stosunkowo nietrwała struktura (zespół zadaniowy) istniejąca tak długo, aż dane zadanie zostanie zrealizowane. Pojawienie się kolejnych problemów wywołuje powstanie kolejnych zespołów.

Struktury macierzowe łamią dotychczasowe wyobrażenia o strukturze organizacyjnej. Podstawowa odmienność to ich dwuwymiarowość. Kryteriami rozczłonkowania organizacji są:
a) celowe obszary działań,
b) przedsięwzięcia (projekt),
c) grupa odbiorców,
d) region geograficzny,

Cechą charakterystyczną omawianego modelu jest rozdzielenie decyzji na dwa poziomy hierarchii, funkcjonalny i przedmiotowy. Oznacza to, że pracownicy są podporządkowani dwóm kierownikom, przedmiotowemu odpowiedzialnemu za np. produkt i funkcjonalnemu odpowiedzialnemu za organizację prac zespołów. Taka sytuacja powoduje zaistnienie rzadkiego rozwiązania organizacyjnego: dualizmu uprawnień decyzyjnych, co oznacza, iż członek zespołu nominalnie otrzymuje decyzję od dwóch różnych kierowników. Jest to typowy dla tej struktury konflikt (inna nazwa tej struktury: struktura z celowo wbudowanym konfliktem). Konieczność permanentnego łagodzenia sytuacji konfliktowych nakłada na uczestników tak skonfigurowanej organizacji szczególne wymagania kwalifikacyjne, nastawienie na koordynację a nie rywalizację.

26.Kultura organizacyjna w organizacji

zespół dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty. Kulturę zdefiniowano ze względu na poszukiwania nowych źródeł przewagi konkurencyjnej i „jakościowyego” aspektu zarządzania

27. Metody doskonalenia w organizacji

28. Rodzaje i obszary kontroli w organizacji

Rozróżnia się trzy rodzaje kontroli:

kontrola w formie stałego nadzoru, kontrola w ciągu roku oraz kontrola po zakończeniu roku gospodarczego.
a) Stały nadzór nad działalnością przedsiębiorstwa i pracą załogi dokonywany jest w ramach przedsiębiorstwa przez najbliższych przełożonych oraz nad całym przedsiębiorstwem przez wyższy szczebel kierownictwa.
b) Do kontroli w ciągu roku upoważnione są instytucje o różnym charakterze, którym powierzone są pewne odcinkowe zadania. Są to instytucje zajmujące się zagadnieniami sanitarnymi, ochroną przed pożarem, bezpieczeństwem i higieną pracy.
c) Kontrolę roczną po zakończeniu roku gospodarczego i po sporządzeniu bilansu zamknięcia oraz rachunku wyników przeprowadza zawsze nadrzędna komórka w hierarchii kierownictwa - zjednoczenie lub jednostka mu odpowiadająca.

OBSZARY KONTROLI
Kontrolowanie w organizacjach może się koncentrować na dowolnym jej obszarze: koncentracji na zasobach i na określonym szczeblu.
- Koncentracja na zasobach ( finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych). Proces zarządzania zakłada sprawne i skuteczne łączenie tych zasobów, aby dały odpowiednie wyniki. Kontrola zasobów rzeczowych obejmuje zarządzanie zapasami, kontrolę jakości i kontrolę sprzętu. Kontrola zasobów ludzkich obejmuje działania w zakresie dobom i obsady, szkolenie i rozwój kadr kierowniczych, ocenę wyników i poziom nagradzania. Kontrola zasobów informacyjnych obejmuje prognozowanie sprzedaży i marketingu, analizę otoczenia układanie harmonogramów produkcji oraz prognozowania ekonomiczne.
- Szczebel. Kontrola działalności operacyjnej koncentrująca się na jednym lub kilku systemach operacyjnych. Jednym z typów kontroli operacji jest kontrola jakości. Kontrola organizacyjna zajmuje się ogólnym funkcjonowaniem organizacji. Kontrola strategiczna próbuje stwierdzić, na ile skuteczna organizacja rozumie swoje otoczenie i dostosowuje się do niego.

29. Koncepcja organizacji uczącej się

Organizacja ucząca się jest organizacją biegłą w realizacji zadań tworzenia, pozyskiwania i przekazywaniu wiedzy, oraz w modyfikowaniu swoich zachowań w reakcji na nową wiedzą i doświadczenie D.A. Garvin 1998, s.51

Koncepcja uczącej się organizacji jest ściśle związana z realizacją strategii innowacyjnej w przedsiębiorstwie. Innowacje są konsekwencją zmian zachodzących w otoczeniu oraz rozwoju przedsiębiorstwa. Są one konieczne dla realizacji wszelkich zmian i udoskonaleń, przez co stają się podstawowym warunkiem osiągnięcia sukcesu na rynku. Innowacje mogą być elementem ofensywnej strategii przedsiębiorstw wchodzących na nowe rynki, jak również defensywną bronią firm ustabilizowanych i dobrze prosperujących (J. Penc 2001, s. 129).

30. Społeczna odpowiedzialność organizacji

Jest to obowiązek wyboru przez kierownictwo takich decyzji i działań, które przyczynią się do dbałości o interes własny (pomnażanie zysku przedsiębiorstwa), jak i ochrony i pomnażania dobrobytu społecznego.

---