Ocena pracowników jako podsystem zarządzania kadrami

System ocen pracowników służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji, pod kątem realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i możliwości.

Ocena pracowników spełnia dwie funkcje:

- ewaluacyjną - ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku.

- rozwojową - ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności

i chęci współpracy.

Z punktu widzenia funkcji ewaluacyjnej wyniki oceny mogą być wykorzystane do podziału wynagrodzeń, przeprowadzenia zmian w strukturze zatrudnienia (np. przesunięcia pracowników, degradacje, zwolnienia) lub do oceny posiadanego systemu selekcji i rekrutacji. Czy nasze testy selekcyjne rzeczywiście pozwalają wychwycić istotne cechy pracowników z punktu widzenia efektywnej realizacji zadań na poszczególnych stanowiskach pracy? Czy odsiewają słabszych na wejściu i umożliwiają zatrudnienie najlepszych?

Ta funkcja będzie miała zasadnicze znaczenie w organizacji, która realizuje strategię lidera kosztowego, a więc tam gdzie kultura oparta jest na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami (model sita). Ocena koncentruje się tu na wynikach, okres oceny jest krótki i stosuje się relatywną skalę ocen, czyli ocena dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników. System oceniania ma sprzyjać rozwojowi produktywności i wydajności, z tego względu organizacje o takiej kulturze przeznaczają stosunkowo duże środki finansowe na rozwój systemu ocen pracowników.

Zaś z punktu widzenia funkcji rozwojowej ocena może pełnić ważną rolę motywacyjną (oferując informację zwrotną dla pracownika), ukierunkowywać przyszłe zachowania pracowników na cele organizacji, może też dostarczać danych umożliwiających planowanie kształcenia i rozwoju pracowników.

Można więc powiedzieć, że funkcja ta będzie realizowana w firmie, w której realizujemy strategię zorientowaną na konkurencję przez markę, a kultura organizacyjna oparta jest na lojalności, zaangażowaniu i współpracy ( model kapitału ludzkiego ). W tego typu korporacji zastosowanie znajdą zarówno oceny krótkookresowe jak i długookresowe. Stosowane kryteria są bardziej ogólne, premiowane jest zaangażowanie i postawa oraz wykorzystuje się absolutną skalę ocen, czyli porównuje się wyniki danego pracownika z ustalonymi wcześniej standardami.

System ocen w swoim założeniu powinien realizować kilka celów:

• dostarczenie informacji na temat poziomu Kadry kierowniczej i pracowniczej zatrudnionej w Firmie;

• dostarczenie informacji pracownikom o poziomie i sposobie wykonywania przez nich zadań;

• dostarczenie podstaw do opracowania motywacyjnego systemu wynagradzania, doskonalenia kadry oraz planowania ścieżek kariery poszczególnych osób.

Pierwszy z celów pozwala określić stan kadrowy Firmy, diagnozuje braki kadrowe i daje podstawy do prowadzenia polityki doboru kadr oraz procedur rekrutacji i selekcji.

Cel drugi wynika z przeświadczenia, że jednym z podstawowych elementów motywacyjnych jest otrzymywanie regularnych informacji zwrotnych o poziomie wykonywanej pracy. Pracownik jest bowiem zainteresowany informacją, na ile spełnia stawiane przez Firmę wymagania.

Liczne doświadczenia wskazują, że w Firmach, w których dokonuje się oceny pracowników bez powiązania ich z dalszym doskonaleniem, różnicowaniem wynagrodzeń, awansowaniem, przemieszczaniem (doborem) i planowaniem ścieżek kariery, oceny nie sprawdzają się i nie uzyskują wymaganej akceptacji ocenianych i oceniających. Oznacza to w praktyce, że opracowywany system ocen musi być punktem wyjścia dla wdrożenia pozostałych podsystemów zarządzania kadrami. To właśnie trzeci z celów, który powinien realizować nowoczesny i profesjonalny system ocen pracowniczych.

Metodologia działań zmierzających do opracowania podsystemu ocen jest pochodną przyjęcia zasad oceniania

• Kompleksowość - oceny przeprowadzone są we wszystkich sferach działania i na wszystkich szczeblach decyzyjnych.

• Elastyczność - oznacza potrzebę różnicowania kryteriów, ich rangi i częstotliwości w zależności od grup zatrudnienia a nawet konkretnych stanowisk

• Systematyczność - oznacza unikanie akcyjności w ich dokonywaniu, co nie jest równoznaczne z identycznymi interwałami czasowymi w ich przeprowadzaniu dla poszczególnych grup pracowników

• Długofalowość ocen wyznacza konieczność percepcji ocenianych pracowników lub zespołów w ujęciu temporalnym (z uwzględnieniem dłuższych odcinków czasowych). Ocena dotyczy aktualnego stanu rzeczy, ważne jest jednak porównanie ocen minionych z aktualną oraz sformułowanie prognozy rozwojowej na przyszłość

• Rzetelność i trafność - związana jest z właściwym doborem kryteriów oceny, osób oceniających, narzędzi, czasu i horyzontu czasowego.

• Akceptacja - oceny i jej kryteriów przez oceniających i ocenianych, czego warunkiem jest istnienie związku między kryteriami a efektywnością pracy. Warunkiem akceptacji jest również użyteczność oceny sprowadzająca się do różnicowania losów pracowników w zależności do wyników oceny. Realizacja tej zasady jest wprowadzana poprzez włączanie do wdrożenia systemu ocen szerokich grup pracowników, współpracę z zespołem reprezentującym Zleceniodawcę oraz szkolenia dla kadry oceniającej.

Zasady te są komplementarne i powinny być stosowane jednocześnie

TECHNIKI OCEN PRACOWNIKÓW

Do podstawowych technik ocen należą:

1. OCENA OPISOWA, która opisuje mocne i słabe strony pracownika, jego efektywność w przeszłości, potencjał oraz wskazówki dotyczące doskonalenia.

2. PRZYPADKI KRYTYCZNE, gdzie oceniający rejestruje zdarzenia opisujące szczególnie skuteczne lub szczególnie nieskuteczne działania pracownika i przytacza konkretne zachowania.

3. Najstarsza i najpopularniejsza z metod to PUNKTOWA SKALA OCEN, która zestawia określony zbiór czynników efektywności (np. ilość i jakość wykonanej pracy, poziom wiedzy, współpraca, lojalność, obecność w pracy, uczciwość i inicjatywa). Następnie rozpatruje kolejno poszczególne czynniki i ocenia je w skali punktowej (zazwyczaj od 1 do 5 punktów). Umożliwia analizę ilościową i przeprowadzanie porównań.

4. Ostatnio duża rolę przywiązuje się do SKAL OCEN ZAKOTWICZONYCH W ZACHOWANIACH będące połączeniem istotnych elementów metody przypadków krytycznych i punktowych skal ocen (punktami są przykłady konkretnych zachowań w danej pracy).

5. PORÓWNANIA WIELOOSOBOWE, w których zestawia się efektywność danej osoby z efektywnością innej osoby lub innych. Trzema najpopularniejszymi metodami porównań są:

1. Ranking grupowy, gdzie oceniający zalicza pracowników do określonego przedziału.

2. Ranking indywidualny, gdzie szereguje się pracowników od najlepszego do najgorszego, przy czym nie dopuszcza się ocen remisowych. Wynikiem jest jasny ranking pracowników od najefektywniejszego do najmniej efektywnego.

3. Porównania parami, gdzie porównuje się każdego pracownika z każdym z pozostałych i ocenia się go jako lepszego lub gorszego w parze. Każdemu pracownikowi przypisuje się łączną ocenę na podstawie liczby uzyskanych ocen „lepszego w parze”.

Mimo, iż organizacje podejmują starania, ażeby w procesach ocen unikać osobistych uprzedzeń i przesądów, to jednak mogą pojawić się błędy. Jeżeli występują wymienione dalej czynniki, to oceny pracowników mogą ulec zniekształceniu:

1. JEDYNE KRYTERIUM. Pracowników ocenia się na podstawie jednego tylko kryterium, chociaż warunkiem efektywności w danej pracy są wyniki dobre pod rozmaitymi względami. W takim przypadku pracownicy skupią uwagę na tym jedynym kryterium i pominą inne czynniki.

2. BŁĄD POBŁAŻLIWOŚCI. Gdy oceniający wykazuje się dodatnia pobłażliwością, to oceny są przesadne, czyli wyższe od tych, jakimi powinny być naprawdę. Analogicznie, ujemna pobłażliwość prowadzi do niedoceniania efektywności, czyli do ocen niższych od zasłużonych.

3. EFEKT AUREOLI. Polega na dopuszczaniu przez oceniającego do tego, że ocena danej osoby pod określonym względem wpływa na jej ocenę pod innymi względami.

4. BŁĄD PODOBIEŃSTWA. Oceniający zwraca u innych szczególną uwagę na te cechy, które dostrzega u siebie.

5. ZBYT MAŁE ZRÓŻNICOWANIE. Wszystkie oceny wystawiane przez danego oceniającego są podobne. Słaboróżnicujący są skłonni do pomijania lub pomniejszania różnic postrzegając całość jako bardziej jednorodną niż nią jest w rzeczywistości.

6. DOSTOSOWYWANIE INFORMACJI DO KRYTERIÓW POZAEFEKTYWNOŚCIOWYCH. Formalna ocena następuje dopiero po podjęciu decyzji o ocenie efektywności danej osoby. Oceniający podwyższa lud obniża efektywności, żeby je dostosować do pozaefektywnościowych kryteriów, którymi się kieruje w rzeczywistości.

Na szczęście można podjąć kroki prowadzące do przezwyciężenia większości wymienionych problemów. Należy:

1. Stosować wiele kryteriów- im praca jest bardziej złożona, tym więcej należy wyróżnić kryteriów oceny.

2. Zwracać mniejszą uwagę na cechy ponieważ wiele cech, uznawanych za związane z wysoką efektywnością, w rzeczywistości może z nią mieć niewielki związek (np. lojalność, inicjatywa, odwaga, wiarygodność, otwartość).

3. Kłaść nacisk na zachowania.

4. Dokumentować zachowania, gdyż wtedy oceniający na ogół wydaje dokładniejszy sąd. Ogranicza to na przykład błąd pobłażliwości i efekt aureoli.

5. Zwiększyć liczbę oceniających. W miarę wzrostu liczby oceniających rośnie prawdopodobieństwo uzyskania dokładniejszych informacji.

6. Oceniać selektywnie. Oceniający powinni oceniać jedynie w tych dziedzinach, w których mają pewną wiedzę.

7. Szkolić oceniających.

Pracownicy lubią wiedzieć, jak im idzie, a więc oczekują informacji zwrotnych. Należy zapewnić im bieżące informacje zwrotne, a także poruszać problemy w miarę ich występowania, bez gromadzenia ich do omówienia dopiero w trakcie dorocznego przeglądu. Wrażenia odnoszone przez pracowników z uzyskiwanych ocen mają duży wpływ na ich wiarę w siebie i, co ważne, na dalsze wyniki ich pracy. Zatem omawianie wyników oceny może mieć zarówno negatywne, jak i pozytywne skutki motywacyjne. Pracownicy mają skłonność do przesadnie wysokiej oceny własnej efektywności. Tendencja ta stawia kierownika w niewygodnym położeniu, gdyż może zdawać sobie sprawę, że nawet dobra wiadomość nie będzie dostatecznie „dobra”.

Poniżej ukazujemy wskazówki skuteczniejszej oceny efektywności według B. Brophy:

1. Nie dopuść, żeby problemy narastały w oczekiwaniu na doroczny przegląd. Codziennie lub co tydzień przekazuj informacje zwrotne. Doroczna ocena nie jest właściwą okazją do zaskakiwania podwładnych.

2. Oddziel przeglądy służące informowaniu o efektywności od przeglądów płacowych. Wobec żywego zainteresowania informacją o wielkości podwyżek pracownicy są skłonni zwracać mniejsza uwagę na oceny efektywności.

3. Umożliwiaj pracownikom samoocenę. Pytaj ich, jak im idzie, jak możesz im pomoc w zwiększaniu efektywności i w jakim stopniu koledzy z nimi współpracują.

4. Kiedy musisz krytykować, krytykuj konkretne przykłady zachowań, a nie osobę.

5. Traktuj przegląd jedynie jako pewien punkt w procesie ciągłym. Wykorzystaj go, żeby uzgodnić, co będzie stanowić zadowalającą efektywność w przyszłości.

Należy także uwzględnić wskazówki oceniania efektywności zespołów:

1. Powiązać wyniki zespołów z celami organizacji.

2. Zacząć od klientów zespołu i od procesów roboczych stosowanych przez zespół do zaspokojenia ich potrzeb.

3. Mierzyć zarówno efektywność zespołową, jak i indywidualna.

Wyszkolić zespół w opracowaniu własnych mierników- każdy zna własną rolę w zespole.

ETAPY TWORZENIA SYSTEMU OCEN - PROCEDURA

I Etap

1. Analiza struktury firmy w celu wyboru grup pracowniczych podlegających ocenie.

2. Analiza kart opisu stanowisk w/w grup pracowniczych jako podstawa opracowania kryteriów oceny poszczególnych grup pracowniczych.

3. Dokonanie analizy stanowisk i ich opisu w przypadku braku danych.

4. Zapoznanie się z efektami wartościowania pracy w firmie, taryfikatorami na poszczególnych stanowiskach.

5. Opracowanie wstępnej procedury oceniania pracowników oraz zasad powiązania z innymi podsystemami zarządzania kadrami ze szczególnym uwzględnieniem podsystemu motywowania:

1. częstotliwość ocen,

2. wskazania osób odpowiedzialnych za ocenianie,

3. rozwiązanie problemu dotyczącego włączania pracowników do oceniania /samoocena/,

4. sposoby odwoływania się od oceny, określenie ciał odwoławczych,

5. ustalenie zasad powiązania oceny z pozostałymi podsystemami zarządzania kadrami:

• wynagrodzeniem ruchomym i zasadniczym,

• kierunkami dalszego doskonalenia i planowaniem karier zawodowych,

• przemieszczaniem w firmie,

• opuszczaniem firmy /zwolnienia/.

II Etap

6. Wyłonienie kryteriów oceny pracowników z uwzględnieniem:

1. wyników pracy,

2. zachowań sprzyjających efektywności,

3. wybranych cech osobowości.

7. Opis kryteriów:

1. dokładne zdefiniowanie zachowań, cech i wyników pracy

2. określenie wag /rang/ cech i zachowań na poszczególnych stanowiskach.

8. Opracowanie narzędzi oceny :

• kwestionariusze oceny dla poszczególnych grup pracowniczych wraz z załącznikami,

• karty zadań kluczowych lub karty opisu stanowiska /dla pracowników wykonawczych/,

• ogólny regulamin oceny.

9. Prezentacja wstępnych założeń i zasad wykorzystania wyników oceny w polityce płacowej i kadrowej. Spotkania z grupami pracowników i związkami zawodowymi w celu uzyskania akceptacji i założeń, zasad i metod ocenianie.

III Etap

10. Etap wdrożenia:

1. spotkania z grupami pracowników i związkami zawodowymi w celu prezentacji zmodyfikowanej koncepcji oceniania /wynik spotkań pkt. 9/,

2. szkolenie pracowników w zakresie posługiwania się narzędziami oceny:

• zapoznanie z ideą oceny,

• charakterystyka kryteriów, ich rodowód, znaczenie wag,

• omówienie zasad poprawnej oceny,

• typowe błędy w dokonywaniu oceny,

• ćwiczenia w ocenianiu,

• ewentualna weryfikacja przyjętych kryteriów i rang;

3. dokonanie pierwszych, pilotażowych ocen w celu sprawdzenia koncepcji oceny oraz opracowania norm dla poszczególnych stanowisk,

4. ostateczne wdrożenie zmodyfikowanej i sprawdzonej oceny pracowników.

11. Konsultacje nad realizacją zamierzenia w dalszej przyszłości.

ARKUSZE OCEN, PROCEDURA ADMINISTROWANIA NIMI

Arkusze ocen, odrębne dla dyrektorów, kierowników, mistrzów, menedżerów produktu, specjalistów, pracowników na stanowiskach nierobotniczych i robotniczych, składają się z trzech części:

· część I - dane osobowe pracownika
· część II - kryteria / cechy i umiejętności /
· część III - podsumowanie - zalecenia, uwagi i wnioski.

Oceny dyrektorów oddziałów dokonuje Zarząd Spółki; dyrektorów biur, kierowników, prezes i odpowiedni wiceprezesi, dyrektorzy oddziałów; kierowników komórek organizacyjnych szczebla niższego / w tym mistrzów / menedżerów produktu, specjalistów i pracowników na stanowiskach nierobotniczych - odpowiedni dyrektorzy lub kierownicy; pracowników na stanowiskach robotniczych - odpowiedni kierownicy komórek organizacyjnych i mistrzowie.
Każde kryterium szczegółowe podlega odrębnej ocenie/samoocenie w sześciopunktowej skali, uwidocznionej, wraz z dodatkowym uzasadnieniem, w części II formularza. Należy je jednak stosować elastycznie, tak by odpowiadały wymaganiom pracy oraz wymaganiom stawianym pracownikom to znaczy, że oceniający ma prawo dokonać wyboru odpowiednich kryteriów w odniesieniu do poszczególnych stanowisk i pracowników.
Samoocena i ocena przełożonego dokonywana jest na tym samym kwestionariuszu oceny. W oceniającej rozmowie indywidualnej pracownika z przełożonym następuje konfrontacja samooceny i oceny przełożonego. W wyniku tej rozmowy ustalane jest wspólne stanowisko i określana ostateczna ocena. W punktach spornych, to jest w kryteriach, gdzie oceniający i oceniany różnią się co do poziomu oceny, / w odpowiednich miejscach w części III arkusza wpisywane są uwagi /, pracownik ma możliwość odwołania się do przełożonego wyższego szczebla bądź do komisji odwoławczej powoływanej w miarę potrzeby przez prezesa Spółki. Ważną rolę w systemie oceniania pełni rozmowa oceniająca.

Po przeprowadzeniu rozmowy i uzgodnieniu oceny końcowej w części III arkusza wpisuje się ocenę i podejmuje odpowiednią decyzję.
W odniesieniu do oceny ogólnej w kwestionariuszu operuje się kategorią przydatności zawodowej pracownika.
Arkusze ocen wraz ze zbiorczym zestawieniem poszczególnych komórek organizacyjnych przekazywane są do biura polityki personalnej, które dokonuje analizy i sporządza sprawozdanie, formułuje ostatecznie wnioski i przedstawia Zarządowi do zatwierdzenia. Po zatwierdzeniu przez Zarząd wyniki ocen przedstawiane są załodze w formie graficznej.

SYSTEM OCEN PRACOWNICZYCH W BRANŻY HANDLOWEJ

Każdy kierownik działu sprzedaży zarządzający zespołem przedstawicieli handlowych staje przed problemem oceny pracy swoich podwładnych. Najprostszym zdawałoby się rozwiązaniem, stosowanym przez szereg firm, jest oparcie się na tak zwanych twardych kryteriach jak wielkość sprzedaży za dany okres, osiągnięta średnia marża czy zysk.

Czasami, szczególnie w branży szybko zbywalnych dóbr konsumpcyjnych stosuje się również inne kryteria jak liczba odwiedzonych punktów sprzedaży, czy średnia wielkość zamówienia złożonego przez klienta.

Okazuje się jednak, że te tzw. twarde kryteria nie mogą stanowić kryteriów wyczerpującej oceny, gdyż nie ujmują aspektów jakościowych pracy handlowca. Może się wręcz zdarzyć, że miast przyczyniać się do wzrostu efektywności pracy handlowca, tak przeprowadzona ocena prowadzi do negatywnych zjawisk.

Handlowiec oceniany względem ilości odwiedzonych punktów/złożonych zamówień, będzie nie umotywowany do poświęcenia uwagi indywidualnym potrzebom klienta, ten którego podstawą oceny będzie łączna wartość zamówień, będzie na siłę "wciskał" towar klientowi, nawet gdy magazyn u klienta będzie już przeładowany. Przedstawicielowi handlowemu ocenianemu na podstawie generowanego zysku lub marży, trudno będzie oprzeć się pokusie windowania cen, co w dłuższym okresie czasu może zniechęcić klienta, który pozna również ofertę konkurencji.
Jednocześnie ocena czysto ilościowa, nie daje miejsca na docenienie tych handlowców, którzy w inny sposób niż tylko przez samą sprzedaż, przyczyniają się do rozwoju firmy na przykład szkoląc nowych pracowników firmy, pozytywnie wpływając na atmosferę pracy czy proponując innowacje w organizacji pracy. Nie sprawdza się również w firmach/branżach, gdzie końcowy wynik sprzedaży jest efektem działania zespołu i trudno jest zdecydować o procentowym udziale w sukcesie poszczególnych pracowników.

Często opieranie się na ilościowych wskaźnikach skuteczności sprzedaży nie wystarcza. Ale czy jest jakaś alternatywa?

Można w systemach ocen uwzględnić również istotne jakościowe elementy sprzedaży jak np. poziom zadowolenia klienta po zrealizowaniu zamówienia, umiejętność efektywnej współpracy przy realizacji zamówień obsługiwanych przez zespół handlowców, skuteczność w odbieraniu klientów najgroźniejszym konkurentom etc. Są to jednak systemy dużo bardziej pracochłonne i nierzadko wymagają prowadzenia szeroko zakrojonych badań satysfakcji klienta w postaci indywidualnych rozmów czy ankiet.

Są także na rynku firmy, które decydują się oceniać handlowców w inny sposób. Stosując te same zasady oceny jak względem pracowników innych działów opierają się na ocenie poziomu kompetencji, rozumianych jako zespół umiejętności merytorycznych i predyspozycji osobowych, które czynią danego pracownika efektywnym.

Jak działają takie systemy i czy mogą być skuteczne?

Systemy ocen oparte o ocenę kompetencji oparte są o podstawowe założenie, że dla każdego stanowiska w każdej organizacji można opracować listę tzw. Kluczowych kompetencji, które na dłuższą metę decydują o tym czy osoba zajmująca dane stanowisko odnosi sukces, czy też ponosi porażkę. Kompetencje takie można rozumieć inaczej jako zespół czynników, które są niezbędne aby poradzić sobie z podstawowymi wyzwaniami jakie niesie dane stanowisko.
Zaletą kompetencyjnych systemów ocen jest to, że można stosować różne kryteria ocen względem różnych stanowisk. Ocena bazująca na kompetencjach jest również świetnym pretekstem do wyłapania mocnych i słabych stron danego handlowca i w związku z tym stanowi dobrą okazję do zaplanowania dalszego rozwoju pracownika.

Przykładem systemu oceny opartego o ocenę kompetencji jest stosowany w Wielkiej Brytanii system NVQ (National Vocational Qualifications), który zakłada kilka poziomów kompetencyjnych w obszarze każdej specjalności zawodowej. I tak w przypadku handlowców poziom kompetencji nr 2 dotyczy "zwykłych" przedstawicieli handlowych, poziom nr 3 dotyczy przedstawicieli handlowych zajmujących pozycje "seniorskie", poziom nr 4 odnosi się do kierowników sprzedaży działających operacyjnie, zaś ostatni poziom nr 5 dotyczy strategicznych managerów sprzedaży. System ten jest oparty o opracowane i ujednolicone listy Kluczowych Kompetencji właściwych każdemu sprzedawcy wykonującemu swą pracę na konkretnym poziomie. W rozumieniu NVQ, kompetencją jest udowodniona zdolność do działania na określonym obszarze zawodowym, czyli po prostu umiejętność wykonywania konkretnej pracy. Ocena w systemie NVQ polega na dostarczeniu przez ocenianego dowodów na istnienie tych kompetencji z jednej strony, oraz na obserwacji działania ocenianego przez tzw. Weryfikatorów Wewnętrznych.

NVQ zakłada, że istnieniu każdej kompetencji winny towarzyszyć określone umiejętności, dzięki którym spełnienie tej kompetencji jest możliwe. Np. kompetencja określona jako "umiejętność prowadzenia rozmowy handlowej" jest niemożliwa do zrealizowania bez takich umiejętności, jak komunikacja werbalna i niewerbalna, prezentacja korzyści, aktywne słuchanie itp. W przypadku zdiagnozowania braku jakichś umiejętności można zaproponować pracownikowi szkolenia pozwalające nadrobić te niedoskonałości, a przez to dostarczyć dodatkowej motywacji do stałego rozwijania się i podnoszenia własnej jakości, jako profesjonalisty.

Wadą systemów kompetencyjnych jest jednak to, że są arbitralne (bo kompetencje podlegają subiektywnej ocenie) a ponadto ich efektywność jest funkcją umiejętności rzetelnej oceny i bycia ocenianym.

Powstaje więc pytanie na czym się oprzeć przy ocenianiu pracowników aby w maksymalnym stopniu zrealizować cele systemu ocen jakimi są:

1. Zwiększenie efektywności pracownika
2. Zaplanowanie jego rozwoju
3. Docenienie jego dotychczasowych wysiłków,
ale także:
4. Przekazanie mu celów i planów firmy
5. Uświadomienie mu jego roli w ich realizacji

WNIOSKI

Sukces systemu ocen uzależniony jest nie tylko od właściwego doboru systemu ocen. Najczęstszym powodem niepowodzenia we wprowadzaniu systemów ocen jest brak umiejętności oceny ze strony osób oceniających i/lub ocenianych. Bardzo częstym "grzechem" osób oceniających swoich podwładnych jest brak zrozumienia roli i istoty korzystania z systemu oceny pracowników oraz brak umiejętności prowadzenia rozmów oceniających. Przełożony, który nie docenia roli właściwego prowadzenia procesu oceny swych podwładnych traktuje to jako tzw. zło konieczne, a także jako incydentalne wydarzenie powtarzane raz lub dwa razy w roku. Podejście takie niesie ze sobą niebezpieczeństwo nierzetelności oraz powierzchowności oceny podwładnego oraz grozi demotywacją pracownika do stałego podnoszenia jakości swojej pracy.

Nierzetelność oceny może być pogłębiona również wskutek ulegania przez oceniającego zjawisku zwanemu wybiórczością uwagi. Powoduje ono, że ludzie ulegający mu wyciągają błędne wnioski z informacji uznawanych przez nich za istotne oraz nie potrafią trzymać się ściśle kryteriów, wg których ocena winna być prowadzona.

Innym zagrożeniem dla efektywnego wdrożenia systemu ocen jest niedostateczne przywiązanie wagi do kwestii zapoznania pracowników z jego założeniami. Wprowadzenie systemu ocen jest zmianą organizacyjną i jak każda inna zmiana spotyka się z oporem materii. Jeżeli nie zostanie poprzedzone działaniami o charakterze informacyjnym nie powiedzie się. Zarówno pracownicy jak i kierownicy powinni wiedzieć dlaczego system ocen jest wprowadzany, jakie są jego cele i co pozytywnego może z niego wyniknąć.

Osobnym zagadnieniem jest administracja systemu i jego monitorowanie. Szczególnie na początku jego funkcjonowania nie należy spodziewać się, że wszystko pójdzie "jak po maśle". Jest niesłychanie ważne, żeby w firmie była wyznaczona osoba/osoby sprawująca kontrolę nad procesem ocen, dbająca o to aby wszystkie zaangażowane osoby miały możliwość uzyskania odpowiedzi na ewentualne pytania związane z procesem ocen, aby wszystkie dokumenty (arkusze ocen) były przechowywane w sposób dyskretny i wreszcie, aby kierownicy prowadzący rozmowy oceniające stosowali się do ogólnie przyjętych zasad.

Podsumowując, system ocen może potencjalnie być bardzo pożytecznym elementem organizacji przyczyniając się do zwiększenia przejrzystości decyzji menedżerskich, nadając większą odpowiedzialność kierownikom za ocenę i rozwój podległych im pracowników i udrażniając kanały komunikacji wewnętrznej.

Nie należy jednak zapominać o tym, że system ocen jest jednym z najtrudniejszych systemów zarządzania potencjałem ludzkim i zwykle jego wprowadzenie napotyka na wiele przeszkód.

System ocen pracowników jest bardzo pożytecznym narzędziem. Jest jednak elementem większej całości, całej polityki firmy, w którą musi być i jest odpowiednio - strukturalnie i funkcjonalnie - “wkomponowany”. Efekty funkcjonowania tego systemu ujawniają się na zewnątrz niego, są wynikiem zmiany zachowań pracowników firmy. Bardzo istotne jednak jest by oceniający i oceniani byli przekonani o sensowności, potrzebie oceniania, by postrzegali związek między wynikami oceny, a ich dalszym losem w firmie. Stąd też zwraca się uwagę na bardzo ważny element systemu tj. rozmowę oceniającą, jej strukturę i cele. Dziś zwiększa się zainteresowanie ocenami oraz potrzebą ich dokonywania. Niezbędnym jednak staje się, by zaproponowane kryteria były kryteriami realnymi, by były stosowane elastycznie, tj. odpowiadały zmieniającym się w czasie warunkom, wymaganiom pracy i wymaganiom stawianym pracownikom, by były jasne, zrozumiałe i jednoznaczne dla oceniającego i ocenianego, co wymaga wcześniejszego wyjaśniania i szkolenia.

BIBLIOGRAFIA:

1. „ Kierowanie ” - James A.F. Stoner ; Charles Wankel

Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne 1992

2. „ Podstawy zarządzania organizacjami ” - Ricky W. Griffin

PWN 1997

3. „ Zarządzanie - teoria i praktyka ” - Andrzej K. Koźmiński ; Włodzimierz Piotrowski

PWN 1997

4. „ Zarządzanie personelem ” - Monika Kostera

Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne 1994

5. „ Praktyka kierowania ” - Dorothy M. Stewart

Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne 1996

6. „ Zarządzanie zasobami ludzkimi ” - Aleksy Pocztowski Kraków 1998

7. „ Nowoczesne metody doboru i oceny pracowników ” - T. Witkowski

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1998

---