Józef Penc:
Kreatywne Kierowanie
Organizacja i Kierownik Jutra
Rozwiązywanie Problemów Kadrowych
Zachowania w Organizacji
Trudne sytuacje w kierowaniu

Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa 2000
--------------------------------------------------------------------------------
Strona w budowie.  Z okładki książki, wstępu i podsumowania cytuję obszerne fragmenty. Ponadto spis treści i trochę wybranych myśli. Do tych ostatnich proponuję podchodzić szczególnie ostrożnie, gdyż „wyrwane z pełnego kontekstu”, wbrew moim zamiarom mogą nie oddawać pełnych intencji Autora. Cóż, mam, nadzieję, że moja prezentacja zachęci do uważnego przestudiowania całej książki. Inną czcionką oraz inicjałami „Z.U.” lub pseudonimem „Anonimus” oznaczyłem uwagi własne.
Z.U.):
--------------------------------------------------------------------------------
Z okładki książki

Prof. dr hab. Józef Penc - kierownik Zakładu Zarządzania Strategicznego i Ekologii w Politechnice Łódzkiej oraz kierownik Zakładu Zarządzania w Wyższej Szkole Marketingu i Biznesu w Łodzi, a także członek Komitetu Nauk Organizacji i Zarządzania PAN. Jego zainteresowania naukowe i badawcze obejmują takie dziedziny, jak polityka społeczna, ekonomika pracy, ergonomia, ekologia, zarządzanie, marketing i innowatyka. Jest autorem ponad 300 artykułów i kilkunastu książek, z których najważniejsze to: dwutomowe opracowanie "Strategie Zarządzania" (1994 - 1995), "Leksykon biznesu (1997) i "Innowacje i zmiany w firmie" (1999).

Globalizacja, informatyzacja, totalna konkurencja, dostępność kapitału - to główne parametry wyścigu w dzisiejszej gospodarce. Dzięki burzliwemu rozwojowi informatyki i komunikacji świat stał się globalną wioską i dąży do zatarcia granic, również tych fizycznych. Wiemy dokładnie i po krótkim czasie, kto wymyślił bądź ma najnowszą technologię, nowe produkty i usługi. Jeśli tylko mamy dobry pomysł i jesteśmy w stanie sprostać międzynarodowej konkurencji to kapitał stoi do naszej dyspozycji. Rozpoczynając nowe przedsięwzięcie czy racjonalizując stare wybieramy się dziś na wojnę z całym światem. (Uwagi. Nie wytrzymałem! Po co zaraz walczyć "z całym światem"? Wystarczy "żyć i dać żyć innym"! Autora chyba "poniosła" trochę elokwencja. Z.U.) Wynik może być jeden - sukces albo bankructwo (Uwagi. Niekoniecznie. Równie dobrze może być coś pośredniego. Z.U.). Jak więc wytrzymać i wygrać ten wyścig, kiedy poziom technologiczny i kapitałowy wyrównuje się. Jedynym, niepowtarzalnym atutem w tej rozgrywce są ludzie. To oni tworzą największy kapitał organizacji. To oni prowadzą ją do sukcesu lub do upadku. To na nich obecnie trzeba skupić największą uwagę.

Nowe pokolenie pracowników, ma zupełnie inny stosunek do pracy i życia. Chcą być niezależni, mieć możliwość przeprowadzenia się na dowolne miejsce. (Uwagi. Starsza pokolenie też miało lub ma takie marzenia. Tylko były a "trochę" i nadal są niejakie trudności z ich realizacją. Z.U.). Uważają, że lojalność wobec firmy jest przeżytkiem i będą wiązać się z organizacjami, które tworzą prawdziwe poczucie wspólnoty. (Uwagi. Ten brak lojalności "trochę" mi się nie podoba. Podzielam go, gdy widać wyraźnie złą wolę ze strony firmy. Ale gdy ona sama jest tylko w niezawinionych tarapatach... - wolał bym lojalność. Inna sprawa, że firma o tę lojalność powinna się zawczasu starać. Na marginesie: pojęcie lojalności ma nieostry zakres. Łatwo o nieporozumienia. Z.U.). Aby wykorzystać drzemiący w tych ludziach potencjał intelektualny i twórczy trzeba zapewnić im odpowiedni poziom bezpieczeństwa, wygody i komfortu, tak by mogli ponosić odpowiedzialność za swą pracę, dostrzegać w niej sens i znaczenie, spożytkować swoje kwalifikacje i uzdolnienia, a także mieć świadomość, że stoją przed nimi szanse rozwoju, awansu i postępu.

Jak więc w takiej sytuacji ma się zachować współczesny menedżer? Jaka jest jego rola we współczesnym procesie kierowania?

Tą książką mamy nadzieję zainspirować zmiany w podejściu do procesu kierowania, nadanie mu nowej jakości i przez zrozumienie potrzeb i oczekiwań pracowników oraz właściwe wykorzystanie ich umiejętności i motywacji dla potrzeb organizacji. Mamy nadzieję, że ta książka pomoże menedżerom w ukształtowaniu własnej "praktycznej teorii" kreatywnego kierowania i budowania inteligentnej organizacji.

Autorytet trudno się zdobywa i utrzymuje , ale za to łatwo traci.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
Str. 5

Odkrycie znaczenia zasobów ludzkich - najcenniejszych zasobów społeczeństwa postindustrialnego - wymaga nowej rewolucji w myśleniu. Nie wystarcza już, nierozerwalnie dotychczas związana ze strategią rynkowej dominacji, wizja walki konkurencyjnej. Więcej uwagi trzeba teraz poświęcać pracownikom i współpracy z klientami. Nie są oni już aktorami pasywnymi, ale jednocześnie nie mogą być traktowani jako wrogowie lub przeciwnicy, których należy eksploatować. Ważne więc jest poznanie ich zasobów... po to, by - współpracując z nimi - umożliwić im ich konstruktywne wykorzystanie. (...) Nie chodzi o to, by problemy eliminować, lecz by je rozwiązywać z pożytkiem dla ludzi.

Michel Crozier
---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Uwagi wstępne - str. 9

Przyszłość zapowiada się jako niepewny układ zagrożeń, szans i możliwości, w których nie systemy i struktury i nie "jedynie najnowsze metody i instrumenty", ale niepowtarzalne jednostki ludzkie i złożone z nich zespoły będą decydować o sukcesie organizacji. Świat bowiem wkracza w nową generację zarządzania, która ma zwracać szczególną uwagę na kapitał intelektualny jako podstawowy czynnik kreowania konkurencyjnej siły firmy.

W naszych przedsiębiorstwach kapitał ten pracuje słabo. "Gdyby operować procentami, można by powiedzieć, że wykorzystywany jest przeciętnie w granicach 10 - 15%. To jest szalenie mało. A więc w 70 - 80 jest to kapitał, który faktycznie nie pracuje"² (² B. Wawrzyniak: Zarządzanie kapitałem ludzkim a konkurencyjność firmy, "Master of Business Administration" 1999, nr 2, s.31). Kapitał ten trzeba zatem rozwijać, trzeba w niego inwestować i doskonalić go, gdyż jego wartość szybko się dezaktualizuje, a każda firma ponosi z tego powodu wysokie koszty - koszty nie wykorzystanych możliwości.

Nowoczesne firmy, rozumiejąc, że pracownicy są najważniejsi dla ich działania, a efektywne kierowanie nimi podstawą ich sukcesu, inwestują w "kapitał ludzki" i systemy pracy. Dzięki temu osiągają większą sprawność techniczno - organizacyjną tych systemów, wyższą jakość życia w pracy i silniejszą motywację swoich pracowników, wynikającą z godziwych zarobków i możliwości wykonywania pracy wzbogaconej - pracy samosterownej, angażującej inicjatywę , intelekt i niezależną ocenę samego jej wykonawcy.

Nauka i praktyka dowiodły, że dbałość o zasoby ludzkie wpływa zasadniczo na efektywność firmy, że sukcesy firm, które nie stosują najnowocześniejszych technik produkcji zależą głównie od wartości osobowych pracowników, ich wiedzy, kwalifikacji i kreatywności oraz od motywów, którymi kierują się w swoim dążeniu do lepszej pracy, zmian i postępu. Człowiek by być aktywnym i twórczym musi mieć zapewniony odpowiedni poziom bezpieczeństwa, wygody i komfortu, musi ponosić odpowiedzialność za swą pracę, dostrzegać w niej sens i znaczenie, mieć możność spożytkowania w niej swoich kwalifikacji i uzdolnień, a także świadomość, że stoją przed nim szanse rozwoju, awansu i postępu. Badania wykazują, że aby pracownicy byli oddani swej pracy muszą⁴ (⁴ Ph. Sadler: Zarządzanie w społeczeństwie postindustrialnym, WPSB, Kraków 1997, s. 115 - 116):
- czuć się usatysfakcjonowani (ale bez nadmiernej przesady) ze swego wynagrodzenia, statusu, warunków pracy itd.;
- otrzymywać regularne znaki od klientów potwierdzające jakość wykonanych produktów (usług);
- otrzymywać od menedżerów dowody uznania (finansowe, ale nie wyłącznie) zawsze, gdy tylko jest to uzasadnione;
- czuć, że są wspomagani w swych działaniach przez pozostałych pracowników zatrudnionych na wszystkich poziomach organizacji;
- autentycznie czuć, że ich zwierzchnicy - menedżerowie ponad wszystko przekładają dobro klienta (Chyba to jest utopia, przynajmniej w typowych sytuacjach, typowych firm. Możliwość nieporozumienia: ważniejszy klient niż pracownik, ale cel własny „ponad wszystko”. Niestety. Proszę wybaczyć dobitny wywód: Jeśli dla dobra klienta, w tym przypadku czytelnika wydawnictwa Placet, ktoś wymyśli skuteczniejszy sposób szerzenia myśli Autora tej książki, ale kosztem interesów finansowych Wydawnictwa, to raczej nie będzie ono tym zachwycone. Z.U.), i że to właśnie oni, pracownicy liniowi, są tymi, którzy mają służyć klientom, pozostając jednocześnie pod szczególną pieczą własnych kierowników, którzy się nimi opiekują (Uwagi. Słowo „opieka” może mieć kontekst dwuznaczny. Zapewne wielu pracowników wolało by , żeby kierownicy mniej się nimi " opiekowali" ale za to bardziej traktowali ich jako partnerów. Z.U.);
- czuć, że wykonanie zadania (usługi) jest działaniem zespołowym, że należą do wykonującego zespołu, i że ten zespół odnosi sukcesy;
- czuć ten rodzaj satysfakcji, który wypływa z dobrego i całościowego przygotowania do wykonywanej pracy.

W nowocześnie zarządzanych firmach stawia się na rozwój i samodzielność pracowników, a umiejętność kierowania uważa się za coraz cenniejszy składnik kompetencji⁵ (⁵ Zob. J. Fucks: Stawiać na rozwój i samodzielność pracowników, "Zarządzanie na Świecie" 1998 nr 4, s. 38-41; M.R. Hoenig: Umiejętność kierowania ludźmi coraz cenniejsza, "Zarządzanie na Świecie" 1996, nr 7, s. 35-37). Menedżerowie starają się więc zapewnić im nabywanie nowych umiejętności, przekazywać nowe zadania i role, czynić bardziej wartościowymi dla klientów, a tym samym dla przedsiębiorstwa. Stosuje się nową filozofię kierowania zespołami ludzkimi, której założenia precyzuje się następująco⁶ (⁶ M. Amstrong: Zarządzanie zespołami ludzkimi, WPSB, Kraków 1996, s. 16):
- konieczne są aktywne przemiany całego systemu, ze szczególnym uwzględnieniem tych elementów, które wiążą zarządzanie zasobami ludzkimi z planowaniem strategicznym i zmianami kulturowymi;
- ludzie stanowią społeczny kapitał, który ciągle rozwija się;
- możliwe jest wytworzenie świadomości wspólnoty interesów między poszczególnymi osobami zaangażowanymi finansowo w przedsiębiorstwo;
- dąży się do zachowania równowagi władzy, by dominowało zaufanie i współpraca;
- tworzy się kanały komunikacji, by pobudzić zaufanie i poświęcenie;
- koncentruje się na dążeniu do celu;
- kładzie się nacisk na udział i świadomy wybór pracowników.

Z tych założeń wynika, że liczy się zaangażowanie pracowników w pracę i na rzecz organizacji, a nie zwykłe posłuszeństwo, że pracownicy są traktowani jako cenny kapitał, który można pomnażać, czyli podnosić jego wartość, i że dla osiągania przez firmę sukcesów konieczna jest wspólnota interesów pracownika i pracodawcy. W rezultacie więc "zarządzanie zasobami ludzkimi - jak to ujmuje Michael Porter - stanowi nieodłączną część zbioru wartości obejmującego całościowe ujęcie przedsiębiorstwa"⁷ (⁷ Tamże, s. 22). Stawia się przy tym na pragmatyczną stronę kierowania ludźmi , przesuwając akcent z definicji opisujących jak się kieruje ludźmi, na praktykę, pokazując jakiego kierowania ludźmi się oczekuje, aby stali się oni cennym źródłem sukcesów firmy.

Nasi menedżerowie muszą także zwracać szczególną uwagę na proces kierowania ludźmi, rozumiany jako pobudzanie i koordynowanie wysiłków wszystkich ze sobą współpracujących osób dla osiągnięcia możliwie najkorzystniejszego efektu w sposób sprawny i oszczędny. Muszą oni odejść od starego paradygmatu kierowania zasadzającego się na formule 3K, tj. komenderowania, kontrolowania i korygowania ma rzecz paradygmatu 3W, tj. wymagania, wspomagania i wiązania działań na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Stosowanie nowego paradygmatu oznacza wprowadzenie tzw. integratywnego stylu kierowania, w którym pracownik staje się bardziej partnerem niż podwładnym i w którym rozkazodawstwo zastępuje się przywództwem, rozumianym jako proces kierowania, w którym osobiste cechy kierownika (lidera) prowadzą do dobrowolnego uznania przez członków zespołu jego zwierzchności, wynikającej z kompetencji i odpowiedzialności. W takim stylu przełożony dzieli się władzą i deleguje uprawnienia, stwarza klimat do dyskusji, wysuwania i rozważania różnych pomysłów, pobudza inwencję oraz zachęca współpracowników do wprowadzania ulepszeń i poszukiwania optymalnych decyzji. Szczególną uwagę przypisuje on znaczeniu skutecznego motywowania, awansowania i harmonijnej współpracy. Stara się zbliżyć do siebie pracowników i związać ich osobiste interesy z interesami firmy, sprawiedliwie ich wynagradzać, uczciwie ich informować, a ich pracy i życiu w pracy nadawać wartość i godność. Stara się także doskonalić systemy komunikowania się i techniki oraz sprawnie rozwiązywać konflikty między grupami i między jednostkami, oczywiście na drodze integracji, a nie przez dominację lub kompromis.

Jest więc świadomy tego, że chcąc dobrze kierować ludźmi, musi przejść od logiki posłuszeństwa do logiki odpowiedzialności i indywidualnej zapobiegliwości, że musi tworzyć układ optymalizacyjny, w którym wartości cenne dla organizacji są zbieżne z wartościami cenionymi przez pracowników.

Każdy menedżer powinien sobie wypracować swój własny styl kierowania ludźmi, biorąc pod uwagę własne kompetencje, stopień dojrzałości pracowników do samodzielnego działania i charakter sytuacji swego działania (pole swobody, presja czasu, naciski przełożonych itp.)

Kierując innymi menedżer powinien zachowywać się w sposób asertywny, tzn. chroniąc własne prawa i aspiracje, mieć także na względzie prawa, potrzeby i interesy innych ludzi.

Powinien także stale się doskonalić. Jeśli bowiem chce dobrze kierować innymi, musi rozpocząć od aktywnego oddziaływania  na siebie, rozwijać swe zdolności (aptitude) i umiejętności (skill), dążyć do wewnętrznej motywacji poprzez samorealizację.  

Wobec postępującej intelektualizacji branż i przedsiębiorstw menedżerowie muszą patrzeć nowocześnie na rolę ludzi w organizacji i uwarunkowania ich aktywności, widzieć w nich potencjał intelektualny, a nie tylko koszty zmienne.

Stary styl kierowania utrwalał wzorzec człowieka jednowymiarowego, reaktywnego, działającego według reguły: bodziec - reakcja (stimulus - response). Dzisiaj obowiązują już inne teorie zachowań ludzkich i inne koncepcje działania zbiorowego. "Jednowymiarowego człowieka epoki przemysłowej - podkreśla Michel Crozier - zastąpić musi człowiek , który umie podejmować decyzje i jest zdolny do pełnego angażowania się; człowiek który ma zdolność indywidualnego i zbiorowego uczenia się,. A więc ucząc się - sam się zmienia"¹¹ (¹¹ M. Crozier: Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993, s. 30).

W przyszłości inni będą pracownicy i inni też będą menedżerowie. Nowe pokolenie pracowników, tzw. ludzie nowych wartości ma zupełnie inny stosunek do pracy i życia niż pokolenie starsze. Pokolenie to „ma znacznie większą ochotę na określanie swojej tożsamości przez ścisły związek z organizacją”. Ludzie „nowych wartości” wolą raczej traktować siebie jako niezależnych, mogących przeprowadzać się na inne miejsce jeśli to, w którym się znajdują nie przypadnie im do gustu”. Uważają oni, że „lojalność wobec firmy jest przeżytkiem i będą się wiązać z organizacjami, które tworzą prawdziwe poczucie wspólnoty”¹².    

Ludzie "nowych wartości" bardzo cenią sobie godność , naturalnie szeroko rozumianą. Chodzi im o cieszenie się życiem i bycie bardzo niezależnym. Poczucie to oznacza1³:
•   traktowanie człowieka jako osoby, jako świadomego i stanowiącego o sobie podmiotu o zróżnicowanych potrzebach, dążeniach i aspiracjach;
•   szacunek dla każdego stanowiska, zawodu, pozycji społecznej;
•   uznawanie wiedzy, kompetencji rozeznania jednostki w sprawach jej bezpośrednio dotyczących;
•   tolerancję dla przekonań światopoglądowych, religijnych, indywidualnych zwyczajów i nawyków.

Menedżerowie, którzy nie posiądą odpowiednich kompetencji interpersonalnych, nowej wiedzy i nowych umiejętności kierowania ludźmi w organizacji - ludźmi nowych wartości, stanowić będą hamulec postępu, a drogę naszej transformacji uczynią długą i wyboistą, zaś zarządzane przez nich firmy nie spełnią oczekiwań organizacji XXI wieku.

W pozyskaniu i utrwaleniu takich kompetencji powinna im pomóc niniejsza książka, która szeroko opisuje różnorodne aspekty kierowania ludźmi. Została ona pomyślana jako poradnik dla kadry menedżerskiej wszystkich szczebli spełniających funkcje kierownicze.

Umiejętności kierowania ludźmi wśród kadry polskich kierowników opierają się przede wszystkim na intuicji i doświadczeniu, a nie na systematycznej wiedzy. Toteż autor ma nadzieję, że lektura tej książki będzie stanowić znaczący wkład w tworzenie przez wielu menedżerów "praktycznej teorii" kreatywnego kierowania i budowania inteligentnej organizacji.

Książkę tę chciałbym polecić szczególnie studiującym nowoczesne zarządzanie, które staje się coraz bardziej zarządzaniem wyzwalającym (liberation management), co wynika z rosnącego znaczenia wiedzy i wyobraźni menedżerów, a także ich pozytywnego nastawienia do twórczych wysiłków ludzi.

Prezentowana książka jest skromnym, ale konkretnym wkładem w poznanie realiów, bez znajomości których nie da się udoskonalić sztuki kierowania ludźmi w organizacjach przyszłości. Zaprezentowana w niej filozofia kierowania nie jest z pewnością łatwa do stosowania w praktyce. Wymaga rzetelnej wiedzy i mądrości. Z pewnością nie zabraknie jej menedżerom jutra, którzy wielką wagę będą przywiązywać do jakości kierowania. Będę usatysfakcjonowany, jeśli praca ta zainspiruje wyższą jakość i pobudzi do nowego stylu kierowania ludźmi przez zrozumienie ich potrzeb i oczekiwań oraz właściwe wykorzystanie ich umiejętności i motywacji dla dobra przedsiębiorstwa. Takie bowiem postępowanie uważa się za najbardziej pożądane, wynikające z nakazów przyszłości i powinności menedżerów jutra.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Podsumowanie - str. 349

Wyzwaniem, jakie staje przed naszymi przedsiębiorstwami, a ściślej mówiąc przed kadrą kierowniczą, jest radykalna poprawa stylów kierowania, uczynienie z tego procesu kreatywnej siły przemian i wzrostu efektywności w każdej organizacji. "Nowa sztuka zarządzania - stwierdza Michel Crozier - będzie polegać na czynieniu ludzi nieprzeciętnymi, a jej nowe hasło to - profesjonalizacja ludzi zamiast komplikowania struktur i procedur. (...) trzeba inwestować w ludzi, którzy, aby umieli reagować na złożoność problemów, muszą być profesjonalistami"¹. (¹ M.Crozier: Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993, s.48.).

Zmienia się bowiem zasadniczo rola czynnika ludzkiego w procesie kreowania sukcesu firmy. Wyścig technologiczny zmusza do twórczego myślenia, a konkurencja do działania elastycznego, w którym coraz większą rolę zaczynają odgrywać umiejętności fachowe i wysiłek intelektualny, a nie zdolności manualne, rutynowe i stereotypowe wykonywania zadań. Jak słusznie zauważa Alvin Toffler „Technika jutra wymaga nie milionów słabo wykształconych ludzi, gotowych zgodnie wykonywać ciągle takie same czynności, (...) ludzi, którzy bez słowa spełniają rozkazy i którzy za cenę chleba poddają się automatycznie władzy, ale takich, którzy potrafią myśleć krytycznie i torować sobie drogę w nowym środowisku, którzy potrafią szybko nawiązywać kontakty i widzieć sens w ciągle zmieniającym się świecie”².   

Do twórczego myślenia nikogo nie da się zmusić: groźby i kary oraz stymulacja materialna nie wystarczają. Do tego potrzebne jest odczucie wewnętrznej potrzeby wykonywania sensownej pracy, osiąganie indywidualnego sukcesu i samorealizacji. To zaś może zapewnić nie manipulowanie ludźmi, lecz autentyczne nimi kierowanie, tj. takie wywieranie na nich wpływu, który przynosi obopólne korzyści z dobrze układającej się współpracy w realizacji wspólnego celu, wspólnej wizji przyszłości.

Kierowanie ludźmi staje się dzisiaj wielką sztuką wymagającą wielostronnej wiedzy nie tylko własnej menedżera, ale i wiedzy pracowników, którą można efektywnie wykorzystać w organizacji, wiedzy pozwalającej obu partnerom aktywnie uczestniczyć w programowaniu i realizowaniu przedsięwzięć firmy, w jej ciągłej modernizacji.

Kierowanie ludźmi musi być ściśle związane ze sposobem realizacji strategii, a ta musi uwzględniać zwiększone zdolności do uczenia się, współpracy oraz umiejętności zarządzania w warunkach różnorodności i niepewności otoczenia, szczególnie zaś rynku, który trzeba stale zdobywać. Firmy, które chcą pozyskiwać nowych klientów, rozwijać nowe produkty, muszą być bardziej innowacyjne i kreatywne, muszą dbać o swobodny rozwój informacji, umiejętności uczenia się pracowników, ich myślenia kategoriami celów i wyników organizacji³. (³ Por. M. Holstein - Beck: Być albo nie być menedżerem, Infoor Book, Warszawa 1997, s. 69 - 76).

Stawia to szczególne wymagania menedżerom, którzy chcąc myśleć poważnie o sukcesie na rynku, będą musieli nie tylko stosować odpowiedni marketing, ale także umiejętnie motywować i pobudzać kreatywność pracowników, zwłaszcza tych, którzy są odpowiedzialni za technologię i satysfakcję klientów. Podstawowym ich zadaniem będzie umiejętność doboru właściwych pracowników, kształtowania ich karier i odpowiedniego wynagradzania, aby byli oni bardziej podatni  na zmiany i poszukiwanie nowych sposobów działania na rynku, szybszego i skuteczniejszego od konkurencji.

We współczesnym świecie organizacji liczą się głównie trzy rzeczy: kapitał, skumulowane umiejętności i czas. Kapitał to posiadane środki, technologie, wiedza, informacje i inne wartości mogące przynosić dochody. Skumulowane umiejętności to przygotowanie zawodowe pracowników, ich zdolność uczenia się i skłonność do zmian. Czas natomiast to umiejętność szybkiego reagowania, zdobywania nowych umiejętności tworzenia nowych produktów i ich weryfikowania na rynku.

Umiejętność właściwego wykorzystania tych czynników na zasadzie synergii decydować będzie o tym, czy firma będzie odnosić sukcesy rynkowe, czy też egzystować na marginesie konkurencji. Umiejętność ta będzie naturalnie wymagać nowej filozofii kierowania ludźmi, przedkładania ogólnej wizji organizacji oraz stałego ich usprawniania, aby ponosili coraz większą odpowiedzialność za wyniki własnej pracy i widzieli zależność między własnym działaniem a sukcesem przedsiębiorstwa na rynku i z tego sukcesu czerpali zasłużone korzyści.

Podstawy tej filozofii zostały wyłożone w niniejszej książce. Zasadza się ona na założeniu, że ludzie to najważniejszy zasób, a zarazem czynnik sukcesu przedsiębiorstwa, że ich wartość jest cenniejsza niż kapitał rzeczowy, czy finansowy i że skuteczne kierowanie nimi stanowi najważniejszy wkład menedżera w rozwój organizacji. Z akceptacji tej filozofii wynika wniosek, że pozycję rynkową i przyszłość firmy trzeba budować na kreatywności ludzi, gdyż w organizacji przyszłości podstawą tworzenia sukcesu będzie wysiłek intelektualny i dojrzała samodzielność twórczo myślących ludzi, naturalnie wsparta kreatywnym kierowaniem ze strony menedżerów, ciągle doskonalących się i żądnych wiedzy, potrafiących nie tylko programować sukces organizacji, ale także dbać o ludzi, którzy na ten sukces pracują.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------

Spis Treści

Uwagi wstępne 9

1. Pracownicy jako zasoby organizacji 17
1.1. Ranga zasobów pracy w organizacji 17
1.2. Racjonalne gospodarowanie zasobami pracy 20
1.3. Psychologiczne uwarunkowania zachowania ludzi w pracy 21
1.4. Zachowanie się człowieka w organizacji 30

2. Procesy kierowania w organizacji 51

2.1. Nowe rozumienie sztuki kierowania 51
2.2. Warunki efektywnego kierowania 59
2.3. Decydowanie w procesie kierowania 60
2.4. Bariery skutecznego decydowania 69
2.5. Warunki skutecznego decydowania 71

3. Koncepcje doskonalenia kierowania 79
3.1. Zarządzanie zasobami ludzkimi 79
3.2. Marketing kadrowy (personalny) 84
3.3. Filozofia działania, granice możliwości stosowania 89
3.4. W kierunku humanistycznego kierowania 91

4. Funkcje procesu kierowania 101
4.1. Podstawowe funkcje kierowania 101
4.1.1. Dobór właściwych pracowników 102
4.1.2. Pobudzanie do działania 109
4.1.3. Koordynacja działalności zespołu 116
4.1.4. Kontrolowanie wyników pracy 122
4.1.5. Stymulowanie kształcenia i rozwoju pracowników 125
4.1.6. Ocenianie i awansowanie pracowników 131

5. Style i techniki kierowania 147
5.1. Style kierowania ludźmi 147
5.2. Techniki wywierania wpływu 168

6. Menedżer jako podmiot kierowania 175
6.1. Wizerunek skutecznego menedżera 175
6.2. Władza i autorytet w organizacji 177
6.3. Rola menedżera w organizacji 188
6.4. Umiejętności menedżerskie 194
6.5. Umiejętności przywódcze 195

7. Trudne sytuacje w kierowaniu 205
7.1. Postrzeganie trudnej sytuacji 205
7.2. Wprowadzanie zmian w organizacji 207
7.3. Konflikty w środowisku pracy 215
7.4. Stres i czynniki stresogenne w organizacji 229
7.5. Sposoby przezwyciężania stresu 238

8. Doskonalenie w sztuce kierowania 245
8.1. Zasady efektywnego kierowania 245
8.2. Warunki sprawnego kierowania 247
8.3. Warunki kreatywnego kierowania 248
8.4. Cechy kreatywnego kierownika 253
8.5. Zdobywanie wiedzy 254
8.6. Doskonalenie stylu pracy i siebie 257
8.7. Promowanie własnej kariery 265

9. Nowa organizacja przyszłości 275
9.1. Tendencje zmian w organizacji 275
9.2. W kierunku uczącej się organizacji 278
9.3. Budowa elastycznej organizacji 285
9.4. Wyszczuplanie organizacji 290
9.5. Przekształcanie organizacji 292
9.6. Rewitalizacja organizacji 295
9.7. Organizacja służąca otoczeniu 304
9.8. Organizacja wirtualna 307
9.9. Atrybuty zdrowej organizacji 312

10. Menedżer w organizacji przyszłości 319
10.1. Zadania dla menedżerów jutra 319
10.2. Wiedza podstawą działania 322
10.3. Fundamentalna zmiana sposobu myślenia 323
10.4. Cechy i umiejętności menedżerów jutra 335
10.5. Wizerunek menedżerów jutra 338
10.6. Nowi liderzy w nowych rolach 341
10.7. Przywódcy przyszłości w działaniu 344
Podsumowanie 349
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
(Komentarz.

Pomimo kilku uwag na początku, mnie osobiście książka bardzo się podoba, choć w kilku sprawach szczegółowych mam nieco inne poglądy. O nich trochę później. Nie dotyczą one w każdym razie samej głównej filozofii zarządzania wyłożonej w książce. Zastanawiam się, jak środowisko branżowe nakłonić do jej przeczytania i działań, tak aby spełniło się życzenie Autora: „Będę usatysfakcjonowany, jeśli praca ta zainspiruje wyższą jakość i pobudzi do nowego stylu kierowania ludźmi przez zrozumienie ich potrzeb i oczekiwań oraz właściwe wykorzystanie ich umiejętności i motywacji dla dobra przedsiębiorstwa."

Nie ukrywam też, że książki prof. Józefa Penca, są dla mnie jednym z głównych filarów przekonywania cokolwiek konserwatywnego otoczenia, do twórczego myślenia, nauki, otwartości na przemyślany postęp, doceniania roli informacji, motywacji, rzetelnych - w stosunku do firmy - aspiracji pracowników i w ogóle sprawnego zarządzania. Żebym tak jeszcze mógł znaleźć dodatkowe wsparcie w dziełach traktujących zarządzanie kompleksowo ale z odpowiednią szczegółową konkretyzacją branżową? Naprawdę szkoda, że w Polsce nadal tyle się traci z powodów wad funkcjonowania organizacji, wad, często wręcz wyglądających na irracjonalny oportunizm. Jest to tym bardziej irytujące, że całkiem często niewiele trzeba, żeby praca stała się mądrzejsza, bardziej skuteczna. Tylko znowu, wygląda na to, że rację miał Crozier, pisząc:

"Głównym motorem zmian są zawsze zarządzający, a rola szefa przedsiębiorstwa jest tu szczególnie znacząca. Jego osobiste zaangażowanie stanowi warunek najważniejszy. Tak było we wszystkich badanych przez nas przedsiębiorstwach. Można nawet powiedzieć, że ten konieczny warunek jest prawie wystarczający. Wszystkie inne wydają się być pochodne od niego. Zaangażowanie dyrekcji musi być całkowite... "^* (^* M.Crozier: Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993, s. 94.).

Zmieniając „są” na „powinni być” właściwie mamy niemal wyjaśnioną przyczynę wielu niepowodzeń, możliwych do opanowania, gdyby szefowie „chcieli chcieć”. Mam nadzieję, że kiedyś to nastąpi w jakiejś szerszej skali. Oby tylko  nie za długo przyszło nam czekać!  Świat nie czeka! Oby nie wyszło tak, że „my gonimy Europę, a ona jeszcze szybciej nam ucieka”.
Z.U.)
------------------------------------------------------------------------------------------------
      Wybrane fragmenty
Doszedłem do wniosku, że w interesie praktyki warto przytoczyć je  znacznie obszerniej niż początkowo zamierzałem.
Anonimus
------------------------------------------------------------------------------------------------

1. PRACOWNICY JAKO ZASÓB ORGANIZACJI ...... 17

1.1. Ranga zasobów pracy w organizacji ...... 17

Każda organizacja pojmowana jako system społeczno-techniczny, uporządkowany strukturalnie i zdolny do wykonania określonej funkcji transformacyjnej oraz nastawiony na realizację określonego celu, chcąc wzrastać i rozwijać się w otoczeniu swego działania, musi być właściwie prowadzona ku wytyczonym celom. Musi działać zgodnie z opracowaną strategią określającą drogi i środki pozwalające jej zrealizować sformułowaną misję, unikać rozmaitych zagrożeń i wykorzystywać okazje dla osiągnięcia korzyści materialnych i budowy swego wizerunku jako partnera solidnego, wrażliwego na sprawy zewnętrzne i odpowiedzialnego społecznie. Jest to ważne szczególnie dzisiaj wobec tworzenia się europejskiego modelu zarządzania , w którym oprócz kryteriów ekonomicznych eksponuje się znaczenie humanistycznych wartości i poczucia społecznej odpowiedzialności¹.

¹ Por. H. Bloom, R. Calori, Ph. De Woot: Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa 1995, s. 37 - 44

Aby organizacja mogła respektować te wymagania i stawać się podmiotem rynkowym służącym swemu otoczeniu musi więc być zarządzana sprawnie i skutecznie. Musi umieć robić to, co zaplanuje i we właściwy sposób. Osiągać wyniki współmierne do nakładów pracy, materiałów, informacji, czasu itp., zużytych na ich realizację, a nawet robić lepiej to, co już robi dobrze.
Musi umieć wybierać do realizacji to, co najlepiej służy dzisiaj i służyć będzie w przyszłości jej i odbiorcom jej produktów. a także "grupom interesu"(stakeholders - interesariusze), tj. tym wszystkim, którzy mają swój interes w działaniu firmy i są w stanie wywrzeć na nią efektywną presję (np. dostawcy, odbiorcy, konkurenci, lokalne władze, banki, związki konsumenckie, akcjonariusze itp.²). Musi więc wybierać właściwe rzeczy do zrobienia.    
     Jeśli nie potrafi spełnić tego warunku, to nawet największe starania kierownictwa, najlepsze metody pracy i duże zaangażowanie pracowników w sprawy produkcji i marketingu nie przyniosą jej sukcesu.
     Oczywiście najważniejsza jest skuteczność działania. Stąd też głównym problemem każdej firmy jest „jak znaleźć właściwy przedmiot działania i w jaki sposób koncentrować na nim zasoby i wysiłki”3. Problem ten należy rozwiązywać przez budowanie prognoz rynku i zarządzanie marketingowe⁴.   

Właśnie sprawne działanie koncentruje się dzisiaj na tworzeniu systemowych warunków kreowania (pozyskiwania i doboru) i wykorzystywania zasobów ludzkich, pełnego spożytkowania ich wiedzy, umiejętności i twórczej energii.

Przyszłość organizacji wiąże się więc z wydatną poprawą gospodarowania zasobami ludzkimi. "Tworzenie przyszłości, rozwój społeczeństw i organizacji - zauważa Michel Crozier - to przede wszystkim transformacja ludzi, którzy się na nie składają, a więc mówiąc precyzyjniej - transformacja stosunków, jakie między nimi zachodzą, oraz systemowych reguł gier, zasad wymiany i zwyczajów, umożliwiających im przeżycie i poprawę warunków bytu"⁵.

⁵ M. Crozier: Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego. PWE, Warszawa 1993, s. 163

Uważa się, i nie bez racji, że przyszłe organizacje będą tworzone wokół zasobów wiedzy i umiejętności, będą dążyć do pełnego wykorzystania różnorodnych zdolności i umiejętności ludzkich, aby stać się społecznościami twórczymi, uczącymi się i gotowymi uczyć inne społeczności⁶.

⁶ Por.S.P. Marshall: Tworzenie uczących się społeczności na miarę XXI wieku, w: Organizacja przyszłości, praca zbiorowa pod red. F. Hesselbein, M. Goldsmitha i P. Beckharda, Business Press, Warszawa 1998, s. 204
Oznacza to nowe podejście do zasobów ludzkich w organizacji, stosowanie nowych zasad gospodarowania nimi. Tymi zasadami są⁷:
- produktywność organizacji zaczynającą się od jej pracowników, którzy wiedzą czego się od nich oczekuje, jeśli chodzi o wykonywanie zadań i współpracę z tym związaną.
- Praca poszczególnych jednostek, która jest w znacznym stopniu uzależniona od ich niepowtarzalnej percepcji, potencjału i osobowości.
- Praca danej jednostki, która jest również odbiciem jej osobistych potrzeb, postaw, wartości. Korzystne jest stworzenie warunków sprzyjających wyzwoleniu potencjału wszystkich osób.
- Produktywne stosunki indywidualne z poszczególnymi pracownikami tworzące elementy skutecznych stosunków menedżera z organizacją jako całością.

⁷ L.R. Bittel: Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa 1994, s. 52 - 53.

W wieku informatyki najcenniejsza staje się wiedza zgromadzona w głowach pracowników, a kapitał finansowy traci na znaczeniu na rzecz kapitału ludzkiego, na rynku zaś będą dominować przedsiębiorstwa o wysokim stopniu zintelektualizowania.

O wartości firmy nie będzie decydował majątek rzeczowy, lecz jej potencjał intelektualny. Pracownicy będą więc dla niego najważniejsi, a efektywne kierowanie nimi podstawą sukcesu⁸.

Stąd też nowocześnie zarządzane przedsiębiorstwa starają się inwestować w zasoby ludzkie, dobierać właściwych pracowników, pobudzać ich do dobrej pracy i stałego podnoszenia kwalifikacji oraz sprzyjać tworzeniu się zespołów, przywiązanych do przedsiębiorstwa, poczuwających się do odpowiedzialności za jego stan i rozwój.

"Inwestowanie w rozwój ludzi, ich świadomość, kształcenie i doświadczenie - pisze M. Crozier - powinno zajmować coraz ważniejsze miejsce w porównaniu z inwestowaniem w sferę materialną,  która dla procesów strukturalizacji będzie mieć znaczenie uboczne (...), najlepsza racjonalność opiera się na zrozumieniu, docenianiu i dobrym wykorzystaniu ludzi, którzy konkurują między sobą w dążeniu do jej uzyskania."⁹. 

Uwagi „na marginesie”
Sam miałem dużą nadzieję, że kiedyś, przynajmniej z tymi „cennymi zasobami” będzie tak, jak M. Crozier pisze. Widziałem przeszkody, ale wydawało mi się, że przy pomocy wiedzy i rozumu oraz  ograniczenia nieco egoizmu, uda się je pokonać w jakimś, w miarę zrównoważonym interesie całego społeczeństwa. Wyszło jak jest. Owszem, wąskie elity menedżersko-specjalistyczne są nawet bardzo cenne. Z pozostałymi  „cennymi zasobami”, jest już „nieco” gorzej, a często nawet całkiem źle. Teoretycznie rzecz biorąc, niekorzystne trendy można znacznie ograniczyć a pozytywne równie znacznie wzmocnić. Tyle jest jednak przeszkód...  
Temat zawikłany w skali makro i mikro, politycznie i ideologicznie; najlepiej chyba w nim ma się propaganda.
Anonimus  

1.2. Racjonalne gospodarowanie zasobami pracy ...... 20

     Rosnąca ranga zasobów ludzkich powoduje, że w każdej* organizacji na plan pierwszy wysuwa się racjonalne nimi gospodarowanie, wykorzystywanie potencjału ich wiedzy i kwalifikacji, lojalności i motywacji oraz łamanie barier, które utrudniają to wykorzystanie dla celów efektywnościowych danej organizacji¹⁰.

(* Odnoszę wrażenie, że nie "w każdej", a jedynie w "dobrze zarządzanej". Natomiast, nawet nie w 'każdej", lecz przeciętnie, jest to raczej "pobożne życzenie", a pracowników "trzyma się krótko", wykorzystując presję bezrobocia. Z.U.).

     Gospodarowanie to obejmuje¹¹:
•    określenie potrzeb w dziedzinie zatrudnienia (planowanie);
•    przeprowadzenie rekrutacji (dobór i kwalifikacja);
•    organizacje wprowadzania nowych pracowników w przedsiębiorstwie;
•    przenoszenie pracowników na inne stanowiska, odpowiednio do potrzeb przedsiębiorstwa i wykazanych uzdolnień i możliwości;
•    stwarzanie warunków stałego podnoszenia kwalifikacji, tak by każdy pracownik miał szansę dojścia do wykonywania pracy najbardziej odpowiadającej jego możliwościom i zainteresowaniom (szkolenie i doskonalenie);
•    wyszukiwanie ludzi wyróżniających się i sterowanie ich rozwojem;
•    motywowanie przez stwarzanie właściwych stosunków między kierownictwem i pracownikami, informowanie ich o stanie i zamierzeniach przedsiębiorstwa, płace, wyróżnienia, nagrody i kary; 
•    postępowanie z pracownikami odchodzącymi ze względu na osiągnięcie granicy wieku lub w następstwie chorób i nieszczęśliwych wypadków.

Gospodarowanie zasobami pracy powinno być stale doskonalone... (...)

Aby właściwie wykorzystać te zasoby, kierownictwu organizacji potrzebne są umiejętności postępowania z ludźmi... (Jeśli się komuś nie podoba: "Noga, d..., kopa,  brama", jak skomentował jeden z "menedżerów". Z.U.).

1.3. Psychologiczne uwarunkowania zachowania się ludzi w pracy ...... 21

    Zachowanie się ludzi w organizacji zależy zawsze od wielu złożonych czynników wewnętrznych i zewnętrznych, wzajemnie uwarunkowanych i będących w dynamicznej interakcji. Czynniki wewnętrzne to głównie wiedza (wykształcenie), umiejętności, spełniana rola, charakter, temperament, czynniki wolicjonalne i inne składające się na architekturę osobowości¹⁴.
    Można wyróżnić trzy bardzo osobiste cechy, które są szczególnie ważne przy określaniu, jak dana osoba może radzić sobie z rozmaitymi problemami i sytuacjami życia i pracy:
- Percepcja: odnosi się to do tego, w jaki sposób dana osoba postrzega świat, jakie wyciąga z niego wartości dla siebie, segreguje to, co jest "złe", a co "dobre"; jaką czerpie i przyswaja wiedzę; jak postrzega siebie i innych; jaki buduje model zachowawczy dla siebie; co chce w życiu osiągnąć i w jaki sposób.
- Potencjał: zawiera uzdolnienia do wykonywania danej czynności przy odpowiednim przygotowaniu i możliwości działania.
- Osobowość: stanowi względnie twardą strukturę cech psychicznych i fizycznych decydującą o specyficznych formach zachowania się i przystosowania do określonych warunków otoczenia. Ona też steruje procesami intelektualnymi, reakcjami emocjonalnymi i zachowaniami w sposób ukierunkowany i zorganizowany. W pracy zawodowej najważniejsze zachowania determinowane są przez następujące grupy cech osobowościowych:

• cechy określające kierunek działania i wybór celów, tj. przez sferę potrzeb jednostki i sferę uznawanych oraz realizowanych przez nią wartości;
• cechy określające poziom i sprawność działania, tj. przez zdolność (ich typ i poziom)  oraz inteligencję;
• cechy określające tempo, szybkość, siłę i trwałość reakcji jednostki na bodźce płynące z otoczenia, czyli przez jej temperament;
• cechy określające zgodność działań jednostki z obowiązującymi standardami moralnymi i społecznymi, czyli przez jej charakter.

    Pierwsza grupa cech określa motywację działania. Jest to zespół czynników natury społecznej lub fizjologicznej, uruchamiający i organizujący zachowanie się człowieka skierowane na osiągniecie określonego celu. (...) Występuje też tutaj aspekt poznawczy, który wyznacza sens ludzkiego działania. (...)
    Druga grupa cech określa zdolność i inteligencję jednostki. Obie te właściwości ludzkiego umysłu są trudne do jednoznacznego określenia. Najczęściej przez zdolności rozumie się pewną liczbę dyspozycji poznawczych człowieka, takich jak: rozumienie słów, płynność słowa, operowanie liczbami, operowanie przestrzenne, pamięć, spostrzeganie, rozumowanie. Przez inteligencję natomiast rozumie się pewien system operacji poznawczych porządkujących działanie człowieka, tj. zdolność do przystosowania się  do zmiennych warunków i różnorodnych zadań życiowych... (...)      (...)
    Trzecia grupa cech charakteryzuje temperament człowieka. Jest on wyznacznikiem dynamiki osobowości i określa siłę oraz szybkość reakcji (dynamiczna strona działalności psychicznej człowieka). Temperament jest cechą wrodzoną o niewielkich możliwościach modyfikacyjnych.  (...)
    Czwarta grupa cech określa charakter człowieka. Jest to zespół cech osobowościowych, poprzez które wyraża się stosunek człowieka do otaczającego go świata, a zwłaszcza do innych ludzi. (...)

    Praca pozbawiona samosterowności negatywnie wpływa na osobowość pracownika, jego zachowanie w pracy i w czasie od niej wolnym, skłania go do wyboru zajęć nie wymagających zaangażowania intelektualnego, pozbawia kreatywności.

    Badania wykazują, że sytuacja pracy zawsze silniej wpływa na osobowość pracownika niż osobowość na pracę. Dlatego też dobre zachowanie człowieka w pracy wymaga, aby miał on w niej możliwość przejawiania własnej inicjatywy, intelektu i niezależnej oceny - możliwość kierowania własną pracą²³. Ważnym czynnikiem wpływającym na zachowanie pracownika jest działanie tzw. efektu Pigmaliona. Zjawisko to oznacza, że ludzie stają się tacy, jak się zachowują (jak są traktowani) i są oceniani nie według tego kim naprawdę są, lecz według spełnianej roli. Jeżeli są pozbawieni samodzielności oraz inicjatywy własnej i muszą działać w sposób przyjęty przez przełożonego, a często spełniać wobec niego rolę służalczą, wytracają poczucie samodzielności i zdolności kreatywne. Większość bowiem umiejętności ginie, jeśli się ich nie używa²⁴.

    Dla procesu kierowania ludźmi oznacza to, że zachowanie podwładnych i rozwój ich kariery jest w znacznym stopniu zdeterminowany oczekiwaniami kierownika i sposobem w jaki są oni przez niego traktowani. Oznacza to też, że na rozwój potencjału kwalifikacji swoich podwładnych przełożony ma tym większy wpływ, im bardziej jest dla nich przywódcą.

    Ludzie w organizacji nie tylko przyjmują role, ale również je tworzą w procesach interakcji z innymi osobami. (...)
    Analizując zachowanie się pracowników w organizacji trzeba także brać pod uwagę zachowanie się w grupach. Są one odmienne od tych, kiedy są sami. W grupie obowiązują tzw. normy grupowe, których poszczególni pracownicy muszą przestrzegać, a będą to czynić tym dokładniej, im większa jest jej zwartość, która oznacza stopień, w jakim członkowie są wzajemnie ze sobą związani i w jakim odczuwają motywację do pozostania w grupie. 

    Grupy są nieodłączną formą organizacji każdej firmy. Wywierają wpływ na postawy i zachowania ludzi, którzy także poprzez własną postawę i zachowania mają wpływ na grupę. W grupach formalnych jest to o wiele bardziej kontrolowane, są one stworzone i zobowiązane celowo do wykonania określonych zadań. (...)         
    Grupy nieformalne zawsze powstają tam, gdzie ludzie stale kontaktują się i współdziałają ze sobą. Są one niekontrolowane ze strony prawnej, a jedynie tylko przez członków tych grup. (...)
    Grupy nieformalne pełnią cztery główne funkcje²⁹:
    •   Utrwalają  wspólne wartości społeczne i kulturalne.
    •   Zapewniają społeczne zadowolenie, pozycję i bezpieczeństwo. Grupy te zaspokajają ludzkie potrzeby przyjaźni i wsparcia.
    •   Ułatwiają porozumienie się członków między sobą. (...)
    •   Pomagają w rozwiązywaniu problemów. (...)  

    Mimo poważnych zalet grupa taka posiada również aspekty negatywne³⁰:
    •   Możliwe są u członków grupy zachowania fałszywe i nieszczere... (...)
    •   Konformizm. (...)
    •   Konflikt mogący powstać jako sprzeczność z celami przedsiębiorstwa lub potrzebami kierownictwa. 
    •   Plotki. (...)
    •   Opór wobec zmian. (...)

1.4. Zachowanie się człowieka w organizacji ...... 30

Zachowanie się ludzi w organizacji jest zawsze kształtowane przez wiele czynników tak wewnętrznych jak i zewnętrznych, które jako układ oddziałują na człowieka. Ogólny model tego zachowania orezentu7je rysunek 1.3.
    (...) 
Zachowanie to może być w dużym stopniu sprawą indywidualną, jednakże podlega ono pewnym regułom potwierdzonym przez praktykę. Reguły te formułuje się następująco³²:

1. Aktywność człowieka jest przede wszystkim celowa, człowiek jest bowiem istotą poszukującą sensu. Aktywność ta jest regulowana przez świadome cele i intencje. One też ukierunkowują jego działanie i w pewnym stopniu także redukują wydatkowanie energii. Aktywność ta posiada trzy różne, choć nierozłączne aspekty, trzy formy działania: reaktywność, prewencyjność i kreatywność³³. Reaktywność jest najbardziej elementarną formą podmiotowego działania. Jest ono wywoływane przez aktualne oddziaływanie bodźców mocnych (np. odruch bezwarunkowy). (...)
    W działaniach ludzi przeważają naturalne działania prewencyjne polegające na przeciwdziałaniu, oddalaniu, oddzielaniu od siebie granicy zagrożenia.

    Przeciwdziałanie nie musi być wcale domeną ludzkiej aktywności, którą kierują cele, do których ludzie czy organizacje dążą. W działaniu może i powinna być taka aktywność, która stara się odpowiedzieć na pytania: jak żyć i jak żyć lepiej, pełniej i mądrzej, jak realizować swoje marzenia.

    Wynika to, jak się wydaje, z potrzeby samodoskonalenia się człowieka.         

2. Naturalną potrzebą człowieka jest dobra praca i jej doskonalenie, a zarazem siebie. „Charakterystyczną cechą człowieka - stwierdza Hans Seyle - nie jest jego mądrość, lecz jego niestrudzona chęć pracy nad udoskonaleniem swojego środowiska i samego siebie”³⁵.
    W teorii zachowania człowieka znana jest dualistyczna koncepcja Douglasa McGregora, w świetle której istnieją dwa zbiory założeń co do tego zachowania. Koncepcja ta znana jest jako teoria X i Y³⁶.

    Teoria X przyjmuje następujące założenia:
•   Przeciętna natura ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko to będzie możliwe.
•   Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki, zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami.
•   Przeciętna natura ludzka jest leniwa; woli, aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności, ma stosunkowo niewielkie ambicje, a nade wszystko pragnie bezpieczeństwa.

    Teoria Y z kolei głosi:
•   Wydatkowanie energii fizycznej i umysłowej jest tak naturalne, jak w zabawie lub wypoczynku; zależnie od warunków praca może być zarówno źródłem zadowolenia, jak i kary.
•   Kontrola zewnętrzna i obawa przed karą nie są jedynymi środkami skłaniającymi pracownika do wysiłku na rzecz organizacji, pragnie on być samodzielny w wykonywaniu zadań, jakie mu powierzono.
•   Stopień zaangażowania się pracownika w realizację celów organizacji jest funkcją wynagrodzenia (ogólnie przyjętego) uzyskiwanego za osiągane wyniki; najważniejszy element tego wynagrodzenia (satysfakcja i samo urzeczywistnienie) może być bezpośrednim wynikiem wysiłku włożonego właśnie w realizację celów instytucji.  
•   Przeciętny człowiek uczy się nie tylko przyjmować, ale także poszukiwać odpowiedzialności; uchylanie się od odpowiedzialności jest wynikiem złych doświadczeń jednostki.
•   Ludzi cechuje na ogół wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacji.
•   Intelektualne możliwości przeciętnego człowieka w warunkach współczesnej działalności gospodarczej są tylko częściowo wykorzystywane.

    McGregor opowiada się oczywiście za teorią Y. Jeśli w jakimś przedsiębiorstwie teoria X znajduje zastosowanie, to - jego zdaniem - obciąża to kierownictwo, a nie podporządkowanych mu ludzi.

    Optymistyczny pogląd na naturę ludzką (teoria Y) wyraża także Abraham Maslow.

    „Natura ludzka jest niedoceniana. Człowiek ma wyższą naturę, która jest równie „instynktoidalna”, jak i niższa, i ta wyższa natura zawiera w sobie potrzebę wykonywania pełnej znaczenia pracy, potrzebę odpowiedzialności, twórczości, bycia szlachetnym i sprawiedliwym, potrzebę czynów wartościowych i preferowania dobrej roboty”³⁷.

    Zdaniem A. Maslowa ludzie zdrowi, którzy zaspokoili dostatecznie swe podstawowe potrzeby kierują się dążeniem do samorealizacji i odznaczają się takimi cechami jak³⁸: 
•  wyższa percepcja rzeczywistości;
•  większa akceptacja siebie, innych i natury;
•  większa spontaniczność;
•  większa koncentracja nad problemami;
•  większy stopień oderwania się i pragnienie prywatności;
•  większa niezależność i opór przed narzuceniem wzorca kultury;
•  większa świeżość oceny i bogactwo reakcji uczuciowej;
•  ulepszone stosunki interpersonalne;
•  bardziej demokratyczny charakter;
•  znacznie zwiększona zdolność twórcza;
•  korzystne zmiany w systemie wartości.

    Ludzie, także w środowisku pracy, potrzebują systemu wartości, aby żyć i orientować się według ich wskazań… (…)³⁹

    Liczą się u nich nie tylko pieniądze… (…)
    Toteż w każdej organizacji powinno się zwracać szczególną uwagę na znaczenie wartości dla zrozumienia zachowań ludzkich i ich przewidywania, a także na konieczność docenienia wagi elementów sytuacyjnych dla tych zachowań, gdyż to umożliwi skuteczniejsze oddziaływanie kierownictwa na zachowania pracownicze. Potrzebę takiej integracji akcentuje teoria „Z”. Jej twórca William Otuchi uważa, że członków współczesnego przedsiębiorstwa powinna cechować wiara w cele nadrzędne oraz jego zadania, którym muszą być podporządkowane wszystkie inne cele. Z wiary tej powinna wynikać lojalność i wiązanie indywidualnej sprawności z celami przedsiębiorstwa… (…)
  
    Teoria ta wykorzystuje naturalnie humanistyczną filozofię działania przedsiębiorstwa japońskiego, w której „człowiek jest celem a pieniądz środkiem”⁴⁰. Implikuje ona następujące zasady kierowania w przedsiębiorstwie⁴¹:
•   długotrwale zatrudnienie, zagwarantowane odpowiednią polityką personalną;
•   powolniejsze awanse, dłuższy czas wykonywania poszczególnych zadań;
•   częsta zmiana stanowisk w różnych działach przedsiębiorstwa;
•   ostrożne i ograniczone użycie formalnych technokratycznych systemów kierowania i kontroli;
•   większa partycypacja w decydowaniu, zespołowe podejmowanie decyzji;
•   utrzymanie indywidualnej odpowiedzialności za kontrole jakości własnej pracy;
•   sporadyczna ocena i awans pracowników; nieformalna pośrednia ocena;
•   całościowe traktowanie ludzi, więcej zainteresowania pracownikiem jako człowiekiem (jego problemami, warunkami życia itp.). 

    W poszukiwaniu rozwiązań różni teoretycy i praktycy zaczynają przyglądać się Japonii, w której system zarządzania doprowadził do powstania silnej motywacji i identyfikacji zarówno kadry kierowniczej, jak i pracowników najniższego szczebla. Japoński system zarządzania opiera się na zupełnie innych podstawach kulturowych i gospodarczo-politycznych, dlatego też nie można go w pełni stosować w Europie. Różnice polegają na tym, że społeczeństwo japońskie jest bardziej kolektywne, podczas gdy społeczeństwa europejskie są raczej zindywidualizowane. Japończycy identyfikują się z przedsiębiorstwem, w którym pracują, i w którym mają dożywotnie zatrudnienie. (Z tym „dożywotnim zatrudnieniem” chyba już w latach 90. wynikły niejakie trudności. Nie znam bliżej rozmiarów zmian. Anonimus). Dożywotnie zatrudnienie opiera się na altruistycznym oddaniu się organizacji w osiąganiu jej długofalowych celów. Postawy wobec niej cechuje całkowita lojalność  i zaufanie. Europejczycy zaś nie wiążą się z firmą, lecz z pracą... (...)
    
    Japończycy nawet różnią się ponoć od Europejczyków (i Amerykanów) percepcją informacji. Pojedyncze samogłoski u ludzi z kręgu kultury zachodniej są odbierane  przez prawą półkulę mózgu, zaś u Japończyków - przez lewą. Najważniejszym czynnikiem kształtującym te odrębność jest język. To on decyduje o innym niż u Europejczyków podziale funkcji półkul mózgu⁴³. ⁽⁴³ Zob. Jak funkcjonuje mózg Japończyka, „Problemy” 1983, nr 7, s. 40- 41.)
    Podziwiając więc sprawność japońskiego zarządzania i postawy Japończyków, ich poświęcenie się pracy i identyfikowanie się z firmą, należy ostrożnie przenosić wzorce japońskie na nasz grunt: w wielu sytuacjach wymagających grupowego zbiorowego rozwiązywania problemów bardziej sprawny może okazać się zespół, ale w innych więcej może zdziałać jednostka aktywna i twórcza.     

3. Człowiek w organizacji działa racjonalnie, co oznacza, że ocenia on każdą sytuację z punktu widzenia własnych interesów, reaguje na bodźce zewnętrzne, będące pochodną systemu informacji i potrafi dokonywać wyboru wartości cenniejszych oraz unikać sytuacji przykrych. Oceny sytuacji dokonuje on na podstawie nabytych „kodów wartości i rozstrzyga co jest dobre a co złe, prawdziwe lub fałszywe, korzystne lub niekorzystne dla jego interesów bądź interesów bliskich mu ludzi. Można więc powiedzieć, że cechuje go tzw. racjonalny pragmatyzm. 
    (...)

4. Człowiek posiada zhierarchizowany system potrzeb, które pragnie zaspokoić w pracy i poprzez pracę. Stanowią one siłę napędową jego działania. Potrzeby te określają cele, do których dąży, mają określone aspiracje i marzenia oraz wolę ich urzeczywistnienia.
Powszechnie znaną i inspirującą inne koncepcje teorią potrzeb jest hierarchia potrzeb Abrahama Maslowa.
(...)

5. Człowiek przynależy do organizacji przez mikrostruktury i jest motywowany nie przez cele i dążenia makrostruktury (organizacji), lecz przez cele i dążenia grupy pierwotnej, rozumianej jako zespół ludzi związany wspólną płaszczyzną działań, w którym możliwe są kontakty bezpośrednie pomiędzy wszystkimi jego członkami.
Człowiek bowiem poszukuje oparcia emocjonalnego w małej grupie i przez taką właśnie grupę postrzega więzi społeczne.
Podstawową rolę w procesie upowszechniania jakiejś idei, koncepcji czy zmiany odgrywa zatem integracja jednostek w skali grup pierwotnych i umożliwienie im bezpośredniego wpływu na kształtowanie swojej sytuacji w pracy.
    (...)
 
6. Człowiek w organizacji uczy się i doskonali swoje umiejętności, zdobywa mądrość i doświadczenie życiowe, analizując sprawstwa własne i innych ludzi, tj. związki przyczynowe zachodzące między własną, bądź cudzą aktywnością a zdarzeniami, które ta aktywność wywołała.
Doświadczenia nabyte w organizacji stanowią dla człowieka punkt odniesienia przy ocenie nowych zjawisk.
Każda organizacja powinna zadbać o to, aby pracownicy nie uczyli się wyłącznie, analizując postępowanie własne i cudze, lecz by zdobywali w sposób zorganizowany nowoczesną wiedzę poszerzającą ich umiejętności.
Dzisiaj już zarówno mądrość menedżerska jak i mądrość pracownicza (wiedza naturalna) „wyniesiona z doświadczenia” nie wystarcza, by działać sprawnie. Potrzebna jest wiedza bardziej refleksyjna, wychodząca poza znane i opanowane (często rutynowe) sposoby działania, umożliwiająca twórcze reagowanie na nowe nieprzewidywalne sytuacje.   
    (...)

7. Człowiek realizuje cele organizacji, jeśli uzna je za własne, tzn. jeśli dostrzega zależność funkcjonalną między tymi celami a celami własnymi lub grupowymi. Pracownik nie jest (mimo nacisku kierownictwa) biernym podmiotem w określaniu własnych ról i nie jest biernym odbiorcą bodźców płynących ze świata zewnętrznego, ale w zupełnie konkretnym sensie tworzy swój świat wartości. Dostrzega jedne cele, inne ignoruje, a jeszcze inne interpretuje w sposób odpowiadający jego potrzebom, interesom i celom.
     Uznanie celów organizacji uwarunkowane jest istniejącym systemem motywacji i stopniem, w jakim system ten preferuje wartości i zachowania uważane przez pracownika za społecznie godziwe. Uznanie to może być przez samą organizację osłabiane, bądź wzmacniane. 
    (...)

2. Procesy kierowania w organizacji ...... 51

2.1. Nowe rozumienie sztuki kierowania ...... 51

    Zasoby ludzkie są niezwykle złożonym i wrażliwym na oddziaływanie zewnętrzne komponentem systemu przedsiębiorstwa. Toteż wymagają szczególnych umiejętności ich organizowania i wykorzystywania. Pracownikami trzeba więc umieć kierować, prowadzić ich do osiągania wspólnych celów, przywiązywać do przedsiębiorstwa, pobudzać do rozwoju, nadając ich pracy i życiu w pracy wartość i godność, a także respektując ich potrzeby, dążenia, aspiracje i przekonania.
    W przyszłości będzie ona jeszcze ważniejsza, gdyż losy firm będą całkowicie rozstrzygać się na rynku, a ich kierownictwa będą musiały pobudzać i podtrzymywać ducha przedsiębiorczości swoich pracowników, rozwijać ich kreatywność i inicjatywę, tworzyć taką atmosferę, w której czuli by się partnerami, niezależnie od swego miejsca w hierarchii.
    W organizacji przyszłości bowiem decyzje związane z obsługą rynku zostaną pozostawione poszczególnym zespołom, a źródłem rad i inspiracji będą w większym stopniu klienci, niż szefowie. Firmy, chcąc utrzymać się na konkurencyjnym rynku, będą musiały przestawić się na przyspieszone zarządzanie (speed management), które oznacza, że w przedsiębiorstwie szybkość uważa się za instrument, który znajduje zastosowanie wszędzie: w sposobie myślenia i działania kierownictwa i pracowników.
    Zmieni się charakter nie tylko samych organizacji, ale i pracowników. Na rynek pracy wkraczają bowiem ludzie nowych wartości, o odmiennej mentalności od pracowników starszej generacji.
    Zmieni się więc całkowicie stosunek pracowników do organizacji. Powstanie zupełnie nowy układ współzależności. „Istotą nowego układu w nowoczesnej organizacji - podkreśla Michael Hammer - jest transakcja wymienna: inicjatywa za możliwości. Firma oferuje swoim pracownikom możliwości osiągnięcia osobistego sukcesu, a często nawet środki na pokrycie kosztów kształcenia. W zamian pracownicy obiecują firmie, iż będą wykazywać inicjatywę w tworzeniu wartości dla klientów, a tym samym pomnażać zysk firmy.   
    Posłuszeństwo i pracowitość są więc obecnie zbędne.* Wykonywanie poleceń przestaje być gwarancją sukcesu. Praca do upadłego nad niewłaściwą rzeczą nie jest żadną cnotą. Kiedy klienci mają uprzywilejowaną pozycję, zwykła ciężka praca bez zaangażowania intelektu, bez elastyczności i entuzjazmu prowadzi do nikąd. Musimy zatem ruszać głową...*

(* Trudno nie zgodzić się z Autorem, że taki generalnie jest duch przemian, i słusznie. Ale znowu, odnoszę wrażenie, że trzeba ostrożniej formułować sądy: czytelnicy są różni podobnie jak pracownicy, szefowie, zakłady pracy, same rodzaje pracy. Jeśli ktoś, bo mu akurat to odpowiada, powołując się na autorytet Autora i wyrwane z kontekstu zdanie, zacznie nie tylko dowodzić, ale i stosować w praktyce zasadę, że „pracowitość i posłuszeństwo są zbędne”, to różnie się to może skończyć, nie tylko dla niego. Oczywiście, ja też liczę na to, że nikt nie potraktuje mojej uwagi jako poglądu o konieczności "ślepego posłuszeństwa" i "bezmyślnej pracowitości". Po prostu "ruszanie głową" jest konieczne, ale znowu: różnie z tą "zawartością głów" może być. Czyli wypada liczyć na konkretny organizacyjny i zawodowy rozsądek i wiedzę. Problemem może też być duch egoizmu, który ze zdrowej konkurencji wewnątrz organizacji, może uczynić nie bardzo zdrową, i z takimi samymi skutkami. Tu też potrzebne są rozsądek i odpowiednia wiedza, szczególnie ze strony ścisłego kierownictwa. Z.U.).

2.2. Warunki efektywnego kierowania ...... 59

     Kierowanie powinno być efektywne, tzn. prowadzić  do pożądanego stopnia realizacji celu. A więc wiązać się z osiągnięciem pewnej doskonałości. Podstawowym warunkiem efektywności kierowniczej jest zapewnienie odpowiedniej motywacji. Efektywność kierowania nie jest więc zwykłą efektywnością ekonomiczną rozumianą jako działalność kierownika i zespołu, będącą wynikiem relacji uzyskanych efektów (wyniku użytecznego) do poniesionych nakładów. Zawiera ona treści znacznie bogatsze, związane z korzyściami odnoszonymi także przez pracowników.
     Tak rozumiana efektywność kierowania zawiera zarówno efekty ekonomiczne jak i pozaekonomiczne. Jeśli więc kierowanie ma być efektywne, to prowadzone dzięki niemu działania powinny zapewnić korzystne efekty z punktu widzenia realizowanej przez organizację strategii, ale także pobudzanie i rozwój osobowości podwładnych, aby w jego rezultacie tworzony był układ optymalizujący osiągnięcia danego zespołu i organizacji²¹.  W praktyce osiąganie takiego konsonansu jest trudne, gdyż efektywność kierowania jest procesem bardzo złożonym zależnym od wielu czynników. Próbę identyfikacji podstawowych jej uwarunkowań prezentuje rysunek 2.1.
     (...) 
     Efektywne kierowanie musi opierać się na racjonalnych decyzjach, podejmowanych przez kierownika w konsultacji ze współpracownikami. Kierujący zespołem, czy zarządzający firmą musi decydować nie tylko o własnym działaniu, ale przede wszystkim o działaniu podwładnych. Podejmowanie decyzji uznaje się nawet za najważniejszą część procesu kierowania, a sami kierownicy przyznają temu poglądowi rację, gdyż ich skuteczność działania często bywa oceniana na podstawie wyników podjętych decyzji. Podwładni także skłonni są przyznawać rację takiemu poglądowi, gdyż większość decyzji kierowniczych dotyczy właśnie ich działania i pragną też uczestniczyć w ich podejmowaniu.

2.3. Decydowanie w procesie kierowania ...... 60

    Podejmowanie decyzji oznacza proces wyboru jakiegoś działania jako sposobu rozstrzygnięcia określonego problemu.
    Sposób podejmowania decyzji zależy od złożoności problemu, który decyzja rozwiązuje.
    Z punktu widzenia złożoności problemy można podzielić na:
■   proste (bieżące, zwyczajne), mające charakter operatywny, których rozwiązanie nie4 jest specjalnie pracochłonne, trudne i kosztowne...
■  złożone (podstawowe, zasadnicze), mające charakter ogólnozakładowy; są one czasochłonne, skomplikowane... 
■  bardzo złożone (wyjątkowe, nadzwyczajne), zawierające dużą liczbę zmiennych i nie dające się rozwiązać jednocześnie jako całość... 

    Dzisiejsze problemy są najczęściej bardzo złożone i skomplikowane. Problemy te cechuje między innymi²³:
•   kompleksowość, co pociąga za sobą konieczność funkcjonowania organizacji w coraz to nowych wymiarach;
•   konieczność zorientowania organizacji na przyszłość...
•   brak jasnego, przejrzystego „paradygmatu” działania, wzorców i zasad działania;
•   potrzeba opracowania mechanizmów...
•   wymuszana przez wyżej wymienione cechy konieczność szybkiego zbierania i wykorzystywania przez organizację wiedzy o niej samej, jej składowych, a także o otoczeniu;
•   konieczność szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu między innymi przez zmianę i podnoszenie kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej.    

    Rozwiązywanie problemów wymaga najpierw ich identyfikacji, tzn. określenia, jakie sytuacje stanowią problemy i które z nich wymagają rozwiązania, a następnie opracowania wariantów możliwych rozwiązań zawierających zespoły przedsięwzięć prowadzących do poprawy lub całkowitej zmiany sytuacji oraz dokonania ich oceny (w świetle celów i zasobów firmy) i wyboru wariantu najlepszego. Wybrany wariant powinien stanowić podstawę do podjęcia decyzji.
Proces decydowania jest więc zazwyczaj trudny, wymagający rzetelnej wiedzy, informacji, wyobraźni i intuicji, a także kultury myślenia.
    Menedżerowie powinni stosować więc systemowe podejście do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. W podejściu tym można wyróżnić sześć etapów:

    Etap 1: Diagnoza i sformułowanie problemu...
    Etap 2: Określenie celu...
    Etap 3: Tworzenie wariantów rozwiązania problemu (wariantów decyzji)...
    Etap 4: Wybór najlepszego wariantu...
    Etap 5: Dokonanie analizy wrażliwości...
    Etap 6: Wdrażania wybranego wariantu (decyzji)...

2.4. Bariery skutecznego decydowania ...... 69

    Podejmowanie decyzji napotyka zawsze na trudności, zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne. Trudności (bariery) zewnętrzne (prawne, finansowe, techniczne, ekologiczne itp.) tworzą tzw. warunki ramowe działania menedżera, których nie może on dowolnie zmieniać i musi przyjąć jako pewne wartości. Trudności wewnętrzne wynikają z osobowości i przygotowania fachowego menedżera. Są to zwłaszcza:
1. Odprężone unikanie. Decydent postanawia, że nie będzie decydować lub działać, gdy zauważy, że konsekwencje braku działania nie będą poważne.
2. Odprężona zmiana. Decydent zamiast zanalizować sytuację dokładnie, wybiera pierwszą pojawiającą się możliwość, wykazującą pozornie mały stopień ryzyka.
3. Defensywne unikanie. Decydent, nie mogąc dobrze rozwiązać problemu odkłada jego rozwiązanie na przyszłość, bądź wybiera rozwiązanie możliwie najbardziej oczywiste.
4. Panika. Decydent obawia się narażenia na krytykę bądź konsekwencje. Pod wpływem paniki nie potrafi realistycznie ocenić sytuacji, ani przyjąć pomocy od podwładnych.
5. Stosowanie reguły dominacji. Decydent preferuje wcześniej już wybraną alternatywę, która wydaje mu się najkorzystniejsza i zaczyna postępować według zasady ewaluatywnej zgodności, tj. przypisywania tej alternatywie jedynie cech pozytywnych, przemilczając bądź pomniejszając jej cechy negatywne.
6. Ograniczona racjonalność. Ludzie, w tym także na stanowiskach kierowniczych dążą nie tyle do rozwiązań optymalnych, co do satysfakcjonujących, tj. takich, które zaspokajają ich poziom aspiracji, który jak wiadomo, nie zawsze jest wysoki, nie zawsze właściwie uformowany (np. fundamentalistyczne myślenie wynikające z hołdowania "jedynie słusznym wartościom", czy "jedynie słusznej teorii:).
7. Dodatni obraz samego siebie. Wielu ludzi, także na stanowiskach kierowniczych ma często poczucie niskiej wartości własnej i mało wiary we własne siły. Preferują oni znane sobie i sprawdzone rozwiązania skuteczne w przeszłości, przenosząc je w czasie. Tworzą sobie także "przerysowany" korzystny obraz własnych możliwości i utrwalają władzę, gdyż ona daje im poczucie siły i pewności. Czynią to najczęściej ludzie wykształceni, którym dalej nie chce się uczyć i których czas przeszły uwięził w myśleniu. Ludziom tym - jak zauważa prof. Jan Szczepański "wykształcenie daje cechę zarozumialstwa, która jest ostrym przeciwstawieniem mądrości".
8. Tzw. ambicje "menedżerskie". Menedżerowie, zwłaszcza młodzi, chcą się wykazać szybko sukcesami, ale nie starcza im jeszcze wiedzy i umiejętności. Mają silną motywację osiągnięć, kierują się potrzebą sukcesów... i stawiają sobie ambitne cele. Zbyt silna motywacja - zgodnie z prawem Yerkesa-Dodsona - zmniejsza sprawność intelektualną i zdolność do rozwiązywania złożonych problemów.
9. Emocje i stres. Ujemne emocje wywołują dystres (distress), który powoduje wewnętrzny niepokój, liczne zaburzenia i dolegliwości psychosomatyczne, utrudnia logiczne myślenie i podejmowanie rozsądnych decyzji.
10. Niski stopień tolerancji niepewności. Nasi menedżerowie charakteryzują się stosunkowo małą skłonnością do ryzyka i do zmian, wyniesioną z przeszłości i utrwalaną także przez istniejący system prawny. Wobec istniejących trudności i tzw. ograniczeń ramowych nasi menedżerowie dostosowują swoje pojmowanie tego, co jest pożądane do tego, co jest możliwe.

Podejmowanie decyzji jest więc trudną sztuką, której trzeba się uczyć, zdobywając odpowiednią wiedzę i doświadczenie. Trzeba przede wszystkim myśleć i nie powoływać się na trudności obiektywne stanowiące często alibi dla własnego lenistwa i nieuctwa, ale nie należy też przesadzać z "nadmiarem racjonalności".
Każdy decydent powinien opracować sobie pewną własną taktykę decydowania, wykorzystując do tego celu zdobytą wiedzę z zakresu podejmowania decyzji, własne doświadczenie życiowe i własną intuicję.

2.5. Warunki skutecznego decydowania ...... 71

    W świetle psychologicznej teorii podejmowania decyzji, decyzje są trafne pod względem formalnym, jeśli decydent w toku swego myślenia spełnił następujące warunki²⁶:
- stworzył w umyśle pełną reprezentację sytuacji decyzyjnej ...
- określił zbiór wariantów i sprawdził go pod względem kompletności i niesprzeczności;
- sformułował kryteria oceny wariantów działania...
- dokonał oceny w układzie kryteria - warianty decyzji...
- wybrał właściwą regułę decyzyjną ...
- określi w jaki sposób podejmowana decyzja... zmienia stopień wyboru dla przyszłych decyzji;
- podjął decyzję w trafnym momencie ...

Amerykańscy specjaliści od sztuki decydowania uważają z kolei, że talentowi menedżera do podejmowania decyzji sprzyjają następujące cechy osobowości²⁷:
1. Zdolności analityczne ...
2. Zdolność myślenia pojęciowego i logika ...
3. Umiejętność oceny intuicyjnej ...
4. Kreatywność ...
5. Odporność psychiczna ...
6. Otwartość spojrzenia. Dobry decydent słucha, co mają do powiedzenia inni, jest wrażliwy na komentarze i sugestie.
7. Pozytywny obraz własny. Obraz własny w dwojaki sposób wpływa na efektywność podejmowania decyzji. Po pierwsze, osoby o zbyt niskim poziomie samoakceptacji często przywiązują zbyt dużą wagę do tego, jak wypadają w oczach innych, a w związku z tym mogą być nadmiernie wrażliwe na presję otoczenia. W rezultacie zamiast robić to, co uważają za słuszne, działają tak, jak w ich przekonaniu inni tego od nich oczekują. Po drugie: osoby o małym poczuciu własnej wartości doświadczają obaw częściej niż ci, których obraz własny jest dodatni. Obawy uniemożliwiają niekiedy dokładną analizę...  Tak więc osobom o niskim poczuciu własnej wartości trudniej jest podejmować skuteczne i dobre decyzje... 

W teorii  podejmowania decyzji proponuje się różne procedury decydowania. Zazwyczaj rekomenduje się następujące fazy działania. Prezentuje je rysunek 2.3.
     (...) 
     W teorii podejmowania decyzji formułuje się też rozmaite zalecenia co do sposobów podejmowania decyzji oraz recepty na trafne decyzje uwzględniające postulaty racjonalności.  Tak naprawdę to uniwersalnych recept nie ma, gdyż wartość badań dotyczących podejmowania decyzji, a opierających się na laboratoryjnym symulowaniu rzeczywistych problemów jest niska.  Zalecenia mogą być jednak pomocne, gdyż wynikają one z badań praktycznych i są formułowane przez specjalistów mających doświadczenie i wiele rozwiązanych problemów decyzyjnych. Zalecenia te można sformułować następująco:
1.   Skuteczni menedżerowie nie czekają na pojawienie się problemów... (...)
2.   Warunkiem rozwiązania złożonych problemów jest ich rozłożenie na problemy cząstkowe... (...)
3.   Nie należy liczyć na przebłysk genialności dlatego trzeba brać pod uwagę kombinacje różnych pomysłów. (...)
4.   Należy szukać podobieństwa w rozwiązywaniu problemów, co polega na analogii i uogólnieniu. (...)
5.   Przed podjęciem decyzji warto poradzić się innych... (...) 
6.   Nie należy unikać podejmowania decyzji, a zwłaszcza odpowiedzialności za jej skutki... (...) 
7.   Przed podjęciem decyzji należy pozyskać możliwie dużo informacji z różnych dziedzin... (...)
8.   Nigdy nie należy podejmować decyzji pod działaniem stresu, wyjąwszy sytuacje, kiedy jest to nieodzowne (awarie, pożary, klęski żywiołowe itp.). Stres powoduje nerwowość, chwiejność emocjonalną, niepewność siebie i wewnętrzne zahamowania, a przy podejmowaniu decyzji trzeba... (...)
9.   Podejmując decyzję trzeba być przygotowanym na ewentualność popełnienia błędu. (...)
10.  Przy podejmowaniu decyzji należy udokumentować powody jej podjęcia. (...)        

     Procesy podejmowania decyzji stanowią we współczesnej firmie najważniejszy element ogólnego procesu zarządzania jej zasobami ludzkimi i materialnymi, który zmierza do osiągnięcia stojących przed nią celów ku zadowoleniu tych wszystkich, którym ona służy. Dlatego też doskonalenie zarządzania zmierzające do zapewnienia jej lepszego przystosowania się do otoczenia i łatwiejszego radzenia sobie z coraz trudniejszą przyszłością musi być nakierowane przede wszystkim na racjonalizację procesu decydowania.

     Umiejętność decydowania można posiąść i można ją doskonalić, zdobywając rzetelną wiedzę menedżerską i korzystając z rozsądnych rad rozsądnych ludzi. Przede wszystkim należy korzystać z osiągnięć nauki. (...)      Podejmowania rozsądnych decyzji trzeba się po prostu uczyć... (...)

3. Koncepcje doskonalenia kierowania ...... 79

3.1. Zarządzanie zasobami ludzkimi ...... 79

     W teorii zarządzania tworzony jest i rozwijany dział zwany zarządzaniem zasobami ludzkimi (Human Resources Management), a w teorii marketingu - marketing kadrowy (osobowy).
     Oba te nurty zmierzają do poddania gospodarki zasobami pracy w przedsiębiorstwie regułom zarządzania i marketingu, które sprawdziły się w odniesieniu do instytucji i produktów. Uważa się bowiem, że skoro techniczne i finansowe wyposażenie przedsiębiorstw staje się coraz bardziej wyrównane, to o ich konkurencyjności na rynku będą decydować kadry i wykorzystanie ich kwalifikacji.  Stąd też dąży się do takiego „zarządzania” personelem, które korzystnie wpływa na całą działalność firmy, umożliwia jak najefektywniejsze wykorzystanie możliwości pracowników, a co za tym idzie  wyprzedzenie konkurencji i utrzymanie silnej pozycji na rynku.

Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi (HRM) jest interesującym sposobem realizacji funkcji personalnej w organizacji, oznaczającym proces wspólnego podążania ludzi i organizacji do celów, które są  ze  sobą zbieżne. Według Michaela Amstronga „zarządzanie zasobami ludzkimi to strategiczne podejście do kwestii motywacji i rozwoju ludzi, stymulowanie ich zaangażowania i poświęcenia, tak aby realizując swe indywidualne ambicje i pragnienia przyczyniali się do sukcesu firmy. Zarządzanie zasobami ludzkimi odbywa się w ramach całej organizacji, dlatego też musi uwzględniać jej struktury, wykorzystanie potencjału ludzkiego i wpływ, jaki na zaangażowanie i wyniki pracy mają zachodzące w niej procesy¹. Zdaniem tego autora, cele, które przyświecają temu zarządzaniu, można określić następująco²: 
•   umożliwić kierownictwu osiągnięcie wyznaczonych celów wyznaczonych celów poprzez zaangażowanie personelu,
•   w pełni wykorzystać możliwości i umiejętności wszystkich zatrudnionych osób, 
•   podsycać zaangażowanie pracowników w pracę przez ścisłą kontrolę jakości ich działań, a także kontrolę jakości całej organizacji,  
•   spajać i integrować zasady polityki dotyczącej zasobów ludzkich z planami rozwoju firmy...   
•   opracować spójny zestaw zasad polityki personalnej i zatrudnienia...
•   stworzyć takie warunki pracy, dzięki którym będą się mogły uwolnić drzemiące w pracownikach pokłady energii i kreatywności,
•   stworzyć takie warunki, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jakość totalna będą się mogły w pełni rozwinąć,
•   podtrzymywać gotowość do elastycznego działania w ramach tzw. „organizacji zdolnej do adaptacji”, a zarazem po to, by dążyć do doskonałości. 

    W krajach zachodnich w zarządzaniu zasobami ludzkimi kładzie się silny nacisk na jego aspekty strategiczne. W wielu firmach staje się ono główną domeną strategicznych planów i decyzji.
    (...)  

 3.2. Marketing kadrowy (personalny) ...... 84

    Koncepcja marketingu kadrowego nawiązuje do doświadczeń marketingu sprzedaży i kojarzy się z działaniami pozyskiwania i zatrudniania personelu.
    Marketing personalny wykracza poza zakres pojęcia tradycyjnie rozumianego marketingu. Wprowadza on bowiem wymóg  ukierunkowania działań na interesy i potrzeby pracowników przedsiębiorstwa zarówno aktualnych („starzy klienci”) jak i potencjalnych („nowi klienci”), których firma pragnie pozyskać.
    Marketing personalny poprzez uruchamianie specjalnych programów kadrowych dostarcza instrumentów takiego kierowania personelem, aby obie strony były usatysfakcjonowane.
    Programy kadrowe dotyczą zazwyczaj trzech rodzajów zagadnień¹⁴:
1.   Zachowań ludzkich: programy pozyskiwania ludzi do pracy, wprowadzania do pracy, system ocen pracowniczych, programy skutecznego motywowania i kierowania, programy interwencji konfliktowej i inne.
2.   Warunków pracy i płacy: programy planowania zasobów, wynagradzania, poprawy warunków pracy, zwiększania bezpieczeństwa pracy.
3.   Wartości norm, symboli i idei: programy budowania wizerunku firmy, kultury organizacyjnej, program doskonalenia i rozwoju, program postępowania etycznego.

     Przy wprowadzaniu strategicznych koncepcji marketingu personalnego konieczne jest określenie osiąganych celów, przeprowadzenie solidnej analizy jego szans i możliwości, a następnie konsekwentnie, krok po kroku, wdrażanie wybranych strategii.
    Propozycje procedury wprowadzenia w przedsiębiorstwie strategicznego marketingu personalnego K. Schwan i K. G. Seipel przedstawiają w postaci schematu (tablica 3.1). Dzielą oni ten proces na cztery etapy: analiza aktualnego stanu, koncepcja, wdrażanie i kontrola.
    (...)

3.3. Filozofia działania, granice możliwości stosowania ...... 89

     Zarówno koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi jak i marketing kadrowy wnoszą dużo optymizmu do rozwiązywania złożonych problemów ludzkich w organizacji. Z pewnością są one pomocne w pracy kadrowej i w zarządzaniu. Dzięki tym koncepcjom służby personalne otrzymują pewne instrumenty, za pomocą których mogą sprawniej rozwiązywać problemy zapotrzebowania na pracowników i sprostania przez nich wymaganiom stawianym przez zakłady pracy.
     Mimo swego humanizmu będącego przejawem celowej racjonalności działania kierownictwa firmy, tak do końca koncepcje te nie są humanistyczne. Podstawą ich jest teza głosząca, że wszystko co jest dobre dla firmy powinno być równie dobre dla pracownika. W praktyce taka zbieżność (konsonans) nie jest wcale powszechna, a poza tym cele i wartości wyznacza (oby nie arbitralnie) pracodawca i on decyduje, co jest dobre dla pracowników i co powinni akceptować w imię idei kreowania sukcesu firmy. Dość często pracodawcy nie respektując  zasad i wymagań selekcji, szkolenia, rozwoju pracowników oraz kreowania wynagrodzeń i warunków pracy, chcą mieć lojalnego, zaangażowanego i wysoko umotywowanego pracownika.*

(* To i tak duży postęp w porównaniu do wcale nie wyjątkowej praktyki: pracownik wcale nie musi być zaangażowany ani wysoko umotywowany. Wystarczy, żeby się bał utraty pracy i umiał wykonywać to, co mu się poleca lub należy do zakresu jego pracy. Inna rzecz, że postęp organizacyjno-techniczny oraz pewne procesy globalizacyjne i zaostrzająca się konkurencja, powodują, że pracownicy coraz bardziej zasadnie boją się utraty pracy lub pogorszenia jej warunków. Wg mnie, w Polsce, wobec wysokiego bezrobocia, już najwyższy czas na mądry interwencjonizm państwowy. Zagadnienie bardzo złożone i „trochę” już zawalone w poprzednich latach. Niełatwo odkręcić. Nie chcę w tym miejscu tematu rozwijać. Z.U.).

     W rzeczywistości koncepcje te służą przede wszystkim pracodawcom i nie zawsze uwzględniają one w dostatecznym stopniu interesy i humanistyczne potrzeby pracowników, których zapał, energia i wytrwałość mają umożliwić przekształcenia pomysłów i decyzji menedżerów w działania i nawyki kreujące sukces firmy.*

(* Pod warunkiem, że pracownicy ten zapał, energię i wytrwałość w ogóle przejawiają. Nie o wszystko, co w pracy złe, można mieć pretensję tylko do menedżerów. Menedżerowie to też „ludzie”, wywodzący się dość często ze zwykłych pracowników, działający w określonym środowisku i warunkach. Wzajemne związki przyczynowo-skutkowe są złożone. Do ideału nam bardzo daleko. W zakładzie pracy dużo można zrobić, ale nie jego głównym celem, i możliwością, jest przebudowa całej kultury społeczeństwa. Z.U.).

     Koncepcje te mają niewiele wspólnego z duchem humanizmu, który jest podstawą europejskiej kultury i akceptują wręcz relatywizm etyczny, wątpliwy do zastosowania w naszej rzeczywistości.*

(* Duch humanizmu w europejskiej kulturze niewątpliwie panuje, ale czy rządzi? - mam pewne wątpliwości, sięgając do dalszej i bliższej historii. Choć z drugiej strony, jeślibyśmy mieli porównać siebie do innych części świata? Z.U.).

     Rozsądną ich ocenę zaprezentowała Krystyna Bolesta-Kukułka:
"Podobnie jak w filozofii "zarządzania personelem" mamy tu do czynienia z podejściem całkowicie bezosobowym (a więc nie podmiotowym). Na człowieka patrzy się przez pryzmat jego kompetencji i tylko one są dla organizacji istotne, ponieważ to właśnie one, a nie ich nosiciel, stanowią zasób organizacji. Ponieważ jest to zasób bardzo cenny (czytaj: kosztowny dla firmy), trzeba nim zarządzać równie racjonalnie , jak każdym innym (tzn. pieniędzmi, surowcami, maszynami itp.). Racjonalnie znaczy w tym przypadku "profesjonalnie", tzn. właściwie z metodologicznego punktu widzenia. Rozwija się więc służące temu techniki, procedury i metody, których nauczani są studenci szkół biznesu i słuchacze różnych kursów menedżerskich (...). Narzędzia z definicji swojej, służą do obróbki czegoś. W tym przypadku obiektem "obróbki" staje się każdy pracownik i kandydat na pracownika. Sama zaś obróbka polega na selekcjonowaniu, drenowaniu, ocenianiu, programowaniu funkcjonowania itp. Produkt tej obróbki powinien odpowiadać z góry założonym, standardowym parametrom. Egzemplarze nie dające się odpowiednio obrobić są odrzucane jak braki produkcyjne"¹⁸.

¹⁸ K. Bolesta-Kukułka: Polityka personalna w strategii rozwoju firmy. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1995, s.49.

3.4. W kierunku humanistycznego kierowania ...... 91

     Formułując teoretyczne podstawy do nowej praktyki gospodarowania zasobami ludzkimi należałoby z tych koncepcji skorzystać, jednakże z pewnym umiarem, bez fascynacji, gdyż za dużo w nich manipulowania ludźmi, a za mało kreowania ich osobowości i motywacji (wewnętrznej). Nie można ograniczać się bowiem do tego, aby stosowane metody oddziaływania na ludzi były tylko skuteczne. One muszą być także etyczne, moralne, ludzkie. Wynaturzyłoby to proces naszej transformacji, gdybyśmy patrzyli na człowieka wyłącznie przez pryzmat jego zdolności do realizowania funkcji jakiejś firmy i gdyby o tym decydowali wyłącznie "specjaliści" od marketingu kadrowego.
     Teoretycznie obie koncepcje są oczywiście ciekawe i inspirujące, dużo w nich dobrych intencji: wspólne cele, wzajemny wpływ, wzajemny szacunek, wzajemne nagradzanie, wspólna odpowiedzialność za przyszłość organizacji, zaufanie i indywidualne podejście do pracownika.

     W praktyce jednak założenie o wspólnocie interesów pracownika i pracodawcy, choć bezsprzecznie słuszne, staje się zazwyczaj zwykłą deklaracją bez większej spójności i bez pokrycia. Pracownik bowiem nie jest równorzędnym partnerem kierownictwa firmy.

     Istnieje  więc potrzeba wypracowania polskiej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi dostosowanej do naszej mentalności…  Człowiek bowiem nie jest biernym odbiorcą bodźców płynących ze świata zewnętrznego, lecz w zupełnie konkretnym sensie  tworzy sobie swój własny świat wewnętrzny, swój własny sposób myślenia i działania i często buntuje się przeciw determinantom wyznaczającym jego zachowanie, preferuje zachowania autonomiczne i wolność  decyzji we współdziałaniu i we wzajemnych oddziaływaniach z innymi ludźmi.

     Unifikacja zachowań i komercjalizacja człowieka jest zawsze szkodliwa dla niego samego i dla społeczeństwa, gdyż to - jak zauważa Jan Szczepański - „indywidualność stanowi o wartości człowieka , a im bogatszy jest jego indywidualny świat wewnętrzny, tym większa jest jego rola społeczna (…).

     Człowiek może oczywiście czerpać siły do działań z uznania grupy, z poparcia grupy, ale gdy nie ma swoich sił wewnętrznych, indywidualnych nie może się przeciwstawiać grupie, co jest konieczne dla jej rozwoju, gdyż brak takich sił indywidualnych może prowadzić do skostnienia grupy. (…) jeżeli nie ma w nim własnych sił staje się cieniem człowieka”¹⁹.
     Koncepcje te pozostawiają wiele do życzenia, jeśli idzie o sposób przeprowadzenia dowodu naukowego zachowania ludzi w organizacji.
     Dlatego też należy patrzeć na nie z umiarkowanym optymizmem, bez przesadnej wiary w to, że zastosowanie ich idei i mechanizmów wprowadzi harmonię w stosunkach praca-kapitał i przedsiębiorca-pracownik. Z pewnością stosunki te polepszy z korzyścią dla wydajności i jakości pracy. Nie powinny jednak być one bezkrytycznie przenoszone na nasz grunt, gdyż z naszych wartości kulturowych wynika odmienność zarządzania kadrami.

     Nie może być ono poddane całkowicie logice rynku, nie może oznaczać rezygnacji z priorytetów humanistycznych (np. zatrudnianie osób niepełnosprawnych, ochrona osób starszych, likwidowanie bezrobocia itp.) na rzecz najwyższego produktywizmu, naturalnie w interesie firmy.

     Nie można akceptować poglądu, że zasady i metody zarządzania są obiektywne, tak jak prawa fizyki, i że wobec tego można je przenosić z jednej kultury do drugiej.
     Gospodarka rynkowa ma pewne cechy uniwersalne, ale w każdym kraju ma też cechy specyficzne. Z jej istoty wynika pewna sprzeczność interesów właściciela i pracownika najemnego, z których każdy dąży do maksymalizowania własnych korzyści. Sprzeczność te trzeba łagodzić, tworząc pracownikowi warunki, w których będzie mógł zaspokajać wiele swoich potrzeb, a nie tylko potrzebę zarobkowania, wykonując swoją prace jak najlepiej po to, aby przedsiębiorstwo dobrze prosperowało.

     Pracownik musi stawać się podmiotem, w którego interesie leżeć będzie dbałość o kondycje i przyszłość firmy, mając poczucie pewności pracy i satysfakcji z dobrego jej wykonywania, a także odpowiedzialność nie tylko za wyniki, ale i za kształt organizacji procesu pracy.

     Dbałość ta z pewnością będzie większa, jeśli działania, które musi realizować i zachowania, które musi przejawiać, będą uważane przez niego za zgodne z własną hierarchią wartości.  Jeśli nie akceptuje on celów i sposobów działania organizacji, wówczas jego współpraca staje się tylko „konwencjonalnie pozytywna”. Człowiek angażuje się w sprawy zespołu czy całej organizacji, jeżeli czuje się podmiotem działania, jeśli ma poczucie sprawstwa.

     Godziwy dla człowieka - podkreśla Jan Paweł II - jest taki „ustrój pracy , który u samych podstaw  przezwycięża antymonie pracy i kapitału, starając kształtować się wedle zasady merytorycznego i  faktycznego pierwszeństwa pracy, podmiotowości ludzkiej oraz sprawczego udziału w całym procesie produkcji i to bez względu na charakter spełnianych przez człowieka zadań”²⁰.

     Poszukiwanie sprawności kierowania (zarządzania) kadrami nie musi wcale polegać na imitowaniu wzorów amerykańskich i  równaniu do amerykańskiego poziomu gospodarowania i amerykańskiej mentalności. Nie należy tamtych idei i wzorów przenosić do nas w ich oryginalnej postaci, lecz trzeba je modyfikować i dopasować do warunków naszego kraju i naszego systemu wartości. Oczywiście techniczno-organizacyjny aspekt tego stylu zarządzania  zasobami ludzkimi może i powinien stanowić dla naszych kierowników źródło inspiracji, ale aspekt ludzki, kulturowy - niekoniecznie.

     Nie  można  bowiem traktować  procesu kierowania ludźmi w organizacjach wyłącznie jako sztuki robienia biznesu (pieniędzy).

     Aspekty ludzkie należą do tzw. miękkich elementów technologii zarządzania  (kierowania), która oznacza całokształt wiedzy i umiejętności oraz gotowości ich stosowania przez podmioty zarządzania  połączone w zorganizowany sposób z materialnymi środkami zarządzania²¹.  Elementy miękkie (software) poddają się z dużymi oporami procesom adaptacji i unifikacji. O ile techniki zarządzania można kupić lub przenieść  do innego kraju, to procedury zarządzania trzeba wypracować własne, dostosowane do kultury narodu. Zarządzanie, zwłaszcza zasobami ludzkimi, powinno wiec być zdeterminowane przez kulturę, gdyż to, co jest możliwe do zastosowania w jednym społeczeństwie, nie musi być skuteczne w innym spoleczeństwie²².
     Aby dobrze kierować zasobami ludzkimi trzeba przede wszystkim mieć dobrą politykę zatrudnienia.

     Polityka ta powinna opierać się na ogólnych zasadach, a także winna uwzględniać specyficzne potrzeby gospodarki i społeczeństwa wynikające z aktualnego etapu ich rozwoju. Państwo powinno ustalić warunki ramowe do prowadzenia polityki zatrudnienia.     

     Zasady polityki zatrudnienia zostały sformułowane przez Międzynarodową Organizację Pracy i przyjęte w formie Konwencji 122. Zgodnie z jej postanowieniami dobra polityka zatrudnienia powinna konsekwentnie zmierzać do realizacji trzech zasadniczych celów. Urzeczywistnienie tych celów wymaga tworzenia warunków, które umożliwiałyby:

•  zatrudnienie wszystkich osób zdolnych do pracy;
•  zapewnienie najbardziej racjonalnego (produktywnego) zatrudnienia, przy danym poziomie technicznego uzbrojenia pracy, przez dobór odpowiednich pracowników i miejsc pracy;
•  wolny wybór zawodu i miejsca pracy, co oznacza możliwość zdobywania przez każdego najlepszych kwalifikacji niezbędnych do wykonywania pracy, która mu odpowiada oraz wykorzystania w tej pracy swoich umiejętności i zdolności bez względu na rasę, kolor skóry, płeć, wyznanie, poglądy polityczne, przynależność narodową lub pochodzenie społeczne.   

Państwo, nawet najbardziej nowoczesne, nie jest w stanie sprostać takim założeniom. W naszych czasach, kiedy wzrasta bezrobocie, dla wielu osób jest to wręcz utopia. Powinno być tak, aby ludzie nie byli skazani na pracę, ale mieli szeroki wybór, mogli kierować się swoimi kwalifikacjami zawodowymi, umiejętnościami oraz aspiracjami.

Nasz rząd nie jest w stanie zapewnić nawet quasi-pełnego zatrudnienia, a co dopiero mówić o racjonalnym czy swobodnie wybieranym zatrudnieniu. Bezrobocie występuje w każdym kraju, nawet najbardziej cywilizowanym i niezależnie od skali tego zjawiska jest przyczyną ludzkich dramatów i tragedii.
Bardzo często pojecie racjonalizacja jest pojmowane zbyt wąsko i jednostronnie jako szansa doboru i zatrudnienia  osób lepiej wykwalifikowanych, a przy tym godzących się na istniejące warunki, aby tylko zdobyć lub zachować pracę.

W odniesieniu do przedsiębiorstwa racjonalne zatrudnienie oznacza tworzenie warunków umożliwiających:
•  poziom zatrudnienia zgodny z rzeczywistymi potrzebami i fachową obsadą stanowisk;
•  optymalną strukturę organizacyjną i kwalifikacyjno-zawodową, a także strukturę demograficzną;
•  pełne i produktywne wykorzystanie czasu pracy;
•  optymalną intensywność pracy;
•  właściwy poziom i strukturę ruchu zatrudnionych;
•  bezpieczne i higieniczne warunki pracy zbliżone do komfortu;
•  zapewnienie godziwej płacy i uzależnienie jej wzrostu od osiągalnych efektów;
•  możliwość podnoszenia kwalifikacji i umiejętności;
•  prawidłowy awans potwierdzony osiągniętymi wynikami w pracy i zdobytymi kwalifikacjami.

     W praktyce polityka zatrudnienia bardzo często zmierza do redukcji personelu. Kierowanie zatrudnieniem zbyt silnie ukierunkowane na zmniejszenie personelu w celu obniżenia kosztów osobowych wpływa niekorzystnie na prawidłowe kierowanie kompetencjami i przekwalifikowaniami, a także komplikuje procesy adaptacyjne i integracyjne.

     Zmiany społeczno-gospodarcze, jakie dokonały się w ramach transformacji ustrojowej w naszym kraju zmieniają zasadniczo warunki zarządzania zasobami ludzkimi. ...   Dlatego też każde przedsiębiorstwo musi poszukiwać  najlepszych sposobów zarządzania posiadanymi zasobami pracy, przywiązywać wielką wagę do tego, jakie są ich kwalifikacje i możliwości działania, potrzeby, wartości i oczekiwania, jakie są możliwości i potrzeby w zakresie rozwijania się ich potencjału i jego wykorzystania dla podniesienia wewnętrznej sprawności i skuteczności działania w otoczeniu.

     Musi więc rozsądnie zasobami pracy zarządzać  (kierować),  lecz niekoniecznie na zasadach marketingu, a jeśli to już ma być marketing, to taki, w którym rynek zdobywa się przewagą wartości dla klienta. 

Kierowanie ludźmi w organizacji musi i powinno opierać się na osiągnięciach nauki, której koncepcje afirmują osobę ludzką i nie godzą w jej dobro. W zaprezentowanych koncepcjach człowiek siłą rzeczy  schodzi na dalszy plan, a głównym przedmiotem zainteresowania  staje się jego potencjał produkcyjny i wyniki jego pracy. Stosowanie „techniki o ludzkim obliczu” już nie wystarcza²³. Potrzebny jest do tego styl kierowania pozwalający rozwijać indywidualne wartości, zasadzające się na miłości, identyfikacji z celami pozaosobistymi oraz altruizmie²⁴. Max De Pree wyraził to następująco: „Oprócz wskaźników, celów, parametrów i ostatecznych wyników finansowych, niezwykle istotne jest to, aby przywódcy czynnie wspierali człowieka jako indywidualności. Idea ta zaczyna się od rozumienia różnorodności ludzkich darów, talentów i umiejętności. Doceniając znaczenie efektywnego zarządzania zasobami pracy, kierownictwa przedsiębiorstw powinny przestrzegać zasad leżących u podstaw tego procesu. Zasady te formułuje się następująco²⁶:

1.  Traktowanie ludzi jako inwestycji, która powinna zapewnić dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa.  Rozwój kadr rozumiany jako inwestycja wymaga jednak dużych nakładów. W krajach zachodnich szacuje się, że około 15 % zysku przedsiębiorstwa lub dochodu narodowego powinno być inwestowane w ludzi, ich rozwój, a pozostała część w rzeczowe środki działania. 
2.  Zapewnienie intensywnej motywacji indywidualnej pracowników.  Tworzone systemy motywacyjne powinny być odpowiednio dostosowane do oczekiwań pracowników. Chodzi o to, aby zapewniały one nagradzanie za każdy przejaw inicjatywy własnej, premiowały i wyróżniały ludzi charakteryzujących się wysoką aktywnością i inicjatywą.
3.  Stwarzanie warunków do konkurencji.  W przedsiębiorstwie powinny być tworzone możliwości i warunki do współzawodnictwa indywidualnego i zespołowego. Konkurencja powinna być traktowana jako naturalny mechanizm selekcji pracowników. Powinny być również tworzone warunki do różnicowania się sytuacji zawodowej pracowników...
4.  Tworzenie klimatu do przewodzenia. W przedsiębiorstwie należy zapewniać rozwój i możliwości działania jednostkom o autorytecie osobistym wynikającym z wiedzy zawodowej i doświadczenia. Nie zawsze musi to oznaczać awansowanie tych ludzi na stanowiska kierownicze, chodzi o stworzenie im możliwości przewodnictwa duchowego.
5.  Permanentne przygotowanie i doskonalenie pracowników w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych oraz zapewnienia wysokiego poziomu kompetencji każdego z nich. Proces kształcenia i rozwoju kadr powinien być postrzegany jako bodziec i jedno z podstawowych narzędzi produktywności.
6.  Kształtowanie nowych funkcji służb pracowniczych.  Funkcje realizowane przez służby pracownicze powinny zmieniać się z administracyjnych i pomocniczych w podstawowe o znaczeniu strategicznym i doradcze w stosunku do naczelnego kierownictwa oraz kierowników liniowych. Jednocześnie zmiany te powinny prowadzić do stopniowej decentralizacji zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. 
7.  Uznanie etyki zawodowej jako podstawy harmonijnego współdziałania ludzi i warunku powodzenia organizacji. Wysokie morale pracowników, sumienność, uczciwość zawodowa oraz dyscyplina pracy powinny być podstawowymi i trwałymi wartościami kultury organizacyjnej firmy. 

Uwagi „na marginesie”
     Kierujący to też ludzie. Z reguły więc starają się sobie życie ułatwiać a nie utrudniać, nawet jeśli to ułatwianie koliduje z ich wewnętrznymi przekonaniami o humanizmie. Zasadniczą rolę odgrywają przy tym  dominujące warunki, w tym także dominująca kultura, ideologia i sytuacja polityczna oraz gospodarcza. Kierowanie nie tylko skuteczne ale także etyczne, moralne i ludzkie ma szansę dominować w sprzyjających warunkach.  Sprzyjające warunki istniały w Państwach „Zachodu” chyba tylko w latach 50. - 80. ubiegłego wieku. Po prostu, z jednej strony pracodawcom ono się coraz częściej opłacało, była też jakaś równowaga pomiędzy pracą a kapitałem;  z drugiej strony nierozstrzygnięta jeszcze była ideologiczna walka  z „blokiem wschodnim” o „rząd dusz”. 
     Aktualnie sytuacja jest inna. Równowagi pomiędzy pracą a kapitałem już nie ma. Technika i organizacja pozwalają coraz lepiej zwykłą pracę zastępować. Konkurencja ekonomiczna zaostrza się, wymuszając niejako zachowania egoistyczne i brutalne.  Nie ma też silnej alternatywy ideologiczno-politycznej, tonującej zachowania „wyścigu szczurów do żarcia”. Nic więc dziwnego, że w kierowaniu znowu zaczyna dominować skuteczność, kosztem innych wartości i innych ludzi.  Podobnie zresztą dzieje się z reguły i  z ogółem społeczeństwa, które dla dóbr materialnych, albo walcząc o przetrwanie,  jakby nieco zapomina o całej reszcie. 
     Czy dominująca aktualnie praktyczna skuteczność w kierowaniu i egoizm w zachowaniach  nie są dla społeczeństw trochę „krótkowzroczne”, to już inna sprawa. Po prostu skutki są różne dla różnych ludzi. Przypuszczam, że dla większości, humanizm wsparty wiedzą i rozumem, byłby w kierowaniu i zachowaniach najlepszym rozwiązaniem, tylko jak praktycznie do tego prawidłowo doprowadzić, aby znowu nie wyszło „wprost przeciwnie”. Szerzenie obiektywnej wiedzy o mechanizmach gospodarczych i społecznych zapewne coś tu sytuację poprawia, przynajmniej w perspektywie przyszłości, ale są to działania bardzo powolne, przegrywające na co dzień z realistami i propagandystami.           
Anonimus      

4. Funkcje procesu kierowania ...... 101

4.1. Podstawowe funkcje kierowania ...... 101

     Proces kierowania jest analizowany przez jego funkcje, które stanowią podstawowe klasy czynności wykonywanych przez kierowników na różnych szczeblach zarządzania. Tradycyjnie, od dziesięcioleci, zarówno teoretycy jak i praktycy zarządzania, wyróżniają cztery podstawowe funkcje kierowania: planowanie, organizowanie, motywowanie (przewodzenie) i kontrolowanie. Niekiedy wymienia się też podejmowanie decyzji, traktując nawet zarządzanie jako sekwencyjny, wieloetapowy proces podejmowania decyzji¹.
     Odnosząc proces kierowania do zespołów ludzkich można wyodrębnić pewne typowe funkcje charakteryzujące aktywność kierowniczą w każdej instytucji, niezależnie od jej rodzaju i specyfiki, mające na celu tworzenie warunków do sprawnego działania i umotywowania ludzi do efektywnej współpracy na rzecz organizacji.

Funkcje te można określić następująco:
•  dobór właściwych pracowników (dobór zawodowy),
•  pobudzanie do działania,
•  koordynacja działalności zespołowej,
•  kontrolowanie wyników,
•  stymulowanie kształcenia  i rozwoju pracowników,
•  ocenianie, nagradzanie i awansowanie pracowników (promowanie ich karier).

4.1.1.  Dobór właściwych pracowników   .........   102  

     Pozyskanie właściwych pracowników zgodnie z bieżącymi i perspektywicznymi potrzebami kadrowymi firmy jest dla każdego kierownictwa sprawą zasadniczą.

     Podstawę dla pozyskiwania pracowników powinien stanowić dobrze opracowany plan zatrudnienia (plan potrzeb kadrowych) zasadzający się na prognozie potrzeb kadrowych firmy wynikających z opracowanej strategii rozwoju. 

     Przy planowaniu personelu należy wziąć pod uwagę warunki zewnętrzne i wewnętrzne⁴.
     Pozyskiwanie kadr... wymaga zorganizowania odpowiedniego naboru... i wyboru...  Sprawa ta, co prawda jest obowiązkiem służb pracowniczych, jednakże to kierownik decyduje o wyborze kandydata, dokonując selekcji  zgodnie z opracowaną strategią. Dokonując wyboru kandydata powinien on uwzględnić strukturę profilu wymagań. Strukturę tą prezentuje rysunek 4.2.  (...)
     Zależnie od przyjętej strategii pozyskiwania kadr, kierownik może zastosować jeden z dwóch modeli doboru kadr:
     Model „sita” ...  (...)
     Model rozwojowy, zwany też modelem „kapitału ludzkiego”. (...)  

     Kierownictwo i służby personalne mają do wyboru wiele sposobów poszukiwania odpowiednich kandydatów...  Źródłem ich pozyskania mogą być:  (...)
     Specjaliści od zarządzania kadrami proponują rozmaite procedury postępowania. Według dostępnych źródeł typowa procedura składa się z następujących etapów: (...)        

4.1.2.  Pobudzanie do działania   .........   109   

Skuteczność działania człowieka w organizacji zależy od jego możliwości i chęci*, a więc od jego gotowości do działania, rozumianej jako część codziennej wydolności psychofizycznej, którą człowiek może i chce przeznaczyć na wykonanie swojej pracy. (...)

* Nie tylko. Bardzo wiele zależy od samej organizacji.  Ogólnie rzecz biorąc - sprawa oczywista.  Warto kompleksowo przeanalizować przyczyny i skutki zniechęcania dobrych  pracowników do kierownictwa i organizacji.  Anonimus  

Każdy kierownik dysponuje wieloma środkami wzbudzania motywacji (motywatorami). Środki te dzieli się na środki przymusu, środki zachęty i środki perswazji⁷.
     (...)

     Aby więc  właściwie sterować procesem motywacji, należy podchodzić do niego z różnych stron, stosować  zespoły bodźców wyzwalających motywy komplementarne: wzajemnie się wzmacniające i uzupełniające. Tylko takie systemowe podejście do motywacji może spowodować, że ujawni się ona jako centralna siła prowadząca do satysfakcji i witalności.

     Określony zestaw bodźców może wywołać rozmaite efekty motywacyjne u różnych pracowników, bądź grup pracowniczych. Właściwe sterowanie procesem motywacji wymaga zaznajomienia się z wiedzą zakresu psychologii i socjologii kierowania. Ma to  pierwszoplanowe znaczenie w realizacji celów przedsiębiorstwa.      

4.1.3.  Koordynacja działań zespołu   .........   116  

     Podstawą sprawnego działania każdego zespołu jest dobre jego zorganizowanie i koordynowanie działań przez kierownika, które oznacza integrację lub scalenie części i zgranie ich funkcjonowania, aby współpracowały one ze sobą w realizacji ogólnego zadania.
     Pracownicy tworzą zespół wówczas, gdy sami siebie za zespół uważają i gdy mają własne zespołowe metody działania.
     Aby zespół mógł efektywnie funkcjonować, jego członkowie muszą pełnić równorzędne, nawzajem dopełniające się role, dopasowane do osobowości każdego z nich. Według M. Belbina istnieje osiem podstawowych ról w zespole. Prezentuje  je tablica 4.2.  (...)
     W koordynowaniu działania zespołu i budowy atmosfery wzajemnego zaufania konieczna jest dobra komunikacja polegająca na obustronnym przekazie informacji, na wymianie opinii i pomysłów, a nie tylko na oznajmieniu decyzji kierownika. Dobra komunikacja spełnia wielorakie cele. Prezentuje je tablica 4.3.  (...)
     W procesie komunikowania się mogą pojawić się zakłócenia. Każdy czynnik, który utrudnia wymianę informacji między nadawcą i odbiorcą jest przeszkodą (szumem) w komunikowaniu się. Największym źródłem przeszkód są różnice w indywidualnej percepcji, czyli postrzeganie innych ludzi, problemów i pojęć. Ludzie posiadający odmienną wiedzę, doświadczenie i charakter mogą postrzegać to samo zdarzenie z różnych punktów widzenia. Także różnice językowe są ściśle związane z różnicami w indywidualnym postrzeganiu.
     (...)

     Dobra komunikacja zależy zarówno od pracowników jak i menedżerów. Komunikowanie się w zespole (organizacji) będzie sprawne jeżeli ludzie są otwarci i nie są zbyt zajęci swoimi sprawami, że są niedostępni dla innych. Warunkiem jest też, że nie są zbyt opanowani emocjami, które mogłyby zniekształcić ich percepcję

     Ludzie zbyt zajęci lub zestresowani nie potrafią porozumieć się z innymi. W organizacjach, które poddają swoich pracowników nadmiernym napięciom, systemy komunikacji ulegają szybkiemu niszczeniu.    

4.1.4.  Kontrolowanie wyników pracy   .........   122   

    Kontrola realizacji zadań jest logicznym zamknięciem ich wykonania przez pracownika, czy też zespół i zmierza ona do tego, aby:
(...)
    Spośród stosowanych w organizacji form kontroli można wyróżnić dwie takie formy:
•   Kontrolę biurokratyczną. (...)
•   Kontrolę angażującą pracowników. (...)

   Każda kontrola sprawowana przez przełożonego powinna mieć swoje optimum, gdyż jej nasilenie powoduje, że kontrolowani zaczynają zaniedbywać stronę merytoryczną wykonywanych zadań, a zajmują się czynnościami asekurującymi  przed zarzutami kontroli.

    Specjaliści z zakresu zarządzania zalecają pewien tok postępowania, który ułatwia sprawowanie kontroli i czyni ją skuteczniejszą. Zalecenia te można sformułować następująco:
1.   tworzenie klimatu otwartości, szczerości i wzajemnego zaufania...
2.   w miarę dokładne określenie zadań i kryteriów oceny...
3.   dokonywanie regularnej bezpośredniej oceny pracy, interesowanie się trudnościami jej wykonania oraz jej rezultatami, a także unikanie szczegółowych pouczeń pracownika;
4.   obejmowanie kontrolą czynności zasadniczych...
5.   ocenianie rezultatów pracy a nie pracownika...
6.   błędy popełniane przez pracownika należy krytykować w sposób rzeczowy i konstruktywny oraz złożyć mu propozycję udzielenia konkretnej pomocy;
7.   unikanie tzw. krytyki zbiorowej...
8.   kontrolowanie powinno polegać nie tylko na wykazywaniu podwładnemu braków, ale także na podkreślaniu osiągnięć...
9.   oceniając negatywnie pracę podwładnego nie należy stawiać mu na wzór siebie ani jego kolegów, gdyż to może wzbudzić jego niechęć do kolegów i kontrolującego, powodować niezdrową rywalizację, urazę i poczucie krzywdy;
10.   rozszerzanie zakresu czynności i odpowiedzialności podwładnych, uwalnianie ich od ścisłego nadzoru i szczegółowej kontroli na rzecz poszerzenia pola dla inwencji, przedsiębiorczości i samokontroli.

4.1.5.  Stymulowanie kształcenia i rozwoju pracowników   .........   125   

     Każdy kierownik powinien dbać o stałe doskonalenie kwalifikacji i umiejętności swoich współpracowników, stymulować (stwarzać warunki) ich zdolności i skłonności do stałego uczenia się i rozwoju. Dzisiaj bowiem uczyć musi się każdy, bez względu na rodzaj i poziom wykształcenia, wiek, zajmowane stanowisko.

     Kształcenie i rozwój intelektualny pracowników daje każdej firmie wielostronne korzyści. Dzięki niemu pracownicy mogą zdobywać nowe lub usprawniać już posiadane wzorce zachowań, wiedzę i umiejętności, a także rozwijać własne zdolności i zainteresowania, w tym zdolność adaptacji. 
     (...)   

     Szkolenie i doskonalenie pracowników powinno służyć nie tylko podwyższaniu kwalifikacji i umiejętności radzenia sobie z ciągle zmieniającymi się i rosnącymi wymaganiami w miejscu pracy, ale także przekazywaniu pracownikom większej odpowiedzialności i ich awansowaniu. (...)
     (...)

4.1.6.  Ocenianie i awansowanie pracowników   .........   131   

   Ocena wyników pracy poszczególnych pracowników jest stałym elementem funkcjonowania każdego zespołu, każdej organizacji. Pracodawca a także kierownik ma prawo do dokonywania ocen tylko w takim zakresie, w jakim dotyczy to interesów firmy i treści poszczególnych ról organizacyjnych¹⁹. Oceniając, nie może jednak naruszać ani godności, ani prywatności pracownika.

     Ocena pracownika spełnia w każdej organizacji wielorakie funkcje: pozwala pracownikowi zorientować się jak jego starania są odbierane przez kierownika, poznać jego oczekiwania, dostosować  się do jego wymagań, skorygować dotychczasowe działania i uzgodnić oraz zaplanować pracę na najbliższą przyszłość. Dlatego też powinna być systematycznie i konsekwentnie przeprowadzana zgodnie z przyjętymi w niej zasadami.    

     Cele i funkcje takiej ankiety prezentuje tablica 4.4. 
     (...)

     Systemy ocen muszą być umiejętnie zaprojektowane, gdyż funkcje, które spełniają są zbyt ważne, aby je wykonywać nieprofesjonalnie i niedbale.  

     Ocena źle przeprowadzona może przynieść więcej szkód niż pożytku. Racjonalnie przeprowadzona ocena powinna uwzględniać takie zasady jak²⁵:
     (...)
    
Uwagi
     Do pięknych haseł o ocenianiu, mogę dodać jeszcze jedno: „Nie jest wskazane aby oceniający był zbyt dużo głupszy od ocenianego”. Trochę uwag  na temat tego, co praktycznie najczęściej  wychodzi ze sformalizowanego oceniania, i dlaczego, oraz jak je rozsądnie modyfikować, dostosowując do realnych możliwości. W skrócie:
     •   Zakład pracy to nie szkoła.
     •   Zwierzchnicy to nie pedagodzy.
     •   Teoretyczne wymogi przerastają zwykłe realne możliwości. Zbiurokratyzowanie dla mody, bez zbytniego wnikania.
     •   Prawdziwi fachowcy mają lepsze sposoby niż biurokracja ubrana w piękne słowa.
     •   Komórka osobowa (itp.) prawie nigdy nie orientuje się w specyfice pracy poszczególnych działów i stanowisk pracy.
     •   Bezpośredni zwierzchnicy, poza szczególnymi lub dla nich celowymi przypadkami... , nie chcą aby ktoś z zewnątrz ingerował..., dlatego też sformalizowane, powierzchowne ankiety traktują „per noga”, „dyplomatycznie”, itp. - jak typową biurokrację, kiedy nie można powiedzieć wprost, żeby ktoś się „odczepił”.
     •   W zakładach pracy toczą się różne „gry”. (...)
     •   Pracownicy są przyzwyczajeni do okazywania siły przez pracodawcę (zwierzchników). Ankiety ocen, najczęściej traktują jako jeden z elementów tej siły. Chcąc naprawdę pracowników przekonać - trzeba mądrzej, np. rozpoczynając od analizy problemów: kiedy trzeba - razem z pracownikami, szukania środków zaradczych, też razem z pracownikami. Kiedy przyczyną problemów okażą się np.  niedostateczne kwalifikacje... lub niewłaściwe postawy - przeważnie łatwiej będzie o zrozumienie i mobilizację. Tak zresztą wielu zwierzchników postępuje, i zwykle z  lepszym skutkiem niż... (Akta kadrowe, z całym systemem...: temat zbyt obszerny, aby w kilku zdaniach nawet go zamarkować).  
     •   Są specyficzne rodzaje pracy (działalności) i specyficzne sytuacje/wymogi, kiedy systematyczne sformalizowane oceny, a nawet badania, sprawdziany kontrolne itp. są konieczne, ale nawet zwykły rozsądek podpowiada, że tego nie wolno rozciągać na zwykłą umowną pracę, chyba, że pozycji siły chcemy się wyżywać w okazywaniu  władzy, jaką daje nam przewaga stanowiska, pieniędzy  itp.
     •   Kierownictwo powinno mieć dobre i prawdziwe rozeznanie o jakości kadr, ale wcale tego nie ułatwia szablonowo sformalizowany i „upubliczniony” system.
     •   Są zapewne i  zwykłe zakłady pracy, w których rutynowy system się sprawdza, ale to raczej wyjątki. Nie polegałbym też zbytnio na ankietach wśród pracowników. Niewiele trzeba, aby entuzjazm był udawany, albo - „dla świętego spokoju”: to i tak nic nie zmieni!
     •   Proponuję zapoznać się także z odpowiednimi fragmentami z  poz. 14, 25 i 26 prezentowanej literatury (w tym także z moimi wniesionymi tam uwagami).  
Anonimus

5. Style i techniki kierowania ...... 147

5.1. Style kierowania ludźmi ...... 147

    Funkcje procesu kierowania mogą być sprawowane różnie przez kierownika (przełożonego zespołu), zależnie od niego samego i sytuacji kierowania rozumianej jako dynamiczny układ interakcji i transformacji między nim a podwładnymi i sytuacją działania. Na sytuacje kierowania składają się¹:   
•   inni ludzie będący w pewnej mierze środkami działania kierownika;
•   zadania, które nie mogą być zrealizowane jednoosobowo;
•   określone reguły współdziałania;
•   organizacja, w ramach której odbywa się zbiorowa, za której wyniki odpowiada kierownik.

    Sytuację kierowania kształtują więc generalnie trzy zmienne:
•   pozycja i zakres władzy kierownika...
•   struktura zadania...
•   gotowość grupy do poddania się wpływom kierownika...  

     Każdy kierownik na swój sposób zachowuje się w sytuacji kierowania, preferuje odmienne formy tego zachowania się w stosunku do swoich podwładnych. Ma on swój styl działania, styl pracy, a także styl kierowania. (...) 

W literaturze poświeconej kierowaniu ludźmi wiele jest prób klasyfikacji stylów kierowania i oceny ich sprawności. (...)

Badania nad stylami doprowadziły do tworzenia rozmaitych koncepcji, będących często nie tyle odwzorcowaniem rzeczywistości, ile pomysłowości autora. (...)

Generalnie analitycy i badacze wymieniają dwa podstawowe style kierowania: styl autokratyczny (autorytarny) i styl demokratyczny (integratywny, partycypacyjny). Ich charakterystykę i wpływ na zachowanie się ludzi w organizacji prezentuje rysunek 5.3.
     (...)

(...)  Obecnie uważa się, że najważniejszymi zasobami przedsiębiorstwa nie są już surowce, kapitał czy wartości materialne, lecz pracownicy. (Warto rozróżniać słowa od czynów! Anonimus). 
     Wychodzi się bowiem z założenia, że współczesnej organizacji potrzebny jest przede wszystkim wysiłek intelektualny człowieka, jego pomysłowość i inwencja twórcza. Najważniejszych jej problemów nie rozwiążą  komputery, które radzą sobie dobrze z problemami standardowymi i powtarzalnymi, lecz tylko myślący ludzie, kierujący się motywacją osiągnięć, którym trzeba stworzyć warunki do osiągania sukcesu i samorealizacji. (komputery nie rozwiążą, ale mądra komputeryzacja już bardzo wiele rozwiązała a mogła i może znacznie więcej. W swoim czasie problem został niedoceniony. Skutki odczuwa się do dzisiaj i zapewne będzie jeszcze długo. Bliżej na stronach pod poz. 10, 9, 22 prezentowanej literatury. Anonimus)      

5.2. Techniki wywierania wpływu ...... 168

    Kierownik stosując określony styl kierowania może korzystać z różnych technik wywierania wpływu (przewodzenia) na podległy mu zespół, czyli technik kierowania.

    Menedżer  musi więc zadać sobie pytanie, w jaki sposób może skłonić ludzi do tego, by im zależało na osiąganiu wspólnie przyjętych celów, a więc jaką technikę wywierania wpływu zastosować, aby bez nadużywania autorytetu formalnego zapewnić sobie skuteczne kierowanie.     

   Kierownik w swoim oddziaływaniu na ludzi może naturalnie wykorzystać kombinację różnych technik, zależnie od sytuacji i jego indywidualnych preferencji.  Naturalnie, aby mógł on właściwie  zastosować taki „mix” technik, musi te techniki dobrze znać. 
     W teorii kierowania formułuje się wiele takich technik, które bezpośrednio wiąże się z różnymi stylami kierowania. Najważniejsze z nich, to¹⁹:
1.  Technika legalności  (legitimating tactics) oparta na uzasadnionych prawach. (...)
2.  Racjonalne przekonywanie (rational persuasion). Jeżeli menedżer ma rzeczywistą władzę („wiedzę”? Anonimus) eksperta, może liczyć na zastosowanie się pracownika do prośby popartej własną wiedzą. W takim przypadku pracownik będzie przekonany o profesjonalizmie kierownika, akceptując jego wskazówki i porady. (...)
3.  Technika inspirowania (inspirational appeal). Taktyka ta odwołuje się do emocji pracownika, wykorzystując jego podstawowe wartości i zasady po to, by zmotywować go do spełnienia prośby. (...)
4.  Technika konsultacji (consultation). Kondultacja jest techniką opartą na podwyższaniu motywacji pracowników do wykonywania decyzji przez umożliwienie im współudziału w jej podejmowaniu. (...)
5.  Technika wymiany (exchange tactitcs).  Jest to forma wpływu, która wykorzystuje wyraźną lub domniemaną ofertę nagrody za spełnienie prośby kierownika. (...)
6.  Apelowanie do przyjaźni i lojalności oraz przymilanie się (personal appeal and ingratiation). W technice tej kierownik odwołuje się do przyjaźni i lojalności, stara się być miły i chce w ten sposób ująć sobie (ingracjacja) pracowników, aby zaangażowali się w spełnienie jego prośby. (...)
7.  Technika nacisku (pressure tactitcs). Technika ta wiąże się z wykorzystywaniem groźby zastraszenia i nacisków w postaci żądania zastosowania się do polecenia. (...)
8.  Technika przymierza (coalition tactitcs).  Jest to technika wykorzystująca wsparcie ze strony innych osób. (...)    

     Nie sposób rozstrzygnąć, która z przytoczonych tutaj technik a także wielu innych opracowanych przez psychologię kierowania, jest najlepsza i warta polecenia. (...)   

     Menedżer powinien wiedzieć, że techniki kierowania są wymyślone nie po to, aby manipulować ludźmi, lecz po to, by mu ułatwiały kształtowanie wzajemnych relacji między nimi.

     Musi mieć także świadomość, że władza formalna, tj. wynikająca wyłącznie z zajmowanego stanowiska już nie wystarcza.

6. Menedżer jako podmiot kierowania ...... 175

6.1. Wizerunek skutecznego menedżera ...... 175

     Każda organizacja potrzebuje dobrych menedżerów, gdyż oni są głównymi kreatorami jej sukcesu. Od każdego menedżera bez względu na zajmowane stanowisko wymaga się skuteczności.

     Dla osiągnięcia sensownej skuteczności nie wystarcza być inteligentnym, ciężko pracować i znać się na rzeczy.
     Trzeba jeszcze wyrobić sobie pewne „nawyki umysłu”. Peter Drucker wymienia pięć takich nawyków³:
1.  Skuteczni menedżerowie wiedzą na czym im schodzi czas.
2.  Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji. Ogniskują swe wysiłki raczej na rezultatach, niż na samej pracy.
3.  Skuteczni menedżerowie budują na zaletach - na siłach swoich, na siłach zwierzchników, kolegów i podwładnych; i to na zaletach dla danej sytuacji, czyli na tym, co kto potrafi zrobić.
4.  Skuteczni menedżerowie koncentrują się na paru głównych dziedzinach, w których osiągnięcia wielkiej klasy mogą przynieść wybitne rezultaty.
5.  Skuteczni menedżerowie podejmują skuteczne decyzje. Wiedzą, że to przede wszystkim kwestia systemu - prawidłowych kroków w prawidłowej sekwencji.
  
Korzystając z bogatej inspiracji dzieł Petera Druckera te „nawyki umysłu” warto poszerzyć o trzy dalsze cechy:
1.  Skuteczni menedżerowie przewodzą dzięki swoim zdolnościom, użytecznym we własnej pracy. 
2.  Skuteczni menedżerowie potrafią tworzyć wizję i mają dar narzucania innym swoich koncepcji, a także angażowania ich do współpracy w celu urzeczywistnienia swej wizji.
3.  Skuteczni menedżerowie odznaczają się zdecydowaniem w realizacji swojej wizji. Zdecydowanie to siła charakteru człowieka, który dokonuje tego, co wydaje się niemożliwe.

Podstawowym warunkiem wszelkiej skuteczności są odpowiednie kompetencje, tj. uprawnienia, wiedza i zdolności* do działania w celu uzyskania właściwego rezultatu w danej sytuacji przy użyciu danych środków i uwzględnieniu ograniczeń zewnętrznych, płynących z otoczenia.

* Osobiście uważam, że także i „chęci”, ale mniejsza o to.
Anonimus

6.2. Władza i autorytet w organizacji ...... 177

     Sposób zachowania się menedżera wobec podwładnych i zadań kierowniczych określa w każdej firmie pewien układ danych, którymi są głównie:

•  potencjał menedżera, tj. wiedza fachowa i organizatorska, kwalifikacje, uzdolnienia, inteligencja, autorytet, sprawność intelektualna...
•  potencjał podwładnych...
•  charakter sytuacji...

    Potencjały sił menedżera, podwładnych i sytuacji stanowią więc układ czynników określających możliwość i efektywność działania...  Poglądowo układ tych sił prezentuje rysunek 6.1.
(...)

    Fundamentem „menedżerskiego” zachowania się w firmie jest oczywiście posiadana przez menedżera władza i jego autorytet.
     Władza menedżerska wynika ze stopnia hierarchii i osobistych umiejętności.
     Każda władza opiera się na wynagradzaniu, przymusie, sympatii, przepisach prawa, wiedzy i informacji, a także na protekcji wpływowych osób. 
     W przedsiębiorstwie władza występuje (może występować) w kilku postaciach, a mianowicie jako:
(...)
     Władzą trzeba się dzielić, trzeba ją budować na porozumieniu. 
     W praktyce to dzielenie się władzą może przyjmować różne zakresy i formy.
(...)
     W świetle nowoczesnego zarządzania eksponowanie władzy jest przejawem zachowania patologicznego⁸. Rozsądny menedżer kieruje się chęcią współpracy i dobrem instytucji, a nie chęcią dominacji. (...)
     We współczesnym zindywidualizowanym i ruchliwym społeczeństwie autorytet zwierzchnika musi się opierać na „władzy intelektu”, a nie „władzy fotela”, na obiektywnych podstawach umiejętności fachowych, wartościach moralnych i asertywności.
     (...) Dojrzałość emocjonalna jest podstawą kształtowania dojrzałości profesjonalnej menedżera. (...)
     Najważniejszymi elementami tej dojrzałości są kompetencje i motywacja. Menedżerowie, którzy ani „nie potrafią” ani „nie chcą” , choć by zajmowali najwyższe stanowiska, są mało dojrzali i nie powinni być menedżerami, a co najwyżej administratorami.*

* Na marginesie: dobry administrator też musi umieć i chcieć. Nie każdy dobry menedżer będzie także dobrym administratorem. „Ciecia”, dla dodania powagi stanowisku, nazwano kiedyś administratorem. W nowej modzie nazewniczej łatwo też go przechrzcić na „menedżera”.
Anonimus                      

6.3. Rola menedżerów w organizacji ...... 188

Zadania i usługi jakie wykonują menedżerowie są specyficznie różne od tych, które wykonują inni członkowie organizacji. Zdaniem Petera Druckera menedżer w organizacji wykonuje następujące zadania¹⁵:
Po pierwsze, ustala cele.
Po drugie, organizuje pracę  i struktury.
Po trzecie, motywuje i informuje.
Po czwarte, dokonuje pomiaru.
Po piąte, rozwija ludzi.

Kanadyjski specjalista od zarządzania - Henry Mintzberg proponuje wyodrębnienie trzech takich grup ról menedżerskich. Są nimi: role interpersonalne, role informacyjne i role decyzyjne¹⁶. Prezentuje je rys. 6.2.
1.  Role interpersonalne obejmują role:
-  reprezentacyjną...
-  przywódczą...
-  łącznikową...
2.  Role informacyjne obejmują role:
-  eksperta...
-  ekspedytora...
-  rzecznika firmy...
3.  Role decyzyjne obejmują role:
-  stymulatora rozwoju...
-  arbitra...
-  alokatora zasobów...
-  negocjatora....
  
Witold Kieżun proponuje przyjęcie za podstawę analizy ról menedżera (dyrektora) trzech zasadniczych jego funkcji, a mianowicie¹⁷:
•  rolę organizatora...  
•  rolę przedsiębiorcy...
•  rolę interpersonalną...

Jak wynika z przedstawionych tu skrótowo zestawień ról, menedżerowie (dyrektorzy), którzy chcą dobrze kierować swoją firmą muszą sprostać wielu wymaganiom.  Muszą przyjmować na siebie wiele ról i grać na wielu „scenach”, muszą posiąść  odpowiednie umiejętności pozwalające na sprawną realizację tych ról.  Obecnie role te ulegają znacznemu poszerzeniu i wzbogaceniu, stają się bardziej aktywne i kreatywne. Role takie prezentuje rysunek 6.3. Oczywiście, nadal najważniejsze są role decyzyjne.

     Z badań nad zachowaniem się zagranicznych menedżerów (biznesmenów) w Polsce wynikają dość zasadnicze różnice między nimi a menedżerami polskimi  w następujących zakresach²⁰:
     •   kultura pracy ...
     •   zdolność do zmiany ...
     •   motywowania pracowników ...
     •   stylu pracy ...
     •   innowacyjności ...

6.4. Umiejętności menedżerskie ...... 194

     Menedżerowie, chcąc skutecznie wypełniać swoje role kierownicze, muszą mieć odpowiednie umiejętności rozumiane jako względnie trwała zdolność do praktycznego zastosowania profesjonalnej wiedzy w danej sytuacji działania. 
     W  literaturze poświeconej zarządzaniu eksponuje się cztery podstawowe rodzaje umiejętności. Są to²²:
1.  umiejętności techniczne...
2.  umiejętności interpersonalne...
3.  umiejętności koncepcyjne...
4.  umiejętności diagnostyczne i analityczne...

     Umiejętności te rozkładają się różnie w zależności od poziomu zarządzania... (...)

6.5. Umiejętności przywódcze ...... 195

     Amerykański specjalista  Daniel Goleman przeanalizował rozmaite zestawy umiejętności sporządzone dla 188 przedsiębiorstw z różnych krajów. Podzielił je na trzy kategorie²³.
1.  umiejętności czysto techniczne, jak rachunkowość lub planowanie działalności;
2.  umiejętności poznawcze, jak myślenie analityczne;
3.  umiejętności odzwierciedlające inteligencję emocjonalną, jak dobre współdziałanie z innymi i efektywne wprowadzanie zmian.
     Zdolności intelektualne i zdolności techniczne są niezbędne w przypadku każdego menedżera, ale inteligencja emocjonalna liczy się najbardziej. Ten, kto jej nie ma, choćby był najlepiej wykształcony, wnikliwy, o analitycznym umyśle i z łatwością znajdował nowe pomysły, nie będzie wielkim przywódcą.   

     Analiza umiejętności przywódczych doprowadziła  D. Golemana do następujących wniosków:
•  Zdolności intelektualne są niezbędne do osiągania nadzwyczajnych rezultatów. Szczególną rolę odgrywają przy tym zdolności poznawcze, jak długofalowa wizja i myślenie uwzględniające równocześnie wiele czynników.
•  Mimo to inteligencja emocjonalna okazała się dwa razy ważniejsza od innych czynników w działalności  menedżera każdego szczebla.
•  Jej rola wzrastała na najwyższych szczeblach, gdzie różnice w umiejętnościach technicznych są nieistotne.
    
     Zdaniem D. Golemana inteligencja emocjonalna składa się z pięciu zasadniczych elementów. Są nimi:
1.  Samoświadomość.  Oznacza ona głębokie rozumienie swoich emocji, atutów, słabości, potrzeb i motywów. (...)
2.  Samoregulacja.  Oznacza ona dialog wewnętrzny, dzięki któremu człowiek nie musi być więźniem swoich emocji. (...) 
3.  Motywacja.  Przywódcy muszą mieć wolę osiągnięć poza oczekiwania - własne i czyjekolwiek. (...)
4.  Wczuwanie się. To słowo wydaje się obce w świecie biznesu. Nie chodzi jednak wcale o to, by szef dostosowywał się do nastrojów swoich podwładnych i starał się im przypodobać. Wczuwanie się oznacza branie pod uwagę odczuć współpracowników, obok wszystkich innych czynników, by móc podejmować rozsądne decyzje. (...)   
5.  Umiejętności socjalne.  (...)

     Inteligencja emocjonalna odgrywa więc niezwykle ważną rolę w kierowaniu zespołami ludzkimi, a zaangażowanie i działanie zespołowe stanowi, jak wiadomo, istotę postępowania w przedsiębiorstwie. Firma jest zespołem, wspólnotą. Trzeba się dobrze rozumieć, szanować się nawzajem i ufać sobie.  

     Każdy menedżer powinien więc mieć podstawowe umiejętności współdziałania z ludźmi, uznać ich za najważniejszy potencjał firmy i właściwie wykorzystać ich zdolności i zaangażowanie w swoją pracę i obowiązki służbowe.
(Jak się coś nie podoba: „noga, d..., kopa, brama”.  „Za bramą czekają inni”. Przyp. Anonimus). 

     Kluczem do lepszej przyszłości  każdej organizacji jest zwrócenie szczególnej uwagi na ludzi, zrozumienie konieczności tworzenia warunków dla zaspokojenia ich potrzeb wyższych. Status, szacunek otoczenia i moralne ambicje - inaczej mówiąc cechy dodające godności i poważania, stają się dzisiaj główną motywacją do pracy.
(Kluczem do lepszej przyszłości każdej organizacji jest obniżenie kosztów i podatków. Ludzi jest dużo, a maszyny coraz lepiej ich zastępują.  Przyp. Anonimus)  

     Nasi menedżerowie powinni także dołożyć wszelkich starań, aby właściwie opanować i wykorzystać potencjał intelektualny swoich pracowników; powinni... (...).
(Chińczycy i Hindusi prezentują wcale nie gorszy potencjał intelektualny. A są tańsi!  I jest ich więcej! Przyp. Anonimus)   

     Obowiązki rozsądnego menedżera skupiają się więc nie tylko na trosce o wyniki ekonomiczne, ale też na trosce o materialne i duchowe dobro pracowników... (...)
(Obowiązki rozsądnego menedżera skupiają się także na tym, żeby samemu nie znaleźć się „za bramą” na skutek zbyt miękkiego serca. Przyp. Anonimus)
----------
Przepraszam za powyższe przypisy. Celowo przesadziłem, aby dobitniej uzmysłowić zagrożenia. Czy zagrożenia można istotnie zmniejszyć? Chyba tak!  Obawiam się jednak, że wymaga to zupełnie innej klasy polityków i fachowców, a w znacznej mierze także zmiany mentalności samego społeczeństwa. Czy to realne?
Anonimus
----------  

Uwagi
Można by się ze wszystkim zgodzić (pomijając moje przypisy), traktując najwyżej niektóre „postulaty” pod adresem menedżerów jako „pobożne życzenia”, gdyby nie ta nieszczęsna nazwa: „inteligencja emocjonalna”, kojarząca się raczej nieprzychylnie w umysłach osób, które znają historię i wyczyny tych, którzy potrafiąc sterować emocjami tłumu, potrafili niemal całemu światu sprawić niejakie kłopoty. Nie trzeba zresztą zaraz „strzelać z armat” do tej „inteligencji emocjonalnej”, żeby się obudziły negatywne skojarzenia. Wystarczy przyjrzeć się typowym reklamom, nieraz bardzo sympatycznym, żeby dojść do wniosku, że całkiem inteligentnie grają na naszych emocjach, bynajmniej niekoniecznie dla naszych korzyści.
Właściwie to chciałem bardzo poważnie odnieść się do niektórych umiejętności  przywódczych, w tym umiejętności panowania nad swymi emocjami, i rozumienia emocji innych, ale uświadomiłem sobie, że to nie takie proste, i odłożyłem na później.  Naturalnie, w nazwie „inteligencja emocjonalna” nie o takie emocje chodzi, tylko o poważne sprawy organizacyjne, ludzkie itd.  Nazwę więc warto chyba zmienić. A co do samych emocji! Nie można ich wyrugować z życia, lecz chyba powinniśmy się starać, żeby przynajmniej w ważnych sprawach bardziej kierować się rozumem niż emocjami.
Anonimus

7. Trudne sytuacje w kierowaniu ...... 205

7.1. Postrzeganie trudnej sytuacji ...... 205

     W procesie kierowania ludźmi powstają trudne sytuacje, które wymuszają zarówno na kierownikach jak i na podwładnych określone zachowania się na rzecz zapobiegania i zwalczania nasilających się zakłóceń lub też przyswojenia sobie zmiany.

     Sytuacje trudne są wtedy, gdy człowiek ocenia swoje kompetencje  i warunki działania jako niedostosowane do osiągnięcia postawionego celu, tzn. gdy:
•  musi dokonać wyboru miedzy niezadawalającymi rozwiązaniami;
•  przy podejmowaniu decyzji występują czynniki przez niego nie akceptowane;
•  interakcje między nim a innymi osobami są dla niego niekorzystne.

Odczuwane trudności mają oczywiście charakter subiektywny...
Dla jednych stanowią one wyzwanie...,  dla innych  - zdenerwowanie...

Szczególnie trudne sytuacje w kierowaniu powstają wówczas, gdy przedsiębiorstwo przeżywa kryzys, gdy pracownikom grozi nawet utrata pracy i gdy wprowadza zmiany, zwłaszcza radykalne (reengineering), które zmieniają ich dotychczasowy status i sytuację pracy  oraz powodują niepewność co do przyszłości.

Wielu trudnych sytuacji nie da się uniknąć*, szczególnie zaś wywołanych zmianami.  Dlatego też trzeba opanować i stosować sposoby radzenia sobie z nimi, łagodzenia negatywnych przeżyć i trudności występujących w okresie ich wprowadzania.

* Ostrzeżenie. Wszelkie zmiany, tak w skali mikro jak i makro, warto naprzód dobrze przemyśleć. Zmiany powinny być mądre a nie tylko modne.
Anonimus   

7.2. Wprowadzanie zmian w organizacji ...... 207

     Zmian w firmie nie należy unikać, wprost przeciwnie, trzeba je stale generować, przeprowadzać dzisiaj takie działania, które przyniosą korzystne rezultaty w przyszłości.
     W dzisiejszych czasach wprowadzanie zmian jest koniecznym i podstawowym warunkiem przetrwania i rozwoju firmy w burzliwym otoczeniu, co więcej musi one stale dostosowywać swoją zmienność do zmienności otoczenia. 
     Wprowadzanie zmian  powinno zawsze uwzględniać  aspekty ludzkie i uwzględniać program socjotechniczny. Stanowi on zbiór zaleceń celowego i planowego przeprowadzenia zmian w zachowaniu się ludzi dla osiągnięcia założonego celu. Każde przedsięwzięcie wymaga określonej strategii i taktyki dostosowanej do sytuacji i do przewidywanej reakcji ludzi i prawdopodobnych skutków.
     Pracownicy* zawsze stawiają pewien opór wprowadzanym zmianom. Opór ten wyraża pewien stan psychiczny, który na zewnątrz objawia się albo podjęciem działań utrudniających lub uniemożliwiających wprowadzenie i utrzymanie zmian (opór czynny), albo też w powstrzymaniu się od działań przyczyniających się do wprowadzenia zmian, gdy te zależą od samych pracowników (opór bierny).

* Opór, o wiele groźniejszy w skutkach, może stawiać także kierownictwo. Temat złożony. Zamarkowany w wielu miejscach na moich stronach, poczynając od poz. 1 prezentowanej literatury. Chyba najczęstsza przyczyna oporu: obawa przed skutkami, nieznajomość specjalistycznych zagadnień, różne poglądy w znanym otoczeniu. 
Anonimus

Według badań amerykańskich przyczyny oporu wobec zmian mają charakter złożony i wielostronny. Są one natury ekonomicznej, psychologicznej i socjologicznej. Badający je szczegółowo amerykański socjolog A. Zander uważa, że⁴:
1.  Opór pojawia się wówczas gdy pracownicy, których zmiana ma dotyczyć, nie rozumieją jej, gdyż dostarczona im informacja na temat zmiany jest niepełna i niejasna lub też gdy w zakładzie pracy funkcjonują sprzeczne opinie na jej temat.
2.  Opór przeciwko zmianie pojawia się wówczas, gdy pracownicy obawiają się, że może ona zagrozić ich interesom, zmusić ich do forsownego uzupełniania kwalifikacji, pogorszyć relację między wysiłkiem wkładanym w pracę a otrzymywanym wynagrodzeniem, obniżyć ich prestiż i ważność w zakładzie pracy, wykazać nieudolność w pracy lub zbędność wykonywanych czynności.        
3.  Opór przeciwko zmianie pojawia się wówczas, gdy pracownicy, którzy mają być im poddani, podlegają jednocześnie oddziaływaniu silnych, przeciwnie skierowanych sił... (...)
4.  Opór przeciwko zmianie jest tym większy, im bardziej pracownicy, których ma ona dotyczyć, odczuwają ją jako narzuconą z zewnątrz, a tym mniejszy, im więcej czują się jej współtwórcami i mogą uczestniczyć w jej przygotowaniu.
5.  Większy opór  budzą zmiany personalne niż zmiany dotyczące bezosobowych norm, wzorców, reguł postępowania i procedur.
6.  Opór przeciwko zmianie pojawia się wówczas, gdy program zmian nie uwzględnia utrwalonych w zakładzie pracy nieformalnych wzorców, norm postępowania, układów interpersonalnych, powiązań itp.

   Nauka różnie wyjaśnia przyczyny tego oporu. Są to głównie:
•  prawo przekory .(Le Châteliera-Brauna) - niechęć do burzenia starego porządku i tendencja powrotu do dawnego stanu;
•  inercja przyzwyczajeń, bezwładność zachowania się i dążenie do przywrócenia naruszonej równowagi;   ...
•  dysonans poznawczy (Festingera) - tzn. unikanie informacji i sytuacji niezgodnych z własnymi przekonaniami;
•  etos trwania przy swoim - blokowanie nowych rozwiązań z uwagi na niezgodność z własnym doświadczeniem i niepewność przyszłej sytuacji;  
•  syndrom grupowego myślenia - liczenie się ze zdaniem i stanowiskiem grupy oraz uleganie presji środowiska;
•  „powściąg” lękowy (powściągliwość) - obawa przed chaosem, stratami, upokorzeniem itp.;  
•  brak poczucia wspólnego interesu - niewiara w możliwości kierownictwa, postawy zachowawcze i obronne; (pominięto najprostsze, wynikające z samej nazwy: „brak wspólnego interesu”. Anonimus);
•  poczucie niskiej wartości własnej (C.A. Mace) - poczucie braku sukcesów i zaufania do własnych sił;
•  samoświadomość obronna - tworzenie dodatniego obrazu samego siebie, potrzeba „zachowania twarzy”;
•  życie w stanie pogotowia obronnego - spadek potrzeb i aspiracji, schematyzm działania;
•  obronne ustawienie motywacji - nadmiar wzmocnień ujemnych i kierowanie się motywacją unikania niepowodzeń;
•  obniżenie się zdolności adaptacyjnych i kreatywności pracowników, a także spadek ich wrażliwości na wszelkiego rodzaje stymulacje (habituacja).

Przyczyny oporu dotyczą nie tylko samej istoty zmian, lecz także warunków, na których są one wprowadzane. Jego głównym motorem jest z pewnością zmniejszenie u pracowników poczucia dotychczasowego bezpieczeństwa oraz zagrożenie ekonomiczne i emocjonalne, a także niepewność  celów i środków wprowadzania zmiany.

Oporu wobec zmian nie należy lekceważyć i łamać uporem kierownictwa, gdyż to może spowodować jego nasilenie i spotęgowanie, a w konsekwencji niepełne, bądź pozorne wprowadzenie zmiany, a tym samym obniżenie stopnia zorganizowania przedsiębiorstwa i jego sprawności ekonomicznej.      

Zmiany są wyznacznikiem skuteczności menedżera, bowiem stały one jedyną pewną rzeczą w dzisiejszym biznesie i menedżerowie muszą nauczyć się jak zarządzać  i podtrzymywać proces zmian w swoich firmach i uczynić z niego stały element procesu ich doskonalenia, odnowy i przekształcania⁷.

Uwagi na marginesie

•  „Nie wiemy, co robić! -  Więc zróbmy reorganizację”. Przykład reform polskiej służby zdrowia jest tu aż nadto wymowny.
•   Gorzej, gdy wiemy, co robić, ale wiemy źle, i robimy. Przykład: „terapia wstrząsowa Balcerowicza” i bezkrytyczne wystawienie naszej gospodarki na zachodnią konkurencję. 
•   Jeszcze gorzej, gdy wiemy co robić, i robimy to dobrze, ale wyłącznie w naszym własnym egoistycznym interesie. Przykład: bogacenie się jednostek na tzw. „spekulacyjnych” lub wręcz „korupcyjnych” prywatyzacjach, kosztem reszty „hołoty”.
•   Najgorzej: ...

Z innej  „beczki”:  „zmiany, opór,  konsekwencje”: 
 
-  Przykłady z prezentowanej przeze mnie literatury
...
-   Inne przykłady
...
-   Przykład prywatny, osobisty, niedokończony 

Pod koniec lat osiemdziesiątych i na początku dziewięćdziesiątych, coś „mnie napadło”, żeby do firm zarządzanych „prehistorycznie” i  o niewiele wyższych kwalifikacjach pracowników biurowych (referentów, księgowych, specjalistów, kierowników), przy pomocy technik komputerowych, odpowiednio wykorzystanych,  przeskoczyć, za jednym zamachem, kilka epok zarządzania, i  firmy, które, wg moich ocen, za kilka lat „samodzielności i konkurencji”, zaczną „dołować”, przy pomocy tego samego  ale już dokształconego kierownictwa i tych samych, ale też już dokształconych pracowników, uczynić sprawnymi.
Co z tego wyszło...  i dlaczego?
(...)

Konkluzje

Świat jest bardzo skomplikowany. Przyczyny zmian i opór przeciwko zmianom są bardzo różne. Nikt nie ma patentu na nieomylność. Kierownictwo też. Załogi firm są często mądrzejsze i mniej egoistyczne od swego kierownictwa. Wyłonieni przywódcy często zapominają, w czyim mają występować interesie, i zaczynają w swoim. W czasach przełomowych,  niekoniecznie to co najlepsze wypływa do góry. Brutalna konkurencja nie zawsze wydobywa z ludzi to, co szlachetne. Często jest wprost przeciwnie. Zmiany, konieczne w dzisiejszym szybko rozwijającym się świecie, muszą być jednak mądre i korzystne, dla społeczeństwa, nie dla nielicznych.  Ile w tym utopii?

Po co moje uwagi na marginesie? Po prostu, dla uniknięcia nieporozumień, że kierownictwo ma z reguły rację, działa fachowo i rozsądnie, a tylko z pracownikami są kłopoty. Oczywiście, kto uważnie czyta, o takie poglądy nie będzie Autora posądzał. Wielu jednak, świadomie lub nie, manipuluje fragmentami, powołując się na autorytet...  Moje fragmenty  „prezentacji literatury” mogą, w sposób oczywiście niezamierzony, taką manipulację ułatwiać.  Stąd też, ale nie tylko z tego powodu, przeróżne „wstawki” i uwagi, umieszczane zresztą niemal na wszystkich moich stronach „prezentacji literatury”.  
Anonimus

7.3. Konflikty w środowisku pracy ...... 215

     Największą trudność w przedsiębiorstwie stwarzają sytuacje konfliktowe. Są one główną barierą sprawnej organizacji i harmonijnej współpracy w zespołach pracowniczych, co bardzo utrudnia skuteczne kierowanie.
     Konflikty są zjawiskiem bardzo powszechnym i tak naturalnym, że wiele osób traktuje je jako coś nieszkodliwego. Jednak prawda jest całkiem odmienna - w przypadku konfliktu wystarczy np. najmniejsza różnica zdań, aby wywołać „wojnę”.

     Konflikt powstaje najczęściej wtedy, gdy pojawia się jakieś cenione co najmniej przez dwie osoby dobro - np. pieniądze, władza, stanowisko w organizacji... do którego aspirują strony konfliktu (jednostki, grupy społeczne, organizacje, narody), a które nie może być w posiadaniu wszystkich pretendentów. Osiągnięcie tego dobra przez jedną ze stron wyklucza* możliwość zaspokojenia aspiracji pozostałych stron. (* czasami wyklucza, czasami nie, czasami dochodzi do porozumienia, czasami nie. Bardzo różnie bywa. Sprawy raczej oczywiste.. Anonimus).

     Biorąc pod uwagę kryterium podziału można wyróżnić kilka rodzajów konfliktu⁹:
     •   konflikt wewnętrzny pracownika - może być wywołany zbyt dużymi lub sprzecznymi wymaganiami lub brakiem ich właściwego określenia;
     •   konflikt w grupie - pojawia się często na skutek odgrywanych ról w dużym zespole, różnych osobowości pracowników, odmiennych punktów widzenia, itp.;
     •   konflikt w organizacji - wynika często ze współzawodnictwa grup (często działów) i niezgodności między linią a sztabem oraz między załogą a kierownictwem;
     •   konflikt między organizacjami - jest wywoływany z reguły walką konkurencyjną. Prowadzi on do tworzenia nowych wyrobów, rozwoju techniki itd. 

     Źródła konfliktów tkwią w samych ludziach, w różnorodności ich punktów widzenia, potrzeb, nawyków,  priorytetów i celów, ich świadomości i etyki, umiejętności współżycia i współpracy w zespole, zadowolenia z pracy i zajmowanej pozycji itp. Są one wynikiem natury ludzkiej, przejawem emocji.

     Wiele jednak konfliktów generują czynniki środowiskowe: różne sprzeczności tkwiące w strukturze samej organizacji, sytuacji pracy..., sposobach kierowania ludźmi , wprowadzania zmiany itp. Można powiedzieć, że konflikty w miejscu pracy, podobnie jak w życiu prywatnym, wynikają zarówno z przyczyn subiektywnych, wewnętrznych (przyczyny endogeniczne), jak i z przyczyn obiektywnych, zewnętrznych (przyczyny egzogeniczne), przy czym przyczyny te wzajemnie się przenikają i warunkują, tworząc pewien potencjał napięcia w stosunkach między ludźmi.
 
     Do głównych źródeł konfliktów można zaliczyć¹⁰:
     •   Dzielenie zasobów:  możliwość konfliktu występuje w procesie rozdysponowania granicznych zasobów.
     •   Różnice w celach:  poszczególne działy w organizacji, w miarę przyjmowania odmiennych celów, zadań i pracowników, specjalizują się. Takie zróżnicowanie często prowadzi do konfliktu interesów lub priorytetów, nawet jeśli istnieje zgodność co do ogólnych celów organizacji.    
     •   Współzależność pracy:  współzależność ta istnieje wtedy, gdy dwa lub więcej działów zależy od siebie przy realizacji swoich zadań. W takiej sytuacji może narastać napięcie między członkami różnych grup. (...)
     •   Różnice interpersonalne: odmiennym celom członków poszczególnych działów często towarzyszą różnice postaw, wartości i poglądów, które najczęściej prowadzą do konfliktów. Najbardziej ogólna sytuacja polega na tzw. zderzeniu osobowości, kiedy ludzie nie mają zaufania do intencji partnera, nie lubią się wzajemnie albo z jakiegokolwiek innego powodu nie potrafią się dogadać.
     •   Celowe sytuacje konfliktowe: niektórzy członkowie organizacji lubią sytuacje konfliktowe i ostrą polemikę. Często są one celowo stwarzane, aby specjalnie kontrolowany konflikt mógł pobudzić aktywność członków organizacji i zwiększyć efektywność ich działania.  

     Brak konfliktów wcale nie świadczy o zdrowiu organizacji. Alternatywą konfliktu nie jest bowiem zgoda, lecz najczęściej apatia i brak zaangażowania. Zadaniem menedżera nie powinno być tłumienie konfliktów, lecz ich ujawnianie, sterowanie nimi  i rozwiązywanie w sposób prowadzący do optymalnej aktywności organizacji.
     Usunięcie sytuacji konfliktowej lub złagodzenie konfliktu wymaga najczęściej sporo wysiłku i energii, a jego wynik nie zawsze jest pewny. Każdy konflikt jest jedyny w swoim rodzaju i trudno jest znaleźć uniwersalne rozwiązanie dla wszystkich sytuacji.
     W rozwiązywaniu konfliktów można stosować następujące techniki:
•   wygaszenie konfliktu: może nastąpić poprzez załagodzenie dzięki odpowiedniej perswazji i zażądania od zwaśnionych stron daleko idących ustępstw, bądź też zatajenie wskutek nie reagowania na konflikt w nadziei, że sam się rozwiąże (wygaśnie), zwłaszcza gdy przedmiot konfliktu jest mało znaczący. Wygaszenie konfliktu jest techniką braku zwycięzcy. Nie usuwa ono rozbieżności, nie przynosi korzyści z otwartego omówienia konfliktu, a strony nie mają szansy przedstawienia i poznania swoich stanowisk, co stworzy nowe konflikty.
•   rozstrzygnięcie sporu (arbitralne): może wystąpić przez zmuszenie do poddania się jednej* ze stron wskutek użycia siły, groźby, nacisku większości bądź też osądu mediatora (osoby neutralnej przyznającej rację jednej stronie). Dzięki tej metodzie konflikt ustaje, ale jego przyczyny nie zostają usunięte, co ma bardzo niekorzystny wpływ na zachowanie pracowników. Strona przegrana ustępując przed siłą władzy często czuje się z tego powodu rozczarowana i wyobcowana, co może prowadzić w konsekwencji do sabotowania pracy. Nawet odwołanie się do mediatora nie rozwiązuje konfliktu, gdyż strona przegrana może swoją porażkę przypisywać nieobiektywnej ocenie mediatora, mimo jego kompetencji. [* Czemu akurat jednej ze stron, jeśli np. wyraźnie widać, że zawiniły obie strony, i obie też częściowo mają rację. Przecież w arbitralnym rozstrzygnięciu sporu, bardzo łatwo, choć nie zawsze trafnie, można i powinno się to uwzględnić. Naturalnie, zdecydowanie lepszym sposobem jest integracja, a nawet może być nim kompromis, ale jeśli nie można do tego doprowadzić. Anonimus]. 
•   kompromis:  powoduje zażegnanie konfliktu, a nie jego rozwiązanie. Nie daje on żadnej ze stron zwycięstwa, ani nie prowadzi do przegranej. Obie strony zaspokajają część żądań. Kompromis jest rozwiązaniem połowicznym i nadaje się głównie do zażegnania konfliktów bieżących.      
•   integracja:  jest rozwiązaniem zadawalającym obie strony. Strony dążą do współpracy mającej na celu zbliżenie interesów oraz zawarcie porozumienia. Drogą do osiągnięcia tego rozwiązania są negocjacje oparte na obiektywnych zasadach.

     Podstawą osiągnięcia stanu integracji są negocjacje. Negocjacje są podstawowym sposobem uzyskania od innych tego, czego chcemy. (...)
     W negocjacjach  obowiązują dwie podstawowe zasady¹³:
1.   każda ze stron powinna tak traktować drugą, jak sama chciałaby być traktowana;
2.   wynikające z finalizacji negocjacji korzyści obu stron powinny być mniej więcej na tym samym poziomie, zbyt duże rozbieżności nie wróżą pomyślnego zakończenia.   

     Najważniejszym elementem negocjacji jest dążenie obu stron konfliktu do znalezienia satysfakcjonującego rozwiązania z uwzględnieniem wzajemnie powiązanych interesów. (...)

     Kierownictwo powinno stale oceniać, czy natężenie konfliktu jest duże, czy też takie, że można je tolerować. Powinno więc sprawować kontrolę nad przebiegiem konfliktu i sterować jego rozwojem.   

     Sterowanie to może przebiegać według następującej procedury:
1.   Identyfikacja przedmiotu sporu (dostrzeżenie konfliktu i jego lokalizacja). Kierownik powinien zidentyfikować problem zanim zacznie wywierać negatywny wpływ. Powinien określić zaistniałą sytuację i ocenić, czy zagraża organizacji.      
2.   Rozpoznanie rodzaju konfliktu i jego przyczyn. (...)
3.   Podjęcie próby zażegnania konfliktu (mediacje). (...)
4.   Poszukiwanie rozwiązania konfliktu. (...)
5.   Podjęcie decyzji o sposobie rozwiązania konfliktu i zapewnienia mu warunków realizacji. (...)

     Każdy konflikt jest jedyny w swoim rodzaju i zawsze wymaga indywidualnego podejścia menedżera. Nie ma bowiem jednej „najlepszej” techniki rozwiązywania konfliktów, którą można zastosować w każdej sytuacji.
 
     Istnieją jednak pewne działania, które ułatwiają rozwiązywanie konfliktu bez względu na jego podłoże i charakter sporu. Działania te można sformułować następująco:
1.  Wyjaśnianie załodze oczekiwań zakładu (jasne formułowanie celów), analizowanie potrzeb i dążeń pracowników oraz harmonizowanie obu tych nurtów, dzięki wzajemnej wymianie informacji, zapewnieniu otwartości wzajemnych kontaktów i wzajemnego wspomagania opartego na wiarygodności, zrozumieniu i poparciu.  
2.  Poznawanie i kształtowanie czynników wyznaczających postawy pracownicze, poszukiwanie wspólnych wartości i wspólnych celów, zachęcanie i wysłuchiwanie bez wyrażania ocen;
3.  Pomaganie w tworzeniu reguł współpracy i współdziałania, usuwanie barier w komunikowaniu się pracowników i ułatwianiu konfrontacji poglądów i stanowisk, modelowanie zachowań, delegowanie odpowiedzialności, zwiększenie udziału podwładnych w decyzjach i planowaniu;
4.  Pomaganie w znajdowaniu korzystnych dla obu stron rozwiązań, zgłaszanie propozycji w poszukiwaniu realistycznych form współpracy i wprowadzanie dobrej atmosfery między stronami opartej na wzajemnym zaufaniu, szacunku i wolności wypowiedzi oraz sprzyjającej rozwojowi ich kreatywności i innowacyjności. Menedżer powinien pomagać pracownikom w identyfikacji problemów u podłoża konfliktu. Dyskusje muszą dotyczyć spornych spraw, nie zaś ludzi, którzy są w konflikt uwikłani. Należy tak nimi kierować, aby zwaśnieni pracownicy postrzegali problem jako wspólny, wymagający współpracy przy rozwiązywaniu.   
5.  Stale doskonalić swoje możliwości współdziałania z ludźmi, a nie zarządzania nimi. Współdziałanie wymaga zrozumienia spraw i interesów partnera, nawet jeśli nie pokrywają się one z własnymi. Menedżer nie powinien dążyć do udowodnienia własnych racji, lecz do wspólnego znalezienia właściwych rozwiązań. Powinie4n też zrozumieć, że jego autorytet kierownika nie opiera się wyłącznie na kwalifikacjach zawodowych i wiadomościach, lecz również na umiejętności kulturalnego zachowania się i utrzymywania dobrych kontaktów z ludźmi. To zaś wymaga poszanowania innych ludzi, ich godności, odrębności i poglądów, a także własnej skromności, budowania wzajemnych stosunków na zaufaniu i szacunku dla partnera.  Ludziom należy ufać, ale nie być przez nich manipulowanym. Kierownik musi być przede wszystkim „człowiekiem na poziomie” i wszystkie inne kwalifikacje i zachowania są pochodną tego podstawowego warunku.            

7.4. Stres i czynniki stresogenne w organizacji ...... 229

     Trudne sytuacje, w tym także konfliktowe, są sytuacjami stresowymi (stresującymi), które powodują zmiany doraźne w funkcjonowaniu ludzi, a nawet ich osobowości, przy czym zmianom tym ulega zarówno kierownik jak i współpracownicy. Ocena sytuacji jako stresowej uruchamia świadomie lub nie pewien proces adaptacyjny, czyli proces radzenia sobie. Proces ten nazywa się stresem.

     Stres jest szczególnym rodzajem rozbieżności (dysonansu) między osobą a otoczeniem, stanem w jakim znajduje się jednostka, gdy postawione jej wymagania nie są zrównoważone możliwościami. Stan ten to niepokój, najczęściej nieproporcjonalny do rozgrywających się wydarzeń i nieuzasadniony.
 
    Oznacza to, że stres psychiczny występuje dopiero wówczas, gdy jednostka uzna relację (interakcję) zachodzącą między nią a środowiskiem za zagrażającą¹⁷.
     Reakcja stresowa przebiega w trzech stadiach¹⁸: 
1.  Stadium alarmowe, czyli faza mobilizacji procesów psychicznych. W tej fazie następuje u człowieka ogólna mobilizacja organizmu, będąca odpowiedzią na działanie czynnika szkodliwego. Odporność organizmu początkowo maleje, lecz szybko zostaje z nadwyżką skompensowana. Następuje wzrost zdolności do działania, szczególnie w obrębie procesów intelektualnych, mobilizacja energetyczna, podwyższenie dynamiki ruchów itp.      
2.  Stadium odporności, czyli faza rozstrojenia. W tej fazie zostają zaktywizowane mechanizmy przystosowawcze umożliwiające przeciwdziałanie stresowi. Odporność organizmu na czynniki szkodliwe wzrasta ponad normalny stały poziom i utrzymuje się przez pewien czas, stwarzając możliwości zwalczania zagrożenia. Odbywa się to za pomocą głębokich rezerw przystosowawczych, które wyczerpują się, wskutek czego pogardza się poziom czynności psychicznych, następuje zaburzenie procesów orientacji i kontroli oraz proporcji między czynnościami wytwórczymi i pomocniczymi.   
3.  Stadium wyczerpania, czyli faza destrukcji. W tej fazie następuje stopniowa utrata odporności, szybkie wyczerpywanie się zasobów przystosowawczych, wskutek czego wszystkie czynności przestają być wykonywane poprawnie, człowiek traci możliwość realnej oceny sytuacji, zanika motywacja i ulega destrukcji struktura czynności. Zmiany w tej fazie są często nieodwracalne i prowadzą do chorób psychicznych, a nawet do zapaści.   

     Stresowi podlegają wszyscy bez względu na zajmowane stanowiska  i spełniane role społeczne, a więc zarówno kierowani jak kierownicy. Stąd też wyróżnia się stres pracowniczy i stres menedżerski.

     Przyczyny stresów są oczywiście rozmaite. Mogą nimi być: reorganizacja firmy, rosnące wymagania, przejmowanie większej odpowiedzialności, konieczność ponoszenia wydajności, konieczność dostosowywania się do częstych zmian itp. Taki stres spowodowany przez intensywny wysiłek, ale przy świadomości, że firma ma dobrą sytuację, że pracownik w niej ma dobre perspektywy i nie musi się obawiać, że utraci pracę czy część swoich zarobków, jest zupełnie inny niż stres wynikający ze złej sytuacji przedsiębiorstwa, braku perspektyw czy braku poczucia stabilizacji, czy też z niepewności co do zachowania pracy.
     Największy stres przeżywają ludzie zatrudnieni w przedsiębiorstwach, które zaczynają działać w nowy sposób. Typowym przykładem są przedsiębiorstwa państwowe, przygotowujące się do prywatyzacji. Pracownicy takich firm angażują się mocno w obronę zdobytych już pozycji, żyją w dużym napięciu i niepewności.
     Menedżerowie muszą mieć świadomość przeżywanych przez pracowników obaw i trudności, umieć prowadzić wewnętrzne negocjacje i kształtować postawy potrzebne przedsiębiorstwu. 

     Reakcja człowieka na stres zależy oczywiście od czynników dziedzicznych i od własnych doświadczeń, które człowiek przeżył. Istnieją trzy rodzaje reagowania na stres, odpowiadające trzem typom profilu psychicznego.
     Profil A  zawsze cechują reakcje przesadne, niewspółmierne do zjawiska wywołującego stres (stresora): gwałtowność, agresywność, gniew. Jest to profil jednostek, które znajdują się w stałym współzawodnictwie ze sobą i swoim otoczeniem.
     Profil B  cechuje pewne uzewnętrznienie pewnej agresywności, a nie „gryzienie się” w sobie. Jest to profil tych, którym się udaje, ponieważ panują nad sytuacją, kontrolują swoje reakcje i znają własne granice przystosowania się do trudnych sytuacji.
     Profil C  jest przeciwieństwem profilu A. Jednostki należące do tego typu odpowiadają na stres, tłumiąc w sobie swe reakcje, nie uzewnętrzniając swojej agresywności. Cierpią w milczeniu. Ich odporność stopniowo wyczerpuje się, zwiększa się wrażliwość na różne infekcje, skłonność do uczuleń, różnych schorzeń i depresji.

    W praktyce stres (organizacyjny) wiąże się najczęściej z brakiem wzajemnego dostosowania między pracownikiem, a jego środowiskiem pracy. Model tego stresu prezentuje rysunek 7.4.  (...)

    Stres trwały: psychiczny i fizyczny (taki powoduje na przykład monotonna praca oraz hałas maszyn i urządzeń) może być nawet bezpośrednią lub pośrednią przyczyną strajków, wandalizmu, awantur ulicznych, marnotrawstwa, kradzieży i częstych nieobecności w pracy.     

     Wielu ludzi uświadamia sobie negatywny wpływ stresu na psychikę i organizm dopiero wtedy, gdy pojawią się wyraźne objawy chorobowe (np. rozpamiętywanie, osłabienie pamięci, rozdrażnienie emocjonalne, bóle żołądka, skurcze mięśni, zawroty głowy, zaburzenia percepcji).  
     Objawy stresu są różnorodne i zazwyczaj występują łącznie, zależnie od tego, jak człowiek reaguje na zaistniałą sytuację stresową (np. dezorganizujący lęk, regresja, destrukcyjna agresja i inne). Objawy (symptomy) są następujące:
     •   fizjologiczne: wzrost ciśnienia krwi, zwiększenie glukozy we krwi, zaburzenia rytmu i przyspieszenie akcji serca, choroby serca, częste bóle i zawroty głowy, bezsenność, nadmierna pobudliwość, owrzodzenia i zaburzenia żołądkowe, nadmierne pocenie się, suchość w ustach, chwilowy brak tchu, osłabiona odporność na przeziębienia i grypy (infekcje wirusowe), bóle krzyża;   
     •   psychiczne:  stany lękowe, niepokój, depresja i euforie wywołane drobiazgami (reakcje nieproporcjonalne do zaistniałego bodźca), rozdrażnienie, zacietrzewienie, nietolerancja, agresywność, wybuchowość, apodyktyczność, słabe poczucie godności własnej, brak poczucia sensu własnych działań, obniżenie motywacji działania, apatia, niechęć do życia; 
     •   percepcyjne:  niezdolność koncentracji lub podejmowania decyzji, trudności kojarzenia, rozumowania, ograniczenie szybkości i jasności myślenia, utrudnienie oceny właściwej sytuacji, nadmierna wrażliwość na krytykę, nie radzenie sobie często z rutynowymi czynnościami, „błądzenie myślami”, popadanie w stany bierności, otępienia, obojętności na zachodzące zmiany w otoczeniu; 
     •   behawioralne:  skłonność do powodowania wypadków, zły wygląd, senność i ospałość (w dzień), bezsenność (w nocy), gwałtowne reakcje, podatność na irytację (wybuchy emocjonalne), unikanie szczerości, brak lub nadmiar apetytu (spadek lub gwałtowny przyrost wagi), nadużywanie leków, alkoholu i tytoniu, a nawet sięganie po narkotyki, ograniczenie życia towarzyskiego i rozrywek, zaniedbywanie obowiązków, brak zainteresowania życiem zakładu, podatność na choroby („ucieczka w chorobę”);    
     •   organizacyjne:  absencja i fluktuacja, spadek wydajności i jakości pracy, spadek dyscypliny (spóźnienia i lekceważenie obowiązków), wzrost liczby braków i pomyłek, wzrost wypadkowości, nasilenie się oporu wobec zmian, pogorszenie atmosfery w przedsiębiorstwie, kłótnie, antagonizmy i konflikty. 

     Ustrój człowieka pozostaje zawsze w stanie stresu, całkowita wolność od stresu jest niemożliwa. Jest on w stałym związku z otoczeniem, z którego płyną rozmaite bodźce (stresory). Bodźce te są wielostronne i mają często bardzo złożoną naturę, gdyż świat wartości człowieka jest niezwykle bogaty a on sam jest jego cząstką i w jakimś stopniu sam też nadaje mu kształt.  Stres jest więc potrzebą istnienia i następstwem istnienia, efektem genetycznie zaprogramowanej potrzeby przetrwania jednostki i gatunku, co przybiera dwie formy zachowania się: walkę i przystosowanie. Człowiek jest dobrze przystosowany do środowiska wykazuje zdolności adaptacyjne do zmian, jakie w nim zachodzą. Ale te zmiany mogą być przeciwne jego naturze, choć przez niego wywołane i mogą przekraczać jego zdolności przystosowawcze i kreatywne²⁰. Także określony (optymalny) poziom stresu jest mu potrzebny do aktywnego życia... (...) 

     Obciążenie psychiczne, pozwalające funkcjonować na normalnym dla danego pracownika poziomie bodźców, nie przekraczającym jego możliwości przystosowawczych, jest korzystne, gdyż pewna dawka stresu jest potrzebna, aby dobrze funkcjonować.  Gorzej jest... (...)  

     Wiele stresów i to zazwyczaj trwałych i nadmiernych przekracza swoje poziomy optymalne, możliwości adaptacyjne ludzi, czyli procesy radzenia sobie z trudnymi sytuacjami.

     Wpływa na to siła i natężenie występujących niekorzystnych czynników zwanych stresorami. Na ogół wyróżnia się pięć takich grup czynników²¹. 
•   organizacyjne  -   związane z wykonywaniem pracy, pełnieniem określonych ról w organizacji, przebywaniem i współpracą z określonymi ludźmi, organizacją pracy, podziałem kompetencji, procesem decyzyjnym, formami i metodami zarządzania, brakiem możliwości awansu, niepewną przyszłością przedsiębiorstwa, konfliktem ról, tempem i zakresem wprowadzania zmian itp.;
•   środowiskowe   -   związane z szeroko pojmowaną sytuacją pracy (praca i warunki jej wykonywania mające wpływ na jej wykonawcę) takie jak: przeciążenie pracą, uciążliwość dojazdów do pracy, niekorzystny stosunek do pracy czy zawodu (praca nie odpowiadająca zamiłowaniom, konieczność kompromisów dla zachowania pracy, obawa przed utratą pracy), niekorzystne stosunki w pracy (z przełożonymi, współpracownikami, podwładnymi), uciążliwe warunki środowiska pracy , niekorzystny czas pracy (nocna zmiana), niskie wynagrodzenie w stosunku do wkładanego wysiłku itp.;
•   społeczno-polityczne   -   wynikające z sytuacji społecznej i gospodarczej w kraju oraz wydarzeń politycznych i zmian zachodzących w otoczeniu, takie jak: zamachy, atmosfera napięcia i zagrożenia, terroryzm, zanieczyszczenie środowiska, niepewność co do przyszłości (tzw. szok przyszłości ), brak nadziei na poprawę swojej sytuacji materialnej, spadek poziomu życia, chaos gospodarczy, częste zmiany cen, brak poczucia stabilizacji, nieudolność władzy, afery gospodarcze, przywileje, uznaniowość prawa, partykularyzm, nepotyzm itp.;       
•   rodzinne   -   związane z życiem rodzinnym i jego organizacją, takie jak kłopoty finansowe, konflikt pokoleń, problemy małżeńskie, rozwody, zgony krewnych (lub przyjaciół), powiększenie stanu rodziny, aspiracje, ambicje i dążenia członków rodziny, zakłócenia w tradycyjnym podziale ról w rodzinie, obniżenie statusu materialnego rodziny, pesymizm w ocenie jej przyszłości itp.;
•   egocentryczne   -   wyrażające się w ambitnym traktowaniu siebie i swoich możliwości; wewnętrzna presja, potrzeba władzy, potrzeba imponowania otoczeniu, nadwrażliwość na symbole szacunku dla zajmowanego stanowiska, mała odporność psychiczna, niski poziom moralny, niekompetencja, stronniczość, obawa o utratę prestiżu, strach „przez zaćmieniem”, proces starzenia się i kurczące się w związku z tym możliwości witalne i intelektualne. Czynniki egocentryczne nasilają się, gdy jednostka nie ma jasno określonych celów, a także wówczas, gdy kieruje się ona motywacją braku. Wtedy zaczyna się obawiać otoczenia, gdyż zawsze istnieje możliwość, iż ono ją zawiedzie lub rozczaruje. W pogoni za karierą i dobrobytem liczą się tylko jej własne potrzeby i interesy. Inni ludzie to dla niej przeważnie konkurenci, rywale lub osoby traktowane wyłącznie w sposób instrumentalny, uwzględniający jedynie kryterium oceny: czy i w jakim stopniu ułatwiają oni i pomagają w robieniu kariery i urzeczywistnianiu własnych (egoistycznych) aspiracji.         

     Wiele przyczyn stresu tkwi w środowisku pracy: charakterze i treści pracy, warunkach jej wydatkowania, interakcjach społecznych, strukturze organizacyjnej oraz formach i metodach zarządzania.

     Są to tzw. stresy w pracy²².  Narażeni są na nie zarówno szeregowi pracownicy jak i kadra menedżerska. Stresy odczuwane przez pracowników (stres zawodowy) są najczęściej wywoływane przez takie czynniki, jak: zła organizacja pracy, monotonia czynności i rutynizacja zachowań, ścisłość nadzoru, niska płaca, brak wyraźnego określenia zakresu obowiązków, poczuciem braku kontroli nad sposobem, w jaki wykonywana jest praca i nada czasem przeznaczonym do jej wykonania (brak tzw. pracy samosterownej)²³: poczucie zagrożenia, bezradności, małej skuteczności własnej, niepewności jutra, brak oparcia w grupie, złe stosunki międzyludzkie, itp. Bezpośrednią przyczyną bądź źródłem pogłębiającym stres są takie czynniki, jak: hałas, nadmiernie wysokie lub niskie temperatury, zanieczyszczenia toksyczne i pyłowe, stałe poczucie zagrożenia (niski stopień bezpieczeństwa pracy), niedostosowanie urządzeń mechanicznych do potrzeb pracowników, praca zmianowa, ograniczenia czasowe, monotonia pracy. Dość często przyczyną stresu stają się różne zmiany w systemie pracy wprowadzane przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Zmiany te wywołują tzw. stres innowacyjny. Oznacza on stan ogólnej mobilizacji sił psychicznych będący reakcją na nowe sytuacje i mogący - przy większej gwałtowności zmian - prowadzić człowieka do wyczerpania i chorób psychosomatycznych, a nawet głębokiej frustracji.

     Stresy odczuwane przez kadrę kierowniczą  (stres menedżerski - stress management), są na ogół związane z przeszkodami w spełnianiu podstawowych funkcji kierowniczych i realizowaniu siebie poprzez kierowanie  (por. rys. 7.6). Trudności te to głównie: skomplikowany proces podejmowania decyzji, wymagający częstych konsultacji i uzgodnień, uzależniony od różnych powiązań nieformalnych wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, rosnące wymagania w zakresie odpowiedzialności i jakości pracy, niestabilne reguły prawno-ekonomiczne funkcjonowania przedsiębiorstwa, obawa o utratę stanowiska, brak jasnych i jednoznacznych kryteriów oceny pracy kierowniczej i awansowania, odczuwana deprywacja warunków życia, występowanie sytuacji konfliktowych, niemożność zaspokojenia potrzeb i oczekiwań pracowników, czy trudności w rozwijaniu własnych uzdolnień wskutek niekompetencji zwierzchnika, trudności w pozyskiwaniu informacji, presja czasu itp.²⁴.

     Te i inne czynniki powodują, że nasi menedżerowie znajdują się w ciągłym stanie silnego napięcia emocjonalnego. Wielu z nich nie wytrzymuje tego napięcia i zmienia pracę na bardziej spokojną, niezależną i mniej odpowiedzialną. Pozostali natomiast dochodzą do własnej strategii przetrwania, która polega na stałej samoregulacji po stresie.
    
7.5. Sposoby przezwyciężania stresu ...... 238

W sytuacjach stresu człowiek uruchamia mechanizmy obronne, które pomagają mu zmniejszyć lub wyeliminować napięcie i niepokój. Mechanizmy te, to głównie²⁵:

•   substytucja: podstawianie sobie celów zastępczych w miejsce nieakceptowanych lub niemożliwych do osiągnięcia; uznanie, że cel trudny do osiągnięcia nie ma dla zestresowanego człowieka większego znaczenia;

•   racjonalizacja: wynajdowanie logicznych powodów lub pozornie wiarygodnych usprawiedliwień dla dokonanych czynów, usprawiedliwianie swoich nieracjonalnych zachowań, wygłaszanie sądów czy opinii i wartości podających motywy racjonalne, dostosowanie własnego pojmowania tego, co jest pożądane do tego, co jest możliwe;

•   projekcja:  przypisywanie własnych słabości i błędów innym, obarczanie innych winą za własne niepowodzenia. Człowiek broni się przed przyznaniem się nawet przed samym sobą do niepożądanych (niemądrych) cech właściwości czy zachowań i w celu poprawy swego samopoczucia przerzuca (rzutuje, projektuje) na inne osoby swoje myśli, intencje i nastawienia. Projekcja łagodzi napięcia...

•   kompensacja: usiłowanie skompensowania niepowodzenia w jakiejś akcji poprzez wykazanie swej siły czy aktywności w innej działalności. Przykładem takiej kompensacji może być „odbijanie” sobie braku władzy czy powodzenia w pracy tyranizowaniem rodziny, czy „wykazaniem się” w działalności politycznej.
 
Te mechanizmy obronne nie wystarczają, by zapewnić sobie wewnętrzny spokój i uwolnienie się od lęku. Istnieją jednak metody opanowania gniewu czy irytacji, które nie niszcząc zdrowia człowieka, ani jego kariery, mogą mu zapewnić względny spokój i równowagę. 

Podstawową zasadą przezwyciężania stresów jest panowanie nad sytuacją oraz uświadamianie sobie, jak należy postępować, aby zmniejszyć ich ujemne skutki.

Reakcja na stres należy do normalnego funkcjonowania organizmu, w związku z czym trzeba dobrze i spokojnie rozważyć, jaka jest luka między rzeczywistością a naszym mniemaniu o zagrożeniu. Stres nie jest przecież powodowany przez wydarzenia jako takie, lecz przez indywidualną interpretację znaczenia tego wydarzenia. Dlatego też trzeba nauczyć się analizować sytuację i decydować o kierunkach dalszego działania.

Opanowanie stresów polega przede wszystkim na poznaniu ich źródeł. Jeśli problemy wynikają z postrzegania otoczenia czy sytuacji, to rozwiązaniem może być zmiana  naszego myślenia i reagowania, a ni elementów środowiska. Nauka psychologii podsuwa różne sposoby i techniki radzenia sobie ze stresem²⁶.

Wydaje się, że szczególnie skuteczne w odniesieniu do menedżerów mogą być następujące strategie:

1.  Strategia zachowania dystansu emocjonalnego.  W sytuacji stresu nie należy rozpaczać, obwiniać się, wyolbrzymiać problemów. Trzeba wszystko przemyśleć od nowa, zdystansować się od problemu, podejść do niego z odrobiną optymizmu, wiary, że można przezwyciężyć trudności. Czasami trzeba się poddać, nie zawsze bowiem możliwe jest przeforsowanie swojej woli.  ...    
2.  Strategia wsparcia społecznego.  Menedżer powinien budować sobie „sieci zaufania”, otaczać się ludźmi (przyjaciółmi), na których można polegać w trudnych sytuacjach.  ...
3.  Strategia zachowania zdrowia (fizycznego i psychicznego).  Menedżer powinien podnosić stale swój próg frustracji. Niski próg frustracji wyraża „zaburzenia psychiczne lub ich pogranicze” (agresywność, słaba kontrola siebie, wybuchowość). W podnoszeniu tego progu znakomicie pomagają różne formy relaksu, sport, rekreacja fizyczna i kontakt ze sztuką.   ...
4.  Strategia odwrotu.  W sytuacji bardzo trudnej, kiedy nie można przeforsować własnej woli, a trudno jest się wycofać i podporządkować, dobrze jest odejść  na „z góry upatrzone pozycje”, ...

W każdym przypadku, chcąc pomniejszyć odczuwanie stresu, trzeba przyjąć strategie zmniejszające podatność na stresy, jak np. metody relaksu, eliminować palenie i konsumpcję alkoholu oraz dążyć do równowagi między pracą zawodową a innymi zajęciami.

Nade wszystko zaś trzeba dążyć do własnego rozwoju, poszerzać swoją wiedzę i umiejętności, starać się być bardziej niezależnym, gdyż to zwiększa zdolność lepszego przystosowania się do zmieniających się warunków otoczenia. Pewnych zachowań przełożonych, czy warunków działania zmienić się nie da, gdyż stanowią one część osobowości czy też sytuacji pracy. Dlatego też trzeba zwalczyć w sobie gniew i irytację jako bezproduktywne. W wielu przypadkach zachować cierpliwość, gdyż jej brak zazwyczaj sprawia, że frustracja zaczyna być stałym elementem życia.           

Do wielu spraw trzeba podchodzić z „wyniosłą miną mędrca” (Jan Szczepański). W pogoni za karierą i dobrobytem należy też uszanować prawa innych ludzi, nie traktować ich instrumentalnie, stosując jedyne kryterium oceny: czy i w jakim stopniu ułatwiają bądź pomagają w robieniu kariery.  

Człowiek intelektualnie i emocjonalnie dojrzały, a taki powinien być współczesny menedżer, jest istotą plastyczną, która przy sprawnym myśleniu potrafi się dobrze przystosować do zmiennych sytuacji i zachowań innych ludzi. Dzięki temu, mimo często sprzecznych postaw i potrzeb, może utrzymywać stan względnej równowagi.  

Każdy człowiek, menedżer także, jest „rozdarty” między wartościami idealnymi, które nie są nigdy ostatecznie osiągalne a wartościami przez siebie czy innych urzeczywistnianymi. Przez zmierzanie do lepszych rozwiązań i pokonywanie piętrzących się po drodze trudności przeżywa się stresy, ale też osiąga się twórcze zadowolenie. „Pomocna w tym - zauważa Maria Szyszkowska - jest twórcza agresywność wyobraźni, która wyrywa z wewnętrznego bezruchu i podsuwa bądź wzmaga imperatyw rozwoju własnej indywidualności...”. 

Taki przywódca z wyobraźnią kieruje się naturalnie zasadą podejmowania decyzji w imię wyższych wartości i zaczyna od tego, co słuszne, a nie co powszechnie uznawane. Wybór tych wartości i konsekwencja w ich urzeczywistnianiu decydują o wielkości bądź pospolitości menedżera. Warto wiec przeżywać rozterki duchowe i stresy w imię realizacji tych wyższych wartości, gdyż to nadaje sens życiu. Ma ono bowiem wartość tam, gdzie ma godny cel (G. Hegel).

8. Doskonalenie w sztuce kierowania ...... 245

8.1. Zasady efektywnego kierowania ...... 245

Efektywność działania zespołu zależy naturalnie od kwalifikacji, inwencji i motywacji  wszystkich, współ pracujących ze sobą, członków. Jednakże rola kierownika jest zawsze najważniejsza. Musi on bowiem zadbać o to, aby pracownicy byli zgrupowani w taki sposób, który zapewnia, że powiązani są ze sobą  wymaganiami realizacji i współzależności zadań. Musi odpowiednio zespół mobilizować, tzn. wyzwalać zdolności do samodzielnej oceny problemów i zwiększać gotowość do ponoszenia odpowiedzialności, wobec stałego dążenia do rozszerzania zakresu pracy i jej wzbogacania. Musi też zadbać o to, aby stosunki w zespole układały się harmonijnie, żeby panował ład między współdziałającymi ludźmi i porządek organizacyjny.

Kierownik nie może liczyć na to, że sam zespół przy jego nieznacznej pomocy wyzwoli własną kreatywność, tj. nastawienie twórcze i tworzyć będzie ciekawe pomysły, dzięki którym będzie można udoskonalać pracę i uzyskać lepsze wyniki.

Okazuje się, że ludzi, którzy podejmują tzw. aktywność  transgresyjną (działania transgresyjne) jest niewiele (ok. 10 do 15%). Reszta zadawala się działaniami adaptacyjnymi, tj. takimi, które pozwalają sprostać wymaganiom stawianym przez pracę².  Zasadniczy odsetek ludzi cechuje więc tzw. syndrom przeciętności³. Dla nich najważniejsza jest pewność pracy, dobra płaca i poczucie bezpieczeństwa.  Przeciętni są najsłabszym ogniwem łańcucha funkcjonowania organizacji i oni też najczęściej określają przeciętny poziom jej wydajności. W wielu firmach problem wzrostu potencjalnych możliwości tkwi więc w eliminowaniu syndromu przeciętności, w pobudzaniu kreatywności ludzi, którzy wcale nie muszą być „przeciętni”, jeśli firma stworzy specyficzny klimat, w którym pracownicy są zachęcani do uczenia się i rozwijania swoich zdolności i możliwości...

Tę kreatywność może i powinien pobudzać kierownik... *

*  Może, pod warunkiem, że sam potrafi, chce, ma odpowiedni zespół, i się nie boi  konkurencji o własny „stołek”.
Anonimus   

Oznacza to, że kierownik przez swoją pracę służy swojemu zespołowi... *

*  Przypuszczam, że większość kierowników sądzi, iż  to zespół służy im do realizowania celów firmy, a nie oni służą zespołowi. Temat wieloznaczny, duże różnice sytuacyjne, łatwo nawet o zwykle nieporozumienia przy lakonicznym formułowaniu  myśli.
Anonimus

Kierownik więc powinien kierować zespołem nie tylko e sposób zorganizowany i sprawny, ale także w sposób twórczy.

Powinien stawać się efektywnym przywódcą, którego cechują⁵:
•  Zdolność do formułowania wartościowego celu oraz do upowszechniania w firmie jego wiadomości... 
•  Zaangażowanie i wytrwałość pozwalająca uzyskać dostateczną znajomość szczegółów bez utraty szerszej perspektywy. (...)
•  Wrażliwość umożliwiająca udzielanie istotnej pomocy osobom bezpośrednio odpowiedzialnym za wykonanie jakiegoś zadania...
•  Kompetencje i wytrwałość pozwalające doradzać ludziom i motywować ich...
•  Pragmatyzm umożliwiający przekładanie pomysłów na konkretne decyzje, nawet trudne i bolesne.
•  Energia, zapał i wytrwałość pozwalające przekształcić plany e działanie i wyniki.
•  Zdolność  uchwycenia równowagi pomiędzy korzyściami, jakie zapewnia się klientom, akcjonariuszom i pracownikom.

8.2. Warunki sprawnego kierowania ...... 247

     Sprawne kierowanie polega na tym, że kierownik stosuje  zasady działania zorganizowanego i zasady prakseologii, czyli zasady sprawnego działania. Zasady działania zorganizowanego formułuje się  następująco⁶:

•  postawienie celu i uświadomienie go członkom zespołu;
•  planowanie działania, czyli obmyślenie środków i sposobów działania, dostosowanych zarówno do celów, jak i warunków działania;
•  pozyskanie i rozmieszczenie zasobów potrzebnych do wykonania planu;
•  realizowanie planu - stosowanie kolejno lub równolegle środków działania w sposób przewidziany w planie;
•  kontrola realizacji, polegająca na porównaniu realizacji z odpowiednimi wzorami i wyciągnięciem  z tego porównania wniosków na przyszłość.

Działanie sprawne oznacza umiejętność robienia rzeczy we właściwy sposób, czyli umiejętność właściwego działania.  Podstawą takiego działania jest racjonalność  polegająca na uzyskiwaniu możliwie najlepszego rezultatu przy oszczędnym użyciu sil i środków.

Nauka prakseologii sformułowała następujące wytyczne sprawnego działania, obejmujące pary pewnych dyrektyw, w obrębie których należy znaleźć „złoty środek”⁸.

•  specjalizacja - uniwersalizacja,
•  aktywizacja - ograniczenie działania, 
•  oczekiwanie właściwej chwili, czyli kunktacja - antycypacja,
•  utrzymywanie określonego poziomu zasobów - pełne wykorzystywanie zasobów,
•  koncentracja sił - zabezpieczenie wszystkich kierunków działania.

8.3. Warunki kreatywnego kierowania ...... 248

     Kierowanie twórcze jest trudne do sprecyzowania. Podstawą jego jest twórcze myślenie, kreatywność, co oznacza „nastawienie twórcze, intelektualny proces tworzenia różnych zbieżnych i rozbieżnych pomysłów...  Myślenie twórcze obejmuje więc dwa typy myślenia: myślenie rozbieżne zwane dywergencyjnym i myślenie zbieżne, zwane konwergencyjnym. Myślenie rozbieżne rozwija i poszerza proces myślenia; rozpoczyna się od określonego problemu lub koncepcji i tworzy różne punkty widzenia. Chodzi tutaj o pozbycie się wszelkich ograniczeń przy generowaniu pomysłów i rozważanie wszelkich możliwości. Myślenie zbieżne polega na ograniczaniu dostępnych opcji, eliminowaniu mniej ważnych i uzyskaniu kilku zadawalających (dopuszczalnych) rozwiązań danego problemu, przy czym koncentruje się na poszczególnych zagadnieniach lub opcjach.

     Myślenie  (działanie twórcze) obejmuje następujące etapy¹⁰:
1.  Poszukiwanie celu.  Na tym etapie należy określić miejsce problemowe wykorzystując na początek myślenie rozbieżne w celu sporządzenia listy wszystkich problemów, jakie przed nami stoją.  
2.  Ustalenie faktów.  Na tym etapie wzrasta ogólne zrozumienie problemu: celem tego etapu jest zebranie wszystkich informacji związanych z danym problemem, co z kolei sprzyja powstawaniu własnych pomysłów. Myślenie zbieżne stosowane na tym etapie może być wspomagane wykorzystywaniem tzw. strzałów w dziesiątkę (najlepsze fakty  na etapie ich ustalania) i „punktów zapalnych” (powiązane ze sobą strzały w dziesiątkę).
3.  Znalezienie problemu.  Na tym etapie wykorzystuje się celne strzały z procesu ustalania faktów, aby zdefiniować problem w możliwie najbardziej produktywny sposób.
4.  Ustalanie koncepcji.  Następuje tu ukierunkowanie  poszukiwania potencjalnych rozwiązań. Podstawowe działania rozbieżne, które są podejmowane, mają na celu stworzenie różnych środków, które temu służą. 
5.  Znalezienie rozwiązania.  W obrębie tego etapu dokonywany jest wybór rozwiązania umożliwiający rozstrzygnięcie problemu. Etap ten służy także do przekształcenia pomysłów w bardziej praktyczne rozwiązania.
6.  Znalezienie akceptacji.  Ostatni etap twórczego działania to faza wprowadzenia wybranego rozwiązania w życie. Stosowane na tym etapie myślenie rozbieżne obejmuje:
     -  określenie potencjalnych trudności w realizacji rozwiązania oraz sposobów na ich przezwyciężenie;
     -  przygotowanie działań prewencyjnych i strategii postępowania w nieprzewidzianych okolicznościach;
     -  opracowanie planu działania w celu wprowadzenia rozwiązania w życie.
    
Myślenie twórcze pomaga przezwyciężyć wiele barier ograniczających kreatywność jednostek i zespołów, a przede wszystkim eliminowanie przeświadczenia, że istnieje tylko jeden właściwy sposób działania, zazwyczaj zaproponowany (narzucony) przez szefa. 

     Niestety, myślenie to napotyka na liczne bariery. Najpoważniejsze z nich to¹¹:
•  pozwolenie, by w umyśle wytworzył się odruch poddawania się dominującemu schematowi - praca umysłu polega na szukaniu schematów i dlatego łatwo udaje się on uwięzić określonemu sposobowi patrzenia na rzeczy, temu, co często określa się mianem czynnika krępującego; 
•  krępowanie swobody myślenia przez sztywne ramy, traktowane jako warunki ograniczające;.
•  nieświadome i bezkrytyczne przyjmowanie założeń, przez co swoboda myśli zostaje poddana ograniczeniom;
•  dwubiegunowość, czyli sprowadzanie każdej decyzji  do „albo-albo”, nawet gdy możliwe są inne rozwiązania;
•  uleganie nawykowi myślenia sekwencyjnego, a więc zaniedbywanie, a więc zaniedbywanie myślenia lateralnego i poszukiwanie jednego „najlepszego pomysłu”; (myślenie lateralne (równoległe) polega na poszukiwaniu nowego spojrzenia na sytuację, na próbie dostrzeżenia rzeczy przez innych nie zauważonych); 
•  łatwe i bezkrytyczne przyjmowanie rzeczy oczywistych, uleganie pokusie pójścia po linii najmniejszego oporu;
•  przedwczesne wydawanie sądów i pochopne wyciąganie wniosków, co uniemożliwia uruchomienie wyobraźni, mogącej podsunąć inne sposoby podejścia do zagadnienia; 
•  konformizm, czyli udzielanie odpowiedzi, których się od nas oczekuje;
•  obawa, żeby nie wypaść niemądrze i nie zostać odrzuconym.

Każdy menedżer, mimo tych barier, musi rozwijać w sobie zdolność do twórczego myślenia. Można zalecić następujące sposoby postępowania, które ułatwią bycie człowiekiem sprawnie (twórczo) myślącym:
1.  Rozwijać własną umiejętność myślenia (skupić się na myśleniu). Nie być ani dogmatykiem ani nadmiernym sceptykiem. Dogmatyzm (hołdowanie jedynie słusznej idei, koncepcji, wartościom itp.) hamuje rozwój myślenia, natomiast przesada w wątpieniu powoduje rezygnację z wielu idei, które już od początku uważa się za niedorzeczne. Starać się być człowiekiem mądrym, a mądry człowiek to ktoś, kto nie udowadnia swoich racji* i nie stara się wykazać, że ktoś inny jest w błędzie.*  Nigdy nie jest zarozumiały i przesadnie pewny swoich racji, lecz stara się  patrzeć na dany problem z wielu perspektyw i rozważać różne alternatywy. (*  Warto też  pamiętać, że przesada w „milczeniu” łatwo może prowadzić do tolerowania zła, ograniczać możliwość wymiany poglądów itp. Po prostu trzeba wiedzieć/wyczuwać kiedy i jak reagować albo nie reagować w konkretnych sytuacjach. Anonimus).    
2.  Uwalniać się od wszelkich ograniczeń (zejść z utartej ścieżki myślenia), a zwłaszcza przesadnego racjonalizmu, korzystać z intuicji, myśleć lateralnie, dokonywać skoków myślowych, odchodząc od spójnego łańcucha logicznego rozumowania, pozwolić na swobodne „dryfowanie” myśli, aby powstawały najbardziej swobodne hipotezy, wyobrażenia i koncepcje.  
3.  Powstrzymać się od szukania „jedynej najlepszej drogi” (one best way), czegoś, co nie istnieje, a rozważać różne alternatywne i często z pozoru nie mające związku sposoby patrzenia na problem i możliwość jego rozwiązania. Powstrzymać się także od wczesnego wydawania sądu i starać się sformułować dopiero, gdy uda się zgromadzić w odpowiednim czasie więcej pomysłów i je przeanalizować w aspekcie przyjętych kryteriów.   
4.  Rozwijać w sobie zdolność poznawczą, ćwiczyć logiczne myślenie. Zdolność poznawcza to zdolność adaptacji do zmieniających się warunków otoczenia i rozumienie zachodzących zmian, osiągana przez zwiększenie własnych kompetencji (wiedzy, umiejętności, doświadczenia) w dziedzinie logicznego myślenia i poszerzania wyobraźni.  
5.  Poddawać się inspiracjom, których źródłem mogą być nowi ludzie, nowe publikacje, konferencje, seminaria, czy cokolwiek, co może dostarczyć nowych pomysłów w określonej dziedzinie. Ponadto trzeba się stawać wrażliwym obserwatorem, gdyż obserwacja zjawisk i zdarzeń pomaga w twórczej orientacji.

Kierowanie twórcze to więc twórcze podejście do pracy własnej  i pracy kierowanego przez siebie zespołu. To podejście, w którym zintegrowane jest twórcze myślenie i działanie kierownika oraz pobudzanie, wykorzystywanie i doskonalenie przez niego zdolności  i predyspozycji zespołu do sprawniejszego wykonywania pracy i uzyskiwania lepszych wyników oraz własnej satysfakcji.

     W twórczym kierowaniu kierownik sam tworzy i stwarza odpowiedni klimat dla twórczości, pobudzając odpowiednio inicjatywę współpracowników przez odpowiednie oddziaływanie własne (np. dzielenie się pomysłami, przekazywanie informacji, nagradzanie, rozdzielanie środków itp.) i akceptację nowatorskich pomysłów członków zespołu. 

     Twórcze kierowanie zawiera więc działania (reguły), które można sformułować  następująco: 
1.  Tworzenie wizji, określanie celów i zadań (wyroby i usługi o zdolności konkurencyjnej oraz innowacje ). Zadania powinny być jasne, zrozumiałe i osiągalne. 
2.  Przydzielanie zadań mobilizujących, wymagających angażowania inwencji i inicjatywy podwładnych, powiększanie zakresu ich samodzielności (uprawnianie), stwarzanie poczucia sensu działania. Pracownicy, którzy mają wpływ na kształtowanie wyrobów i usług mają również poczucie sensu swojej pracy.
3.  Tworzenie  uporządkowanego sprawnego systemu komunikowania się na zasadzie sprzężenia zwrotnego, zapewnienie dobrego przepływu informacji.
4.  Tworzenie ścisłych związków kierownictwa z pracownikami, tworzenie atmosfery współpracy i zaufania, dbanie o postępowanie etyczne i wynagradzanie na podstawie obiektywnych kryteriów. 
5.  Wspólne poszukiwanie nowych rozwiązań i wprowadzanie zmian, a nie tylko dbanie o doraźną efektywność działania zespołu.
6.  Rozwijanie systemu współzawodnictwa w zespole w atmosferze szczerości i zaufania dającego możliwość „wyżycia się”, regularne podawanie wyników pracy, otwarte ujawnianie konfliktów i braku zgody. 
7.  Rozwijanie uzdolnień i umiejętności pracowników, umożliwianie im podnoszenia kwalifikacji, interesowanie się ich pomysłami i zachęcanie do dalszych poszukiwań oraz interesowanie się ich karierą.

8.4. Cechy kreatywnego kierownika ...... 253

     Kierownika, który w swoim stylu kierowania stosuje takie reguły (działania) można nazwać kierownikiem twórczym, a nawet efektywnym, gdyż kierowanie się nimi prowadzi bezpośrednio do wzrostu efektywności pracy zespołu. Taki twórczy (efektywny) kierownik odznacza się m.in. następującymi cechami:
•  ma zrozumienie i świadomość potrzeby rozwijania samego siebie i swej roli zawodowej,
•  rozwija wszechstronnie swoją osobowość i nie satysfakcjonuje go sukces osiągany w jednej dziedzinie (stara się być bardziej poliwalentny),
•  postępuje w sposób kreatywny i otwarty; kieruje się potrzebą osiągnięć: chce osiągnąć cele, realizować ciekawe zadania lub skutecznie prowadzić do końca trudne prace,
•  ma umiejętność kierowania własnym postępowaniem, jest idealistą zdolnym do tworzenia „wizji lepszej przyszłości” i wcielania jej w życie,
•  ma umiejętność formowania problemów, pokazywania możliwości wyboru, oceniania ich skutków, podejmowania rozsądnych decyzji również w warunkach niepewności,
•  ma umiejętność komunikowania się z ludźmi, utrzymywania dobrych stosunków z przełożonymi i uważa kierowanie za służbę ludziom,
•  rozwija inicjatywę własną (przedsiębiorczą), przyjmuje odpowiedzialność i bardziej rozwija inicjatywę pracowników niż kontroluje, a także stara się rozwijać ich indywidualność, 
•  ustala jasne i możliwe do wykonania cele i zadania, ustala je w sposób elastyczny i pozwalający na zmiany zależne od nowych sytuacji (np. wymagań rynku),
•  stara się, aby każdy pracownik posiadał dobre informacje potrzebne na danym stanowisku, zapewnia dobrą dwustronną komunikację i zachęca do otwartości w stosunkach międzyludzkich i porozumienia się z pracownikami niezależnie od szczebla hierarchii organizacyjnej,
•  akceptuje różnice zdań (nie konflikty) jako oznaki zainteresowania, myślenia i zaangażowania pracowników, zachęca ich do indywidualnej ekspresji i wypowiadania się w sprawach pracy i kierowania, częściej nagradza za dobre wykonanie, niż karze za złe,
•  koncentruje się na sprawach zasadniczych, przekazując mniej ważne współpracownikom i poszerzając ich kompetencje oraz ustalając odpowiedzialność i zachęcając do współudziału w kierowaniu.  

8.5. Zdobywanie wiedzy ...... 254

     Kierownik, by stawać się twórczym w kierowaniu zespołem (ludźmi), musi kształcić się (doskonalić wiedzę) głównie w trzech dziedzinach i doskonalić styl swej pracy. Dziedziny te, to:
•  wiedza profesjonalna, która szybko się starzeje (np. wiedza techniczna), wiedza organizatorska i wiedza o środowisku, w którym działa firma  (marketing, ekologia itp.);
•  wiedza z zakresu rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, komunikowania się, motywowania, negocjowania, dokonywania ocen itp.;
•  wiedza z zakresu prakseologii (osiągania wyższej sprawności), kształtowania twórczego stosunku do zadań, elastyczności w działaniu, sprawności intelektualnej, odporności (np. na stresy), polegania na sobie, podejmowania ryzyka, przestrzegania norm etycznych itp.

W zdobywaniu takiej wiedzy oprócz form tradycyjnych: wykłady, odczyty, referaty, seminaria, lektury itp. coraz powszechniej są stosowane metody aktywizujące. Dzięki pełnemu i czynnemu udziałowi uczestników w procesie dydaktycznym umożliwiają one wyrabianie u nich określonych umiejętności podejmowania racjonalnych decyzji itp. Metody aktywizujące umożliwiają zwiększenie procesu nauczania. Metody te to głównie:
     1.  Metoda sytuacyjna (podejście sytuacyjne).   Metoda ta polega na rozważaniu konkretnych sytuacji zaczerpniętych z praktyki kierowania. Sytuacje te przedstawiane są na kartce bądź monitorze. Kierownicy analizują je, wykrywają błędy i samodzielnie poszukują właściwych kierunków i sposobów działania. W tym celu fakty są tak dobierane i przedstawiane, aby wzbudzały potrzebę określenia, jaki jest stan faktyczny, jakie istnieją problemy do rozwiązania i co można lub powinno się zrobić. Po przerobieniu wielu takich opisów sytuacyjnych kierownicy powinni wyciągnąć dla siebie odpowiednie wnioski, że trzeba do sprawy podchodzić kompleksowo, ostrożnie preferować pierwsze przychodzące na myśl rozwiązania i rozsądnie poszukiwać optymalnych decyzji. 
     2.  Metoda badania przypadków.   Metoda ta łączy przygotowanie teoretyczne z umiejętnościami jego praktycznego zastosowania. Opisany przypadek powinien być zaczerpnięty z rzeczywistości, albo zbliżony do rzeczywistości, powinien on być konkretny , bliski praktyce i zrozumieniu uczestników, aby mogli wyobrazić sobie siebie w sytuacji i roli, jaką mają odegrać. (...)
     3.  Metoda inscenizacji.   Polega ona na odgrywaniu przez biorących udział określonych ról zawodowych, które mogą wystąpić  wśród pracowników w rzeczywistości. Dobiera się odpowiednie sytuacje symulujące wzajemne oddziaływanie na siebie pewnej liczby osób pełniących określone funkcje. Częstym zabiegiem stosowanym przy posługiwaniu się tą metodą jest zmiana ról. (...)
4.  Gry kierownicze. Gry te są zadaniami będącymi modelami działalności kierowniczej. Elementami gry są: model gry, reguły gry, scenariusz i uczestnicy. Gry kierownicze stawiają przed uczestnikami określone problemy do rozwiązania. (...)
5.  Burza mózgów (brainstorming). Jest to metoda zespołowego poszukiwania oryginalnych pomysłów. Wszyscy uczestnicy w sposób nieskrępowany atakują dany problem, wysuwają różne, nakjdziwniejsze, improwizowane, często nawet pozornie niedorzeczne pomysły, które przychodzą im w danej chwili na myśl. Zgłaszanie pomysłów opiera się czterech zasadach:
     -  wszelka krytyka pomysłów jest wykluczona,
     -  należy podawać wszelkie pomysły jakie w danej chwili przychodzą na myśl, a im bardziej są one nieprawdopodobne, tym jest to korzystniejsze,
     -  winno się dążyć do zgromadzenia możliwie dużej liczby pomysłów, gdyż wraz z jej zwiększeniem rośnie prawdopodobieństwo pojawienia się pomysłu najbardziej trafnego,
     -  nie należy ograniczać się do pomysłów własnych, ale należy także rozwijać pomysły zgłoszone przez innych uczestników i stosować kombinacje pomysłów zgłoszonych wcześniej. 
     Po zakończeniu sesji lista pomysłów jest powielana i po upływie doby przekazywana uczestnikom zespołu w celu naniesienia dodatkowych propozycji. Po kilku dniach następuje sesja oceny pomysłów, którą przeprowadza się w gronie specjalistów i na niej dokonuje się wyboru pomysłów nadających się do dalszej analizy i wykorzystania.

Stosowanie metod aktywizujących nie wystarcza już dzisiaj do rozwijania twórczych postaw menedżerów i przeciwdziałania szybkiemu starzeniu się wiedzy. Muszą oni mieć kontakt z najnowszymi osiągnięciami nauki, a więc korzystać z konsultingu naukowego i osiągnięć wyższych uczelni. 

Konsultanci naukowi, specjaliści w zakresie organizacji i zarządzania czy kierowania zespołami ludzkimi mogą oddać nieocenione usługi kierownictwu, zalecając stosowanie działań usprawniających i udzielając pomocy we wdrażaniu rekomendowanych rozwiązań, a także oddziałując na rozwój twórczej postawy menedżera. Współpraca z nauką umożliwia ponadto korzystanie z najnowocześniejszych, a więc z reguły najbardziej sprawnych i efektywnych metod działania. W walce konkurencyjnej wygrywa dzisiaj ten, kto ma lepsze pomysły, a te najczęściej rodzą się w rozsądnym mariażu z nauką.      

8.6. Doskonalenie stylu pracy i siebie ...... 257

Każdy kierownik, jeśli chce być twórczy, musi nie tylko zdobywać wiedzę,  stawać się „menedżerem wiedzy”, ale doskonalić swoje umiejętności praktyczne, stawać się „menedżerem umiejętności” rozumianych jako względnie trwała zdolność do wykonywania zadań w sposób sprawny i skuteczny. To zaś wymaga stałej pracy nad sobą i samodoskonalenia się, stałej racjonalizacji własnego stylu pracy. 
     Jedną z najistotniejszych metod poprawy tego stylu jest technika planowania czasu pracy.
Kierownik nie może więc rozpoczynać dnia pracy bez określenia celów, jakie ma w tym dniu osiągnąć.
Każde osobiste planowanie służy do racjonalnego wykorzystania tego cennego dobra.

Dzisiejsi przedsiębiorcy i menedżerowie i menedżerowie skarżą się na chroniczny brak czasu, „zagonienie”, przepracowanie, przeciążenie pracą i rosnący stres. Nie przyznają się jednak do tego, ile czasu marnują, bądź wykorzystują nieefektywnie, nie mówią też, że ustalają priorytety dla swego działania, tak by wysiłek był opłacalny.    

W planowaniu wykorzystania swego czasu menedżerowie mogą wykorzystywać znaną regułę Vilfredo Pareto, zwaną też „regułą  80/20”. Z reguły tej wynika, że 20% wykonywanych przez menedżera zadań decyduje o 80% powodzenia firmy, zaś 80% zadań tylko o 20% jej powodzenia (Peter F. Drucker proponuje relację 10:90).

W praktyce oznacza to, że należy rozpoczynać od niewielu zasadniczych problemów, a dopiero następnie przechodzić do problemów mniej ważnych.  Naturalnie wymaga to umiejętności  oceny co najważniejsze, co ważne, co mniej ważne i co można przesunąć najpóźniej, a także wyboru tego, co chcemy i co musimy zrobić, a co należy przekazać do wykonania innym. 

Stosowanie zasady Pareto w praktyce wymaga przeanalizowania wszystkich zadań (ważnych i pilnych) pod względem ich udziału w wyniku końcowym i podzielenie ich na kategorie ABC.
Podstawą analizy  ABC są trzy następujące obserwacje (udokumentowane), które wynikają z praktycznego doświadczenia:
1.  Najważniejsze zadania (typu A) stanowią około 15% wszystkich zadań i czynności stojących przed menedżerami. Jednakże ich właściwa wartość (w sensie udziału w osiąganiu wyznaczonych celów) wynosi około 65%.
2.  Przeciętnie ważne zadania (typu B) stanowią około 20% ogólnej liczby i ich wartość wynosi również 20%.
3.  Zadania mniej ważne lub nieważne (typu C) stanowią 65%  wszystkich zadań do wykonania, a ich udział w wartości wynosi zaledwie 15%. 

Kluczem do osiągania większej efektywności w pracy menedżerskiej jest wiec eliminowanie wszystkich czynności podrzędnych, pochłaniających dużą część, a niewiele wnoszących w ogólny rezultat funkcji zarządzania i skupienie się na tych, które muszą być rzeczywiście osobiście zrealizowane przez szefa. 

Aby panować nad swoim czasem,  menedżer musi sam planować swoje zajęcia. Powinien zaczynać od sporządzenia dziennej listy  tego, co jest do zrobienia, dzieląc priorytety od najważniejszych ...
Oznacza to, że menedżer musi uczyć się pracować lepiej, a nie ciężko.

Stanisław Smoleński proponuje 10 reguł racjonalnego gospodarowania czasem pracy. Warto je zarekomendować naszym menedżerom. Reguły te precyzuje on nastepująco¹⁶:
1.  Poszczególne zadania rozłożyć w czasie...
2.  Każdy miesiąc powinien kończyć się sukcesem...
3.  Każdego dnia należy zrealizować jakiś cel osobisty...
4.  Określać własny rytm dnia...
5.  Wyznaczać najważniejsze czynności w ciągu dnia...
6.  Rekapitulować... krótko podsumować miniony dzień...
7.  Uwzględniać zadania nie określone terminem...
8.  Wykorzystać dane i informacje...
9.  Uczynić plan środkiem komunikacji wewnątrz organizacji (zespołu)...
10. Twoja niezawodność decyduje o jakości pracy partnerów...

Menedżer (kierownik) może tylko wówczas planować czas, ustalać hierarchię i kolejność załatwiania spraw, jeżeli może polegać na współpracownikach.  

Menedżer musi stale doskonalić swój styl pracy, a także własne zachowanie, własne umiejętności współdziałania z ludźmi: emocjonalne, poznawcze i społeczne, pamiętając o tym, że sukces w życiu zależy nie tylko od intelektu, lecz także od umiejętności kierowania emocjami. Musi więc posiąść umiejętność zestrajania emocji i myśli, znajdywania równowagi między rozsądkiem a uczuciami.     

Menedżer powinien doskonalić się sam we własnym zakresie, wytrwale pracując nad sobą, wpływając na własne stany i cechy oraz korygując szybko postępowanie niewłaściwe. 
     (...)

8.7. Promowanie własnej kariery ...... 265

Menedżer (kierownik) doskonaląc swój styl pracy (kierowania) i siebie powinien także rozsądnie pokierować własnym rozwojem i kreować swój awans stanowiskowy. Powinien więc robić karierę i formułować strategię swojej kariery (por. rys. 8.2).
...
Kariera ma wymiar nie tylko indywidualny, ale i organizacyjny, pozwala ona osiągać nie tylko cele indywidualne, lecz także organizacyjne. Powinna więc łączyć oba te cele.   

Sukces w karierze można przypisać rozmaitym czynnikom. W świadomości społecznej funkcjonuje wiele mitów robienia kariery, które zbytnio upraszczają drogi prowadzące do niej, a które jednak trudno jest zakwestionować czy zupełnie odrzucić.     

Postępowanie zgodnie z głoszonymi przez nie zasadami niewątpliwie ułatwia osiąganie sukcesu. Twierdzi się na przykład, że sukces osiągają ci, którzy mają dobrego szefa ...  Twierdzi się też, że o sukcesie decyduje stwarzanie warunków konkurencyjnych. Oczywiście, nie jest to teza nie do podważenia.  Konkurencyjność nie jest jedynym, a tylko jednym z wielu czynników...  Dość powszechne jest także przekonanie, że sukces osiągają ci, którzy dużo i ciężko pracują, gdyż wywołują wrażenie poświęcania się bez reszty firmie.  Dla promowania kariery ważne jest nie tylko zaangażowanie się w pracę i obowiązki, ale i to, co pracownik wnosi w rozwój firmy, a więc nowe idee, inwencja twórcza, pomysły, innowacje itp. (Wg Parkinsona, najważniejszy jest jednak „wybór właściwego teścia”, a „nowe idee, inwencja twórcza, pomysły, innowacje itp.”, nawet bardzo trafne,  wnoszone przez kogoś „niskiego w hierarchii”, mogą być wręcz obraźliwe dla kierownictwa firmy. Anonimus).  Można się również spotkać z poglądem, że kluczem do kariery jest określenie własnych silnych stron a następnie robienie czegoś wyjątkowo kompetentnie, a więc lepiej niż to robią konkurenci. Oczywiście lepiej budować karierę na swoich mocnych stronach (jeśli się je ma), niż pokazywać  własne słabości, ale w praktyce często bywa, że awansuje się aż do szczytu niekompetencji (zasada Petera), bądź  otrzymuje pracę, o której mało się wie  („prawo” Gumpertona).  

Często lansowane są poglądy, zwłaszcza przez ludzi młodych, że sukces trzeba zdobywać przebojem zgodnie z hasłem „mierz siły na zamiary”. Toteż niektórzy, podobnie jak legendarny Ikar, lecą niepohamowanie na samą górę kierowniczego szczebla.  Ich wiedza fachowa i pierwsze zwracające uwagę sukcesy są przeceniane, a oni sami dążą do podejmowania zadań, do których jeszcze nie dorośli.  Dążąc do władzy  (na przykład na podstawie kryteriów politycznych) zaniedbują takie wartości jak doświadczenie, dystans do siebie i realne spojrzenie na środowisko, zawężając swoje horyzonty do poziomu specjalisty zawodowego, zapominają o uzupełnieniu swojego wykształcenia, zaniedbują rozwijanie zainteresowań duchowych, kulturalnych, społecznych itp.  Swoją niedojrzałość kierowniczą tłumaczą zazwyczaj tezą o potrzebie skrócenia czasu awansowania i przełamania skostniałych struktur, aby dopuścić do „wkroczenia” postępu. Mają oni niewątpliwie dużą wiedzę fachową, która jednak nie wystarcza do budowy autorytetu menedżera i kierowania ludźmi.

Życiorysy ludzi robiących kariery ciągle potwierdzają, że „szczęście” i „okoliczności” nie są najlepszymi kluczami do sukcesu, choć często niektórym taki sukces rozumiany jako poruszanie się w górę zapewniają, zgodnie z maksymą głoszącą, że w sprzyjających okolicznościach nawet małe kreatury mogą mieć wysokie kreacje. Świadczą o tym choćby awanse polityczne.  Kreuje się w nich kariery przypadkowych ludzi na zasadzie paradoksu Mancura Olsona, z którego wynika, że ważniejszą rolę niż wiedza, kwalifikacje i kompetencje fachowe odgrywają takie czynniki „irracjonalne” jak: solidarność uczuciowa, podobieństwo sytuacji życiowej i sposobu wyrażania się,  identyczność  akceptowanych norm (uznawanie „jedynie słusznych wartości”, poczucie odrębności, wspólnie przeżyte wydarzenia (strajki, konflikty, pobyt w zakładach odosobnienia) itp.²⁰.

Szczęśliwe zbiegi okoliczności mogą być właściwie  wykorzystane tylko wtedy, gdy jest się świadomym tego, że one istnieją i gdy się wie, do czego się zmierza.  Ryzykowne jest wszakże powierzenie swego losu wyłącznie szczęściu lub „dobrym układom”.   Takie kariery nie są pewne i zazwyczaj też nie trwają długo. Pewnego dnia taki „karierowicz” wejdzie na słaby szczebel  swej kariery, który się załamie, bądź zmienią się układy (usunięta zostanie drabina hierarchiczna), a wówczas jego prestiż rozpadnie się jak domek z kart, a on sam „odejdzie w zapomnienie”.  (Ale tym, co się „obłowił”, to jego. Chyba, że mu odbiorą. Anonimus).     

W zmieniających się radykalnie czasach, przynoszących wiele zmian i niespodzianek, ważne jest, aby znać swoje miejsce w społeczeństwie, umieć ocenić sytuację i odpowiednio wcześnie rozpoznać szanse i niebezpieczeństwa, umieć unikać tych niebezpieczeństw i rozwijać własne czynniki sukcesu, budując własny image (wizerunek) i zyskując przychylność otoczenia.  Dobrze jest też znać pewne zasady (reguły) postępowania  sukces ten ułatwiające.

Reguły te można sformułować w postaci pewnych zaleceń, które oczywiście nie gwarantują kariery, ale mogą pomóc w kierowaniu jej rozwojem.

Po pierwsze, zastanowić się na czym ma polegać sukces...   Następnie określić swoje życzenia i zamiary...

Po drugie, planować  swoją karierę długofalowo...

Po trzecie, nie przywiązywać zbytniej wagi do współzawodnictwa i opinii konkurentów, a naśladowaniu innych zachować ostrożność. Zamiast rywalizować i upajać się drobnymi sukcesami... lepiej dążyć do doskonałego opanowania  jednej dziedziny (lecz nie wąskiej specjalności)...  Należy przy tym wykazać upór, cierpliwość i wytrwałość.  Opinii o sobie nie należy lekceważyć, ale trzeba ją przemyśleć, zwłaszcza gdy w instytucji nie nagradza się za idee, ale za uległość  wobec władzy. Niekorzystne opinie są zazwyczaj opiniami kierownictwa , które uważa, że jego sposób pojmowania interesu organizacji jest jedynie słuszny, a ci, którzy pojmują go inaczej są nienormalni, źli lub wyobcowani. Poza tym większość występujących oponentów to „sędziowie” z przyzwyczajenia, surowi zwłaszcza dla tych, którzy mają nowe pomysły  i tworzą wartościowe nowości.      

Po czwarte, robić karierę nie kosztem innych...

Po piąte, opierać się na mocnych, zdrowych stronach natury ludzkiej, a nie koncentrować się  na usuwaniu słabości...

Po szóste, nie ulegać naciskom otoczenia i być wiernym własnej naturze, zachowywać się krytycznie wobec konformistycznego myślenia i działania,  unikać zadowolenia z siebie, mieć odwagę cywilną i odwagę posiadania własnej indywidualności, a także słuchać intuicji. Twórczy ludzie starają się poznać samego siebie, pragną osiągać sukcesy samodzielnie...   Trzeba nauczyć się przetrzymywać i przezwyciężać   trudności, pokonywać iluzje i własną niecierpliwość, którą się często sami blokujemy. Oznacza to umiejętność „przebicia się” i zdobywania zaufania środowiska.  Kto nie ma tej umiejętności i kogo stać tylko na to by „płynąć z prądem”, ten nigdy nie dokona dzieł godnych uwagi. 

Po siódme, starać się kierować, a nie komenderować.   ...

Po ósme, nie dać się zwieść środkom uniwersalnym i unikać pochopnych  gotowych rozwiązań...  Zamiast więc słuchać niedorzecznych doradców i „specjalistów”, lepiej samemu zapoznać się z regułami twórczego myślenia. 

Po dziewiąte, wykazywać gotowość do podejmowania zadań trudnych, wymagających wysiłku, aktywności i ryzyka... 

Po dziesiąte, inwestować w siebie, uczyć się i nabywać nowe umiejętności odpowiednie do określonych planów, doskonalić znajomość języków obcych i techniki komputerowej, nauczyć się przynajmniej podstaw drugiego „rezerwowego” zawodu...

Po jedenaste, starać się być aktywnym i przedsiębiorczym...

Po dwunaste, dbać o zdrowie i sprawność psychofizyczną... 

Sukces w robieniu kariery zawdzięcza się zwykle wielu czynnikom, takim jak: władza, układy formalne i nieformalne, właściwe spełnianie obowiązków, korzystny wizerunek własny (image), dbanie o własne interesy itp. W każdym przypadku najważniejszym celem, do którego zawsze trzeba dążyć jest utrzymanie osobistej wolności, troska o dobro organizacji i rozwijanie umiejętności współdziałania z ludźmi bez względu na ich przekonania i aspiracje. 

Wiele jest list skutecznego kierowania karierą.  Formułuje się różne „metody sukcesu”, a nawet tworzy „szkoły sukcesu” i organizuje „seminaria sukcesu”. Ale czy istnieją uniwersalne reguły gwarantujące sukces? Chyba nie. Metody sukcesu nie można dogmatyzować, bo samo pojęcie sukcesu jest wieloznaczne; jest subiektywnie pojmowane i zależy od przyjętej filozofii życia, której podstawą powinna być harmonia między życiem zawodowym, prywatnym i rodzinnym. Sukces zawodowy nie wyczerpuje treści sukcesu życia, a jak nauczał Georg Hegel życie ma wartość tam, gdzie ma godny cel. Taki zaś cel każdy może znaleźć w różnych sferach społecznej działalności, niekoniecznie w pracy zawodowej. Ważne jest wszakże, aby ze swych pożytecznych działań uzyskiwał satysfakcję.     

9. Nowa organizacja przyszłości ...... 275

9.1. Tendencja zmian w organizacji ...... 275

Zadania stawiane organizacjom wciąż rosną, gdyż rosną wymagania rynku, zmieniają się elementy otoczenia, technologie i środki komunikowania się, sposoby osiągania sukcesu, wreszcie zmieniają się ludzie jako producenci i konsumenci, zmienia się ich styl życia, ich upodobania, potrzeby i aspiracje.

Wobec tak poważnych i różnorodnych zmian zewnętrznych organizacje także muszą się zmieniać, muszą dostosowywać, nawet z pewnym wyprzedzeniem, własną zmienność do zmienności otoczenia.

Muszą przede wszystkim  działać sprawnie, szybko i elastycznie, starać się nie tylko o to, aby zaspokajać potrzeby klientów jak najlepiej i konkurować przewagą tworzonych dla nich wartości, ale także o to, aby pozyskać i utrwalić ich lojalność, by chcieli oni zostać z nimi. Muszą też prezentować się wobec pracowników  jako „znakomite miejsce pracy”, a wobec społeczeństwa jako partner solidny, zatroskany o dobro publiczne i jego pomnażanie.
 
Organizacje wkraczające w przyszłość muszą sobie odpowiedzieć na kilka zasadniczych pytań¹:
1.  Uczenie się dostosowywania:  W jaki sposób organizacja może efektywnie radzić sobie z ciągłymi, wielowymiarowymi zmianami?
2.  Struktura:  W jaki sposób firma winna być zorganizowana, aby maksymalnie szybko reagować na często nieprzewidziane zmiany rynkowe?
3.  Umiejętności: Jakie cechy przywódcze są niezbędne do kierowania jutrzejszymi organizacjami? Jakie umiejętności będą istotne dla osiągnięcia sukcesu na wszystkich poziomach organizacji działającej w tak dynamicznym otoczeniu?
4.  Style kierowania: Co się dzieje wtedy, gdy dyrektywno-kontrolne style kierowania kolidują z bieżącymi wysiłkami na rzecz upodmiotowienia pracowników?
5.  Wpływ technologii informacyjnych: Co się stanie ze strukturami przemysłowymi...
6.  Nowe metody pracy: Jak ludzie będą pracować w zespołach w warunkach znacznego zwiększenia możliwości komunikowania i koordynacji? 
7.  Innowacje: W tak konkurencyjnym świecie, gdzie większe szanse wygrania mają firmy, które pierwsze rozpoczną i wdrożą nową ideę, w jaki sposób organizacje mają tworzyć takie środowisko, które generuje nieustanną innowacyjność? 
8.  Środki osiągania sukcesu: Jeśli jest tak, że kapitał intelektualny i inne zasoby niematerialne będą odgrywać większą rolę w osiąganiu sukcesu, to czy umiemy zaadoptować tradycyjne instrumenty księgowe dla celów lepszego przedstawienia zasobów, długów i długoterminowych perspektyw firmy? 

   Zakłada się, że organizacja przyszłości będzie miała dużą elastyczność i będzie organizmem zdolnym do adaptacji, nie będzie się czuć zagrożona zmianami, a nawet z ochotą będzie dążyć do ich wprowadzania. Będzie stale poszukiwać nowych rozwiązań, aby lepiej przystosować siebie i swoje produkty do zróżnicowanych upodobań, obyczajów i wzorów kulturowych potencjalnej klienteli.     

9.2. W kierunku uczącej się organizacji ...... 278 

Organizacja przyszłości będzie skupiona wokół umiejętności, które będą niezbędne do zwycięstwa. Będzie to więc organizacja ucząca się, inteligentna, w której wiedza stanie się najważniejszym zasobem, a większą sprawność działania  będzie osiągać dzięki stymulowaniu  twórczych wysiłków pracujących w niej ludzi i szybszemu reagowaniu na tempo zmian zachodzących w otoczeniu. 

Nastąpi przyspieszona akumulacja wiedzy i wiedza ta będzie przekazywana znacznie szybciej, a kapitał ludzki będzie doskonalony w tempie przyspieszonym i bardziej wnikliwie niż obecnie. Będzie on też bardziej konkurencyjny wobec każdego innego kapitału, którym dysponuje organizacja.

Organizacje przyszłości muszą być organizacjami inteligentnymi, tzn. muszą być zdolne do rozpoznawania swojego otoczenia i optymalizowania swojej struktury i repertuaru zachowania, zależnie od zachodzących w nim zmian, a nawet muszą generować zasadnicze zmiany korzystne dla swojego udziału w rynku i pozycji w otoczeniu.

Inteligencję firmy kształtują następujące elementy:
•  inteligencja informacyjna, rozumiana jako zdolność do szybkiego pozyskiwania potrzebnych informacji...
•  inteligencja technologiczna, wyrażająca się w umiejętnym tworzeniu, nabywaniu i wykorzystywaniu właściwych technologii oraz ciągłym ich doskonaleniu...
•  inteligencja innowacyjna postrzegana jako stałe poszukiwania innowacyjnych rozwiązań...
•  inteligencja finansowa przejawiająca się w umiejętnym gospodarowaniu finansami przedsiębiorstwa...
•  inteligencja marketingowa wyrażająca się w stałym badaniu rynku... oraz wzbudzaniu i utrzymywaniu reputacji absolutnej wiarygodności;
•  inteligencja organizacyjna wyrażająca się w zdolności przystosowania się organizacji do zmienionych zadań...
•  inteligencja społeczna wyrażająca się w szczególnej trosce o ludzi...
•  inteligencja ekologiczna wyrażająca się w stałej trosce o ochronę składników środowiska...  

     Wzajemne powiązanie poszczególnych sfer inteligencji przedsiębiorstwa decydują o ogólnym potencjale jego inteligencji... (...) 

9.3. Budowa elastycznej organizacji ...... 285

     Organizacja przyszłości będzie się  przekształcać i doskonalić, wprowadzając nowe formuły organizacyjne pod kątem zwiększenia swej elastyczności i możliwości lepszej obsługi rynku. Będzie stale modyfikować lub całkowicie zmieniać swoje struktury organizacyjne jako sposób na wprowadzanie modyfikacji do ustalonego kursu działania (strategii). W tej modyfikacji najważniejsze będzie „projektowanie nadrzędnych idei organizacji - celu, wizji i zasadniczych wartości, na bazie których będą działali ludzie organizacji”¹⁰. 

     Przekształcanie organizacji jako droga do zwiększenia jej sprawności polega na zmianie jej zasadniczych kompetencji na nastawienie rynkowe i wewnętrzną przedsiębiorczość, rozumianą jako „działalność charakteryzującą się twórczym myśleniem oraz umiejętnościami organizacyjnymi i planistycznymi (...), a także jako stosowanie nowego pomysłu do jakiejś sytuacji lub warunków w sposób prowadzący do zmiany”¹¹.

     W praktyce mogą być stosowane różne sposoby stopniowego przekształcania (transformacji) organizacji, aby otrzymać pożądany jej stan, tj. status organizacji inteligentnej i przedsiębiorczej.

     Pierwszy sposób to doskonalenie organizacji zwane powszechnie rozwojem organizacyjnym (organization development). Obejmuje on zmiany strukturalne i techniczne, a szczególnie skupia się na zmianie w mentalności ludzi i w jakości stosunków pracy. (...) 

     W rozwoju organizacyjnym zakłada się, że:
•  pracownicy pragną wzrostu i rozwoju,
•  pracownicy mają silną potrzebę akceptacji przez innych członków organizacji,
•  zaspokajanie ludzkich potrzeb i aspiracji jest ważnym elementem życia organizacji,
•  umacnianie samoświadomości i rozwijanie dobrych stosunków międzyludzkich stanowi integralną część życia organizacji i poprawy jej efektywności,
•  zwiększenie możliwości wywierania wpływu przez podwładnych na ich szefów i działalność organizacji jest nie tylko pożądane, ale i niezbędne dla jej zdrowia w dłuższym okresie, 
•  cała organizacja i sposób jej zaprojektowania wpływają na sposoby zachowania się jednostek i grup, sposoby rozwiązywania problemów i dostosowania celów do zmieniających się wymagań otoczenia.

     Aby więc wykorzystać umiejętności i zdolności pracowników oraz wyeliminować te bariery, które hamują ich sprawność i rozwój w organizacji, a także ich adaptację do zmian, kierownicy muszą rozwiązywać problemy ni na własną rękę, lecz we współpracy z podwładnymi. Muszą zrezygnować z hierarchicznej struktury i przyznać pracownikom większą swobodę w podejmowaniu decyzji. Zakres takiej swobody może być oczywiście rozmaity, zależnie od kompetencji kierownika i jego wrażliwości na uroki władzy, dojrzałości zawodowej współpracownika i sytuacji działania. 

     Drugi sposób to spłaszczenie struktur organizacyjnych i zwiększenie ich elastyczności. Klasyczne struktury hierarchiczne, w których występują statyczne podziały zadań i koncentracja władzy, utrudniają współpracę z otoczeniem i przystosowanie się do zmian zachodzących na rynku. W burzliwym otoczeniu bowiem „złożone, twórcze zadania lepiej rozwiązuje się przy zdecentralizowanych, nieformalnych strukturach”¹³.

     Spłaszczanie struktur jest procesem logistycznym polegającym na usprawnianiu ich funkcjonowania, przepływu informacji między ich elementami i poprawy wzajemnego komunikowania się pracowników.  Spłaszczenia tego dokonuje się przez:
•   zmniejszanie liczby i zakresu stanowisk pracy...
•   łączenie dotychczas wykonywanych czynności w większe operacje, wzbogacanie pracy, rozszerzanie zakresu czynności...
•   łączenie stanowisk pracy w grupy robocze...
•   powierzanie niektórych prac komputerom i automatom...
•   stosowanie technologii grupowej...
•   przesuwanie kompetencji na hierarchicznie niższe szczeble...

     Zwiększenie elastyczności struktur z kolei zmierza do tego, aby były one lepiej dostosowane do technologii produkcji, procesów usługowych i otoczenia zewnętrznego, które ciągle się zmienia. Dlatego też projektowanie tych struktur powinno uwzględniać tzw. organizacyjną elastyczność, która wynika z podejścia sytuacyjnego...  Przy ich tworzeniu powinny być brane pod uwagę następujące kryteria¹⁵:  
•   jasność, tj. przejrzystość ról i kompetencji...
•   oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli i minimalizowania tarć;
•   ukierunkowania spojrzenia na wyrób, a nie na proces, na wynik, zamiast na wysiłki;
(...)

     Kryteria te spełniają najlepiej struktury elastyczne, wśród których wyróżnia się struktury dywizjonalne, zadaniowe, macierzowe i hybrydowe¹⁶.

Struktura dywizjonalna polega na grupowaniu i wyodrębnianiu wewnętrznych segmentów (divisions) organizacji o dużym stopniu samodzielności.
Struktury zadaniowe opierają się na układzie zespołów problemowych (zadaniowych), powołanych do rozwiązywania i realizacji konkretnych projektów w określonym czasie.  
Struktury macierzowe wprowadzają podwójne podporządkowanie, każdy pracownik ma tutaj dwóch przełożonych, a więc jest podwójnie podporządkowany. Schemat tej struktury przypomina macierz matematyczną, złożoną z kolumn i wierszy (stąd nazwa „struktura macierzowa”). Owe kolumny i wiersze powstają w ten sposób, że na pionową strukturę zależności funkcjonalnych (linia pionowa) nakłada się poziomą strukturę przedmiotowo utworzonych zespołów (linia pozioma), której zadaniem jest realizacja jakiegoś przedsięwzięcia lub wytwarzanie jakiegoś wyrobu.    
Struktura hybrydowa to struktura macierzowa poszerzona o komórki funkcjonalne wspomagające kierowników zespołów problemowych w ich działaniu. Komórki te istnieją niezależnie od komórek funkcjonalnych szczebla zarządu przedsiębiorstwa.

     Projektując struktury trzeba zawsze brać pod uwagę to, że struktury wpływają na ludzkie zachowania. Dlatego też trzeba „wznieść się ponad charakterystyki osobowościowe  ludzi i ponad bieżące wydarzenia, trzeba widzieć podstawowe struktury, które określają działalność indywidualną i tworzą warunki, w których określone typy zdarzeń mogą zaistnieć”¹⁸.  

     Trzeba więc przełamać krótkotrwałą reaktywność i tworzyć takie struktury, które pozwolą reagować w dłuższej perspektywie czasowej na zmieniające się trendy.    

9.4. Wyszczuplanie organizacji ...... 290

Organizacja przyszłości będzie dążyć do eliminacji nadmiernie rozbudowanych struktur, czyli do odchudzenia.
Pomocnymi narzędziami w stosowaniu „odchudzonego zarządzania” są dywestycje i outsourcing.

Dywestycje oznaczają ograniczenie, obkurczenie dotychczasowego zakresu, profilu działania przedsiębiorstwa przez pozbycie się (sprzedaż) lub zaprzestanie aktywności (wycofanie się,  likwidację) w określonej dziedzinie.
    
Outsourcing z kolei sprowadza się głównie do zawężenia zadań przedsiębiorstwa i powierzenie ich wykonywania partnerom zewnętrznym.

     Zarówno dywestycje jak i outsourcing na pewno dobrze służą procesowi „odchudzania” przedsiębiorstwa i usprawniania jego produkcji i jego pracy. Jednakże są one działaniami ryzykownymi, albowiem koncentracja na kluczowych umiejętnościach może być zbyt kosztowna, a poza tym przedsiębiorstwo może zbytnio uzależnić się od dostawców części i podzespołów mających największy  potencjał innowacyjny.

9.5. Przekształcanie organizacji ...... 292

     Organizacja przyszłości będzie musiała przekształcać układy wzajemnych stosunków, z których się składa, a nawet dokonywać radykalnego ich przeprojektowania (reengineering  the corporation).
     Radykalna reorganizacja zwana reengineeringem (business process reengineering) kładzie nacisk na rewolucyjne zmiany w firmie „od góry”, tzn. generowane przez naczelne kierownictwo. Można ją z pewnym uproszczeniem zdefiniować jako metodę gruntownego przekształcenia całościowego procesów w przedsiębiorstwie.

     „Business Process reengineering - piszą twórcy tej metody J. Champy i M. Hammer - to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy według współczesnych krytycznych miar, jak: koszty, jakość, serwis i szybkość”²³.

     Podstawowa idea reengineeringu polega na poziomej organizacji przedsiębiorstwa według procesów, a nie pionowej według funkcji lub wyrobów, jak to ma miejsce w tradycyjnym przedsiębiorstwie. To przestawienie (w poprzek różnych funkcji ukształtowanych tradycyjnie w firmach) oznacza rewolucję w organizacji, radykalną kurację przedsiębiorstwa  i silne spłaszczenie kultury organizacyjnej z uwzględnieniem wymagań rynku i minimalizacji czasów realizacji²⁵.

     Koncepcja organizacji według procesów oznacza bowiem dominacje procesów nas strukturą przedsiębiorstwa. Należy przy tym skupić się  na nielicznych, wyrazistych i doniosłych strategicznie procesach, których liczba nie powinna przekraczać 5 do 8 w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa.

     Wprowadzenie reengineeringu nie jest wcale bezproblemowe²⁶.  Świadczą o tym liczne jego niepowodzenia. Pierwszy istotny problem polega na tym, że zidentyfikowanie kluczowych procesów jest wyjątkowo trudne...  Po drugie, realizacja procesów wymaga jasnego wyznaczenia osób odpowiedzialnych za ich projektowanie, wykonanie...  Po trzecie, organizacja zorientowana wyłącznie według procesów ma w porównaniu z tradycyjną organizacją tę wadę, że wiedza specjalistyczna nie koncentruje się w określonych działach.  Po czwarte, restrukturyzacja według koncepcji reengineeringu oznacza działanie odgórne przynajmniej w początkowej fazie.  Po piąte, radykalne zmiany wiążą się zawsze ze znacznym ryzykiem, a także burzą istniejący stan rzeczy...

Aby ułatwić menedżerom wprowadzanie reengineeringu należy - zdaniem M. Hammera - kierować się następującymi zasadami:
1.  Działania należy organizować wokół wyników, a nie zadań. Chodzi tu o to, by na ogół rozproszoną odpowiedzialność pomiędzy realizatorów cząstkowych zadań scalić, powierzając je jednej osobie lub jednemu zespołowi. Wtedy proces jest postrzegany całościowo i jedna osoba kontroluje jego przebieg od początku do końca.

2.  Użytkownicy rezultatu procesu powinni być jego organizatorami. Osoby, które korzystają z efektów procesu, powinny partycypować w jego realizacji. Jeśli sami zainteresowani realizują proces, skraca się zwykle czas realizacji, zmniejsza koszt, czyli wzrasta efektywność tego procesu.  

3.  Rozproszone przestrzenne zasoby należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu. Zasada ta ma na celu przezwyciężenie tradycyjnego konfliktu pomiędzy centralizacją a decentralizacją. Dzisiejsze możliwości w zakresie komunikowania się i logistyki czynią ową antynomię przebrzmiałą. 

4.  Równoległe procesy należy koordynować w czasie ich wykonywania, a nie po zakończeniu.

5.  Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo powinno zachować wyłącznie prawo kontroli decyzji. Zgodnie z tą zasadą wykonawcy procesów podejmują decyzje a systemy, z których korzystają, powinny mieć wbudowane moduły kontrolne. Sprzyja to spłaszczeniu struktur i ograniczeniu liczby stanowisk kierowniczych.

6.  Informacje gromadzone powinny wpływać do jednego banku danych.  Częstokroć drobne, ale o istotnym znaczeniu informacje nie docierają do zainteresowanych nimi odbiorców, co obniża efektywność podejmowanych przez nich decyzji.

9.6. Rewitalizacja organizacji ...... 295

Organizacja przyszłości będzie organizmem zdolnym do odnowy (rewitalizacji) dostosowując swoje potencjalne możliwości do zmieniającego się otoczenia. Będzie nawet „wymyślać” swoją przyszłość. Odnawianie przedsiębiorstwa bowiem oznacza często budowanie go od nowa²⁹.

Każda organizacja  (przedsiębiorstwo) jako system otwarty podlega  określonej zmienności; powiększa stale swój potencjał, ale po drodze przeżywa różne kryzysy.

     Przedsiębiorstwo rozwija się według pewnego cyklu obejmującego kilka faz, a każda z nich kończy się  swoistą „reinżynierią”, będącą odpowiedzią na pojawiający się kryzys. Generalnie wyróżnia się pięć takich faz: budowy, wzrostu, zróżnicowania , konsolidacji i zmierzchu (likwidacji).
   
    Cechą fazy budowy jest kreatywność i przedsiębiorczość. (...)
    W fazie wzrostu ulega rozszerzeniu działalność firmy i zwiększa się jej sprawność. Firmie potrzebny jest kapitał, wydajne procesy pracy, systematyczny marketing oraz badania i rozwój, a także dalsza rozbudowa i innowacje.
    W fazie zróżnicowania (ekspansji) koncentrowanie się na sprawach bieżących już nie wystarcza. Organizacja już nie definiuje swojej działalności (dywersyfikacja), koncentruje się natomiast na zdobywaniu nowych pozycji na rynku i stosowaniu nowych sposobów komunikowania się.
    W fazie konsolidacji organizacja dąży do zapanowania nad całością swoich działań. (...)
    W fazie zmierzchu... (...)

    Fazy życia przedsiębiorstwa nieregularnie się zmieniają. Toteż niezwykle ważne jest, aby we właściwym momencie podjąć odpowiednie decyzje i wprowadzić właściwe zmiany.

    Niestety wiele przedsiębiorstw zasklepia się w wygodnym konserwatyzmie, kierując się długofalową wizją, i nie reagując na zachodzące w otoczeniu zmiany oraz hołduje przyzwyczajeniom i tradycji.

Przedsiębiorstwo może przystosować się do zmian zachodzących w otoczeniu, a nawet dokonać rewitalizacji swego potencjału, tj. nadać mu nowych impulsów wzrostu, odnowienia się, czy „znalezienia się na nowo” przez:
•  ciągłe procesy adaptacyjne w ramach przyjętej strategii...
•  systematyczne, bądź okresowe wprowadzanie innowacji, albo też skoncentrowaną poprawę prowadzonej działalności  (strategia konsolidacji);
•  tworzenie aliansów i joint ventures z innymi partnerami. 

1.  Procesy adaptacyjne

     Procesy adaptacyjne są procesami trudnymi wymagającymi bieżącego monitoringu otoczenia  i stałego utrzymania bądź podwyższania skuteczności działania przedsiębiorstwa, rozumianej jako wybór przez nie właściwych celów do realizacji, czyli właściwych rzeczy do zrobienia. Wymagają one także stałego doskonalenia  jego potencjału, struktury i kultury.
     Działania adaptacyjne muszą naturalnie opierać się na znajomości przyczyn i identyfikacji kolejnych czynników powodzenia i zagrożenia, zbadaniu posiadanych zasobów i możliwości pozyskania innych zasobów, a wiec na stworzeniu przedsiębiorstwu zdolności przystosowawczej o znacznej elastyczności składających się na nią elementów. Wymaga to planowania awaryjnego, tj. przygotowania się do tych wydarzeń, które mogą występować, dzięki ustaleniu możliwych zdarzeń i oszacowaniu prawdopodobieństwa ich zajścia.
     Dla przedsiębiorstw działających w niestabilnych warunkach, lub w sektorze o dużym nasileniu konkurencji, adaptacja jest taktyką uciążliwą i kosztowną, a często też niezbyt skuteczną, gdyż ogranicza pole manewru. Przedsiębiorstwo musi utrzymywać określony potencjał, który umożliwi mu działania adaptacyjne. Potencjał ten jest zwykle dostosowywany do realizacji określonych funkcji, co czyni w konsekwencji organizacje ociężałą, działającą z opóźnieniem, a tym samym ogranicza skuteczność działań adaptacyjnych. Nadto przedsiębiorstwa przyjmują najczęściej postawę pasywną ...; rezygnują z działań, które wprowadzają zamęt w dotychczasowej organizacji i wyczerpują je ekonomicznie. Taktyka adaptacji wymaga też od firmy stałego uczenia się  rozumianego jako przetwarzanie zdobytej wiedzy i cudzego doświadczenia w codzienne postępowanie. Wymaga to od menedżerów dużego wysiłku, wysokich kwalifikacji i motywacji... 

2.  Wprowadzanie innowacji

     Innowacje pozwalają przedsiębiorstwu nie tylko dostosowywać się do zmian w otoczeniu, ale nawet te zmiany wyprzedzać, co więcej, pozwalają kształtować rynek w sposób celowy, zamierzony, dzięki pomysłowości odnoszącej się do wszystkich aspektów działalności (produkcji, marketingu, zarządzania itp.).

     Dzisiaj największe sukcesy odnoszą firmy przez jakąś oryginalną formę działalności, nawet nie perfekcyjnie prowadzoną, a nie przez dążenie do przewyższania rywali w konwencjonalnych czynnikach działalności³⁹.

     Doświadczenia najlepszych firm dowodzą, że najskuteczniejszym sposobem na utrzymanie konkurencyjności nie jest reagowanie na zmiany, lecz ich powodowanie przez wprowadzanie na ustabilizowany rynek różnych innowacji³¹.

Innowacje obejmują dzisiaj wszystkie sfery działalności firmy: technologię, produkcję, marketing, organizację, zarządzanie itp. Wiele firm doskonali metody serwisu, który zapewnia znaczne zyski. Inne doskonalą reklamę, jeszcze inne zarządzanie, stając się firmami innowacyjnymi, mimo nawet braku własnych patentów. Najskuteczniejsze są jednak  innowacje produktowe, które podnoszą wartość dla konsumenta, gdyż głównym czynnikiem przewagi konkurencyjnej jest suma tzw. zintegrowanych korzyści klienta³⁵.  

    Nasilając działalność  innowacyjną przedsiębiorstwa powinny mieć na uwadze następujące wskazówki:
1.  Innowacje, które nie zapewniają powodzenia na rynku należy oceniać bardzo krytycznie.
2.  Zakresy działalności przedsiębiorstwa podlegające wzmożonej innowacyjności...
3.  Czynniki sukcesu...
4.  Wprowadzając innowacje przedsiębiorstwo powinno mieć gwarancje zbytu nowego produktu...
5.  Wprowadzając innowacje przedsiębiorstwo powinno posiadać dostateczne informacje o rynkach zbytu i przyszłych nabywcach oraz mieć realistyczną koncepcję sposobu wprowadzenia produktu na rynek.     

3.  Tworzenie aliansów i joint ventures

     Wchodzenie firmy w różne sojusze i tworzenie wspólnych przedsiębiorstw w sensie prawnym odrębnych od firm - partnerów je zakładających (wspólnych rynkowych przedsięwzięć) umożliwia poprzez współpracę zdobycie dostępu do nowych technologii, wejście na nowe rynki (zamknięte dla wyrobów firmy), zmniejszenie niezbędnych inwestycji, zdobycie dostępu do marki lub grupy konsumentów albo też zwiększenie  zasięgu dystrybucji.  Ułatwia to znakomicie  przezwyciężenie sytuacji kryzysowej i poprawę rentowności, a nawet odrodzenie się firmy, naturalnie pod warunkiem, że się wybierze właściwego partnera.
     W teorii zarządzania i marketingu wyróżnia się alianse strategiczne i marketingowe. Alianse strategiczne dzieli się na trzy grupy³⁸:
1.   Alianse komplementarne, które łączą przedsiębiorstwa o zróżnicowanych kompetencjach i udziałach. Na przykład jedno przedsiębiorstwo tworzy produkt, którego sprzedaż może być rozwijana dzięki umiejętnościom drugiego, posiadającego dobrze rozwiniętą sieć dystrybucji.  
2.   Alianse integracyjne, które łączą przedsiębiorstwa produkujące jakieś podzespoły lub realizujące jakieś wyodrębnione stadium procesu produkcyjnego dla uzyskania korzyści. Wspólnie produkowane wyroby są następnie włączane do własnej produkcji każdego z partnerów, a także sprzedawane na wspólnym rynku. 
3.   Alianse addytywne (przyłączeniowe), które obejmują cały łańcuch wartości (badania i rozwój, produkcja, marketing). Łączą one firmy o podobnej pozycji konkurencyjnej i są zawierane w celu podziału zadań między partnerów i osiągania korzyści z realizacji wspólnego projektu.

     Alianse marketingowe z kolei dzieli się na cztery grupy³⁹:
1.   Alianse dotyczące produktu lub usług - mogą one przyjąć formę udzielania licencji, wprowadzenia na rynek produktów komplementarnych.
2.   Alianse związane z promocją - polegają one na tym, że jedno przedsiębiorstwo może się zgodzić na promowanie wyrobu lub usługi innego (np. znakomita restauracja może się zgodzić na umieszczenie obrazów z lokalnej galerii).
3.   Alianse logistyczne - polegają one na tym, że jedna firma oferuje pomoc logistyczną dla produktu drugiej, włączając się aktywnie w proces doskonalenia jej systemu dystrybucji.
4.   Zmowy cenowe - polegają na wspólnym ustalaniu poziomu cen dla danego rodzaju usługi (np. w USA takie zmowy stosują  hotele i wypożyczalnie samochodów, które oferują zbliżone ceny).

     Dzięki aliansom przedsiębiorstwa mogą być bardziej kreatywne i elastyczne, mogą wzmacniać swoje silne strony i niwelować swoje słabości, a także obniżać koszty przy zachowaniu „akceptowanego” poziomu obsługi rynku.

     Joint ventures - stanowią kapitałową  formę współpracy międzynarodowej, wspólne przedsięwzięcie (ryzyko) sprowadzające się powołania spółki z udziałem kapitału zagranicznego, której działalność może być prowadzona w formie spółki akcyjnej. Partnerami mogą być przedsiębiorcy z różnych krajów, niezależni od siebie pod względem ekonomicznym, prawnym i administracyjnym, którzy tworzą wspólne przedsiębiorstwo, wspólnie nim zarządzają i ponoszą ryzyko wspólnej działalności.

     Tworzenie joint ventures przez podmioty gospodarcze z różnych krajów wynika z dążenia do osiągnięcia najwyższych zysków i rentowności, zwłaszcza, że kraje pragnące pozyskać obcy kapitał, stwarzają dogodne dla tej formy organizacji warunki tworzenia i funkcjonowania. 
     Joint ventures zapewniają między innymi następujące korzyści:
•    pozyskanie źródła finansowania wybranych inwestycji,
•    zdobycie nowych doświadczeń...
•    zdobycie nowych źródeł zaopatrzenia oraz uzyskania łatwiejszego dostępu do obcego rynku,
•    ograniczenie kosztów robocizny...
•    zbliżenie się do rynku...
•    skrócenie cyklu inwestycyjnego, okresu uruchamiania nowej produkcji oraz obniżenie kosztów wytwarzania,  
•    korzystanie z różnych ulg podatkowych i subwencji.      

9.7. Organizacja służąca otoczeniu ...... 304

     Organizacja  przyszłości będzie musiała służyć swemu otoczeniu, a więc będzie musiała  urzeczywistniać  konsekwentnie idee odpowiedzialności społecznej. Będzie więc musiała postępować w sposób etyczny, społecznie odpowiedzialny, prezentować się społeczeństwu jako partner solidny, dbający o wartości społeczne⁴⁰. W żadnym wypadku nie będzie mogła być „rabusiem gospodarczym”, pomnażającym własne zyski kosztem zwiększenia strat społecznych.

     Społeczna odpowiedzialność organizacji oznacza, że jest ona moralnie odpowiedzialna za sposób, w jaki oddziałuje na społeczeństwo i jest zobowiązana do rozliczania się przed społeczeństwem ze swej działalności.

     Organizacja zatem w kontaktach ze społeczeństwem powinna się kierować nakazami etyki. „Etyczna firma to organizacja, która już w swej misji zawiera pewien poziom kultury gospodarowania; która nie będzie kojarzona ze szkodzeniem innym, nieuczciwością. Firma taka wytwarza swoje własne kodeksy, normy, wartości, które z kolei z biegiem czasu zakorzeniają się w świadomości pracowników firmy”⁴¹.
     Na poziomie minimum wyróżnia się trzy rodzaje tej odpowiedzialności. Są nimi: troska o klienta..., troska o środowisko naturalne oraz troska o zagwarantowanie minimalnego standardu warunków pracy. 

     Każde społeczeństwo określa, jakie typy zachowania organizacji dopuszcza, jakie zaś wyjmuje spod prawa. Organizacje, które nie spełniają tych społecznych oczekiwań, mogą się spotkać z różnymi konsekwencjami, włącznie z publicznym upokorzeniem, utratą rynku i sankcjami prawnymi. 

     Problem społecznej odpowiedzialności organizacji, tak ważny we współczesnym biznesie, nie znajduje jednak właściwego zrozumienia wśród ekonomistów. Wielu z nich uważa, że jeśli przedsiębiorstwo ma dobrze prosperować  to musi się uwolnić od odpowiedzialności społecznej i zająć się sprawą podstawową, którą jest „robienie pieniędzy”. Głównym rzecznikiem tego poglądu jest Milton Friedman, który argumentuje, że przedsiębiorstwo ponosi odpowiedzialność przede wszystkim za maksymalizację zysków. Według Friedmana „w wolnej gospodarce istnieje jeden i tylko jeden obowiązek wobec społeczeństwa, związany z działaniami gospodarczym - wykorzystać zasoby i angażować się w działania mające na celu zwiększenie zysków, jeśli pozostaje to w granicach reguł gry, co znaczy: o ile polega na otwartej i wolnej konkurencji, bez naciągania i oszustw. (...) Społecznym obowiązkiem przedsiębiorstwa jest więc zwiększanie swego zysku”⁴³.  
     Identyczny pogląd na funkcję przedsiębiorstwa w społeczeństwie wyraża u nas Jerzy Dietl. (...)

     Dzisiaj takie apoteozowanie funkcji przedsiębiorstwa, bez uwzględnienia społecznych kosztów jego działalności i konsekwencji dla kształtowania jakości życia  jest przestarzałym stereotypem myślowym, zrodzonym w pierwszej dekadzie mijającego stulecia. 

     Nie odpowiada już ono logice nowoczesnego gospodarowania, w którym następuje przewartościowanie wielu poglądów wyniesionych z przeszłości⁴⁵.
     Obecnie już same przedsiębiorstwa nie akceptują takiego poglądu. W wielu z nich następuje instytucjonalizacja etyki, do której zalicza się: kodeksy postępowania w firmie, komitety do spraw etyki, biura rzeczników etycznego postępowania, komisje orzekające, programy szkolenia etycznego i analizy zagadnień społecznych⁴⁶.

     W Europie właśnie firmy bliżej przypatrują się swojemu postępowaniu z etycznego punktu widzenia. W ich oświeconym interesie własnym leży świadomość społecznej odpowiedzialności i reagowania na siły społeczne, co więcej: widzą siebie jako integralną część społeczeństwa” ⁴⁷.

Zasady etycznego postępowania dla przedsiębiorstw europejskich zostały sformułowane w 1973 roku w tzw. Manifeście z Davos. Zgodnie z wytycznymi tego manifestu⁴⁸:

•  Kierownictwo firmy służy klientom. Powinno ono zaspokajać potrzeby klientów w możliwie najlepszy sposób. Dążyć do czystej konkurencji między firmami.
•  Kierownictwo firmy ma służyć współpracownikom firmy, bronić ich interesów, dbać o zapewnienie miejsc pracy, regulację dochodów i przyczyniać się do humanizacji pracy.
•  Kierownictwo firmy ma służyć kapitałodawcom: powinno zapewniać im dywidendy.
•  Kierownictwo firmy ma służyć społeczeństwu, popierać postęp techniczny, zapewniać mnogość produktów.
•  Kierownictwo firmy ma służyć tym wszystkim jednostkom, a jest to możliwe, gdy jej egzystencja jest długoterminowo zapewniona, a rynki są wystarczające.         

9.8. Organizacja wirtualna ...... 307

     Organizacje przyszłości będą dążyć do wirtualizacji, czyli tworzenia nierzeczywistej, pozornej, ale możliwej rzeczywistości.
     Informatyzacja zarządzania i rozwój technologii komputerowej umożliwia powstawanie  i funkcjonowanie nowej organizacji firmy, nazwanej organizacją wirtualną. Pojęcie to nie doczekało się jeszcze  jednej i ogólnie akceptowanej definicji i nie jest pozbawione wieloznaczności. Wywodzi się ono od łacińskich słów  „virtualis”, czyli skuteczny i „virtus”, czyli moc, a wiąże się z pojęciem  „rzeczywistość virtualna” (virtual reality), które „oznacza symulacje rzeczywistych wydarzeń i reakcji w środowisku wygenerowanym komputerowo”⁴⁹.

     Organizacja wirtualna oznacza więc jakiś ustrukturalizowany układ elementów o charakterze zadaniowym, zorientowany na określone cele, ale możliwy do zaistnienia. Jest ona konsekwencją rozwoju procesowo zorientowanych „organizacji-sieci”, stwarzając najbardziej elastyczne możliwości wykorzystywania podstawowych umiejętności dających w danej konfiguracji przewagę konkurencyjną”⁵⁰.

     W literaturze można spotkać różne jej określenia, gdyż każdy z autorów zajmujących się problematyką organizacji wirtualnych przedstawia własne jej rozumienie. (...)

Wirtualna organizacja tworzy niewątpliwie przyszłościową alternatywę dla obecnie funkcjonujących organizacji i duże możliwości konkurowania, gdyż posługując się różnymi formami współpracy w ramach swej struktury i poza nią, może ona operować  znacznie większymi środkami niż te, którymi aktualnie dysponuje i obejmować szerokie obszary rynku.

     Jest ona pozbawiona struktury formalnej i nadzoru (charakteryzuje się strukturą nieformalną i zaufaniem, które ma wartość pragmatyczną), a może nawet osiągnąć wysoki stopień stabilizacji operacyjnej i wysokie dochody, a także efekt synergetyczny, gdyż jest ona dynamicznym organizmem „stanowiącym wyższą formę egzystencji niż prosta suma jej elementów”⁵⁴. Wiele agencji turystycznych, czy agencji doradztwa personalnego lub firm konsultingowych wykazuje już cechy organizacji wirtualnych i tak też się reklamuje.

     W kierunku wirtualności zmierza dzisiaj wiele firm, które wykorzystują outsourcing, zlecają na zewnątrz wykonywanie głównych zadań przedsiębiorstwa i mogą obracać wielkimi kwotami bez własnych zakładów produkcyjnych. Wśród przykładów przedsiębiorstw wirtualnych wymieniane są: Nike (USA) lub Puma (Niemcy), znani „producenci” obuwia sportowego. W istocie rzeczy firmy te nie utrzymują własnych fabryk, lecz tylko zlecają produkcję kooperantom, głównie w Azji.* Specjaliści w siedzibach narodowych zajmują się przede wszystkim projektowaniem, marketingiem, przekazywaniem umiejętności kooperantom.

----------
* Temat nieco kontrowersyjny, podobnie jak każde zamykanie fabryk w celu przeniesienia produkcji do krajów o tańszej sile roboczej. Jedni zyskują, drudzy tracą. Olbrzymia i wciąż rosnąca przewaga kapitału i techniki  nad pracą, oraz zaostrzająca się konkurencja, problemy zaostrzają. Tematy markuję na wielu swoich stronach, poczynając od „Credo”.
Anonimus
..........

     Z organizacją wirtualną wiążą się jednak  pewne realne niebezpieczeństwa⁵⁶:
•  przedsiębiorstwo przystępujące do takiej sieci organizacji traci kontrolę nad funkcjami przekazanymi partnerom, którzy mogą popełnić błąd (albo nadużyć zaufania. Anonimus);
•  zastrzeżone informacje i technologie mogą dostać się w niepowołane ręce;
•  menedżerowie zarządzający dotąd w ramach własnego przedsiębiorstwa mogą mieć kłopoty z budowaniem zaufania z partnerami zewnętrznymi. 

    Budując więc organizację wirtualną lub rozważając możliwość wzięcia udziału w systemie tego typu organizacji  trzeba mieć na uwadze nie tylko korzyści, ale też i niebezpieczeństwo poniesienia strat , jeśli nie będą spełnione warunki wzajemnego zaufania i partnerskiej współpracy. 

     Należy jednak podkreślić, że mimo niewątpliwego ryzyka organizacja wirtualna jawi się jako forma bardzo atrakcyjna. Za pomocą wirtualnych form współpracy producent (dostawca) może osiągać efekty ilościowe, które dla niego samego byłyby niedostępne. Rozglądając się po krajach i regionach świata może dobierać sobie partnerów, np. do przedkładania wspólnych ofert, do prac badawczo-rozwojowych lub przedsięwzięć optymalizujących procesy produkcji. 
     W przyszłości trzeba się liczyć z postępem wirtualizacji. Coraz większa część dzisiejszej aktywności gospodarczej opiera się bowiem na informacji, pomysłach, inteligencji, co stanowi „zaproszenie” do wirtualności. Specjaliści uważają, że ta forma organizacji działania może być szczególnie atrakcyjna dla mniejszych i średnich przedsiębiorstw⁵⁷. Trudno ją zaś polecać przedsiębiorstwom wysokiej techniki  (high-tech), gdyż zaawansowana technika musi łączyć się z intensywnymi kontaktami osobistymi, aby powstała organizacja oparta na wysokim zaufaniu. 
     Organizacja wirtualna stwarza duże problemy w kierowaniu ludźmi. Nie może być ona wyłącznie perfekcyjnie działającą „ekonomiczną skrzynką kontaktową”. Muszą w niej pracować ludzie o najwyższych umiejętnościach, dobrze rozumiejący się i darzący się zaufaniem, chociaż często znający się tylko z ekranów.
     Konieczne jest więc specyficzne nastawienie pracowników i ich przełożonego do tego rodzaju systemu. Jeśli przełożony widzi swoją rolę w nadzorowaniu podwładnych, to może on tylko spowodować trudności w wirtualnym biurze. Do jego cech należą bowiem zaufanie, wspólna wizja, świadoma samoorganizacja.
     W świetle ciągłych zmian i przeobrażeń każda firma, pojmowana jako inteligentna organizacja nabywająca i przetwarzająca wiedzę, musi być zdolna do zmiany siebie i własnego zachowania w otoczeniu, właśnie pod wpływem nowo przyswojonej wiedzy.
     Rozumienie  siebie, swoich mocnych i słabych stron nie wystarczy, aby osiągnąć sukces. Firma musi rozumieć także otoczenie i zachodzące w nim procesy... aby się doskonalić... (...)

     Każda zmiana organizacji (reorganizacja) wywołuje jednak wielostronne skutki, szczególnie dla pracowników i warunków ich pracy. Toteż budzi ich niepokój i nasila opór wobec zmian, który oznacza ich blokadę emocjonalną wobec dokonywanej zmiany. Budują oni ją w sobie w obawie, że nadchodząca zmiana spowoduje w jakiś sposób pogorszenie ich obecnej sytuacji.

     Dokonując reorganizacji trzeba brać pod uwagę trzy zasadnicze wymagania⁶¹: *
1.  Liderzy firmy muszą uzyskać właściwą odpowiedź na pytanie:
     „Zakładając, że zmiany są potrzebne, dlaczego powinniśmy stworzyć nową strukturę organizacyjną?”
2.  Liderzy firmy muszą projektować  zmiany  pod kątem możliwości ich realizacji. Priorytetowym zadaniem, które musi spełniać nowo zaprojektowana struktura organizacyjna, jest ułatwienie realizacji codziennych decyzji i procesów działania.
3.  Wprowadzając nową strukturę organizacyjną w życie, liderzy firmy muszą być rygorystyczni, drobiazgowi i nad wyraz cierpliwi. 

------
⁶¹ O. Gadiesh, S. Olivet: Projektowanie pod kątem możliwości realizacji, w: Organizacja przyszłości, cyt. wyd., s. 73. 
-----

     * Do tych zasadniczych wymagań radzę podejść rozsądnie:
        -  „rygoryzm” i „drobiazgowość” nie zawsze są wskazane,
        -  „codzienne decyzje i procesy działania” łatwo mogą przesłonić cele i procesy długofalowe.
             Anonimus          

9.9. Atrybuty zdrowej organizacji ...... 312

     Projektując zmiany trzeba najpierw dokonać diagnozy zdrowia organizacji, ocenić jakie trapią ją problemy i jak sobie ona z nimi radzi. Ocenić zdrowie człowieka jest stosunkowo łatwo, ale zdrowie organizacji - to problem nader złożony. Najlepszym sposobem aby tego dokonać jest poddanie analizie istniejących rozbieżności między wizją i aktualnymi wynikami, mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń, a także obszarów rokujących nadzieję na poprawę.

     Trudno jest oczywiście sformułować wzorzec zdrowej organizacji. Zdaniem Richarda Beckharda zdrowa organizacja to taka, która⁶²:
1.  Definiuje siebie jako system, którego działanie polega na przekształceniu zasobów w dobra i usługi.  Dba o grupy interesu z nią związane obejmujące jej właścicieli i pracowników, dostawców, pośrednich odbiorców, ostatecznych odbiorców produktu lub usługi, środki masowego przekazu oraz społeczności, w których ona funkcjonuje. 
2.  Ma efektywny system rozpoznawczy służący do pozyskiwania aktualnych informacji, dotyczących wszystkich części systemu i ich interakcji (śledzenie dynamiki systemu).
3.  Ma jasne poczucie celu i kieruje się wizją przyszłości.  
4.  Działa w trybie „forma po funkcji”.   ...wykorzystuje się wiele struktur: formalną strukturę hierarchiczną, struktury i zespoły poziome, struktury projektowe i struktury doraźne.
5.  Stosuje zarządzanie zespołami jako dominujący tryb pracy.   ...działają także rady interfunkcjonalne, natomiast specjalistyczne zespoły zajmujące się rozwojem są złożone zarówno z ekspertów, jak i użytkowników usług.
6.  Szanuje obsługę klienta...
7.  Traktuje informacje jako siłę napędową procesów kierowania.
8.  Zachęca i zezwala na podejmowanie decyzji na szczeblu najbardziej zbliżonym do klienta, gdzie dostępne są wszelkie istotne informacje.
9.  Stosuje otwartą komunikację (relatywnie) w całym systemie.
10.  Stosuje systemy wynagradzania skorelowane z pracą i wspierające indywidualny rozwój.
11.  Jest nastawiona na uczenie się.
12.  Wyraża w sposób widoczny uznanie za innowacyjność i kreatywność oraz ma wysoką tolerancję do różnych stylów myślenia i niejednoznaczności wszelkich spraw.
13.  Prowadzi politykę stanowiącą odzwierciedlenie szacunku do napięć występujących między wymaganiami pracy a potrzebami życia rodzinnego. Do pracy w domu zachęca się wszędzie tam, gdzie to możliwe.  
14.  Stosuje systemowe podejście do zagadnień społecznych. Udział w życiu społeczności, ochronę środowiska oraz wspieranie kultury i sztuki czyni elementami swojej polityki, a nie oderwanymi aktywnościami.
15.  Zwraca wystarczającą uwagę na efektywność pracy, jakość i bezpieczeństwo...  
 
     Przyszłość nasili z pewnością  dynamikę wprowadzania zmian w organizacji.  Firmy będą dążyć do decentralizacji według zakresów działania bliskich rynkowi, tworzenia samodzielnych jednostek, będących bliżej miejsca powstawania informacji, szybkiego ich przetwarzania i reagowania na potrzeby rynkowe. Siła firmy nie będzie zależeć zasadniczo  od struktury, lecz zespołów szybko podejmujących działania i zdolnych do ich zmiany w zależności od potrzeb rynku. Zasoby wiedzy i zdolności będą modyfikować struktury władzy w przedsiębiorstwie. Styl zarządzania będzie oparty na wiedzy, a same organizacje będą działać  na podstawie swoich wizji i prezentować się jako podmioty działania efektywne gospodarczo, odpowiedzialne społecznie i dobrze służące swemu otoczeniu.

     Menedżerowie w nich działający muszą przyjąć pewne zasady działania, które są ważnymi regułami gry o przyszłość naszych przedsiębiorstw.
Zdaniem Andrzeja Koźmińskiego zasady te można sformułować  nastepująco⁶³:
1.  Zasadniczym celem zarządzających jest zapewnienie swoim firmom trwałej przewagi konkurencyjnej...
2.  Dążenie do uzyskania przewagi konkurencyjnej wymusza orientacje na zewnątrz...
3.  Zmienne warunki rynku... wymuszają szybkość i elastyczność...
4.  Wymaga to z kolei zdolności do mobilizacji znacznych środków finansowych...
5.  Poważne przedsięwzięcia wymagają z reguły współpracy...
6.  Najlepsze firmy skutecznie realizują partnerskie i negocjacyjne stosunki...
7.  Szybkie i elastyczne reakcje wymagają zatarcia sztywnych służbowych hierarchii...
8.  Z tego samego względu łamią się sztywne podziały na piony i specjalizacje funkcjonalne...
9.  Pracownicy zdolni do takiego stylu działania muszą mieć wysoko rozwinięte umiejętności pracy zespołowej...
10.  Tak wysokie wymagania stawiane licznemu gronu pracowników, a nie tylko kadrze kierowniczej, oznaczają konieczność ponoszenia ogromnych inwestycji w potencjał społeczny czy kapitał ludzki.  ...

     Zasady te nie są jeszcze powszechnie przez nasze firmy stosowane, gdyż sposoby ich działania są jeszcze dość mocno zakorzenione w tradycjach zarządzania ukształtowanego w przeszłości. Stąd też za mało jest jeszcze starań o klientów, w zbyt małym stopniu uwzględnia się realia rynku i wysiłki konkurencji. Zbyt też mało jest jeszcze świadomości, że warunkiem przetrwania firmy  są zmiany, które tworzą wartości, jakich potrzebują klienci, także ci potencjalni i że w prawdziwie konkurencyjnych przedsiębiorstwach trwa nieprzerwany proces zmian (innowacji) i doskonalenia jakości na wszystkich polach ich działania, albowiem zmiany i jakość wynikają dzisiaj z ich kultury i w niej też się wyrażają.         

10. Menedżer w organizacji przyszłości ...... 319

10.1. Zadania dla menedżerów jutra ...... 319

     Menedżerowie w nowym wieku będą musieli sprostać o wiele bardziej poważnym i skomplikowanym wymaganiom niż te, które stoją przed nimi w kończącym się stuleciu. Od tego, jak potrafią przygotować do nadchodzących zmian siebie, swój personel i firmę zależeć będzie ich sukces. A sukces ten będzie coraz trudniej osiągać, gdyż zmieni się zasadniczo jego architektura: polskie firmy będą musiały w procesie integracji przygotować się do konkurencji z silnymi firmami zachodnimi, które korzystając z atutu wyróżniających kompetencji (discintive competences) walczyć będą o polskiego konsumenta, oferując markowe wyroby wsparte agresywną reklamą.

     Można oczekiwać, że nasze przedsiębiorstwa staną wobec następujących problemów:
•   rynek europejski będzie traktowany jako teren konkurencji globalnej,
•   granice narodowe nie będą miały wpływu na działalność gospodarczą przedsiębiorstw,
•   wzmagająca się konkurencja krajowa i zagraniczna spowoduje nieuchronnie postępującą liberalizację gospodarki,
•   wzrośnie nacisk na przedsiębiorstwo osób i instytucji nim zainteresowanych, czyli tzw. interesariuszy (stakeholders), a zwłaszcza udziałowców i akcjonariuszy na efekty ich satysfakcjonujące,
•   zawierane będą wielostronne porozumienia handlowe z krajami i zagranicznymi firmami dla tworzenia wspólnych systemów dystrybucji,
•   na rynek polski szerzej wejdą zagraniczni konkurenci zdecydowani zdobyć jak największy w nim udział,
•   firmy będą mieć większą skłonność do łączenia się, przekształcania w kierunku korporacji, a także zawierania sojuszy marketingowych i strategicznych (strategie relacyjne),
•   efektywność i operacyjność tylko wtedy będą miały znaczenie, jeśli przedsiębiorstwo uplasuje się we właściwym segmencie rynku z właściwym wyrobem,
•   cała struktura istniejących stosunków ulegnie zmianie; będą też się musiały zmienić dotychczasowe przyzwyczajenia i praktyki handlowe; wejście na rynek jednego kraju będzie oznaczało wejście na rynek całej Wspólnoty,  
•   konsumenci będą mieli większy wybór produktów, toteż przedsiębiorstwa będą musiały lepiej wykorzystać posiadane czynniki sukcesu, aby pozyskać odbiorców i pokonać konkurencję przewagą wartości dla klienta,
•   konieczne staną się zmiany organizacyjne w firmach; obowiązywać będzie niezbyt rozbudowana hierarchia; struktura organizacyjna nastawiona na osiągnięcie celów, przy dużym stopniu samodzielności wchodzących w jej skład jednostek,
•   wiele przedsiębiorstw będzie musiało przeszkolić swój personel, także kierowniczy, bądź dokonać jego wymiany,
•   wzrośnie zapotrzebowanie na menedżerów ze znajomością zarządzania europejskiego, tj. umiejętnością działania na rynku międzynarodowym.

     W tych warunkach, kiedy „nic już nie będzie za granicą”, gdyż będą to przedsiębiorstwa unijne, działające w warunkach globalnej konkurencji, menedżerowie będą musieli mieć dużo energii i umiejętności  (wiedzy), aby tworzyć własne wyróżniające zdolności i podjąć walkę o klienta.

        W opracowaniu własnych koncepcji zarządzania firmami nie można naśladować tylko liderów i powielać czynniki sukcesu firm, które wcześniej osiągnęły doskonałość, albowiem to już nie gwarantuje powodzenia. Import gotowych rozwiązań (wzorców) nie przynosi spodziewanych efektów, a to co najmniej z następujących powodów¹:
- importowana jest przeważnie wiedza "wczorajsza"...
- odbiorcy często nie są w stanie należycie ocenić i wymagać jakości,
- pominięcie kulturowej, instytucjonalnej ekonomicznej i politycznej specyfiki odbiorców importowanej wiedzy sprawia, że jej praktyczne znaczenie jest poważnie obniżone i trudne do zaadaptowania do polskich warunków..

     Menedżerowie będą musieli znacznie podnieść skuteczność zarządzania , gdyż obecna nie przysparza im splendoru. Jak wykazują badania nasze zarządzanie jest jeszcze mocno zdeterminowane przyzwyczajeniami wyniesionymi z przeszłości, co czyni je mało skutecznym. Zdaniem Andrzeja K. Koźmińskiego można mu postawić głównie zarzuty, choć ma też i pewne osiągnięcia².

1.   Konkurencyjność firmy lokuje się stosunkowo nisko...
2.   ... i pewnej arogancji zarówno w stosunku do konkurentów jak i do klientów.
3.   Bolesna dla wielu firm lekcja transformacji nauczyła je doceniać przedsiębiorczość...
4.   ... Wyraża się to w nagminnym „przejadaniu” majątku, czyli nakładach na inwestycje znacznie niższych aniżeli amortyzacja. (i tak lepiej niż inwestycje nieprzemyślane, przynoszące wielkie straty. Anonimus). 
5.   Polskie przedsiębiorstwa działają w izolacji, nie zawierają aliansów strategicznych, rynki postrzegają w kategoriach fragmentaryzacji i antagonizmu między podmiotami.
6.   Relacje z pracownikami, ze związkami zawodowymi, z otoczeniem postrzegają nasi menedżerowie w kategoriach dominacji i podporządkowania, a nie partnerstwa, negocjacji i współpracy.
7.   Władza organizacyjna jest w naszych przedsiębiorstwach nadal scentralizowana. Stwierdza się słabe uczestnictwo szczebla średniego w zarządzaniu firmą.
8.   Podobnie ma się rzecz ze współpracą międzyfunkcyjną.
9.   Wyniki badań upoważniają do hipotezy, że zdolność do pracy zespołowej spotkać można w naszych przedsiębiorstwach jedynie na najwyższych szczeblach.
10.  Inwestycje w "potencjał społeczny" firmy są znikome i przybierają formę wydatków na szkolenie i doskonalenie (głównie kadry kierowniczej).

     Skuteczne zarządzanie wymaga od menedżera umiejętności pozwalających na:
•   zmianę założeń strategicznych w taki sposób, aby zawierały one „agresywne” cele,
•   poszukiwanie okazji i organizowanie oraz wykorzystywanie wybranych możliwości, dzięki zarówno koncentracji na jednym rodzaju działalności, jak i podejmowaniu nowych jej rodzajów (proces dywersyfikacji),
•   wprowadzanie zmian i sterowanie nimi bez wywoływania niepotrzebnych napięć, animozji i konfliktów, 
•   przygotowanie pracowników o odpowiednich kwalifikacjach oraz wyposażenie ich w niezbędne środki i kompetencje umożliwiające osiągnięcie założonych celów,
•   obserwowanie postępów w realizacji strategii, analizowanie efektów i odpowiednie stymulowanie innowacyjnych zachowań pracowników.

10.2. Wiedza podstawą działania ...... 322

     Skutecznie mogą zarządzać menedżerowie odpowiednio do tego przygotowani, nie tylko wytresowani w zarządzaniu, lecz dobrze wykształceni i przysposobieni zawodowo, świetnie znający otoczenie przedsiębiorstwa (rynek), jego cele i możliwości działania, umiejący podejmować samodzielne decyzje, bez oglądania się na wytyczne "z góry" i obawiania się śmiałych koncepcji. Takich menedżerów jeszcze nasza nauka w szerokim zakresie nie kształci, a praktyka gospodarcza nie kreuje. Wciąż jeszcze nasi menedżerowie są bardziej administratorami niż przedsiębiorcami i przywódcami (liderami).  Większość naszych menedżerów wyrosła w klimacie biurokratycznym, premiującym nastawienie na zadania, lojalność wobec władzy i bardziej umiarkowaną skłonność do ryzyka, której granice wyznaczały posiadane kwalifikacje - najczęściej „polityczne”, a także umożliwiającym tłumaczenie własnego wygodnictwa, czy nawet nieuctwa tzw. trudnościami obiektywnymi.
 
10.3. Fundamentalna zmiana sposobu myślenia ...... 323

     Przyszłość wymaga więc innego sposobu myślenia i działania, innej kultury przedsiębiorczości i prowadzenia biznesu. Konieczne staje się zwłaszcza:

1. Przyswojenie sobie przez menedżerów zasad strategicznego myślenia, jakimi są wariantowość, synteza metod ścisłych i intuicyjnych, twórcze podejście, ciągłość pracy nad strategią, ogólnospołeczny punkt widzenia. Kierując przedsiębiorstwem trzeba brać za podstawę opracowaną strategię działania wynikającą z przyjętej wizji przyszłości, a nie ocenę jego obecnej pozycji⁴. Nie można bowiem podejmować decyzji strategicznych i poszukiwać najlepszych rozwiązań bez wizji przyszłości. Mając taką wizję można wprowadzać okresowe zmiany; tworzyć i promować innowacje dotyczące nie tylko nowych sposobów wykonywania czegoś, czy nowych produktów, ale także marketingu, dystrybucji, finansów itp. Można także wypracowywać nowe rozwiązania i dokonywać ich selekcji. Podejście takie nazywa się „profilowaniem strategicznych okazji”. 

     Na podstawie wizji przyszłości przedsiębiorstwo powinno zbudować strategię rozumianą jako droga, którą zamierza kroczyć ku przyszłości i stale ją doskonalić. Strategia określa dziedziny działalności, cele, które przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć oraz sposoby działań i zasoby niezbędne do jego przetrwania i rozwoju. 

     Bez względu na wielkość przedsiębiorstwa przygotowanie strategii obejmuje cztery fazy:
     1.  analizę środowiska działania przedsiębiorstwa... 
     2.  analizę wewnętrznych zdolności przedsiębiorstwa...
     3.  ustalenie celów i określenie zadań oraz przewidywanych kosztów...
     4.  wybór odpowiedniego wariantu strategii... 

2. Stałe pobudzanie kreatywności rozumianej jako umiejętność oceny aktualnych wydarzeń z różnych punktów widzenia, aby dotrzeć do istoty problemów i uzyskać wizję całkowitego ich rozwiązania, oczywiście rozwiązania lepszego, wyprzedzającego konkurencję. Globalna konkurencja wymusza poszukiwanie coraz większej doskonałości. Polega ona na tzw. totalnej jakości, a więc pracy bez defektów, nadmiernych zapasów, przestojów, opóźnień i rozbudowanej dokumentacji.

     W warunkach dzisiejszej konkurencji źródłem sukcesu są przede wszystkim: wysoka jakość, punktualność dostaw, serwis dla nabywców , szybkość wprowadzania produktów na rynek, elastyczność produkcji, intensywne inwestowanie w postęp techniczny.

 („Postęp techniczny” powinien być raczej sensowny, a nie stanowić tylko „sztukę dla sztuki”, korzystną zazwyczaj dla serwujących postęp, ale niekoniecznie opłacalną/korzystną dla korzystających z postępu. Zagadnienia niejednoznaczne z uwagi na przeróżne uwarunkowania, w tym także w czasie. Anonimus).  

     Firmy mające obsesję na punkcie redukcji kosztów czy wzrostu wydajności mogą ponieść klęskę, gdyż obsesja ta może im przesłonić skuteczne metody zdobywania rynku. Konkurencyjność nie musi wcale wzrastać w rezultacie lepszej wydajności, gdyż dotyczy ona głównie zwiększenia efektywności robocizny bezpośredniej, której koszty rzadko przekraczają 20% wartości sprzedaży wyrobów. O wiele lepszy efekt w postaci wzrostu konkurencyjności przynoszą zmiany technologii i struktury wytwarzania. Aby pobudzać kreatywność trzeba więc pozytywnie motywować pracowników kreatywnych i dbać nieustannie o innowacje. 

3. Radykalne zwiększenie wrażliwości na innowacje. Innowacje przenikają dzisiaj wszystkie fazy biznesu. Mogą się one przejawiać w projekcie, produkcie, technice marketingu, obsłudze klienta, w zarządzaniu, a nawet w ustalaniu ceny. Są one „nie tylko elementem ofensywnej strategii przedsiębiorstw wdzierających się na nowe rynki, ale również defensywną bronią firm ustabilizowanych i dobrze prosperujących”⁷. 

     Każda firma musi być dzisiaj zorientowana proinnowacyjnie. Musi dostarczać coraz lepszych i coraz oszczędniejszych dóbr i usług. Stąd też każda jednostka organizacyjna musi mieć jasno określoną odpowiedzialność i określone zadania w sferze innowacji, co więcej innowacje muszą być wpisane w strategię rozwoju firmy.    

     Kierownictwo firmy musi właściwie ocenić szanse rynkowe wprowadzanych produktów, aby uniknąć niepowodzeń. Wprowadzając wyrób na rynek powinno ono uwzględnić następujące czynniki:
1.  Jakość i nowoczesność wyrobu (charakterystyka wyrobu):
      -  funkcje i własności wyrobu,
      -  wartość wyrobu dla użytkownika (economic value to the customer),
      -  możliwość jej wielostronnego zastosowania,
      -  stopień rozwoju (przewaga techniczna...),
      -  możliwość ochrony prawnej danego wyrobu.       
2.   Chłonność rynku
      (...)  
3.   Koncepcja i sposób produkcji...
4.   Stopień przygotowania przedsiębiorstwa...
5.   Analiza konkurencji...
6.   Oszacowanie możliwości wejścia na rynek...
7.   Ogólna ocena nowego wyrobu...
8.   Rodzaje decyzji...

4. Wzmożenie troski o jakość wyrobów i usług. Wysoka jakość jest dzisiaj czynnikiem strategicznym. Ma ona podobne znaczenie jak innowacje. Brak odpowiedniej jakości staje się dla firmy coraz bardziej kosztowny, gdyż z powodu nasycenia rynku, konsumenci domagają się wyrobów o właściwym stanie jakości, tzn. takich, których cechy i właściwości są wystarczające do uzyskania przez nich zadowolenia, dzięki spełnieniu przez te wyroby funkcji użytkowych w czasie ich użycia.

     Podnoszenie jakości staje się dla każdej firmy imperatywem; pracownicy muszą być uczuleni na jakość. Menedżerowie więc powinni stworzyć pewną kulturę jakości na podstawie solidnej wiedzy o przedsięwzięciach polepszających jakość i przeświadczenia, że stanowi ona podstawowy element systemu wartości i strategii. 

     Kultura jakości powinna umożliwiać pracownikom integrację zadań jakościowych i zasadzać się na czterech elementach, którymi są:
•   technologia i organizacja pracy (metody pracy i produkcji, organizacja, warunki pracy, estetyka, bezpieczeństwo itp.),
•   kompetencje (wiedza, umiejętności, dokształcanie itp.),
•   komunikacja (prowadzenie dialogu, przekazywanie informacji, sprawowanie przywództwa, podejmowanie decyzji, stosunki interpersonalne itp.),
•   instrumenty (kontrola systemu produkcyjnego, nadzór nad jakością, przestrzeganie norm, tworzenie kół jakości, tworzenie ośrodków zysku, ocenianie pracowników itp.).
    Wszystkie te czynniki są ważne, ale o jakości decydują ludzie, przeto zwiększone zadania w produkcji wymagają szczególnie wzmocnienia ich zaangażowania się w sprawy jakości, a więc odpowiedniej motywacji.
    Aby motywacja do dbania o jakość była skuteczna, konieczne jest spełnienie następujących warunków:
•   cele dotyczące poziomu jakości muszą być jasne dla pracowników i dobrze im znane; muszą być wyraźnie i jednoznacznie określone, 
•   pracownicy muszą wiedzieć dlaczego trzeba te cele osiągać i jakie będą konsekwencje w razie ich nie osiągnięcia, 
•   cele muszą być osiągalne i mają być osiągnięte; mają też dać im więce3j zadowolenia z pracy,
•   muszą być oni przekonani, że są odpowiedzialni za jakość i że zwiększony wysiłek dla jej osiągnięcia jest opłacalny,
•   muszą być przekonani, że sukces firmy decyduje o pewności mi4ejsca pracy i ich osobistym sukcesie,
•   muszą mieć świadomość, że to klient określa poziom jakości, a wartość wyrobu jest określana stosunkie4m jakości do ceny,
•   muszą mieć świadomość, że warunkiem sukcesu firmy jest spełnienie oczekiwań klienta, i że o tym decyduje wysoka jakość pracy.   

5. Uczynienie zasobów ludzkich najważniejszym zasobem firmy. Zasoby ludzkie to niewątpliwie najważniejszy czynnik sukcesu każdego przedsiębiorstwa. Współczesnym firmom potrzebni są zarówno inteligentni przedsiębiorcy jak i inteligentni wykonawcy. Głównym motorem zmian i postępu jest oczywiście kadra zarządzająca; jej osobiste zaangażowanie w realizację celów firmy stanowi z pewnością warunek najważniejszy. Jednakże bez intelektualnego wysiłku pracowników, ich energii i emocjonalnego przywiązania do firmy, a zwłaszcza twórczego myślenia, nie jest możliwe spełnienie nawet najlepszych koncepcji kierownictwa. Musi ono stworzyć im drzwi do osobistego sukcesu i stworzyć warunki do samorealizacji.

     "W nadchodzącym świecie innowacji - stwierdza M. Crozier - rzeczą najtrudniejszą i zarazem najważniejszym dobrem organizacyjnym będzie umiejętność współdziałania ludzi bardziej niż dziś wolnych" i dążących do zaspokojenia "potrzeby osiągnięć", która jest jedynym miarodajnym wskaźnikiem rozwojowych dążeń ludzi. (...) Nowa sztuka zarządzania będzie polegać na czynieniu ludzi nieprzeciętnymi, a jej nowe hasło to - profesjonalizacja ludzi zamiast komplikowania struktur, procedur"⁹.

     W zarządzaniu przyszłości wzrastać więc będzie znaczenie problematyki gospodarowania zasobami ludzkimi, które będą zasobami podstawowymi i których rozwijanie będą ważniejsze niż inwestowanie w sferę materialną.
W związku z tym wiele naszych firm, chcąc się zbliżyć poziomem zarządzania i organizacji do firm zachodnich, będzie musiało przyspieszyć likwidację "luki humanistycznej", podnieść wydatnie jakość warunków pracy i życia w pracy, aby dzięki temu ułatwić realizację zadań i umożliwić pracownikom przejawianie własnych osobowości oraz pełniejsze wykorzystanie posiadanych kwalifikacji i uzdolnień¹⁰. Jest to jedno z najważniejszych zadań menedżerów jutra.

6. Zacieśnianie więzów z klientami i poznawanie ich specyficznych potrzeb. W czasach, kiedy rynki są nieefektywne, a konkurencja się nasila, szansę utrzymania się na rynku mają tylko te firmy, które są zdolne do natychmiastowej realizacji, do poszukiwań w zakresie produkcji i sprzedaży, przy czym utrzymanie się na rynku nie jest uzależnione tylko od ceny produktów, lecz również od ich jakości i sprawnej obsługi.

     Przedsiębiorstwo  musi więc dbać szczególnie o rynek. Udział w rynku jest często ważniejszy niż krótkookresowy zysk. Dla przedsiębiorstw japońskich najlepszą gwarancją powodzenia finansowego na długą metę jest właśnie duży udział rynkowy.

     Godzą się one nawet na pewne doraźne straty i inwestują z myślą o zapewnieniu sobie pożądanego udziału na przyszłość. Amerykański IBM osiągnął dominującą pozycję sprzedając swój sprzęt po cenach znacznie niższych niż inni, a właściwe dochody osiągnął później ze sprzedaży oprogramowania i urządzeń „peryferyjnych”. Okazuje się bowiem, że wysoki udział w zaspokajaniu potrzeb danego rynku jest korzystny dla przedsiębiorstwa, gdyż silna pozycja na rynku stanowi przynajmniej takie samo zabezpieczenie jak duży kapitał własny. Jeszcze korzystniejsze jest określenie pewnych obszarów (segmentów) rynku, ich zdominowanie (np. firma McDonald's), co pozwala zwiększać dochody i obroty nawet na kurczącym się rynku. Dla osiągnięcia sukcesu na rynku konieczne jest dotrzymywanie pewnych warunków. Są nimi przykładowo: szczególna troskliwość sprzedawców w obsłudze klientów... (...)  Tworzenie takich warunków nie gwarantuje już sukcesu rynkowego. Do tego potrzebne jest oferowanie wyrobów i usług wysokiej jakości ... (...)
     Szanse wzrostu i osiągania zysków można więc wykorzystać lepiej, gdy marketing nie jest funkcją wyizolowaną, lecz  ściśle zintegrowaną z produkcją (tzw. marketing symultaniczny).

     Ten rodzaj marketingu łączy badania rynkowe bezpośrednio z produkcją, obejmuje on cały proces rozwojowy, począwszy od wygenerowania idei, bądź rozpoznania potrzeby przez dotarcie z produktem do klienta, aż do osiągniętych wyników włącznie. Marketing ten ma za zadanie¹¹:
    (...)
    Marketing symultaniczny ma w konsekwencji za zadanie skrócenie czasu „od pomysłu do konstrukcji” wyrobu ...  (...)   

7. Kształtowanie nowej kultury organizacji. Kultura jest w każdej firmie społecznym lub normatywnym tworzywem, które ją spaja, ważnym zasobem wspierającym jej wizję i strategię, a także podstawą tworzenia tzw. ducha firmy (corporate identity), czy nawet jej osobowości (corporate personality).

    Kultura przedsiębiorstwa  decyduje więc o tym, co i jak się w nim dzieje, jaki jest stosunek kadry do pracowników i pracowników do siebie, jaki jest ich stosunek do pracy i zadań firmy, jak firma postrzega klientów i konkurentów, jak radzi sobie z problemami ochrony środowiska. Percepcja tej kultury polega Na postrzeganiu siebie i innych ludzi w organizacji i nadawania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu.

    Firma powinna mieć jasne normy etyczne przestrzegane przez wszystkich pracowników bez względu na wiek i zajmowane stanowisko. Normy te powinny tworzyć „tło” dla wszelkich decyzji gospodarczych, kontaktów interpersonalnych i środowiskowych. Musi się ona stawać organizacją etyczną, odpowiedzialną społecznie, respektującą zasady moralności, a więc postępującą zgodnie z normami moralnymi i regułami obyczajowymi.

    Przyszłość naszych firm zależeć będzie od tego, jakie czynniki sukcesu zdołają wykreować nasi menedżerowie i jaką wypracować skuteczność swoich działań, która nadal decydować będzie o ich przydatności i efektywności pracy.

    Skuteczność te warunkują następujące predyspozycje menedżera (niezależnie od kultury)¹⁵:
1.  Wzmożona świadomość swojego własnego potencjału: kompleksowa znajomość swoich własnych mocnych i słabych stron, sposobu, w jaki są one postrzegane przez innych i sposobu, w jaki oddziałują na innych jest sprawą kluczowej wagi. 
2.  Nawyk zachęcania innych do przekazywania informacji zwrotnej: dzięki temu menedżer może uzyskać wiedzę o sobie samym, która może stać się podstawą do osobistej zmiany i działania.
3.  Pragnienie wiedzy: zdobywanie wiedzy umożliwia zmianę własnej perspektywy patrzenia i postępowania, pobudza kreatywność i pozwala myśleć o różnych sprawach w nowy sposób.   
4.  Integracja pracy z życiem: przewodzenie i życie są ściśle związane: potrzeby rodziny oraz społeczności należy zintegrować z wymaganiami pracy; przywódca musi dążyć do tego, by poczuć się pewnie na tych wszystkich polach oraz skorelować je ze sobą.   
5.  Poszanowanie odmienności innych ludzi: aby działać efektywnie w otoczeniu, przywódca musi mieć świadomość i wrażliwość na ludzi i sytuację, wrażliwość na różnice w języku, zwyczajach i kulturze, a także systemów wartości innych ludzi.   
 
10.4. Cechy i umiejętności menedżerów jutra ...... 335

     Gospodarka nasza potrzebuje dobrych menedżerów. To oni czynią zasoby firmy produktywnymi, a wprowadzając innowacje nadają tym zasobom nowe możliwości tworzenia bogactwa, a jak słusznie zauważa P.F. Drucker dzięki innowacjom menedżerowie kreują siłę nabywczą, która sama stanowi największy zasób w gospodarce¹⁶.
     Warunki działania organizacji ciągle się zmieniają, ona sama także; zmienia się więc styl efektywnego zarządzania i instrumenty osiągania w nim skuteczności. 

     Potrzebne są więc menedżerom nowe umiejętności. Naturalnie dodatkowe, gdyż kluczowe cechy charakterystyczne przywódców przyszłości będą zasadniczo takie same jak zawsze.

     Techniki skutecznego kierowania ludźmi nie są bowiem przywilejem naszych czasów. Znali je bowiem i umieli skutecznie stosować przywódcy we wszystkich okresach historii. „Od tysięcy lat wielcy historii - pisze Hans Altmann - znali tajemnice przewodzenia ludziom i świadomie oraz konsekwentnie dążąc do celu  posługiwali się najlepszymi metodami. Do nich należały tak „współcześnie brzmiące” strategie, jak:

•   Stworzenie atmosfery solidarności i dobrej współpracy dzięki zasadzie równości (Temistokles).
•   Przyjęcie zdecydowanej postawy przed każdym ważniejszym zadaniem (Hnnibal).
•   Zainscenizowana demonstracja wzorowej postawy (Aleksander Wielki).
•   Mobilizowanie ludzi do przekraczania granic ich możliwości (papież Juliusz II).
•   Skoncentrowanie się na mocnych stronach pracowników (Maria Teresa).
•   Motywowanie przez odwoływanie się do kultury: wartości, symboli, gestów (Fryderyk Wielki). 
•   Mobilizowanie do wyjątkowych osiągnięć przez możliwość doradzania i współdecydowania, przez przekazywanie pracownikom odpowiedzialności za ich działania i zapewnienie im poczucia własnej wartości (admirał Nelson). 
•   Motywacja przez doświadczenie i łatwe do pojęcia wizje (Gandhi)¹⁹.

     Od menedżerów jutra (Nowej Ery) wymagać się będzie kumulacji tych umiejętności. Ich rola przywódcza powinna być rolą, w której wyeksponowane zostanie przewodzenie zmianom, projektowanie rozwiązań, zachęcanie innych, mobilizowanie i własny przykład oraz kontrola procesu zmian i korygowanie przebiegu tego procesu.
     Stephen R. Covey uważa, że przywódca przyszłości powinien spełniać trzy zasadnicze role²¹:
•    określanie kierunku (pathfinding) - tworzenie porywającej wizji i misji, co zaszczepia kulturę i pobudza ją ogromnym , transcedentalnym poczuciem celu; wiąże system wartości i wizję z potrzebami klientów i różnych grup interesu (stakeholders);
•    korelowanie (aligning) - zapewnienie korelacji między pracownikami oraz misją, wizją i strategią przedsiębiorstwa, aby struktura organizacyjna, systemy i procesy operacyjne wnosiły właściwy wkład w zaspokajanie potrzeb klientów i różnych grup interesu;
•    uprawnianie (empowering) - uwolnienie talentu, pomysłowości i kreatywności ludzi pozwalające robić im to, co niezbędne i zgodne z zasadami uzgodnionymi dla osiągnięcia wspólnych wartości, wizji i misji w służbie konsumentom i innym grupom interesu.  Usprawnienie ma na celu zespolenie w jedno indywidualnego celu z misją organizacji, co w efekcie prowadzi do powstania synergii.

     Menedżerowie jutra będą więc musieli stosować zarządzanie wyzwalające (liberation management), które wynika z elastyczności organizacji i pozytywnego nastawienia do twórczych wysiłków ludzi.

     „Odnosząca sukcesy organizacja przyszłości - podkreśla Pierre J. Everaet - będzie organizacją ludzi realizujących zmiany wymagane przez rynek, zamiast jedynie mówić o nich, oraz wdrażających decyzje tak szybko jak to0 konieczne, zamiast przygotowywać nieskończoną liczbę propozycji.  Będzie to także organizacja, która pozwala kompetentnym menedżerom przejąć kontrolę, bez względu na ich płeć, wiek lub pozycję w hierarchii. Nie będzie to organizacja, w której ludzie ukrywają i błędnie interpretują emocje, przez co nie są w stanie zbudować pomostu między czystym mieleniem liczb (obecne pokolenie) oraz radością z wykonywanej pracy (następne pokolenie)”²².   

     Nowa organizacja będzie więc wymagać bardziej kreatywnych menedżerów, którzy ją zrozumieją i potrafią jej przewodzić, traktując ludzi jako jej najważniejszy intelektualny majątek i główną siłę  napędową  jej rozwoju i stwarzając im możliwości uwolnienia swoich kompetencji, kreatywności i zaangażowania. W takiej organizacji zarządzanie będzie się różnić od dzisiejszego typowego menedżeryzmu przede wszystkim zmianą stylu kierowania ludźmi. Pracownicy będą musieli być pewni nie tylko merytorycznego wsparcia ze strony menedżera, ale i szerokiego angażowania się w ogólną działalność firmy oraz wykorzystania firmy dającej możliwości uzyskiwania pełnej satysfakcji. Szczególnie zaś będą musieli być pewni powodzenia reorganizacji. Badania wykazują, że ogólne nastawienie pracowników do zmian mocno wpływa na powodzenie reorganizacji. Okazuje się,  że szczerość i uczciwość w stosunkach między przełożonymi a pracownikami wyraźnie przyczynia się do powodzenia zmian. I odwrotnie: niedostateczne zaufanie jako cecha kultury przedsiębiorstwa to jeden z zasadniczych powodów fiaska reorganizacji²³.

     Uwagi
„Hasła są piękne”! I tak ogólnie - niby słuszne, naturalnie z pewnymi zastrzeżeniami.  A jednak, w świecie realiów, prawie we wszystkim dzieje się „coś nie tak”, i w świetle znanych trendów wygląda na to, że „coś nie tak” będzie działo się nadal, chyba, że faktycznie ktoś lub coś, w gospodarce i polityce, potrafi dokonać jakiegoś przełomu, żeby było mądrzej, mniej egoistycznie, bardziej sprawiedliwie, w założeniach nie było dogmatów tylko przemyślane mechanizmy, całość przemyśleń była spójna  itd.
    Dzieje się „coś nie tak”, nie tylko dlatego że ludzie nie potrafią lub z różnych powodów (np. sprzeczności interesów) nie chcą, ale również dlatego, że same koncepcje,  gdy bliżej przyjrzeć się interdyscyplinarnym mechanizmom, są po prostu niezbyt spójne, a my je „ogólnie” traktujemy, jakby spójne były. 
    Czy tak faktycznie jest?  Szczerze mówiąc, mnie to się wydaje oczywiste, ale pewności nie mam. Czy warto wypunktować akurat w tym miejscu? Trochę mi to nie pasuje, choćby tylko ze względu na dublowanie się rozproszonych tematów. Przykładowo, samo tylko zestawienie:  „ludzie jako najważniejszy intelektualny majątek i siła napędowa...”, z wyrzucaniem ludzi „na bruk”, bo konkurencja, globalizacja, technika, reorganizacja, zyski, akcjonariusze itp., ma przynajmniej kilkanaście różnych aspektów, bynajmniej nie jednakowo przez wszystkich widzianych. Podobnie z rynkiem i przeróżnymi jego niuansami. Także konkurencja, to nie samo tylko dobro dla społeczeństwa jako całości, bo indywidualnie, to sprawa raczej oczywista, choć też ma wiele aspektów, tak ekonomicznych, jak i etycznych.
       Anonimus        

10.5. Wizerunek menedżerów jutra ...... 338

    Powstaje więc pytanie o wizerunek menedżera: jacy są obecni menedżerowie i jakie muszą mieć kompetencje, aby mogli sprostać wymaganiom zarządzania uczącymi się, inteligentnymi organizacjami i budować zdrowe, wysoce efektywne przedsiębiorstwa?

    Na temat cech menedżerów i stawianych im wymagań, a także sposobów ich kształcenia istnieje wiele poglądów, opinii i opracowań²⁴.  Konferencja poświęcona temu tematowi wykazała, że nie ma jeszcze dzisiaj solidnej charakterystyki polskich menedżerów i trudno jest też stwierdzić, czy są oni dobrze przygotowani do podjęcia wyzwań przyszłości, jakie stoją przed nimi w związku z postępującym procesem integracji²⁵.

    Praktyka zarządzania na Zachodzie wykształciła cztery wzorce osobowe menedżerów. Są to²⁶:
1.   menedżerowie odważni -  „zmierzający naprzód” w kierunku przyszłego kształtu organizacji; są oni dobrze przygotowani , kreatywni i ambitni, identyfikują się z organizacją i zmierzają do pożądanej jej odnowy;
2.   menedżerowie wyzywający - przeciwstawiają się istniejącej strukturze, pragną odnowy, ale zmierzają do tego poprzez wykazywanie niekompetencji przełożonych i domagają się ich usunięcia;
3.  menedżerowie niezadowoleni -  oddalają się od organizacji, odrzucają zastany porządek, lecz nie są zdolni do wypracowania żadnego programu zmian na lepsze, nie mają ambicji ani chęci działania;
4.   menedżerowie konformiści - uznają organizację w obecnym kształcie za rozwiązanie optymalne, bronią jej porządku i chcą, aby była taka sama w przyszłości.
 
    Brytyjski Instytut Badania Opinii Publicznej Harris Research (Londyn)  przeprowadził badania wśród 1500 menedżerów najwyższych szczebli z kilku krajów Unii Europejskiej  (Belgii, Francji, Hiszpanii, Holandii, Niemiec i Wielkiej Brytanii). Z badań tych wynika, że 25% ankietowanych uważa, iż najlepsza jest współpraca z partnerami niemieckimi. Na drugim miejscu znaleźli się menedżerowie francuscy (17%)  a na trzecim brytyjscy (10%). Szczególnym uznaniem cieszą się menedżerowie niemieccy wśród swych kolegów z Holandii (61%), mimo iż w tym kraju utrzymują się nadal dość silne resentymenty antyniemieckie. Z kolei menedżerowie niemieccy najchętniej pracują z kolegami francuskimi (21%), ale 18% z nich zalicza menedżerów francuskich do najbardziej nie lubianych partnerów. Przyczyną tych odczuć jest przede wszystkim bardzo zhierarchizowany, patriarchalny styl zarządzania we Francji. Za francuskimi menedżerami nie przepadają także menedżerowie innych krajów, a zwłaszcza brytyjscy (26%). Szczególnie złe oceny uzyskali menedżerowie włoscy: 28%  ich kolegów z innych krajów zachodnioeuropejskich uznało ich za najmniej godnych zaufania.
    Menedżerowie poszczególnych krajów różnią się między sobą pod względem mentalnym. Tak np. Brytyjczycy zaczynają spotkanie od ogólnej pogawędki, zaś Niemcy natychmiast przystępują do rzeczy. Francuzi traktują porządek dzienny jako ogólną inspirację, zaś Niemcy za oczywiste, że trzeba trzymać się programu. Wśród wielu menedżerów niemieckich Francuzi uchodzą za szczególnie efektywnych w rozważaniu problemów techniki. Wszystkich menedżerów jednak cechuje wysoki profesjonalizm²⁸. 
    Badania psychologów wrocławskich nad polskimi menedżerami pozwalają scharakteryzować ich jako osoby  wykazujące (M. Dąbek, S. Jarmuż i T. Witkowski)²⁹:

•   niechęć do brania odpowiedzialności,
•   powolność w podejmowaniu decyzji,
•   sporą emocjonalność w stosunkach międzyludzkich, 
•   brak ducha innowacyjności,
•   małą elastyczność działania,
•   preferowane poczucie bezpieczeństwa,
•   stosunkowo małą skuteczność i efektywność działania.

Słabości te są równoważone przez wysoką inteligencję, kreatywność, zdolność do adaptowania  nowych metod i technik zarządzania oraz chęć uczenia się i doskonalenia. Jednakże te zalety widoczne są zwłaszcza w firmach typu joint ventures, w mniejszym zaś stopniu dotyczą one menedżerów firm państwowych.

     Tę ocenę zdają się potwierdzać badania specjalistów warszawskich... (...)

Z badań tych wynika słabe zainteresowanie menedżerów nowoczesną wiedzą o zarządzaniu. Przeszło połowa badanych nie uczestniczyła w ostatnich dwóch latach w szkoleniu bądź uczestniczyła sporadycznie. Mimo słabego kontaktu z nowoczesną wiedzą polscy menedżerowie czują się kompetentni w zarządzaniu, zwłaszcza w czterech jego obszarach:
•   kierowania ludźmi (58,9% stwierdziło, że „nie odczuwa braku),
•   prywatyzacji firm (49,6%),
•   zakładania i funkcjonowania spółek (49,5%),
•   eksportu i importu (40,8%).
     W konkluzji autorzy badań stwierdzają, że:
„Polski kierownik przywiązuje dużą wagę do swojego doświadczenia kierowniczego. Być może jest to jeden z powodów, który sprawia, że wiedzę z zarządzania wciąż traktuje się z dużą podejrzliwością”.

10.6. Nowi liderzy w nowych rolach ...... 341

     Zdaniem wielu specjalistów w przyszłości wymagania wobec menedżerów wyraźnie wzrosną. W związku z tym formułują oni różne cechy, których wymagać będą od nich nowe („odchudzone”) organizacje.
     Tak na przykład amerykańska firma doradztwa personalnego Korn and Ferry, na podstawie badań przeprowadzonych w grupie około 1500 amerykańskich, japońskich i europejskich menedżerów o najwyższych kwalifikacjach, uważa, że czołowi menedżerowie przyszłości muszą być przede wszystkim entuzjastami (92% wskazań), powinni inspirować (91%), dodawać otuchy (88%) oraz dawać przykład etycznego postępowania.  Zdaniem jej ekspertów idealnym szefem roku 2000 będzie kosmopolita ze świetnym wykształceniem ogólnym, tolerancyjny wobec różnych kultur, pierwszorzędny w pracy zespołowej, o niezależnym sposobie myślenia³¹.

(³¹ G.Ogger: Zera w garniturach, WPSB, Kraków 1992, s. 252).

     Edgar H. Schein twierdzi, że liderzy przyszłości będą musieli wykazać się następującymi cechami³²:
•  niezwykle wysokim poziomem percepcji i zrozumienia otaczającej rzeczywistości i samych siebie;
•  równie wysokim poziomem motywacji umożliwiającej aktywną partycypację w uciążliwym procesie uczenia się zmian...
•  wielką siłą emocjonalną, aby stawiać czoło niepokojom własnym i innych, w miarę jak uczenie się i procesy przemian będą coraz bardziej narzucały styl życia; 
•  nowymi umiejętnościami analizy przesłanek kulturowych, identyfikacji tych założeń, które mają rację bytu i tych, które funkcjonują niewłaściwie oraz analizy procesów rozwijających kulturę organizacyjną pracy;
•  chęcią i umiejętnością angażowania innych i pozyskiwania ich aktywnego udziału, gdyż zadania wymagające rozwiązania będą zbyt złożone a informacje zbyt rozprzestrzenione, aby liderzy mogli sobie z nimi skutecznie radzić;
•  chęcią i umiejętnością dzielenia się władzą i uprawnieniami do kontroli; zgodnie z wiedzą i umiejętnościami ludzi, tj. pozwalaniem i zachęcaniem do pr5zejmowania we własne ręce odpowiedzialności przywódczej we wszystkich przejawach działania organizacji. 

(³² E.H. Schein: Przywództwo a kultura organizacji, w: Lider w przyszłości, praca zbiorowa pod red. F. Hesselbein, M. Goldsmitha, R. Beckharda, Business Press, Warszawa 1997, s. 89).

     Chris K. Prahalad uważa, że każdy menedżer przyszłości musi legitymować się umiejętnościami i cechami osobowymi takimi, jak³³:
1.  Umiejętność myślenia systemowego: menedżerowi przyszłości nieodzowna będzie umiejętność myślenia koncepcyjnego i systemowego pozwalająca na dostrzeganie zarówno związków między poszczególnym elementami, jak również na wybieganie myślami w przyszłość i ogarniania całości problemu. Menedżer przyszłości musi mieć zdolność syntezy informacji o strategicznym, jak i drugorzędnym znaczeniu, łączenia umiejętności analitycznych z własną intuicją oraz wyważania interesu prywatnego i społecznego.     
2.  Umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu: globalizacja zarządzania spowoduje konieczność myślenia w kategoriach międzykulturowych i uwzględnianie faktu, że w innych kulturach niekoniecznie podzielane są te same wartości, w których człowiek zostaje wychowany. W dążeniu do umiejętności działania w wielokulturowym otoczeniu pomocne są: znajomość języków oraz zainteresowanie historią i religią innych kultur.
3.  Gotowość do ustawicznej nauki: menedżerowie przyszłości muszą mieć stałą gotowość przyjmowania nowych idei, technologii, praktyk gospodarczych i założeń kulturowych. Okres „starzenia się” posiadanej wiedzy jest niepokojąco krótki, w związku z czym menedżerowie muszą poszukiwać możliwości nieustannej nauki. 
4.  Pozytywne cechy osobowościowe i wysokie standardy zachowań: na menedżerach spoczywa obowiązek ustalenia wymaganych przez przedsiębiorstwo standardów wartości i zachowań; są oni zobowiązani do stawiania sobie w tym zakresie jeszcze wyższych wymagań. Stawanie się „doskonałym” związane jest z dogłębną znajomością przedsiębiorstwa i jego obszaru działania, dążeniem do jak najlepszej wydajności i poświęcenia w pracy, odpowiedzialnością za swoje działania, wrażliwością na sprawy międzyludzkie i międzykulturowe problemy oraz wspieraniem i pobudzaniem rozwoju współpracowników.     

     W studium opracowanym przez Międzynarodową Agencję Pośrednictwa Menedżerów (TASA) w Brukseli, po przeprowadzeniu ankiety wśród najlepszych menedżerów różnych narodowości i zawodów ustalono, że „menedżer 2000” będzie³⁴:
•  doskonale informował, pozostając kompetentnym partnerem, 
•  praktykiem znającym realia dzięki talentowi i praktycznemu doświadczeniu,
•  w stanie zrobić system z tego, co dobrze funkcjonuje,
•  wizjonerem o nieustającej motywacji, kimś kto potrafi zgrupować wokół siebie zespół ludzi przekształcających jego wizje w rzeczywistość,
•  wyczuwał zmiany reguł gry i reagował na nie,
•  w stanie podejmować już dzisiaj decyzje, które mogą okazać się słuszne za pięć lat,
•  świadomy tego, że nie można polegać na historycznych danych,
•  umiał utrzymać równowagę miedzy poszanowaniem podwładnych a konsekwencją podejmowania decyzji, 
•  cierpliwy, zdolny do wysłuchiwania innych, komunikatywny i chętny do udzielania pomocy,
•  otwarty na wszystkie pomysły i poglądy,
•  wybaczał błędy, nie będzie stosował „terroru” wobec pozornie niechętnych,
•  umiejętnie reprezentował przedsiębiorstwo wobec osób z zewnątrz (polityków, grup konsumentów, mediów itp.),
•  wiązał różnorodne poglądy i postawy pracowników dla dobra przedsiębiorstwa.

(³⁴ Cyt. wg Nowy wizerunek przełożonego, „Organizacja i Kierownictwo” 1988, nr 12, s. 63).

 10.7. Przywódcy przyszłości w działaniu ..... 344

     We współczesnym przedsiębiorstwie o jego sukcesie na rynku i w walce konkurencyjnej decyduje więc inicjatywa i zaangażowanie oraz kreatywność wszystkich pracowników. Szczególne znaczenie ma naturalnie ich kreatywność rozumiana jako zdolność do kojarzenia różnych spraw, które pozornie nie mają ze sobą związku, a przez to wynajdywanie nowych rozwiązań, pomysłów i produktów. W rozbudowaniu i utrwalaniu tej kreatywności szczególna rola przypada menedżerom. Powinni oni stale stymulować pracowników do kreatywnej współpracy przy rozwiązywaniu problemów: pomagać im w wykazywaniu aktywności, niwelować autorytatywne postawy, zapewniać psychologiczną swobodę działania, właściwie informować i stale podnosić ich poziom intelektualny.*
(* Przeważnie menedżerowie już teraz to robią i chyba zawsze trochę to robili, ale tylko do pewnych granic. Granice te wyznacza obawa utraty własnej pozycji, albo wręcz stanowiska, jeśli któryś z pracowników zbyt mocno podniesie „swój poziom intelektualny”. Praktycznie problem może rozwiązać mądra polityka personalna naczelnego kierownictwa. Wymaga to jednak w ogóle zmiany kultury: mniej konkurencji, więcej współpracy, pamiętanie o wszystkich i wszystkim. Obawiam się, że aktualnie przeważnie jest to bardzo trudne do zrealizowania. Z.U.). Powinni zawsze oczekiwać od swoich podwładnych dobrej pracy, gdyż podwładni najczęściej robią to, czego - jak sądzą - od nich się oczekuje. Ludzie zazwyczaj zachowują się tak jak są traktowani. „Każde * kierownictwo ma takich pracowników i taką kulturę na jaką zasługuje”³⁵ (³⁵ Cyt. wg „Zarządzanie na świecie” 1993, nr 3, s.63)*
(* Jest to ładnie brzmiący slogan, ale tylko slogan. Rzeczywistość jest „trochę” bardziej zróżnicowana. Można też czasami powiedzieć „Takie kierownictwo, jacy pracownicy” lub „Trafił swój na swego”. Z.U.).

     Oznacza to, że menedżerowie muszą swoją władzę i autorytet zastąpić przez osobiste walory, pamiętając o tym, że skuteczne działanie przysparza władzy, a to umożliwia takie działanie³⁶. (³⁶

Por. Umiejętność kierowania ludźmi coraz cenniejsza, „Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 7, s.35-37).

     Muszą oni stawać się bardziej przywódcami* niż zarządcami. Przywódca, to człowiek, który słowem i osobistym przykładem znacząco oddziałuje na myśli i uczucia swoich zwolenników, a do władzy dochodzi drogą wyboru, a nie siły. Charakteryzuje go to, że „znajduje sposób wspólnego ze zwolennikami marzenia, wyrażania odczuwanych pragnień i potrzeb, że swoich zwolenników czyni sojusznikami wspólnej sprawy"³⁷. (³⁷
W.Bennis: Kryzys przywództwa, „Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 3, s. 41)*

(* Rzecz w tym, że przywódca przeważnie nie cierpi zbyt blisko siebie innych przywódców. Jak to jednak pogodzić z rozwijaniem kreatywności i inteligencji pracowników - zwolenników, a w ogóle z doborem „zbyt mądrych” zwolenników - pracowników? Takim stawianiem pytań przechodzę trochę na pozycję „postmodernizmu”. Nie jest to jednak konsekwentny postmodernizm, raczej realizm. Wyjściem może być zróżnicowanie... Z.U.).
 
    W przyszłości menedżerowie będą działać w zmienionych organizacjach. Dobrze prosperujące organizacje będą sobie cenić następujące atrybuty³⁸:
• zaangażowanie we wspólną misję i wizję jako kontekst dla rekonfiguracji,
• efektywność, ukierunkowanie na określenie właściwych zadań,
• refleksja i potencjał przyswajania wiedzy,
• uprawnienie, poszukiwanie czegoś nowego, inteligentne samokierunkowanie,
• wielofunkcyjne role zakładające współpracę między różnymi jednostkami organizacyjnymi,
• kierowanie wynikami, a nie wyłącznie potencjałem,
• strategiczne myślenie, identyfikowanie sposobów podejścia dla uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej w przyszłości,
• kulturowa odnowa, trwała zmiana w zakresie fundamentalnych założeń,
• ciągłe poszukiwanie, uczenie się i kształtowanie pożądanych kompetencji.

(³⁸ R.R. Thomas: Zróżnicowanie a organizacje przyszłości, w: Organizacja przyszłości, cyt. wyd. s. 369).

     Ze względu na nowe umiejętności i możliwości zmienionych przedsiębiorstw, w pracy ich menedżerów zajdą następujące zmiany³⁹:
• będą mniej czasu poświęcać na formalne planowanie, a więcej na bezpośrednią realizację działań, (skrajnością jest, co się często zdarza, całkowite zaniechanie formalnego planowania. Anonimus)
• w mniejszym stopniu będą ograniczeni schematami organizacyjnymi na rzecz bardziej efektywnego działania bez względu na istniejące struktury,
• będą w różnym stopniu zainteresowani samymi wynikami oraz sposobami osiągania tych wyników,
• będą oceniani na podstawie tworzenia i promowania wyjątkowych możliwości działania w skali całej firmy,
• będą poszukiwać liderów charakteryzujących się nie tylko osobistą charyzmą, ale mających zdolność tworzenia trwałych umiejętności i możliwości dla firmy,
• będą nieustannie poszukiwać możliwości wyprzedzenia oczekiwań klientów.

(³⁹ D.Urlich: Tworzenie organizacji wokół umiejętności, w: Organizacja przyszłości, cyt. wyd. s. 222).

     Te zmiany muszą zaakceptować menedżerowie przyszłości, dostosować do nich swój styl pracy, uzyskując naturalnie nowy zestaw umiejętności i sposobów postępowania, a także wykształcając pożądane cechy osobowości. Muszą wykreować własny sposób na sprawny system kierowania, aby pozyskać zaufanie współpracowników oraz pobudzić ich energię i inicjatywę, by oni sami identyfikowali i rozwiązywali złożone problemy, opanowywali pojawiające się konflikty i angażowali się chętnie w ważne dla firmy, choć trudne zadania, a także włączali się w procesy zmian, mając przeświadczenie, że zmiany to nie tylko konieczność, ale także droga do sukcesu. Muszą więc stawać się przywódcami, dawać swoim współpracownikom wiarę i nadzieję; utrwalać w nich przeświadczenie, że są tymi, którzy potrafią wszystko zmienić na lepsze i skutecznie przewodzić społecznie odpowiedzialnej organizacji.  

Uwagi uzupełniające (niedokończone) do  „10.7.” Przywódcy przyszłości w działaniu

     Problem w tym, że aby byli tacy skuteczni przywódcy przyszłości w działaniu, to i ten świat musiał by być „nieco” inny: mniej egoistyczny, mniej agresywny, mniej konkurencyjny a bardziej współpracujący, bardziej przyjazny, mniej nastawiony na indywidualny zysk i indywidualne kariery, a bardziej na harmonijny rozwój całych społeczeństw. Inaczej, po prostu, pewne rzeczy wzajemnie kolidują, i, bez usunięcia lub chociaż złagodzenia kolizji i jej przyczyn, zbyt wiele raczej nie należy oczekiwać. Przykładowo:
     •  Realnym głównym problemem dla dużych firm (w znacznej mierze także dla średnich i małych) , przeważnie nie jest pozyskanie i rozwój zwykłych  pracowników, tylko jak obniżyć koszty pracy, jak opanować nowe rynki, jak zapewnić odpowiednie zyski,  jak podnieść ceny akcji itp. Globalizacja i rozwój techniki dają tu ogromne możliwości, znacznie większe niż inwestowanie w zwykłych, dobrych ale nie wybitnych pracowników.  Pracowników dobrych, a nawet bardzo dobrych jest potencjalnie dużo. Można przebierać! Daleki Wschód  oferuje dalsze możliwości. Właściciel firmy,  choć by miał charakter społecznika i filantropa, musi się jednak liczyć z realiami mocno konkurencyjnego rynku, i „przeważnie” nie ma ochoty zostać bankrutem. Właściciele akcji  przeważnie też wolą zyski większe od mniejszych, nie mówiąc już o stratach zamiast zysku.
     •  Zarządzający w imieniu właściciela menedżerowie, na pewno troszczą się o kwalifikacje swoich pracowników, w końcu to leży także w ich interesie, ale, bez przesady.  Jeszcze bardziej w ich interesie leży to, żeby nie być „wysadzonym  z siodła”, czym zawsze może grozić zbytnie zaangażowanie się w podnoszenie kwalifikacji i usamodzielnianie pracowników. Nawet gdy nie zrobią i nie chcą  tego zrobić sami pracownicy, może to zrobić wyższy szef, np. gdy potrzebuje etatu kierowniczego dla kogoś protegowanego ale niezbyt przygotowanego, albo tylko przygotowanego do „kierowania gotowym” i tym samym znacznie tańszego. Słowem: „murzyn zrobił swoje...”  
          Anonimus         
     
------------------------------------------------------------------------------------------------
| Strategie1 | Strategie2 | Literatura | Strona główna |

1. Kierowanie zmianami organizacji i ich uwarunkowania.

Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Zgodnie z tą definicją zmiana może dotyczyć każdego aspektu organizacji np. harmonogramu w pracy, podstawy grupowania stanowisk pracy, rozpiętości zarządzania, ogólnego projektu organizacji oraz samych ludzi. Powinniśmy pamiętać że wszelka zmiana organizacji może pociągnąć za sobą skutki wykraczające poza obszar w którym zmiana jest dokonywana. Organizacje dostrzegają potrzeby zmian gdy zmienia się lub ma się dopiero zmienić coś co się do nich odnosi. W takim układzie organizacji nie pozostaje nic innego jak tylko zmienić ją również. Właściwie głównym powodem pojawienia się problemów przed jakimi staje organizacja jest nieprzewidywalnie zmian lub brak właściwej odpowiedzi na zmianę warunków.

Uznanie potrzeby zmian

Ustalenia celów zmian

Diagnoza istotnych zmiennych

Wybór odpowiedniej techniki zmian

Planowanie wdrażania zmian

Faktyczne warażanie

Ocena i kontynuacja

2. Kroki w procesie zmian.

Menadżerowie muszą rozumieć jak i dlaczego należy wprowadzać zmiany. Menadżer postępujący we wdrażaniu zmian zgodnie z logiką i uporządkowaną sekwencją taką jak na rys. ma większe szanse na powodzenie niż ten który realizuje zmiany w sposób przypadkowy I nie przemyślany.

Uznanie potrzeby zmian

Ustalenia celów zmian

Diagnoza istotnych zmiennych

Wybór odpowiedniej techniki zmian

Planowanie wdrażania zmian

Faktyczne warażanie

Ocena i kontynuacja

Siły działające na rzecz zmiany mogą leżeć poza organizacją lub funkcjonować w niej samej. Siły zewnętrzne działające na rzecz zmian wynikają z otoczenia ogólnego i celowego organizacji. W sferze politycznej na organizacja wpływają nowe akty prawne, decyzje sądowe, i inne regulacje. Na wymiar ekonomiczny wpływa inflacja, koszty utrzymania, podaż pieniądza, wymiar socjokulturalny odzwierciedlający wartości społeczne określa jakiego rodzaju produkty lub usługi będą akceptowane przez rynek. Siły wewnętrzne mogą być również skutkiem działania najrozmaitszych sił w samej organizacji. Zmiana będzie prawdopodobnie wynikiem rewizji strategii organizacji na szczeblu najwyższego kierownictwa.

3. Model organizacji wg Leavita.

Misja,

Ludzie Cele i Wiązka celów,

Jednostki zadania Drzewo celów,

Grupy Zadania

Struktura Urządzenia i Know-how

Formalna technologia Wytwarzania

Przetwarzania danych

4.

5.

6.

7.Cechy wirtualnej organizacji:

8.Zaufanie w wirtualnej organizacji.

Zaufanie nie powinno być ślepe, nie należy obdarzać zaufaniem osób których się nie zna, o których nic nie wiadomo jak pracują ani jak dążą do celu.

W skład wirtualnego przedsiębiorstwa powinny wchodzić jednostki mające do siebie zaufanie. Nie realne jest obdarzanie kogoś bezgranicznym zaufaniem, można udzielić kredytu zaufania kompetentnemu pracownikowi lub zespołowi który musi posiadać uprawnienia do rozwiązywania powstających problemów. Zaufanie można zawieść tylko raz, utrata zaufania powoduje że dane przedsiębiorstwo lub osoby muszą opuścić sieć. Do podtrzymania zaufania potrzebne jest utrzymywanie częstych kontaktów im bardziej przedsiębiorstwo jest wirtualne tym lepsze powinny być kontakty między pracownikami dzięki temu ludzie nie tylko się poznają ale i kontrolują.

9.Projektowania organizacji z uwzględnieniem czynnika czasu.

FAZA DZIAŁANIA

Faza I ustalenia wstępne - powołanie zespołu projektowego i dwóch doradców

- prowadzenia porównania, węch marketing

- sformułowanie celów

- przedstawienie projektu działania

Faza II zrozumienie systemu - zdefiniowanie i analiza procesów gospodarczych

- podział funkcji i główne i pomocnicze

- diagnoza stanu obecnego

- ustalenie potencjału czasu ulegającego redukcji

Faza III opracowanie rozwiązań - powiększenie zespołu projektowego w celu analizy wszystkich założeń i rozpatrzenia zgłoszonych alternatyw

- utworzenie zespołu przełomowego

- radykalna zmiana dotychczasowych rozwiązań ( rozwijanie pakietu działań, planu działań i systemu pomiaru )

Faza IV zmiana systemu - wdrożenie nowego systemu i przezwyciężenie dotychczasowych barier w myśleniu, można to osiągnąć przez komunikację, szkolenie, pokonywanie konfliktów

Faza V wynik - pozyskanie informacji od klientów na temat restrukturyzacji

- związanie klientów z firmą

9

---