Anna Lechowicz

KSZTAŁTOWANIE ZATRUDNIENIA I DOBÓR PRACOWNIKÓW

Opole 2003r.

SPIS TREŚCI

Wstęp.................................................................................................... 3

ROZDZIAŁ I

Podstawy zarządzania doskonaleniem kadr w przedsiębiorstwie ........... 4 Przedmiot i znaczenie zarządzania personelem - rozwój funkcji

Personalnej .......................................................................................... 4

ROZDZIAL II

1. Rola i znaczenie ocen pracowniczych ............................................... 10

2. Tworzenie indywidualnych ścieżek kariery ....................................... 12

Zakończenie .......................................................................................... 15

Bibliografia ............................................................................................ 16

2

WSTĘP

We współczesnych organizacjach kompetencje (wiedza, umiejętności i zdolności) pracowników nabierają coraz szerszego znaczenia. Większość pracodawców zdaje sobie sprawę z faktu, że najważniejszym kapitałem firmy jest kapitał ludzki. Bardzo dobrą inwestycją przedsiębiorstwa jest inwestowanie w rozwój pracowników. Dobrze wykształcona i elastyczna kadra pracowników zapewnia firmie zdolność rozwoju i adaptacji w niepewnym i zmieniającym się otoczeniu, w warunkach nasilającej się konkurencji. Pracownicy posiadający odpowiednie kwalifikacje są niezbędni dla efektywnego funkcjonowania firmy.

W swojej pracy poświęconej kształtowaniu zatrudnienia i doboru pracowników starałam się przeprowadzić analizę poszczególnych zagadnień związanych z powyższym tematem. Przedstawiłam jak bardzo zmieniła się rola służb kadrowych w przedsiębiorstwie.

Rozdział pierwszy składa się z teoretycznych podstaw zarządzania i doskonalenia kadr w przedsiębiorstwie. Oparty jest na najnowszej literaturze zajmującej się zagadnieniami dotyczącymi zarządzania personelem.

W drugim rozdziale przedstawiam rolę i znaczenie ocen pracowniczych oraz tworzenie indywidualnych ścieżek kariery.

Pisząc swoją pracę korzystałam głównie z fachowej literatury oraz z własnego wieloletniego doświadczenia zawodowego zdobytego w trakcie pracy.

3

ROZDZIAŁ I

Podstawy zarządzania doskonaleniem kadr

w przedsiębiorstwie

1. Przedmiot i znaczenie zarządzania personelem - rozwój funkcji personalnej.

Na początku XX wieku rola osoby odpowiedzialnej za zarządzanie personelem w firmie ograniczała się do działalności administracyjnej. Jej praca polegała głównie na ewidencjonowaniu przyjmowanych pracowników, prowadzeniu i archiwizowaniu akt osobowych, kontroli czasu pracy oraz sporządzaniu listy płac. Następnym etapem rozwoju funkcji personalnej była koncepcja „personelu dobrobytu”. Dotyczyła ona zagwarantowania pracującym świadczeń, które w tym czasie uważano za postępowe: zasiłku dla bezrobotnych, zasiłku chorobowego oraz zapomóg mieszkaniowych dla pracowników.

W następnej fazie rozwoju zwrócono uwagę na administrowanie personelem. Sprowadzało się to do wspierania zarządzania w dziedzinie rekrutacji, ogólnej dyscypliny i dyscypliny czasu pracy, systemu płac, szkoleń i przechowywania akt personalnych¹. Przedsiębiorstwa w miarę swojego rozwoju zwiększały ilość zatrudnionych pracowników. Tworzone były coraz bardziej skomplikowane stanowiska pracy. Przedsiębiorstwom zależało na zatrudnianiu pracowników o jak najwyższych kwalifikacjach.

Rozwinął się proces rekrutacji i selekcji. Dział personalny ponosił odpowiedzialność za zatrudnianie na właściwe stanowisko ludzi posiadających odpowiednie kwalifikacje zawodowe.

Po II wojnie światowej, do lat 50 - tych , w zarządzanie personelem został włączony szerszy wachlarz instrumentów, uwzględniający administrowanie płacami, podstawowe szkolenia i porady dotyczące stosunków między pracownikami a pracodawcami.

¹ E.McKenna, N.Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo FELBERG SJA, W-wa 1999r., s.2

Koncentrowano się jednak raczej na poziomie taktycznym niż strategicznym. Znacznie wzrosła liczba osób zajmujących się pracą kadrową. Do ich zadań należały między innymi działania związane z rekrutacją pracowników, selekcją, administrowaniem, systemem płac oraz świadczeniami socjalnymi. W późniejszym okresie doszły do nich działania związane ze szkoleniami pracowników. Do pewnego stopnia było to podyktowane brakiem podaży siły roboczej na rynku, co znajdowało swój wyraz w działaniach podejmowanych w celu zatrzymania pracowników wykwalifikowanych oraz podniesienia poziomu kwalifikacji zatrudnionej już siły roboczej. W latach 80-tych zarządzanie personelem wkroczyło w fazę

rozwoju przedsiębiorczości i przystosowało się do gospodarki rynkowej oraz kultury przedsiębiorstwa. Nierzadko zdarzało się, że wysokiej klasy specjaliści ds. personelu mieli swój wkład w wytyczaniu kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, w określenie stopnia zdolności istniejących celów, a także w doskonalenie sposobów osiągania zrewidowanych celów ².

W ramach działu personalnego wyodrębniło się stanowisko specjalisty ds. szkoleń. Wzrost działań dotyczących szkoleń i doskonalenia zawodowego pracowników wpłynął na rozwój związanych z nimi funkcji zarządzania personelem.

Rozbudowano zadania działu personalnego o czynności związane z oceną pracy oraz planowaniem rozwoju personelu. Rola działu personalnego dzisiaj to rola strategiczna.

Jego ranga znacznie wzrosła i dorównuje randze działów produkcji czy marketingu. Dyrektor ds. personalnych na równi z pozostałymi dyrektorami podejmuje decyzje dotyczące kierunków rozwoju przedsiębiorstwa.

Obecnie przez zarządzanie kadrami rozumiemy zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników ³.

Współczesne ujęcie funkcji personalnej polega na traktowaniu jej jako obszaru zarządzania. Przedmiotem zarządzania kadrami są ludzie jako podmioty w

² E.McKenna, N.Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo FELBERG SJA, W-wa 1999r., s.3

³ T.Listwan, Zarządzanie kadrami, AE Wrocław 1999r., s.177

procesie realizacji zadań i osiągania celów organizacji ⁴.

Nowoczesne zarządzanie koncentruje się na ludziach, na motywach ich działania i wartościach jakie sobą reprezentują jako zasób organizacji. Uważa się, że ludzie to najważniejszy czynnik sukcesu i że nowoczesnym organizacjom potrzebny jest bardziej intelektualny wysiłek ludzi niż energia ich mięśni i emocjonalne przywiązanie⁵.

W literaturze zajmującej się przedmiotem zarządzania personelem napotyka się na różne koncepcje zarządzania kadrami, na które składają się między

innymi następujące funkcje ⁶:

planowanie zasobów ludzkich, które obejmuje cztery podstawowe aspekty: planowanie przyszłych potrzeb kadrowych, organizacji, planowanie zapewnienia równowagi w przyszłym składzie osobowym, planowanie rekrutacji lub zwolnień pracowników oraz planowanie doskonalenia pracowników. Ma ono na celu oszacowanie ilu i jakich pracowników potrzebuje przedsiębiorstwo teraz i w przyszłości do realizacji planów strategicznych. Powinno zapobiegać występowaniu niedoborów lub nadmiaru personelu.

Planowanie umożliwia optymalne wykorzystanie umiejętności, kwalifikacji i wiedzy pracowników dla potrzeb organizacji.

rekrutacja mająca na celu zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów, spośród których kierownicy będą mogli wybrać potrzebnych im wykwalifikowanych pracowników. Aby zapewnić firmie ciągłe i efektywne funkcjonowanie, proces doboru powinien zapewnić odpowiednią liczbę pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami oraz w określonym wymiarze czasu na właściwych stanowiskach ⁷. Rekrutacja następuje na rynku pracy,

czyli wśród zbioru dostępnych ludzi, mających kwalifikacje potrzebne do zajęcia wolnych stanowisk pracy. Istnieją dwa rodzaje rekrutacji. Pierwszą z nich jest rekrutacja szeroka polegająca na dotarciu do jak największej liczby kandydatów. Ma ona zastosowanie przy poszukiwaniu osób na szeregowe

⁴ T.Listwan, Zarządzanie kadrami, AE Wrocław 1999r., s.17

⁵ T.Listwan, Zarządzanie w praktyce, INFOR W-wa 1998r., s.179

⁶ F.Stoner, R.Freeman, D.Gilbert, Kierowanie, PWE W-wa 1998r., s.370

⁷ T.Listwan, Zarządzanie kadrami, AE Wrocław 1999r., s.81

stanowiska pracy. W przypadku rekrutacji szerokiej korzysta się z:

• anonsów w prasie regionalnej lub lokalnej

• usług lokalnych rozgłośni radiowych lub lokalnych stacji telewizyjnych

• usług biur pośrednictwa pracy

Druga to rekrutacja segmentowa, której celem jest dotarcie do konkretnego segmentu rynku pracy, czyli do takich kandydatów, którzy posiadają określone umiejętności. Rekrutacja segmentowa ma zastosowanie przy poszukiwaniu kandydatów będących specjalistami w danej dziedzinie.

W przypadku rekrutacji segmentowej należy skorzystać z następujących metod:

• ogłoszenia zamieszczane w prasie fachowej

• utrzymywanie kontaktu z potencjalnym źródłem rekrutacji np.: ze szkołami,

z uniwersytetami itp.

• Targi pracy

• Usługi agencji doradztwa personalnego

Rekrutacja może obejmować rynek wewnętrzny czyli wybiera się kandydatów spośród osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie lub rynek zewnętrzny tzn., że kandydatów poszukuje się poza organizacją. Rekrutacja wewnętrzna posiada trzy zalety. Po pierwsze, osoby takie już znają organizację i jej członków, zwiększa się zatem prawdopodobieństwo ich powodzenia. Po drugie, polityka awansowania z wewnątrz sprzyja lojalności i skłania członków organizacji do zwiększonych wysiłków. Po trzecie wreszcie, znacznie mniej kosztuje rekrutacja lub awansowanie osób z danej organizacji niż zatrudnianie nowych ludzi.

• dobór (selekcja) polegający na zebraniu jak najwięcej informacji o kandydatach, zapoznaniu się z nimi oraz na przeprowadzeniu rozmów kwalifikacyjnych. Celem tych czynności jest dokonanie wyboru osoby najbardziej odpowiedniej na dane stanowisko .

ETAPY PROCESU SELEKCJI:

• Pierwszym etapem procedury selekcyjnej opartym na rzetelnym planowaniu potrzeb kadrowych jest analiza dokumentacji kandydatów. Pracownik działu personalnego dokonuje pierwszej selekcji kandydatów. Do podstawowych dokumentów zalicza się : życiorys, list motywacyjny, zaświadczenia o ukończonych kursach, dyplomy, świadectwa ukończonych szkół itp.

Prawidłowy życiorys powinien zawierać: cele zawodowe kandydata, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, dane osobowe.

List motywacyjny powinien składać się z czterech akapitów:

W pierwszym kandydat nawiązuje do źródła, z którego dowiedział się o stanowisku o które się ubiega, wymienia również nazwę tego stanowiska,

W drugim akapicie podaje argumenty, przemawiające za tym, że jest on odpowiednią osobą na proponowane stanowisko,

W trzecim - pisze dlaczego jest zainteresowany danym stanowiskiem, podaje motywy, dla których chciałby podjąć pracę na danym stanowisku lub w danej firmie

W czwartym akapicie kandydat podaje sposób, w jaki można się z nim kontaktować.

List motywacyjny powinien być krótki - nie więcej niż na jedną stronę.

Przeglądając oferty należy:

• czytać nadesłane aplikacje kilka razy,

• porównać każdego kandydata z profilem osobowym wymaganym na danym stanowisku

• wyeliminować wszystkich kandydatów, którzy nie spełniają podstawowych wymagań

• jeśli nadal kandydatów jest zbyt wielu, należy wyeliminować tych, którzy nie spełniają pożądanych wymagań

• spośród tych kandydatur, które pozostały należy wybrać kandydatury najbliższe ideałowi

• należy jednak pozostawić kilka aplikacji rezerwowych na wypadek, gdyby kandydaci zaproszeni na rozmowę kwalifikacyjną wycofali swoje kandydatury

• Kolejny etap to wstępna rozmowa z kandydatem - na ogół jest to krótka rozmowa, mająca na celu wyrobienie sobie ogólnej opinii o osobie i jej kwalifikacjach. Jest to również okazja do tego, aby poprosić kandydata o wypełnienie kwestionariusza.

• Następnie dokonywana jest weryfikacja informacji podanych przez kandydata

• Wybrani kandydaci poddawani są testom psychologicznym, mającym na celu identyfikacje ich umiejętności, uzdolnień i cech osobowości, ważnych z punktu widzenia stanowiska pracy, o które się ubiegają.

• Ostateczną rozmowę kwalifikacyjną przeprowadza szef personalny lub kierownik liniowy

• Należy ustalić , czy praca na potencjalnym stanowisku nie będzie miała szkodliwego wpływu na zdrowie kandydata

• Zatrudnienie wybranego kandydata jest ostatnim etapem wyboru. Ofert nie przyjętych ale interesujących kandydatów nie wyrzuca się lecz zachowuje do ewentualnego wykorzystania

• wprowadzenie do pracy, które ma na celu pomoc nowo przyjętym pracownikom w bezkonfliktowym dostosowaniu się do organizacji. Służy dostarczaniu nowym pracownikom potrzebnych im informacji aby mogli skutecznie działać w organizacji.

• szkolenie i doskonalenie zmierza do tego aby pracownicy w większym stopniu przyczyniali się do zapewnienia efektywności organizacji. Szkolenie służy zwiększeniu umiejętności potrzebnych do obecnie wykonywanej pracy.

• ocena efektywności pracowników polegająca na porównaniu wyników pracy danego pracownika z normami lub celami ustalonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska. Niska efektywność może wskazywać na konieczność podjęcia działań korygujących, na przykład dodatkowe szkolenia, przeniesienie na niższe stanowisko (degradacja) lub zwolnienie z pracy. Wysoka efektywność może zasługiwać na nagrodę, taką jak podwyżka płacy, premia albo awans. Ocena pracownika ma znaczący wpływ na kształtowanie indywidualnych wynagrodzeń, zaplanowania dalszego rozwoju pracowników, tworzenie rezerwy kadrowej na potrzeby firmy.

Bardzo ważnym elementem zarządzania personelem jest motywowanie. Polega ono na stosowaniu zespołu działań doprowadzających do bezpośredniego uczestnictwa pracowników w działaniach przedsiębiorstwa ⁸.

System motywacyjny ma na celu odpowiednie dobranie czynników zewnętrznych, które motywują pracowników do efektywnego wykonywania pracy oraz takie zaprojektowanie zadań pracownika, aby samo zadanie miało funkcję motywującą. Skuteczny proces motywowania obejmuje zestaw logicznie powiązanych działań dostosowanych do systemu wartości i oczekiwań pracowników.

ROZDZIAŁ II

1. Rola i znaczenie ocen pracowniczych.

Wiele firm zajmuje się zarządzaniem karierą w organizacji, które ma na celu zredukowanie niepożądanej rotacji wartościowych pracowników, mobilizowanie pracowników słabszych, planowanie rozwoju. Do podstawowych działań, podejmowanych w ramach zarządzania karierą należą m.in.: planowanie kariery oraz wyznaczenie ścieżek kariery, a co za tym idzie szkolenia i rozwój pracowników.

Codzienna praktyka wskazuje, że ludzie są w stanie efektywnie pracować bądź uczyć się nowych czynności czy umiejętności zawodowych pod warunkiem, że będą wiedzieli jak im to idzie. To znaczy, że będą otrzymywali systematycznie, w krótkich odstępach czasu, informację zwrotną o uzyskiwanych przez siebie osiągnięciach oraz niepowodzeniach ⁹.

⁸ M. Gableta , Potencjał pracy w przedsiębiorstwie- kształtowanie i wykorzystywanie, AE Wrocław 1998 r. , s.96

⁹ T.Listwan, Zarządzanie kadrami, AE Wrocław 1999r., s.171

System ocen pracowniczych jest procesem polegającym na ocenianiu, informowaniu oraz szkoleniu pracowników w celu nabycia przez nich oczekiwanych przez organizację zachowań niezbędnych do wykonywania prac na danym stanowisku. Ocena pracowników oraz efektywności pracy ma na celu dostarczenie obiektywnych informacji na temat mocnych i słabych stron pracownika. Pozwala ona na wyeliminowanie słabych stron.

Ocena pracownika nie może być oceną osoby ani oceną moralną: oceniamy zachowania, działania i ich skuteczność lub metody, formy zachowania czy wykonywania pewnych działań; nie formułujemy natomiast ocen dotyczących człowieka „ w ogóle” ¹⁰

Podczas przeprowadzania oceny pracodawca określa oczekiwania wobec pracownika . Informacja o mocnych stronach pozwala na planowanie dalszej kariery rozwoju, dokształcania itd. Ocena służy również jako narzędzie do różnicowania płac, może być podstawą do awansów lub degradacji. Ocena mająca na celu ewaluację koncentruje się głównie na poziomie pracy, jej jakości, stopnia przydatności pracownika na stanowisku, wywiązywania się z powierzonych obowiązków itp.

Ocena rozwojowa ma na celu wskazanie i rozwinięcie możliwości ocenianego ze szczególnym nastawieniem na przyszłą pracę. Może ona być powiązana z planowaniem kariery i sukcesji. Głównym celem jest ustalenie jakiego rodzaju wiedzę dana osoba powinna posiadać i jakie umiejętności rozwinąć. Po wskazaniu potrzeb rozwojowych ocenianego, można ustalić odpowiednie cele rozwojowe¹¹. Ocena mająca na celu rozwój głównie ocenia pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy. Ocena pełni funkcję motywującą oraz ma wpływ na określenie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych pracowników. Jest także sposobem na poprawienie komunikacji pomiędzy przełożonym a podwładnym. Po każdej przeprowadzonej ocenie przełożony wypełnia formularze oceny pracowników,

¹⁰ T.M.Adamiec, B.Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi Aktor-kreator-inspirator, AKADE Kraków, s.174

¹¹ T.Listwan, Zarządzanie kadrami, AE Wrocław 1999r., s.174

na podstawie których dział personalny może dokładnie określić jakim potencjałem dysponuje. Pewne metody zaostrzają konflikty między ocenianiem pracownika a jego rozwojem, wywołując postawy obronne, inne zaś powodują, że pracownik gromadzi informacje dotyczące jego osoby bez uprzedzeń, co sprzyja akceptacji dokonanej oceny ¹².

Wyniki ocen pracowników wykorzystuje się do:

• zaspokojenia odczuwalnej przez pracowników potrzeby oceny własnej pracy ( potrzeby uznania , osiągnięć )

• dokonania analizy kwalifikacji i wartości osobowej kadry

• integracji pracowników z celami firmy

• kształtowania indywidualnych wynagrodzeń

• organizowania szkoleń pracowników

• zwiększenia efektywności i jakości pracy

• tworzenia rezerwy kadrowej na potrzeby firmy

• weryfikacji i uaktualniania indywidualnych zakresów czynności

Ocena sformułowana w trakcie procesu trwającego dostatecznie długo i spełniającego kryteria metodologiczne powinna być na tyle rzetelna aby na jej podstawie zaprojektować pewną „ścieżkę kariery” pracownika ¹³.

Przedmiotem oceny w badanym przedsiębiorstwie są wyniki pracy osiągane przez pracownika oraz sposób funkcjonowania pracownika w firmie. Analizowany jest zatem poziom i sposób wywiązywania się z powierzonych obowiązków, zarówno typowych dla stanowiska, jak i powierzonych indywidualnie danemu pracownikowi.

1. Tworzenie indywidualnych ścieżek kariery.

Zadaniem planowania rozwoju pracownika powinno być zapewnienie mu możliwości doskonalenia swojego potencjału w celu dostosowania

¹²H.Steinmann, G.Schreyorg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Politechnika Wrocławska 1992r.

¹³ T.M.Adamiec, B.Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi Aktor-kreator-inspirator, AKADE Kraków, s.99

do zmieniającej się organizacji i otoczenia ¹⁴.

Planowanie kariery to próba pogodzenia indywidualnych aspiracji, dotyczących kariery zawodowej z możliwościami jakie oferuje organizacja. Pracownik musi zidentyfikować swoje aspiracje oraz zdolności, a korzystając z doradztwa ustala, jaki rodzaj dokształcania jest konieczny aby mógł znaleźć się na konkretnej ścieżce kariery, która pozwoli zaspokoić jego aspiracje i wykorzystać posiadane przez pracownika zdolności . Organizacja powinna zapewnić pracownikowi możliwość sprawdzenia i rozwinięcia swoich umiejętności. Z punktu widzenia organizacji wyznaczanie ścieżek kariery jest inwestycją związaną z efektywnym planowaniem pracy. Zapewnia zaspokojenie przyszłych potrzeb kadrowych, zwiększa lojalność pracowników wobec firmy oraz pozwala na lepsze wykorzystanie potencjału pracowników. Dla pracownika ścieżka kariery jest sekwencją stanowisk, na których chciałby się znaleźć po to, aby móc osiągnąć swoje osobiste cele.

Pozwala ukierunkować działania pracownika, ułatwia realizację dążeń i ambicji pracownika. Znacznie wzrasta motywacja do pracy. Pracownik poprzez

dążenie do wzrostu kwalifikacji sprawniej wykonuje swoją pracę, czerpie z niej więcej satysfakcji i wzrasta jego wartość na rynku pracy ¹⁵.

Tworzenie planu ścieżki kariery zawodowej polega na określeniu (zapisywaniu) kolejnych nazw stanowisk pracy lub pozycji oraz przewidywanego horyzontu czasowego , w jakim zamierza się zająć dane stanowisko lub pozycję.

W uzupełnieniu spisu stanowisk niezbędne jest również wyszczególnienie głównych kwalifikacji, które należy posiadać, aby w sposób kompetentny wykonywać zadania na każdym ze stanowisk pracy. Ów zestaw kwalifikacji jest potrzebny po to, aby pracownik wiedział, które z posiadanych zasobów wiedzy i umiejętności musi jeszcze udoskonalić, a które powinien jeszcze w przyszłości zdobyć ¹⁶.

¹⁴ A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi Wrocław - Kraków, Ossolineum 1996r., s.99

¹⁵ T.Listwan, Zarządzanie kadrami, AE Wrocław 1999r., s.71

¹⁶ T.Listwan, Zarządzanie kadrami, AE Wrocław 1999r., s.69

Plan ścieżki kariery powinien:

• odpowiadać rodzajowi działalności przedsiębiorstwa

• być dostosowany do struktury organizacyjnej firmy

• uwzględniać takie elementy jak: ocena, kształcenie, przesunięcie w poziomie, możliwości awansów oraz degradacji

• musi proponować przynajmniej dwie alternatywy możliwości dalszego rozwoju aby zapobiec powstawaniu tzw. „wąskiego gardła”

• planowane przesunięcia kadrowe muszą być uzasadnione

• plan ścieżki kariery nie może być sztywny. Powinien reagować na zmiany w zawartości treści pracy na stanowiskach oraz w zmieniających się potrzebach zarządzania.

W wielu ludziach drzemie ogromny potencjał wiedzy i umiejętności, ale potrzebny jest odpowiedni bodziec aby móc je wydobyć. Takimi bodźcami są zapewne możliwości awansu oraz rozwój kariery zawodowej.

Tworzenie indywidualnych ścieżek kariery niesie ze sobą wiele korzyści zarówno dla pracowników jak i dla całej organizacji. Pracownicy, którym zależy na podwyższaniu kwalifikacji i awansie, sprawniej wykonują swoją pracę, wzrasta ich efektywność i zaangażowanie w to co robią oraz jakość świadczonej pracy. Plany indywidualnych ścieżek kariery ułatwiają realizację dążeń i ambicji pracownika.

Przedsiębiorstwo poprzez tworzenie ścieżek kariery zmierza do zaspokojenia przyszłych potrzeb kadrowych. Ma to ogromne znaczenie w zapewnieniu prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dzięki planowaniu indywidualnych ścieżek kariery można stworzyć idealną kadrę rezerwową.

Kiedy pracownicy czują, że są potrzebni firmie a ich praca jest doceniana przez przełożonych to znacznie wzrasta wydajność pracy, lojalność wobec firmy oraz przywiązanie do niej.

ZAKOŃCZENIE

W swojej pracy poświęconej kształtowaniu zatrudnienia i doborze pracowników próbowałam pokazać jak ważną rolę pełnią służby kadrowe w przedsiębiorstwie. Obecnie uważa się, iż pracownicy są najważniejszym czynnikiem sukcesu i że organizacjom potrzebny jest bardziej wysiłek intelektualny ludzi aniżeli energia ich mięśni i emocjonalne przywiązanie do firmy. Zmierza się do tego aby pracownicy w większym stopniu przyczyniali się do zapewnienia efektywności organizacji.

Głównym celem we współczesnych firmach powinno być zbliżenie cech i kwalifikacji pracowników do idealnego profilu zawodowego pracownika specjalisty, kierownika czy menadżera, a także kształcenie pracowników i zwiększenie ich kompetencji zawodowych oraz doskonalenie właściwości osobowych poprzez zwiększanie wymagań odpowiednio do ścieżki kariery lub planowanej sukcesji.

Aby przedsiębiorstwo mogło sprawnie realizować swoje zadania w gospodarce rynkowej, winno mieć nie tylko załogę właściwą co do liczebności, ale też odpowiednią pod względem kwalifikacji zawodowych.

Tworzenie indywidualnych ścieżek kariery niesie to ze sobą wiele korzyści zarówno dla pracowników jak i dla przedsiębiorstwa. Pracownicy wiedząc o tym, że rysuje się przed nimi perspektywa podnoszenia kwalifikacji oraz awansów, sprawniej wykonują swoją pracę, wzrasta ich efektywność i zaangażowanie w to co robią oraz jakość świadczonej pracy a tym samym firma osiąga lepsze efekty.

Przedsiębiorstwom powinno zależeć na tym aby poprzez posiadanie wysoce wykwalifikowanej kadry poprawiać swój wizerunek w oczach klientów.

Bibliografia

1. T. Listwan: Zarządzanie kadrami. Wydawnictwo Akademia

Ekonomiczna we Wrocławiu 1999r.

2. A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wydawnictwo

Ossolineum Wrocław - Kraków, 1996r.

3. E.McKenna, N.Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi,

Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 1999r.

4. T.Listwan, Zarządzanie w praktyce, Wydawnictwo INFOR

Warszawa 1998r.

5. F.Stoner, R.Freeman, D.Gilbert, Kierowanie, PWE Warszawa

6. H.Steinmann, G.Schreyorg, Zarządzanie. Podstawy kierowania

przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Wydawnictwo

Politechnika Wrocławska 1992r.

7. T.M.Adamiec, B.Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi

Aktor-kreator-inspirator, AKADE Kraków,

4

5

4

6

13

³ T. Listwan , Zarządzanie kadrami , AE Wrocław 1999 r. s. 177

⁴ Tamże s. 17

⁵ J. Penc , Zarządzanie w praktyce , INFOR Warszawa 1998 r. s. 179

⁶ F. Stoner , R. Freeman , D. Gilbert , Kierowanie ,PWE Warszawa 1998 r. s. 370

6

12

16

15

---