Psychosocjologiczne podstawy komunikowania w zarządzaniu kadrami

Na podstawie podręcznika UNESCO

• Elementy psychologii

L. Mecacci, F. Bruno, G. Dell'Uomo, L. Ricci

1. Wprowadzenie do psychologii

Wielki postęp, jaki dokonał się w psychologii przez ostatnie sto lat, przyczynił się do poważnego zróżnicowania obszarów badania i szerszego zastosowania tej dyscypliny. Pierwsze główne rozróżnienie dotyczy psychologii poznawczej i psychologii dynamicznej. Psychologia poznawcza bada procesy poznawcze, to znaczy takie, za pomocą których umysł poznaje świat zewnętrzny i myśli o sobie samym (percepcja, uwaga, pamięć itp.). Psychologia dynamiczna natomiast bada procesy, które aktywizują i determinują ludzkie zachowanie oraz charakteryzują osobowość poszczególnych jednostek (instynkty, emocje itp.).

Pojęcie zachowania ma fundamentalne znaczenie w całej psychologii, którą w ogóle określano niejednokrotnie nauką o zachowaniu.

Zachowanie można w najprostszych słowach zdefiniować jako wszystko, co jednostka czyni. To „czynienie” obejmuje wszelkie fizyczne i psychiczne działania podejmowane przez jednostkę w jej związkach ze światem zewnętrznym, innymi jednostkami i ze sobą.

To właśnie poprzez działanie człowiek ustala stosunki z otoczeniem i z innymi. Działanie jest również środkiem wykorzystywanym przez nas do zamierzonego lub niezamierzonego komu kowania się z innymi.

Zatem poprzez swoje zachowanie jednostka modyfikuje własne stosunki z otoczeniem i resztą świata, aby osiągnąć zamierzony cel. Tym samym to, co czynią inni (w tym sposób, w jaki mówią i to, co przekazują słowami), jest jedyną podstaw poznania i komunikowania się z nimi.

Ponieważ zachowanie składa się z sekwencji działań wykonywanych przez jednostkę, może być obserwowane, a to z kolei pomaga nam przewidzieć, co „inni mogą zrobić”.

Aby lepiej przeanalizować pojęcie zachowań musimy przede wszystkim wprowadzić rozróżnienie pomiędzy zachowaniem zewnętrznym, to znaczy tym, co daje się bezpośrednio zaobserwować a zachowaniem wewnętrznym, na które składają się myśli, fantazje, postawy, wszystko, co prowadzi do wewnętrznej przemiany stosunku jednostki do otoczenia.

Zachowanie wewnętrzne	Myśli, sny, fantazje, postawy
Zachowanie werbalne	słowa, symbole, znaki
Zachowanie zewnętrzne	działania, postępowanie, konsekwencje przeobrażające otoczenie

Tab. 2 Zachowania człowieka

Owe wewnętrzne procesy umysłu mogą być obserwowane przez innych jedynie pośrednio, dana jednostka natomiast ma do nich dostęp poprzez introspekcję.

Należy jednak zaznaczyć, że pojęcie „zachowanie” jest w ścisłej terminologii psychologicznej zarezerwowane jedynie dla tych działań, które mogą być obserwowane z zewnątrz, działań wywodzących się z procesów psychicznych, których z kolei nie można zaobserwować bezpośrednio.

2. Teorie psychologiczne

Główne teorie psychologiczne rozwinięte w XX wieku są charakteryzowane z punktu widzenia sposobów badania procesów psychicznych.

1. Behawioryzm,

Rozwinął się głównie w Stanach Zjednoczonych, badał zachowanie w ścisłym tego słowa znaczeniu, a więc rozumiane jako zespól działań motorycznych (np. ruch ręką, głową), jak również działania werbalne, które można obserwować z zewnątrz i rejestrować.

Owe działania uważa się za reakcje na bodźce zewnętrzne (nowa sytuacja, zachowanie innych osób itp.). Ponieważ behawioryzm zajmował się związkiem pomiędzy bodźcami zewnętrznymi a reakcjami, psychiczne procesy, które w rzeczywistości odpowiadają za reakcję na bodźce, zostały wyłączone z badań.

Jednym z największych propagatorów behawioryzmu był Burrhus Frederick Skinner (1904-89), który przeniósł zasady owej teorii psychologicznej na dziedzinę edukacji i na badania problemów społeczeństwa przemysłowego.

2. Podejście poznawcze

W latach sześćdziesiątych w Stanach Zjednoczonych rozpowszechniło się tzw. podejście poznawcze, będące reakcją na behawioryzm. Głównym postulatem nowej teorii było położenie nacisku na badanie procesów psychicznych (uwaga, pamięć, myśl, wyobraźnia, kreatywność itp.), aby lepiej zrozumieć genezę reakcji.

3. Szkoła historyczno-kulturowa

Za prekursorów szkoły poznawczej uznaje się dwóch uczonych europejskich: Jeana Piageta (1896-1980), szwajcarskiego psychologa, który zajmował się głównie badaniem procesów poznawczych dziecka, i L. S. Wygotskiego (1896-1934), rosyjskiego psychologa, który analizował wpływ czynników społecznych i kulturowych na rozwój poznawczy (szkoła założona przez Wygotskiego znana jest dziś jako szkoła historyczno-kulturowa).

4. Psychoanaliza

Natomiast sfera procesów dynamicznych pozostawała w kręgu zainteresowania innych szkół, przede wszystkim psychoanalizy, której twórcą był Zygmunt Freud (1856-1939), lekarz z Wiednia.

Wykorzystując jako punkt wyjścia badania i leczenie chorób psychicznych, sformułował on ogólną teorię psychodynamiczną opartą na pojęciu podświadomości.

3. Osobowość

Terminowi osobowość nadaje się różne znaczenia w zależności od podejścia i teorii psychologicznej, do której chcielibyśmy się odwołać.

Osobowość można oceniać w kategoriach zdolności społecznych i zdolności adaptacyjnych jednostki, rozumianych jako funkcja umożliwiająca jej bardziej lub mniej odpowiednie reagowanie na kontakty z różnymi ludźmi w najszerzej pojętym obszarze różnorodnych okoliczności.

Sposób, w jaki jednostka reaguje, jest zdeterminowany jej cechami osobowościowymi, rozumianymi jako tendencje determinujące lub predyspozycje do takich, a nie innych reakcji (postawy). Alternatywne podejście ujmuje osobowość jako zespół cech, które inni przypisują jednostce, i w tym sensie pojęcia osobowości i charakteru nakładają się na siebie.

Bardziej wyczerpująca jest definicja osobowości tak ogólna, jak to tylko możliwe - obejmująca różne aspekty życia psychicznego jednostki (poznawcze, dynamiczne, społeczne, afektywne) i jej świadome i podświadome cechy, kładąca jednocześnie nacisk na integrującą rolę osobowości.

Na osobowość składa się zatem wszystko, co nadaje jednostce tożsamość i odróżnia ją od innych na płaszczyźnie psychologicznej.

Pierwszą z teorii osobowości była psychoanalityczna teoria Freuda, która doprowadziła do rozwoju innych teorii (poczesne miejsce zajmuje tu teoria Carla Gustawa Junga).

Inne teorie osobowości - pomimo bardziej lub mniej bezpośrednich odniesień do psychoanalizy - czerpały głównie z behawioryzmu, z badań nad biologicznymi podstawami emocji i dynamicznymi procesami psychiki, z koncepcji fenomenologicznych, esencjalistycznych i innych.

1. Teoria Freuda

Zygmunt Freud przyrównał psychikę do góry lodowej: mniejsza część, widoczna ponad poziomem wody, to nasza świadomość, natomiast niewspółmiernie większa część, ukryta pod wodą, odpowiada naszej podświadomości.

To właśnie w tej obszernej sferze podświadomości powinniśmy poszukiwać wypartych impulsów, namiętności, pomysłów i uczuć: jest to ukryta warstwa podstawowych, acz nieznanych mocy, które władają myślami i potrzebami człowieka. Freud przez ponad czterdzieści lat badał sferę podświadomości, rozwijając teorię uznaną później za pierwszą spójną i wyczerpującą teorię osobowości.

Według jego teorii psychika składa się z trzech sfer: Id, Ego i Superego. Mimo że każda z tych trzech sfer ma własne funkcje, części składowe, właściwości, zasady działania, dynamikę i mechanizmy, interakcja zachodząca pomiędzy nimi jest tak ścisła, że niezwykle trudno - jeśli to w ogóle możliwe - oddzielić je od siebie i ocenić osobno ich wpływ na zachowanie człowieka.

Id, czyli podświadomość, odpowiada według Freuda „prawdziwej rzeczywistości psychicznej”, to znaczy skupisku energii, które mieści w sobie wszelkie odziedziczone czynniki psychiczne obecne w człowieku od urodzenia, włączając w to instynkty; jest to ogniwo umożliwiające funkcjonowanie pozostałych dwóch sfer.

Jako że Id nie toleruje żadnego przyrostu energii, który powodowałby stan napięcia w ciele, ma tendencję do natychmiastowego jej wyładowywania (Freud nazywał to „zasadą przyjemności”) - albo w sposób wrodzony i automatyczny (np. kichanie), albo bardziej skomplikowany, odwołujący się do samego wyobrażenia efektu eliminującego napięcie (dochodzi do tego zwłaszcza podczas snów, kiedy to zaspokajane są potrzeby i pragnienia, choć w zawoalowanej formie).

Ego z kolei wkracza do akcji, aby kontrolować instynktowne wyładowanie energii w odniesieniu do rzeczywistych możliwości, jakimi dysponuje ciało w sferze zaspokajania swych potrzeb. Ego zatem rozwija się jako rezultat potrzeb organizmu, które wymagają odpowiednich związków z istniejącą rzeczywistością.

Poprzez myśl biorącą pod uwagę rzeczywistość Ego opracowuje plan zaspokojenia potrzeby, a następnie porównuje go z rzeczywistymi uwarunkowaniami.

Zatem głównym zadaniem Ego jest działanie jako pośrednik pomiędzy instynktownymi potrzebami organizmu a warunkami otoczenia.

Trzecią częścią składową osobowości jest Superego, wewnętrzny „przedstawiciel” zasad społecznych i moralnych. Obejmuje ono tradycję i ideały społeczne, normy prawne i przekazywane nam przez rodziców, prawo moralne i społeczne; stanowi zatem raczej odzwierciedlenie ideału, a nie rzeczywistości, i skupia się na osiągnięciu doskonałości, a nie zaspokojeniu przyjemności.

Superego rozwija się jako reakcja na nagrody i kary stosowane przez rodziców. Wszystko, czego rodzice nie pochwalają lub co nosi znamiona kary, zostanie przez dziecko zinternalizowane i stanie się częścią świadomości Superego. Natomiast to, co rodzice pochwalają, stanie się częścią „idealnego Ego" dziecka.

Podstawowym celem Superego jest zarówno powstrzymanie tych impulsów Id (szczególnie natury seksualnej lub agresywnej), które najprędzej narażają jednostkę na potępienie społeczne, jak i skłonienie Ego do uznania za realistyczne celów opartych na moralnych zasadach prowadzących do prób osiągnięcia doskonałości.

Według Freuda dziecko podczas pierwszych lat życia przechodzi kilka faz rozwoju, które mają decydujący wpływ na ukształtowanie jego podświadomości. Każda z tych faz jest określona w zależności od miejsca ciała (usta, odbyt, genitalia), które w danym czasie stanowi źródło przyjemności, wykorzystywane jako ujście napięcia.

W fazie oralnej (trwającej od urodzenia do półtora roku) podstawowym źródłem przyjemności jest dotykowa stymulacja ust i jamy ustnej poprzez przyjmowanie pokarmu, ssanie i gryzienie. Te formy aktywizacji oralnej stanowią prototyp charakterystycznych cech jednostki, które rozwiną się później.

W następnych latach przyjemność, jaką daje ustne przyswajanie pokarmu, może zostać przesunięta na inne formy przyswajania, na przykład przyswajanie wiedzy lub posiadanie. Agresja ustna (gryzienie) może później przybrać formę sarkazmu czy kłótliwości.

Faza oralna, a więc czas, kiedy dziecko jest niemal całkowicie zdane na matkę, obejmuje również powstanie poczucia zależności, które także będzie się ujawniać w późniejszych latach życia i brać górę nad innymi emocjami w chwilach, kiedy jednostka poczuje się niespokojna lub zagrożona. Dla Freuda największą oznaką zależności jest chęć powrotu do łona matki.

Podczas fazy analnej (2-3 lata), kiedy to dziecko zaczyna kontrolować zwieracze, po raz pierwszy doświadcza ono zewnętrznej regulacji impulsu o charakterze instynktu. W ten sposób stopniowo wykształca się mechanizm kontroli i regulacji impulsów instynktownych.

Ulga, jaką daje uczucie zaspokojenia potrzeby fizjologicznej, jest doświadczana za pośrednictwem owego mechanizmu kontrolnego.

Wyjątkowo okrutna i karząca matka będzie rodziła w dziecku postawę uporu i rezerwy, lub też przeciwnie - gniew, zmieszanie i chaos. Z kolei matka permisywna może uniemożliwić dziecku rozwinięcie rozsądnych mechanizmów kontroli swych potrzeb.

Podczas fazy fallicznej (od 3 do 5 roku życia) na pierwszy plan wysuwają się uczucia seksualne wraz z agresywnymi impulsami związanymi z funkcjonowaniem organów płciowych. Właśnie w tej fazie zarysowuje się źródło rozwoju kompleksu Edypa. Ów kompleks polega na tym, że dziecko nakierowuje swe libido na rodzica płci przeciwnej i jednocześnie odczuwa wrogość wobec rodzica tej samej płci.

Powstanie, rozwój i zanik kompleksu Edypa zostawiają wyraźne ślady w osobowości. W normalnych warunkach kompleks mija wraz z utożsamieniem się dziecka z rodzicem tej samej płci.

W fazach pregenitalnych libido ma charakter narcystyczny, jako że dziecko skupia zainteresowanie wyłącznie na własnej osobie, a inni są jedynie wykorzystywani do tego celu.

Po tzw. fazie latencji (od 5 lat do dojrzewania biologicznego), kiedy to dziecko jest mniej zainteresowane sferą seksualną, następuje ostateczne wykształcenie się funkcjonowania narządów płciowych, co daje początek fazie genitalnej. W tej fazie miłość narcystyczna zostaje skierowana ku innym jednostkom, a zachowanie seksualne skupia się na osobniku płci przeciwnej. Zaczyna się rozwijać atrakcyjność seksualna, dochodzi do głosu aktywność grupowa, osobiste i zawodowe ambicje. Ostateczne uformowanie się osobowości zależy w dużej mierze od sposobu, w jaki następował rozwój dziecka. Jak się przekonaliśmy, odbywa się to w sposób nielinearny, charakteryzujący się różnymi fazami rozwoju i poważnymi kryzysami w stosunku jednostki do rodziców, a później do różnych innych czynników zewnętrznych.

Według niektórych psychologów, na przykład Erika Eriksona, rozwój osobowości nie zależy wyłącznie od wczesnych lat życia jednostki, lecz od całego jego życia (patrz podrozdział 1.12).

2. Teoria transakcyjna

Według zasad psychologii transakcyjnej wszelkie części składowe jednostki „dokonujące transakcji z” lub „wchodzące w stosunek z” (np. z sytuacją, problemem, partnerem) można podzielić na trzy szerokie kategorie, powiązane ze sobą:

• kategoria rodzica (R), podobną do Freudowskiego Superego („cenzura moralna”, doradztwo, ochrona, postawa karząca);

• kategoria dorosłego (D), podobna do Freudowskiej kategorii Ego (logiczne, rozsądne zachowanie, obiektywizm, klarowność, autonomiczna analiza itp.);

• kategoria dziecka (Dz), przypominająca Freudowską kategorię Id (posłuszeństwo-nieposłuszeństwo, spryt, spontaniczność, niekontrolowane pragnienie itp.).

„Rodzic”, „Dorosły” i „Dziecko” to tak zwane stany Ego.

R - rodzic D - dorosły Dz - dziecko

Podmiot

Tab. 2 Stany Ego według analizy transakcyjnej

To podejście do zachowania jednostki zostało opracowane przez Eric'a Berne'a, który obserwował zmiany zachodzące w jednostce, kiedy to nowy bodziec - słowo, gest czy dźwięk - przyciągało jej uwagę.

Zmiany te obejmują ekspresję twarzy, intonację słowną, strukturę wypowiadanych zdań, ruchy ciała, gesty, tiki, chód, postawę.

Wydawałoby się, że każda jednostka składa się z kilku osób. Berne zauważył, że te „osobowości” wchodzą w różne związki zewnętrzne i że można owe związki przeanalizować. Niektóre z nich przejawiały dalekosiężne cele, to znaczy były wykorzystywane jako środek do manipulacji innymi w psychologicznych grach lub poprzez szantaż (szantaż-uczucie). Berne przekonał się, że ludzie zachowują się w pewien z góry określony sposób, jak gdyby byli na scenie w teatrze, ograniczeni wytycznymi reżysera. Na podstawie swoich obserwacji rozwinął teorię zwaną analizą transakcyjną, która pozwoliła na nowo spojrzeć na zachowanie człowieka.

Analiza transakcyjna to racjonalne podejście do problemu zachowania człowieka, opierające się na założeniu, że wszyscy ludzie mogą się nauczyć pewności siebie, samodzielnego myślenia, podejmowania decyzji i wyrażania uczuć.

Zasady tej teorii można zastosować w takich sferach działalności człowieka jak praca, rodzina, szkoła, stosunki z sąsiadami - słowem, w każdej dziedzinie, w której tylko istnieje więź społeczna.

Według Berne'a analiza transakcyjna stawia sobie za cel ustanowienie otwartej l prawdziwej - na ile to tylko możliwe - komunikacji pomiędzy afektywną komponentą osobowości a racjonalnością i świadomością.

Dla lepszego zrozumienia tego zagadnienia posłużmy się przykładem: „Jeśli spotka się dwoje ludzi, prędzej czy później jeden z nich zacznie coś mówić lub też da znak świadczący o tym, że zauważył obecność drugiego”. To jest tzw. bodziec transakcyjny. Druga osoba zrobi lub powie coś, reagując na ten bodziec, a to nazywamy odpowiedzią transakcyjną.

Element związku interpersonalnego nazywa się „transakcją”. Do transakcji dochodzi wtedy, gdy zostaje zawiązana interakcja - komunikacja pomiędzy dwiema osobami. (Dwa przykłady transakcji przedstawia il.1.2). Na przykład w sytuacji pracy, kiedy toczy się rozmowa między kierownikiem a pracownikami, ich osobowości mogą się ścierać z powodów emocjonalnych, niezależnie od racjonalnego ujęcia problemów związanych z pracą. Dzieje się tak dlatego, że zachowanie człowieka znajduje się nieustannie pod wpływem, czasem przemożnym, jego przeszłości, a w szczególności doświadczeń z dzieciństwa. Wpływ przeszłości na teraźniejszość dokonuje się poprzez „stany umysłu” nazwane odpowiednio „rodzicem” i „dzieckiem”, którym przeciwstawia się bardziej dojrzała i racjonalna część osobowości, która w analizie transakcyjnej nosi miano „.dorosłego”.

Każdy z nas składa się z owych trzech stanów umysłu i wykorzystuje je na zmianę lub pospołu, zależnie od sytuacji, w której się znajduje.

Osoba, o której się mówi, że jest zrównoważona, potrafi bez trudu przechodzić z jednego stanu umysłu do drugiego, dostosowując się w ten sposób skutecznie do zmieniającej się wokół rzeczywistości.

Za każdym razem, kiedy w pracy czy w domu żartujemy, śmiejemy się, złościmy, boimy, czy też kiedy ponosi nas entuzjazm, dochodzi w nas do głosu emocjonalna strona osobowości. Oznacza to, że w naszym umyśle uaktywnia się fragment naszego zachowania z dzieciństwa. Emocjonalne (afektywne) reagowanie na rzeczywistość to właśnie charakterystyczna cecha psychicznego stanu „dziecka”.

Z kolei, kiedy stawiamy przed sobą zadanie, kiedy usiłujemy trzymać się etycznych czy moralnych zasad, kiedy oczekujemy od siebie i od innych przestrzegania określonych norm postępowania, wtedy do głosu dochodzi stan umysłu zwany „rodzicem”.

„Rodzic” ustanawia zasady, jest przewodnikiem, zakreśla granice, udziela rad i chętnie odwołuje się do wyrażeń typu „powinieneś”, „nie wolno ci”, „uważaj, bo...” itp.

Natomiast kiedy racjonalnie badamy jakiś problem, zbieramy konkretne informacje, szukamy przyczyn zjawiska, proponujemy rozwiązania i rozpatrujemy różne ewentualności, wtedy wykorzystujemy stan umysłu określany jako „dorosły”. „Dorosły” liczy, oblicza, analizuje, planuje i operuje pytaniami „dlaczego?”, „w jaki sposób ?” itp.

TRANSAKCJA SYMETRYCZNA			ASYMETRYCZNA KOMPLEMENTARNA
R	⇔	R		R	⇔	Dz
D			D			D		D
Dz			Dz			Dz		R

Tab. 3 Rodzaje transakcji według analizy transakcyjnej

Owe trzy stany psychiczne, opisane powyżej, nie są jednak jedynymi, które mają wpływ na nasze zachowanie.

Analiza transakcyjna przywiązuje ogromną wagę do postawy, jaką jednostka prezentuje wobec innych, czy to kolegów, czy współpracowników, czy przełożonych.

Postawa wobec innych to jeden z ważniejszych czynników życia emocjonalnego człowieka i każdy z nas różni się od drugiego pod tym względem.

Główne postawy można by określić z grubsza za pomocą następujących czterech zdań:

• „Ja jestem coś wart, a inni nie.”

• „Nic nie jestem wart, a inni tak.”

• „Nic nie jestem wart, inni też nie.”

• „Jestem coś wart, inni też.”

Przyjrzyjmy się teraz bliżej każdej z tych postaw.

„Ja jestem coś wart, a inni nie.”

Osoba, którą charakteryzuje taka postawa, prawdopodobnie musiała walczyć o pozycję społeczną, a przede wszystkim o sukces zawodowy.

Duża pewność siebie [„ja jestem coś wart”] oraz postrzeganie innych jako gorszych od siebie [„a inni nie”] z pewnością pomogły danej osobie w początkach kariery, ale później tego rodzaju założenie będzie miało efekt negatywny,

W rzeczywistości tego rodzaju osoba zbytnio koncentruje całą swoją pracę na sobie samej, nie jest zdolna do pracy w zespole, nie potrafi zaufać innym, a zatem traci dużo czasu na kontrolowanie działań innych, zamiast w tym czasie lepiej zaplanować własne. Koledzy i przełożeni niewątpliwie nie będą pochwalać takiej postawy i może powstać sytuacja konfliktowa.

„Nic nie jestem wart, a inni tak.”

Ten rodzaj postawy charakteryzuje brak pewności siebie. Podobnie jak w poprzednim przypadku, postawa ta może być użyteczna na początku kariery, ponieważ dana osoba boi się porażki i będzie skrupulatnie wykonywała swoją pracę.

Jednakże później - szczególnie kiedy w grę będzie wchodzić duża odpowiedzialność osobista - strach i nieśmiałość będą hamować rozwój tej osoby.

Osoba taka nie należy do przedsiębiorczych. Brak jej inicjatywy, konsekwencji, łatwo wyrzeka się swoich przekonań, kiedy nie odpowiadają one przekonaniom innych.

„Nic nie jestem wart, inni też nie.”

Ta pesymistyczna postawa może być pomocna w początkach kariery, skłaniając do pedantycznej pracy i do nieustannego reformowania otoczenia. Lecz wraz z pierwszymi rozczarowaniami osoba taka straci pewność siebie, której i tak od początku nie miała za wiele.

Pogorszy się również jej nie najlepsza opinia o macierzystej instytucji, która będzie postrzegana jako coraz bardziej oporna na zmiany i usprawnienia.

Tego rodzaju sytuacja jest często przyczyną głębokiej depresji, która uniemożliwia jednostce wykorzystywanie okazji do samodoskonalenia.

Notabene każda z przedstawionych powyżej postaw prędzej czy później rodzi kryzys, prowadzący do impasu. Jednostce ogromnie trudno samej przezwyciężyć tę sytuację. Jeśli zakład pracy może służyć wykwalifikowaną pomocą, możliwe są daleko idące zmiany na lepsze.

„Jestem coś wart, inni też.”

Jest to zdecydowanie najbardziej wskazana postawa.

Aby jednak ją osiągnąć, w połączeniu z uczciwą chęcią wprowadzania zmian, nasza bardziej racjonalna, „dorosła” część musi dokonać świadomego wysiłku, tak abyśmy zrozumieli, że podstawą pierwszych trzech postaw jest stan „dziecka”, utrwalany jeszcze przez nasze obecne zachowanie.

Wszyscy ludzie zachowują się w sposób określany poprzez owe trzy „stany Ego”.

W osobie, której zachowanie można uznać za zdrowe, istnieje stan równowagi pomiędzy trzema siłami: „rodzic/nauczyciel”, „dorosły” i „szczęśliwe dziecko”. Jednak w pewnych sytuacjach zachowanie może zostać zdominowane przez jedną lub dwie z nich.

Zwykle przybiera to rozmiary problemu w sytuacjach, kiedy stan „dorosłego” traci „uprzywilejowaną pozycję” a osobowość jednostki jest zdominowana przez „krytycznego rodzica” i „destrukcyjne dziecko”.. Można wręcz rzec, że ludzie, którzy są zdominowani stanem „destrukcyjnego dziecka”, czy też którzy zachowują się jak „krytyczny rodzic”, nie są w stanie konstruktywnie pracować w trudnych sytuacjach nad racjonalnymi rozwiązaniami.

Częstokroć dochodzi do zatrzymania procesu transakcji czy komunikacji z racji przynajmniej czasowego zaprzestania zachowań komunikacyjnych.

W przeciwieństwie do transakcji otwartych, reakcja w powyższych przypadkach jest nieodpowiednia lub nieoczekiwana a także nietrafna z punktu widzenia intencji nadawcy. W takim przypadku komunikacja przestaje być skuteczna.

Jeśli prześledzimy działalność różnych przedsiębiorstw, dostrzeżemy - pod kątem tego, co zostało powiedziane - dwa obszary konfliktu.

U jednego krańca (który w oczach niektórych badaczy ma szerszy zakres) są instytucje, których podstawą jest hipotetyczna sytuacja przedstawiona przez McGregora w opracowanej przez niego teorii ludzkiej natury „X”. Są to instytucje zbudowane na wartościach biurokratyczno-hierarchicznych, aprobujące zachowanie podobne do tego, które jest pokazane przez Argyrisa w diagramie A.

Częstokroć instytucjami tymi zawiaduje osoba z przewagą stanu „krytycznego rodzica”, stojąca na stanowisku: „ja jestem w porządku, ale wy nie”. Uważa ona, że ludźmi kieruje jedynie ich fizjologiczna potrzeba bezpieczeństwa i zaspokojenia wymagań higienicznych. W tego rodzaju instytucjach podwładni pozostają bierni, zależni i zdziecinniali. Ich uczucia można scharakteryzować: „Ja nie jestem w porządku i wy też nie” lub „Ja nie jestem w porządku, ale wy tak”.

Na przeciwnym końcu skali mamy idealną instytucję, która jest wyrazem teorii ludzkiej natury „Y” i jest prowadzona według zasad zaprezentowanych w diagramie B. Tego rodzaju przedsiębiorstwa zawiadywane są przez osoby, w których trzy stany psychiczne trwają w równowadze. Wyrażają to uczucia typu: „Ja jestem w porządku i wy jesteście w porządku”. Ponadto osoby te są przekonane, że ludzie są motywowani także chęcią przynależności do instytucji oraz potrzebą odczuwania szacunku do samych siebie i potrzebą samorealizacji. Ludzie tacy zachęcają podwładnych do twórczego myślenia, inicjowanego przez stan „dorosłego”.

Wypada się zgodzić, że zmiana z XA na YB nie jest łatwa, ale na pewno możliwa.

Kiedy werbalne elementy komunikacji ścierają się z niewerbalnymi, wyrażającymi przeciwne postawy, dochodzi do sytuacji tzw. podwójnego wiązania.

Kontekstem jest zbiór elementów i konceptualnych parametrów odniesienia, w obrębie którego zachodzą stosunki społeczne wyrażane poprzez transakcje.

Analiza kontekstu musi wyprzedzać analizę transakcji, a ta z kolei powinna poprzedzać analizę „gry” i „skryptu”. Według Berne'a „gra to powtarzana i niejednokrotnie destrukcyjna interakcja pomiędzy dwojgiem ludzi”.

Tzw. skrypt to zbiór nagromadzonych interpersonalnych transakcji, które należą do świata dziecięcych doświadczeń, zachowanych i przeniesionych na dorosłego. Zostaje on wykorzystany jako ograniczona strategia obronna i deska ratunku, jako jedyna droga ucieczki, zamiast elastycznego i skutecznego podejścia do zaistniałych problemów.

1. Charakter

Charakterem jednostki nazywamy zbiór cech, które określają ją z punktu widzenia osobowości i są dla niej typowe. W definicjach terminu „charakter” wiele teorii psychologicznych używa słowa „cecha”. Cecha to charakterystyczna właściwość, która odróżnia daną jednostkę od innej.

Inne teorie klasyfikują ludzi na podstawie pojęcia typu (il.5). Typ to zespół cech psychologicznych jednostki. W bardzo szerokim ujęciu klasyfikacyjnym możemy rozróżnić typ introwertyczny (jednostka zamknięta w sobie, fantazjująca, o bujnej wyobraźni) i typ ekstrawertyczny (osoba aktywna, otwarta na innych i praktyczna).

	CHWIEJNY
Niestałość Niepokój Sztywność Powściągliwość Pesymizm Rezerwa Mizantropia Stateczność	MELANCHOLIK	CHOLERYK	Skłonność do irytacji Niestrudzoność Agresywność Pobudliwość Zmienność Impulsywność Optymizm Aktywność
INTROWERTYCZNY			EKSTRAWERTYCZNY
Bierność Ostrożność Refleksyjność Umiłowanie spokoju Opanowanie Rzetelność Równowaga Spokój	FLEGMATYK	SANGWINIK	Otwartość Ambicja Rozmowność Komunikatywność Wyrozumiałość Żywotność Brak zahamowań Zdolności przywódcze
	STAŁY

Tab. 3 Cechy charakteru (według Eysencka-Rachmana)

2. Procesy psychodynamiczne

Przez procesy psychodynamiczne rozumiemy zespół czynników decydujących o „dynamice” zachowania. Częstokroć nazywa się je zbiorowo motywacją. W interpretacji pojęcia „motywacji” istnieją dwa przeciwne ujęcia. Z jednej strony kładzie się nacisk na siły biologiczne, które sprawiają, iż ciało rozwija pewne formy zachowania. Z drugiej - na pierwszym miejscu stawia się niejednokrotnie rolę czynników społecznych, które mają wpływ na określone zachowanie i utrwalają je. W pierwszym przypadku należałoby mówić o instynktach, wrodzonych siłach biologicznych, wspólnych wszystkim przedstawicielom jednego gatunku.

Popędy to rezultat potrzeb fizjologicznych (głód, pragnienie, seks, sen itp.). Polegają na zespole reakcji powstających w człowieku lub zwierzęciu w celu zaspokojenia doraźnej potrzeby.

Odczuwaniu potrzeby i jej zaspokojeniu towarzyszą inne stany psychologiczne, a mianowicie emocje. Za emocję można uznawać zarówno wewnętrzny, subiektywny stan odczuwany przez każdą jednostkę, gdy staje ona wobec danej sytuacji bądź innej jednostki (przyjemność, niechęć, gniew itp.), jak i fizjologiczne zmiany (pocenie się, dygotanie, czerwienienie itp.).

Ludzkie zachowanie - jak już zauważyliśmy mówiąc o psychoanalizie - jest zdeterminowane nie tylko instynktami (Id). Mają na nie wpływ również czynniki interpersonalnej i społecznej natury, odgrywające niepoślednią rolę w powstawaniu motywacji.

3. Motywacja

Termin „motywacja” oznacza przyczynę lub też powód, dla którego coś robimy lub w jakiś sposób się zachowujemy. Z upływem czasu pojęciu motywacji przypisywano coraz to nowe aspekty, czego rezultatem były różne interpretacje dotyczące rzeczywistej natury człowieka.

Według teorii racjonalistycznej człowiek jest zdolny do podejmowania decyzji, wykorzystując takie psychiczne mechanizmy jak rozum, intelekt i wola. Racjonaliści zatem nie przywiązują wielkiej wagi do czynników motywacyjnych zachowania, ponieważ to sam intelekt wskazuje, co wola jest w stanie uczynić. Natomiast dla Hobbesa motywacyjną podstawą zachowania jest hedonizm. Człowiek rozpaczliwie poszukuje przyjemności i unika bólu poprzez konkurowanie z bliźnimi, którzy - podobnie jak on sam - zmierzają do zaspokojenia tych samych potrzeb.

Z punktu widzenia teorii ewolucyjnej Darwina motywacja to podstawowy składnik procesu przystosowywania się, włączając w to te zmiany w zachowaniu gatunku, które sprzyjają jego przystosowaniu się do warunków otoczenia. Zmiany przynoszące osłabienie funkcjonowania w środowisku mają tendencję do zanikania.

Badaniom nad motywacją nadała duże znaczenie psychologia funkcjonalna, która kładła nacisk na adaptacyjną naturę procesów psychicznych.

Zachowanie jest z góry określone poprzez podświadome popędy, które skłaniają jednostkę do zaspokojenia swych potrzeb. W rzeczywistości Freud patrzył na motywację jako na rezultat współzawodnictwa i prymitywnych popędów: trwały antagonizm między życiem a śmiercią, między tworzeniem a destrukcją. Podstawą przetrwania gatunku jest siła witalna (Eros); z kolei pierwiastek śmierci (Tanatos) jest odpowiedzialny za agresywność i destrukcyjność człowieka.

Biorąc pod uwagę stopień złożoności ogółu działań w obrębie zachowania można rozróżnić trzy odrębne poziomy motywacji:

• zachowanie odruchowe;

• zachowanie instynktowne lub właściwe dla danego gatunku;

• zachowanie umotywowane, wskazujące na bardziej złożony poziom integracji wielu składających się nań elementów.

Kiedy mówimy o zachowaniu intencjonalnym lub umotywowanym, mamy na myśli działania celowe, którym towarzyszy odpowiadająca im motywacja do osiągnięcia celu. Jedną z cech takich działań jest obecność motywacji, to znaczy fizjologicznego stanu centralnego układu nerwowego, który przetłumaczony zostaje na impuls, tak aby dokonany został określony czyn, osiągnięty cel, uzyskany rezultat. Ten stan pojawia się, kiedy wkracza nauczanie.

1. Homeostatyczne motywacje zachowania

Według Cannona przetrwanie organizmu wymaga, aby pewne wewnętrzne uwarunkowania ciała pozostawały na poziomie stałym i optymalnym. Wydaje się, że potrzeba pojawia się w chwili, kiedy zachodzi pewne odchylenie od warunków optymalnych. Takie potrzeby powodują zaistnienie bodźców w receptorach centralnego układu nerwowego. Spośród różnych motywacji najszerzej zbadany został głód.

Tymczasem Lashley wykluczył możliwość ograniczenia motywacji do pojedynczej czy też prostej reakcji na określony bodziec zmysłowy. Twierdził, że motywacja to rezultat złożonej integracji czynników humoralnych i nerwowych na poziomie mechanizmów regulacyjnych centralnego układu nerwowego.

2. Hierarchia motywacji

Motywację człowieka możemy określić jako rodzaj „wyzwalacza”, który popycha człowieka do zaangażowania swej energii w pewne działanie o wymiarze społecznym.

Człowiek „pracuje” dla zaspokojenia własnych potrzeb, ale - jak tylko potrzeba zostaje zaspokojona - pojawia się na jej miejsce inna, w nieprzerwanym procesie, który towarzyszy mu zawsze.

Według psychologa Abrahama H. Maslowa potrzeby człowieka można sklasyfikować według następującej hierarchii:

• potrzeby fizjologiczne - są to pierwotne, podstawowe potrzeby ulokowane w dolnej części skali, wiążą się bowiem z przeżyciem biologicznym; należą do nich głód, pragnienie itp. Zaspokojenie tych potrzeb oznacza, że przestają być odczuwane przez pewien czas.

• potrzeby bezpieczeństwa - jest to grupa potrzeb bardziej złożonych, stanowiących motywację do określonych zachowań w celu osiągania coraz wyższej jakości życia (potrzeba osobistego bezpieczeństwa, ochrona przed zagrożeniem itp.). Ponieważ pracownik w przedsiębiorstwie znajduje się w związku o charakterze podległości, to owa potrzeba dochodzi do głosu na przykład wtedy, gdy zachowanie przełożonych rodzi niepewność co do bezpieczeństwa jego pracy.

• potrzeby społeczne - gdy już człowiek zaspokoił swoje potrzeby fizjologiczne i nie odczuwa obaw o fizyczne bezpieczeństwo, jego zachowanie zaczyna być motywowane potrzebami, które można by umieścić na jeszcze wyższym szczeblu. Mówimy tu o potrzebach społecznych (potrzeba przynależności do grupy, potrzeba towarzystwa, akceptacji ze strony rówieśników itp.). Grupa ludzi współpracujących ściśle ze sobą może być o wiele bardziej wydajna w osiąganiu celu przedsiębiorstwa niż podobna grupa o luźnej strukturze, składająca się z jednostek.

• potrzeba szacunku - jest to grupa najważniejszych potrzeb ludzkich w sytuacji kierowania zespołem pracowniczym. Są one również niezmiernie ważne dla samego człowieka. Reprezentują potrzeby Ego. Można je podzielić następująco: a) potrzeby związane z samooceną człowieka: potrzeba szacunku, pewności siebie, niezależności, sukcesu, kompetencji, wiedzy, b) potrzeby związane z reputacją, jaką cieszy się człowiek w otoczeniu: potrzeba pewnego statusu społecznego, uznania zasług, należnego szacunku ze strony innych. Potrzeby tego rodzaju są rzadko w pełni zaspokajane. Człowiek usiłuje je zaspokoić, gdy tylko zaczyna je odczuwać.

• potrzeba samorealizacji - na samej górze skali znajduje się potrzeba samorealizacji, czyli - mówiąc inaczej - potrzeba zrealizowania całego swego potencjału, potrzeba nieprzerwanego samorozwoju, kreatywności w najszerszym rozumieniu tego słowa.

Życie w społeczeństwie wysoko uprzemysłowionym nie pozostawia wiele przestrzeni dla realizacji tego rodzaju potrzeb ludzkich (odczuwanych przez jednostkę raczej na poziomie podświadomym).

Wykorzystując poglądy Maslowa na kwestię motywacji, Douglas McGregor postawił hipotezę składającą się z kilku zasad, które dziś zdają się być nad wyraz trafne.

Na podstawie psychologicznych badań zachowania ukierunkowanego wywnioskował, że - aby w pełni wykorzystać swój potencjał (który w dużej mierze pozostaje niewykorzystany) - człowiek potrzebuje przebudowy, tak aby uzmysławiał sobie swe zdolności do osiągnięcia profesjonalnej dojrzałości użytecznej dla organizacji.

Wybierając określony styl przywództwa oraz poszukując odpowiednich bodźców placowych, musimy brać pod uwagę ewolucyjny rozwój potrzeb według skali Masłowa oraz zapewniać zawodowe motywacje, które lepiej odpowiadają potrzebom poczucia przynależności, posiadania statusu i samorealizacji.

Do podobnych wniosków co Maslow doszedł również Herzberg. Zauważył między innymi, że wiele aspektów pracy, a mianowicie te, które są powiązane z umiejscowieniem pracy (płaca, bezpieczeństwo, procedury kontroli i kierowania itp.), nawet jeśli mają charakter pozytywny, przynoszą niewielkie efekty.

Natomiast aspekty związane z zawartością pracy (jej charakter, odpowiedzialność, promocja zawodowa, uznanie itp.), jeżeli mają charakter pozytywny, stanowią źródło dużej satysfakcji. Pierwsze z nich zwane są czynnikami utrzymania, ponieważ gwarantują zachowanie sytuacji niezbędnej normalności; drugie tworzą wydajną dynamikę motywacyjną i znane są jako czynniki motywacyjne. Pierwsze są odzwierciedleniem potrzeb umieszczonych na niższych szczeblach hierarchii Maslowa, drugie na wyższych.

Zarówno w mniemaniu Herzberga jak i Masłowa pracownik stara się utrzymać to, co ma, ale entuzjastyczna mobilizacja jest możliwa tylko w stosunku do tego, czego jeszcze nie osiągnął.

W badaniach nad fundamentalnymi potrzebami w związkach społecznych znaczący udział miał D. C. McClelland, który pogrupował potrzeby w trzy klasy:

• potrzeba przynależności - Jest to potrzeba nawiązania i utrzymania stosunków o podłożu afektywnym z drugim człowiekiem, stania się częścią grupy i bycia akceptowanym. Pragnienie przynależenia powoduje postawę uzależnienia, jest rezultatem braku zaufania do siebie i braku pewności siebie.

• potrzeba władzy - Jest to potrzeba posiadania wpływu i kontrolowania zachowania innych w celu zaspokojenia potrzeby autorytetu i prestiżu. Uzewnętrznia się ona w formie zachowań w przedziale od perswazji przez naganę do agresywności.

• potrzeba samorealizacji - Jest to potrzeba „zostania kimś”, osiągnięcia doskonałości, odniesienia osobistego sukcesu, wykonywania niezwykłych i wyróżniających nas działań. Każdy, kto planuje swoje zachowanie na podstawie tego czynnika motywacyjnego, jest bez reszty pochłonięty swoją efektywnością, jakością swych działań, które stawia na coraz wyższym poziomie. Przyjętą tu postawę cechuje wyzbycie się składnika afektywnego i dbanie o profesjonalny charakter utrzymywanych stosunków, formalnie określone zachowania.

Kierownictwo instytucji, szukając potrzeb tkwiących u źródeł motywacji, nie może zapominać, że owe trzy przedstawione powyżej składniki mogą wchodzić w interakcję pomiędzy dwoma podmiotami, przynosząc sytuacje, które raz są zadowalające, innym razem konfliktogenne.

Kilku psychologów wykazało w badaniach dotyczących motywacji i pracy, że kiedy sprzyja się umacnianiu w pracownikach poczucia przynależności, kompetencji i samoakceptacji, otrzymuje się o wiele lepsze wyniki.

Psycholog i socjolog Elton Mayo opracował tę samą koncepcję przy użyciu terminu anomia, przez co rozumiał poczucie braku potencji, będące wynikiem niemożności realizacji potrzeby szacunku do samego siebie i samorealizacji w pracy, podczas gdy jedynie potrzeby fizjologiczne i potrzeba bezpieczeństwa były zaspokajane. Mayo utorował w ten sposób drogę dla rozwoju klasycznej teorii „X” i „Y” Douglasa McGregora.

1. Teoria motywacji D. McGregora

McGregor zauważył, że meneżerowie na ogół postępują dwojako w stosunku do swoich podwładnych. Oba sposoby postępowania odwołują się do przeciwstawnych sposobów pojmowania człowieka i źródeł jego motywacji. W związku z tym przeciwstawił sobie dwie teorie uzasadniające owe sposoby postępowania nazywając jedną teorią „X” drugą teorią „Y”.

Teoria „X”

Punktem wyjścia dla teorii „X” jest uznanie, że większość ludzi woli być kierowana i woli nie brać na siebie odpowiedzialności. Ich celem jest poczucie bezpieczeństwa. Ponadto ludzie przeceniają znaczenie pieniędzy i innych korzyści oraz obawiają się kar. Osoby na kierowniczych stanowiskach, które trzymają się tej teorii, sprawują zewnętrzną kontrolę nad swymi pracownikami, ponieważ uważają ich za niezbyt odpowiedzialnych i niedojrzałych.

Teoria „Y”

Wykorzystując swobodnie hierarchię potrzeb Masłowa, McGregor opracował alternatywną teorię zachowania ludzkiego, znaną jako teoria „Y”. Zakłada ona istnienie pozytywnych cech natury ludzkiej, takich jak samodyscyplina i kreatywność, które przejawiają się w motywacjach.

Choć teoria „Y” okazuje się lepsza, w niektórych sytuacjach lepiej trzymać się teorii „X”, szczególnie gdy chce się pomóc niedojrzałym pracownikom.

Psycholog C. Argyris zaproponował dwa różne systemy wartości.

Pierwszy system prowadzi do stosunków niskiej jakości, ponieważ opierają się one na braku zaufania, na konflikcie i braku elastyczności. Drugi z kolei przynosi większą wydajność dzięki zaufaniu, głębszym stosunkom współpracy.

Kierownictwo instytucji, uważa Argyris, powinno zadbać o taką atmosferę w pracy, żeby każdy widział dla siebie szansę rozwoju i dojrzewania jako jednostka i jako część grupy, lub też mógł zaspokoić swe potrzeby, pracując jednocześnie na sukces całej instytucji. Zawiera się w tym przekonanie, że ludzie w zasadzie wykazują samodyscyplinę l kreatywność w pracy, jeśli są właściwie motywowani.

Wydaje się zatem, że kierownictwo pozostające w zgodzie z teorią „Y” McGregora działa z większą korzyścią zarówno dla jednostki, jak i całego przedsiębiorstwa.

2. Teoria Herzberga

Herzberg, zbierając informacje na temat postaw w pracy, doszedł do wniosku, że jednostki odczuwają dwie kategorie potrzeb.

CZYNNIKI WEWNĘTRZNE	Praca jako taka Sukces Możliwość rozwoju Odpowiedzialność
		Uznanie Postęp
	CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE	Status
		Stosunki interpersonalne z: przełożonymi równymi sobie podwładnymi
		Nadzór techniczny
		Zarządzanie i administracja przedsiębiorstwa
		Bezpieczeństwo zatrudnienia
		Warunki pracy
		Płaca, Życie osobiste

Ilustracja

Czynniki zdrowotne będą mieć wpływ na dyspozycyjność lub motywację jednostki, podczas gdy czynniki motywacyjne będą mieć wpływ na jego zdolności oraz kompetencję zawodową.

W rezultacie, jeśli znane są nam aktualne, silniejsze potrzeby jednostki (Maslow), na którą chcemy mieć wpływ, wówczas możliwe jest ustalenie, jakie cele (Herzberg) należy postawić w ramach stosunków pracy, aby wywołać w owej jednostce odpowiednią motywację. Jednocześnie, znając cele, które ludzie pragną osiągnąć, można określić ich najsilniejsze potrzeby.

Na zakończenie należy stwierdzić, że Herzberg uważa, iż w pracy należy powiększać zakres obowiązków ludzi, zdecydowanie skłaniać ich do brania odpowiedzialności i w ten sposób zwiększać bodźce do pracy.

1. Niepokój, frustracja i agresywność

1. Niepokój

Niepokój to uczucie lęku pojawiającego się przy braku jawnego zagrożenia; coś, co człowiek odczuwa jako rezultat działania wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych; niemiły nastrój, stres wywołany bolesnym uczuciem zbliżającego się niebezpieczeństwa, które zagraża nam fizycznie, ale mimo to nie staje się rzeczywiste.

Z punktu widzenia fizjologii niepokój wyraża się podnieceniem (pobudliwością) i uczuciem oczekiwania.

Jedna z teorii poznawczych dotyczących niepokoju i stresu - rozumianych jako uwarunkowanie zewnętrzne i reakcja na to uwarunkowanie - zajmuje się rozpatrywaniem uwarunkowań, które są źródłem niepokoju, jak również sposobów radzenia sobie z nimi, w nadziei, że pewne strategie psychiczne mogą prowadzić do zlikwidowania uczucia niepokoju.

Czasami niepokój skupia się na obiektach lub sytuacjach stających się w ten sposób podstawą wielu mniejszych czy większych lęków.

Są to próby przeobrażenia niepokoju w coś konkretnego, ponieważ wtedy wiadomo, czego się boimy.

Jednakże próby tego rodzaju nie likwidują niepokoju, który znajduje swoją „rację bytu” choćby w tak głęboko zakorzenionych i egzystencjalnych motywach jak świadomość nietrwałości bytu ludzkiego, wrodzone poczucie winy, duchowy niepokój, przygnębienie wywołane uczuciem niedoskonałości, a także w uczuciach niepokoju określanych jako lęk przed fizycznym kalectwem, pojawieniem się publicznym, chorobami, samorealizacją, pogardą i obrazą, fizyczną czy psychiczną napaścią, przed sytuacjami, w których dokonuje się testów czy sprawdzianów, łamie się prawo itp.

Niepokój mobilizuje wszystkie somatyczne mechanizmy obronne człowieka poprzez sekwencję symptomów obfitujących w niezależne zjawiska neurowegetatywne lub zmiany biochemiczne.

Mobilizacja ta dokonuje się z powodu zagrożenia, które pozostaje nieznane lub też nieproporcjonalnie wyolbrzymione, pojawia się więc wciąż na nowo.

Jest to niemiła uczucie, które podcina człowiekowi skrzydła, blokuje siły witalne i rodzi bierność.

Kiedy niepokój przejawia się poprzez bardziej lub mniej symboliczne formy zachowań, mamy do czynienia z czymś, co nazywamy fobiami.

Doświadczanie fobii stanowi „przesunięcie” niepokoju wywołanego nieuświadomionymi przez jednostkę konfliktami. Kiedy poprzez zaciekłą walkę fobia przyczynia się do uaktywnienia wszystkich technik obronnych jednostki, na przykład w formie ciągłego mycia się i innych kompulsji, albo prób unikania obiektu lęku, myśli czy budzącej lęk sytuacji, wtedy mamy do czynienia z nerwicą natręctw.

2. Frustracja

Frustracja to sytuacja, w jakiej znajduje się jednostka, gdy czasowa lub trwała przeszkoda uniemożliwia jej zaspokojenie potrzeb.

Wiele jest przyczyn frustracji i można je zaklasyfikować następująco: przyczyny pochodzące z otoczenia fizycznego, przyczyny pochodzące z otoczenia społecznego, przyczyny rodzinne oraz osobiste.

Jest oczywiste, że owe przyczyny często się zazębiają.

Najtrudniej zaakceptować te typy frustracji, które pochodzą z otoczenia społecznego, ze względu na to, że są niejednokrotnie intencjonalne i głęboko osobiste. Taka frustracja wywołana jest często obecnością lub nieobecnością określonych osób. Bardziej lub mniej sztywna czy autorytarna hierarchia w miejscu pracy, brak możliwości rozwoju lub awansu (mobilność wertykalna) są również społecznymi przyczynami frustracji.

Wśród rodzinnych przyczyn frustracji należy wyróżnić surowe lub niekonsekwentne wychowanie, obojętność, zaniedbanie, zainteresowanie rodziców młodszym rodzeństwem.

Frustracja powstaje również wtedy, gdy zaspokojenie potrzeby wymaga zbyt dużo czasu lub kiedy dochodzi do konfliktu pomiędzy dwiema nie dającymi się pogodzić tendencjami, co oznacza, że cel można osiągnąć jedynie poprzez wyrzeczenie się jednej z nich.

Reakcje, które idą w parze z frustracją, mogą sprzyjać lub nie sprzyjać pokonaniu przeszkody; nieodpowiednia reakcja na lekką frustrację, która się utrwala lub przyjmuje formę czynności przymusowej, wkracza w sferę patologii i reakcja staje się fiksacją.

Z bardziej odpowiednią reakcją mamy do czynienia wtedy, gdy dana osoba potrafi zastąpić końcowy cel innym, nawet jeśli ten ostatni nie wykazuje konstruktywnej wartości, lecz tylko częściowo kompensuje cel początkowy.

3. Agresywność

Agresywność to reakcja następująca w efekcie frustracji. Jej celem jest zniszczenie, zdystansowanie się, postawienie osoby lub przedmiotu w trudnej sytuacji.

Agresja może być ukryta lub jawna, albo też może występować tylko w postaci podniety, gdy jednostka się kontroluje, ograniczając się do wyrażania uczuć w osłabionej lub też społecznie akceptowalnej formie, czy też przynajmniej takiej, która nie jest naganna.

Zdarza się, że jednostka usiłuje stłumić lub też zignorować agresywne dążenia, albo zaspokoić je jedynie w wyobraźni. Może też skierować je na inne przedmioty czy osoby.

Jednak agresywność nie zawsze jest skierowana na innych (heteroagresywność). Jednostka może ją również skierować na samą siebie (autoagresywność). Dzieje się tak wtedy, gdy osoba wstrzymuje swoją agresję skierowaną na zewnątrz, a ponadto doświadcza poczucia winy.

Na przykład samobójstwo może być próbą zaatakowania kogoś za pośrednictwem własnego ciała.

Jeśli chodzi o związki pomiędzy frustracją a agresywnością, wielu badaczy wykazało, że siła agresywnej reakcji i intensywność frustracji są ze sobą powiązane.

Siła agresywnej reakcji zwiększa się wraz z bliskością zdarzenia czy obiektu, a jest słabsza i bardziej ograniczona, jeśli istnieje dobry powód dla usprawiedliwienia frustracji. Powstrzymywanie agresji jest źródłem kolejnej frustracji, która z kolei może zwiększać agresywność.

Kiedy ktoś chce nadać racjonalny wymiar rezygnacji, będącej efektem frustracji, włącza do gry mechanizmy racjonalizacji. Buduje interpretację, która wprawdzie nie oparłaby się bezstronnej analizie, ale która jest rezultatem odwołania się przez jednostkę do kategorii rozumowych.

Postępują tak najczęściej ludzie, którzy zachowują szczególnie silne i odpowiednie poczucie rzeczywistości. Pozwala im to na normalną koegzystencję z innymi ludźmi.

4. Stres

Termin „stres” oznacza zespół bodźców i uwarunkowań zewnętrznych, które są przyczyną napięcia odczuwanego przez jednostkę.

Zazwyczaj źródłem podenerwowania i pobudliwości w wielkich uprzemysłowionych miastach jest ruch uliczny, pospieszne posiłki, długie odległości pomiędzy miejscem pracy a domem.

Te czynniki w coraz większym stopniu wpływają na funkcje organizmu, wywołując takie symptomy jak alergia, ból głowy i zaburzenia w pracy serca i naczyń krwionośnych.

Są to choroby psychosomatyczne, ponieważ należą do zaburzeń organicznych wywołanych złą regulacją zachowania w reakcji na czynniki stresu.

2. Postawy, wartości i przekonania

Postawy zostały włączone w niniejszym tekście do kategorii wewnętrznych procesów umysłu; rozumiejąc je możemy uchwycić związek pomiędzy procesami psychicznymi czy subiektywnym działaniem a obserwowalnym zachowaniem czy obiektywnym działaniem.

W rzeczywistości powody determinujące określony typ zachowania ujawniają się w samym zachowaniu.

Działają poprzez swój wpływ na postawę jednostki, to znaczy na pewne ogólne tendencje, które przejawiają się w jej zainteresowaniach, skłonnościach, akceptacji jednych rzeczy i odrzuceniu innych, w uznawaniu danej sytuacji za pozytywną lub negatywną itp.

Postawę można by zdefiniować jako tendencję do przychylnej lub nieprzychylnej reakcji na daną kategorię bodźców.

Postawy, jako że są częścią wewnętrznych procesów psychicznych, nie mogą być obserwowane bezpośrednio, można o nich wnosić jedynie poprzez obserwację werbalnych i niewerbalnych zachowań.

Dla zrozumienia i oceny postaw wykorzystujemy skale, które pozwalają na osiągnięcie dwóch celów:

umożliwiają określenie powodów leżących u źródła postaw i kształtujących je - na przykład w warunkach pracy dają one sposobność do uchwycenia przyczyn zachowania pracownika, to znaczy jego postawy w stosunku do sytuacji;

pozwalają przewidzieć zachowanie jednostek, co jest możliwe dzięki temu, że istnieje związek, choć elastyczny, pomiędzy postawą jednostki a zachowaniem, które ona prezentuje.

W każdej postawie znajdujemy trzy składniki:

• składnik poznawczy (poglądy jednostki na daną sprawę) - tu w grę wchodzi ocena,

• składnik afektywny (emocje związane z daną sprawą),

• skłonność do działania (różne reakcje osoby wobec danej sprawy) (Patrz il. 8 i 9).

POSTAWY
Bodziec →	Podmiot →	Reakcja →	Konsekwencje

Podmiot =	Analiza Znaczenie Ocena Integracja Przedsięwzięcie	Nastawienia
			Behawioralne	Poznawcze	Afektywne

Ilustracja 8

POSTAWY
1. Adaptacyjna	pomocna przy zaspokajaniu potrzeb i optymalizowaniu reakcji zewnętrznej
2. Obronna Ego	chroni podmiot przed wewnętrznymi konfliktami i zmianami na zewnątrz
3. Wyrażająca wartość	pomocna przy podtrzymywaniu tożsamości i wizerunku na zewnątrz
4. Poznawcza	pomocna w rozumieniu, dawaniu sygnałów, organizowaniu, integrowaniu, wyjaśnianiu

Ilustracja 9

1. Procesy poznawcze

Procesy poznawcze to wszelkie psychiczne funkcje, poprzez które człowiek poznaje zewnętrzny świat i siebie samego.

Poprzez te procesy człowiek orientuje się w przestrzeni, widzi, słyszy, uczy się, zapamiętuje, myśli i porozumiewa się z innymi. Zatem procesy poznawcze to percepcja, uwaga, uczenie się, pamięć i język.

W ostatnich latach zauważono pewne podobieństwa między strukturą ludzkiego umysłu a komputerem.

Zarówno jedna, jak i druga struktura przetwarza informacje przychodzące z zewnątrz (wejście) i manifestuje reakcję (wyjście). Nowa informacja zostaje poddana selekcji (uwaga), poznana (uczenie się) i zapamiętana (pamięć) w oddzielnych systemach czy modułach.

Systemy komunikacyjne kodowane są w różnych językach.

Język ludzki jest potężnym narzędziem komunikacji; jego podstawy są wrodzone i aktualizują się od wczesnych miesięcy życia w związku matka - dziecko.

Bardzo ważną cechą ludzkiego umysłu, która odróżnia go od komputera, jest wielka zdolność do stosowania informacji w nowych i skomplikowanych sytuacjach.

2. Rola

Rolę można zdefiniować jako „pomost” łączący jednostkę z grupą. Poprzez swoje związki z innymi osoba może być poznana i poznać siebie w dających się przewidzieć wzorach zachowania, wynikających z ról społecznych, które reprezentuje. W ten sposób rola staje się integrującym elementem osobowości.

Każda jednostka pełni wiele ról, które są ze sobą wzajemnie powiązane i głęboko zakorzenione w nawykach jej umysłu i predyspozycji do działań.

Role składają się z wielu wzorów zachowania. Jeśli skierowane są na spełnienie funkcji społecznych, wzory te dają początek takiej roli, która może być określona w stosunku do potrzeby społecznej będącej jej sednem, jak również w stosunku do grupy, którą jednostka reprezentuje.

Każda jednostka wkracza w liczne związki interpersonalne czy grupowe i w każdej takiej sytuacji pełni pewną rolę (ojciec, syn, pracownik, nauczyciel), choć przecież pozostaje tą samą osobą.

Warto zwrócić uwagę, że bez względu na to, do jakiej grupy jednostka należy, nie dokonuje ona żadnych zmian w swojej osobowości, jest tylko zdolna do takiego zachowania, jakie dyktują oczekiwania związane z daną rolą.

Elastyczność i zdolność dostosowywania się do różnych sytuacji to zaleta „kierownictwa na miarę XXI wieku”. Nowoczesny zarząd przedsiębiorstwa musi umieć dostosowywać się do różnych zadań, jako że otoczenie, którym trzeba kierować, staje się coraz bardziej różnorodne i złożone.

Owa pogłębiająca się różnorodność może być przedstawiona jako „poszerzenie niespecyficznych umiejętności”, powiązanych z tymi cechami ról, które są związane z odpowiedzialnością (zdolność do działania), tak aby mogły być one przeniesione na aspekty stosunków i integracji (jak działać, dlaczego działać, w stosunku do kogo) i by w ten sposób można było myśleć i wyrażać się w odpowiednich kategoriach czasu i przestrzeni. Niemniej jednak owo oczekiwanie określonego zachowania ze strony kierownictwa zależy od sytuacji i pozycji grupy, w której owo kierownictwo pracuje.

Czynniki poprzez które jednostka działa i realizuje swoją rolę to sytuacja, pozycja i grupa.

Możemy stwierdzić, że role są „gotowymi” i z góry ustalonymi wzorami zachowań, do których przystosowuje się jednostka.

Co się tyczy roli osób kierujących, ogromnie ważne jest, aby zrozumiały one drogę (wyznaczanie czy nabór), którą jednostka (pracownik) przebyła w celu pełnienia danej roli.

W tym względzie jedynie druga droga (nabór) gwarantuje doskonałą harmonię pomiędzy rolą a osobowością.

Jeśli tak się dzieje, kierownictwo „czuje się zdolne” radzić sobie z wieloma sytuacjami, których źródłem jest taka rola, bez wywoływania konfliktu pomiędzy zewnętrznym zachowaniem (podejmowanie decyzji, planowanie działań) a wewnętrznymi potrzebami i motywacjami (poszukiwanie sukcesu, samorealizacja).

Przy nowoczesnym zarządzie korporacyjnym, szczególnie w wielkich przedsiębiorstwach, zagwarantowanie zakresu zachowań potrzebnych do radzenia sobie z różnorodnymi i skomplikowanymi sytuacjami możliwe jest jedynie poprzez pracę w zespołach, grupujących ludzi o różnych zdolnościach i osobowościach, nie zaś przez wymaganie od poszczególnych osób posiadania niemal nieosiągalnego poziomu elastyczności.

Za tym podejściem kryje się pogląd, że „całość” należy uważać za coś większego niż tylko za sumę poszczególnych części.

1. Rola a stres

Dla roli „kierownika” czy „przywódcy” - bez względu na płeć - opracowano kilka typologii.

W rzeczywistości istnieje kilka rodzajów przywódców, począwszy od tradycyjnego typu przywódcy autorytarnego, który działa niezależnie, do bardziej nowoczesnego przywództwa, opartego na autorytecie i angażowaniu pracowników w proces rozwiązywania problemów.

Kilku badaczy, którzy zajmowali się tą kwestią, opracowało trzy typologie: strategiczną, taktyczną i operacyjną.

Przywódca strategiczny pracuje ciężko, na pełnych obrotach, aby znaleźć istotne dla przedsiębiorstwa rozwiązania, które na dłuższą metę przyniosą korzyści.

Przywódca taktyczny wkłada wiele wysiłku w rozwiązywanie doraźnych problemów, wykorzystując odpowiednie środki.

Przywódca operacyjny fachowo koordynuje wykorzystanie wszelkich środków przy podejmowaniu decyzji.

Kierownik to wykwalifikowany przywódca, mający profesjonalne podejście do zagadnień, albowiem osiągnął on wysoki szczebel w hierarchii przedsiębiorstwa, w którym pracuje. Cechuje go intelektualna ciekawość, zawsze jest „na czasie”, gotów brać na siebie odpowiedzialność, a wobec tego również podejmować ryzyko, jako że umie przegrywać; wybrał swoją pracę jako drogę do zrealizowania się i inwestuje w nią tyle psychicznych i fizycznych środków, ile tylko może, nawet z uszczerbkiem dla jego związków z innymi ludźmi.

Mamy więc wizerunek bardzo aktywnej, zdolnej osoby, o dużej inteligencji, ambitnej, o maksymalnej samokontroli. To właśnie ta narcystyczna postawa towarzyszy bardzo zaborczemu Superego i pozwala osiągać satysfakcję przez perfekcjonizm, czego ostatecznym celem jest uchronienie się przed wszelką krytyką lub powstrzymanie jej.

W ostatnich latach postać „kierownika” lub raczej sam termin „kierownik” nabrał tak szerokiego znaczenia, że można by go niemal scharakteryzować jako sumę tych cech, które można określić jako „zwycięskie”. Jednak - jak to bywa ze wszystkimi rolami „zwycięzców” - i z tą wiążą się pewne problemy i trudności. Są one z jednej strony wypadkową nieustannej presji ze strony przemysłu i techniki oraz stałego postulatu, by „dotrzymywać kroku”, a z drugiej rezultatem problemów, które mogą mieć źródło w sferze równowagi psychofizycznej jednostki.

Jasne jest, że częstokroć to nie sama praca jest przyczyną zaburzeń, ale fakt, że jednostka przenosi na nią swoje fantazje, motywacje i ukryte pragnienia.

„Człowiek sukcesu” miewa problemy, które w ostatecznym rozrachunku znajdują swoje odpowiedniki w obszarze patologii. To tak jakby emocjonalna blokada, która ma korzystny wpływ na wydajność i aktywność takich ludzi, przejawiała się od czasu do czasu na innych poziomach w zależności od doświadczanego stresu.

Gdy osoba wspina się coraz wyżej w hierarchii, staje się coraz bardziej wystawiona na oceny i ostrą krytykę, stąd nic dziwnego, że zostawia to ślady na jej zdrowiu psychicznym i fizycznym.

Stres, napięcie, fizyczne przeforsowanie mogą wpływać bezpośrednio i pośrednio na organizm, aktywizując owe patogenetyczne mechanizmy opisane klarownie przez medycynę psychosomatyczną.

Kierownik (przywódca) należy do tej kategorii, w której ryzyko związane z działaniem w pracy jest bardzo wysokie.

W ostatnich kilku latach do listy problemów związanych z patologiami pracy dołączyło się nowe pojęcie: wypalenie. To pojęcie jest ściśle powiązane z konsekwencjami, jakie się pojawiają w środowisku pracy, gdy dana osoba osiągnie punkt załamania. Ów termin oznacza utratę sil witalnych i entuzjazmu do pracy, i wszystkiego co dotychczas działało jako siła pobudzająca.

Zjawisko to, ujęte w kategoriach teorii transakcyjnej, pojawia się w trzech kolejnych stadiach:

• Niezgodność pomiędzy wymaganiami nałożonymi na daną osobę a jej możliwościami.

• Niepokój, zmęczenie i napięcie jako reakcja na te wymagania.

• Przyjęcie postawy wycofania jako środka obrony.

1. Konflikt pomiędzy rolami

Obserwacje codziennego życia wykazały, że czynnikiem, który rodzi konflikt, jest najczęściej nie jakiś obiekt czy działanie, ale raczej pewien typ zachowania, zespół postaw i wartości, które są częścią składową pojęcia roli. Różnica wieku, płci, różnica w pozycji społecznej, profesji itp. może rzecz jasna zmuszać do zastosowania różnych i często nie dających się pogodzić reguł zachowania.

Konflikt rodzi się wtedy, gdy jednostka zajmuje równocześnie dwie różne, sprzeczne pozycje lub też gdy oczekiwania innych ludzi czy grup są sprzeczne z jedną z tych ról.

Są zawody cechujące się swego rodzaju „marginalnością”. Oznacza to, że ludzie należący do „sąsiednich” grup zawodowych stawiają przedstawicielom tych zawodów sprzeczne wymagania, usiłując wciągnąć ich we własną orbitę.

Aby lepiej przedstawić kwestię konfliktu, rozważymy sytuację - „kierownika” - osoby zajmującej pozycję między pracownikami a dyrekcją (dotyczy to kierownictwa średniego szczebla wszystkich przedsiębiorstw).

Z jednej strony kierownik jest uważany za podwładnego - należy do świata pracobiorców, którzy muszą należycie wykonywać polecenia; z drugiej strony pracownicy podejrzewają go o przymierze z dyrekcją. W takim przypadku jednostka znajduje się w sytuacji konfliktu, chyba że dokona ostatecznego wyboru na rzecz jednej z tych ról.

Stonfer i Toby (1951) badali owo pojęcie konfliktu pomiędzy rolami i wykazali istnienie roli formalnej, oficjalnej, wynikającej z pozycji w zinstytucjonalizowanej grupie, oraz roli prywatnej, powstałej w grupie pierwotnej, takiej jak grupa przyjaciół.

Aby zbadać sposoby rozwiązywania przez jednostkę konfliktu pomiędzy oficjalną a prywatną rolą, stawiano każdego badanego przed hipotetyczną sytuacją konfliktu i pytano, jakie rozwiązania teoretycznie by przyjął.

Z analizy różnych sytuacji wynika, że reakcje bardzo się różnią w zależności od osobowości jednostki i wykazują duży „rozrzut” w gotowości do reagowania w kategoriach roli prywatnej i roli oficjalnej.

Jednostka wykorzystuje odpowiednie mechanizmy obronne w rozwiązywaniu tego rodzaju konfliktów, ponieważ organizm musi za wszelką cenę utrzymać swoją jedność i pogodzić sprzeczne tendencje.

Na płaszczyźnie osobistej działają liczne mechanizmy, które pozwalają na rozwiązywanie konfliktów. Oto one:

1. Separacja - dochodzi do próby oddzielenia zarówno w kategoriach czasu, jak i przestrzeni dwóch ról pozostających w konflikcie. Mechanizmy separacji zdolne są do działania na bardzo głębokim poziomie, tak że Ego, które jest polem konfliktu, może dokonać rozdziału dwóch ról, odrywając się wewnętrznie od jednej z nich, choć w rzeczywistości reprezentuje je obie. Rozdzielanie dwóch ról i usunięcie jednej z nich może rodzić poważne konsekwencje: z reguły usunięta zostaje rola „mniej znacząca”. Dochodzi na przykład do zgaszenia „bardziej ludzkich” aspektów przez osobę, która w sprawach zawodowych pragnie osiągnąć sukces.

2. Kompromis - stanowi dyplomatyczne rozwiązanie, wdrażane za pomocą trzech mechanizmów:

• opóźnienie działania i oczekiwanie dalszego rozwoju wypadków,

• restrukturyzacja roli, tak by mogła zastać zaaprobowana,

• ustalenie hierarchii, według której można by decydować, które role są bardziej wskazane od innych, tak aby uniknąć powstawania powtarzających się konfliktów.

Ważne jest, by role zostały dobrze rozdzielone, tak aby nie powstała ani sprzeczność, ani konflikt.

W przeciwieństwie do roli, stan nie wiąże się z grupą, lecz jest raczej częścią jednostki i zostaje uzyskany poprzez aktywne działanie jej samej.

Mogą istnieć konflikty pomiędzy rolą a stanem i zwykle powinno wtedy przetrwać uwarunkowanie związane ze stanem.

W ramach mechanizmów obronnych jednostka może zachorować, uciekając w ten sposób od udręki związanej z odpowiedzialnością za dokonanie wyboru.

W społeczeństwie występują też zinstytucjonalizowane mechanizmy, które ograniczają możliwości wystąpienia konfliktu:

• oddzielenie ról w czasie - każda rola ma tylko jedną strukturę, która wchodzi w grę w konkretnej sytuacji, podczas gdy inne pozostają wtedy ukryte,

• ustalenie hierarchii - pozwala to określić, które role są bardziej wskazane, co chroni przed stałymi konfliktami,

• rozdzielenie ról - poszczególne role nie mają związków z innymi i wówczas nie powstaje żaden konflikt czy sprzeczność.

1. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji

Fachowe rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji powinno być uważane za podstawowy probierz dobrego kierowania.

W psychologii wyrażenie „rozwiązywanie problemów” stosowane jest jako określenie psychologicznego procesu, który prowadzi jednostkę do rozwikłania danej kwestii, a następnie do podjęcia decyzji.

Problem to coś, co nie może zostać rozwiązane tylko na bazie instynktownego zachowania, nawyku czy strategii psychicznej.

Nie oznacza to jednak, że stosuje się całkowicie nowe rozwiązania, lecz raczej że wykorzystuje się zachowanie czy strategię przyjętą wcześniej w podobnych kontekstach sytuacyjnych.

Kohler wprowadził do użytku termin wgląd, który oznacza intuicyjne podchodzenie do związków, bez potrzeby angażowania procesu analizy czy rozumowania; rozwiązanie problemu dokonuje się nie poprzez prostą metodę prób i błędów, ale poprzez „intuicyjną” percepcję podstawowych związków.

Rozwiązanie stanowi proces poznawczej restrukturyzacji, który w prostej lub znanej sytuacji dokonuje się natychmiast w postaci „wglądu”.

Jeśli problemu nie można rozwiązać intuicyjnie, jednostka sięgnie po strategię opartą na myśli indukcyjnej i dedukcyjnej; sformułuje hipotezę i zbada ją na większą skalę.

Proces rozwiązywania problemów można podzielić na trzy fazy:

1. faza, w której podmiot dokonuje całkowicie przypadkowych prób prowadzących albo do rozwiązania albo do kolejnych błędów,

2. faza, w której podmiot analizuje problem na tyle dogłębnie, na ile to możliwe, następnie formułuje hipotezę,

3. faza, w której podmiot opracowuje nową koncepcję, która - zastosowana do problemu - stanowi jego rozwiązanie.

Zdolność jednostki do rozwiązywania problemów zwana jest inteligencją, jak to już zostało zasygnalizowane we fragmencie dotyczącym procesów poznawczych.

Przez inteligencję rozumie się zdolność podmiotu do przystosowania się do wymagań otoczenia. Zachowanie, które daje się określić jako adaptacyjne, może być rozumiane jako inteligentne.

Przeprowadzając wieloczynnikową analizę zdolności intelektualnych wykorzystywanych w procesie rozwiązywania problemów, można przedstawić owe zdolności w ogólnym zarysie tak:

• rozróżnianie percepcyjne

• rozumowanie (powiązania logiczne, pamięć, nauka)

• praca z liczbami (analiza, synteza)

• konkretność - abstrakcja

• zastosowanie (relacje z przestrzenią, z ludźmi, płynność mowy).

Rozważając zagadnienie rozwiązywania problemów z punktu widzenia kierowania przedsiębiorstwem, należy przeanalizować zarówno warunki, w których jednostka przystępuje do rozwikłania kwestii (w sensie umiejscowienia organizacyjnego), jak i warunki, w jakich wybiera i kieruje inną osobą w rozwiązaniu tegoż problemu.

Pomocny tu może być plan opracowany przez Dilla, Hiltona i Reitmana, który pokazuje interesującą różnorodność „sprzężeń zwrotnych” pomiędzy poszczególnymi fazami analizy problemu a cechami osoby, sprzyjającymi wyborowi i rezultatom tego, co robi.

Widzieliśmy już, że procesy uczenia się zajmują poczesne miejsce w rozwiązywaniu problemów. Przyjrzyjmy się więc teraz psychologicznym zjawiskom, dzięki którym zachodzi proces uczenia.

Nauka poprzez wyrabianie nawyku (mechaniczne zapamiętywanie, powtarzające się ćwiczenia).

Nauka poprzez skojarzenia (bodźca i reakcji; powtarzają się one co pewien czas).

Nauka poprzez rozumienie i organizację wiedzy.

Należy podkreślić, że każda cząstka nabytej wiedzy jest rezultatem złożonych procesów o charakterze zarówno skojarzeniowym, jak i poznawczym. Na przykład wydzielina żołądkowa jako reakcja na bodziec jest procesem skojarzeniowym; umiejętność pisania na maszynie i czytania mapy jest połączeniem procesu skojarzeniowego i poznawczego; znajomość zasad współczesnej matematyki jest w całej rozciągłości procesem poznawczym.

Stany emocjonalne i stany niepokoju działają na różnych poziomach procesów rozwiązywania problemów i uczenia; ich rozpoznanie i sterowanie nimi może znacznie zoptymalizować reakcję jednostki na pojawiający się nowy problem.

ANALIZA PROBLEMU	Czy ta sytuacja odbiega od normy?
ANALIZA DECYZYJNA	Czy jest wybór miedzy różnymi możliwościami?
ANALIZA POTENCJALNEGO PROBLEMU	Czy to jest plan wymagający przygotowań?

Ilustracja 10

SEKWENCJA PYTAŃ

Co się stało?

Czego możemy się obawiać?

Dlaczego mamy się tego obawiać?

Co możemy na to poradzić?

Co postanowiliśmy zrobić?

Czy zrobiliśmy to, co postanowiliśmy?

Ilustracja 11

1. Psychologia rozwoju: fazy i cykle życia

Klasyczne teorie psychologiczne, na przykład teoria Freuda, utrzymywały, że wczesne lata życia mają fundamentalne znaczenie dla całego późniejszego rozwoju jednostki.

W ostatnich kilku dziesięcioleciach pogląd ten uległ radykalnej zmianie. Obecnie, głównie w wyniku badań przeprowadzonych przez psychologa Erika Eriksona, uważa się, że rozwój psychiczny trwa przez całe życie. Według Eriksona rozwój psychiczny jest zdeterminowany zarówno przez czynniki biologiczne (np. dojrzałość układu nerwowego) podczas wczesnych lat życia, jak i przez czynniki społeczne.

W rzeczywistości w kształtowaniu osobowości czynniki społeczne odgrywają daleko większą rolę niż czynniki biologiczne i można stwierdzić, że rozwój psychospołeczny trwa od wczesnych lat dzieciństwa aż po wiek starczy. W swojej teorii Erikson stwierdza, że rozwój psychospołeczny przechodzi kilka faz (il.12), z których każda stawia przed jednostką różne problemy (tzw. konflikty). Problemy te muszą zostać rozwiązane, zanim przejdzie się do fazy następnej.

ANALIZA PROBLEMU
FAZA (wiek)	KRYZYS PSYCHOSPOŁECZNY	REZULTAT
oralna 1 rok życia	ufność/brak ufności	zaufanie i optymizm, zaprzeczenie śmierci
analna 2-3 rok	niezależność/wstyd, zwątpienie	samokontrola i kontrola otoczenia
genitalna 3-5 rok	inicjatywa/poczucie winy	cele i celowość działania
latencji od 6 roku	przedsiębiorczość/poczucie niższości	Kompetencja
dojrzewanie	tożsamość/konflikt ról	przeobrażenia w postrzeganiu świata
początek dorosłego życia	intymne związki/izolacja	bliskość, wymiana uczuć, miłość
wczesne lata średnie	Generatywność/stagnacja	produktywność, odpowiedzialność
dojrzałość	integralność/rezygnacja	zadowolenie, mądrość
schyłek	utrzymywanie dobrego stanu/ degeneracja	ufność, akceptacja śmierci

Ilustracja 12 (według Eriksona)

Kolejność faz podsumował Mecacci (1990) w następujący sposób.

W pierwszej fazie (pierwszy rok życia; faza sensoryczna; konflikt: ufność - brak ufności) dziecko staje przed problemem „wiary” lub „niewiary” w postać matki (lub jej substytut), w zależności od tego, czy otrzymuje pokarm i czy jest obdarzane uczuciem. Ufność do matki przeobrazi się w ufność do zewnętrznego otoczenia i do innych ludzi. Jeśli dziecko nie może liczyć na matczyną miłość i opiekę, traci wiarę w innych ludzi i będzie uważać, że zewnętrzny świat nie zapewni mu bezpieczeństwa.

W drugiej fazie (drugi rok życia; faza muskularno-analna; konflikt: niezależność - zwątpienie) dziecko zaczyna badać świat i wkracza w związki z innymi ludźmi. Musi podjąć decyzję, czy ma być niezależne w tych badaniach i kontynuować je, czy też oczekiwać przyszłości z niepokojem i zwątpieniem.

W trzeciej fazie (od trzeciego do piątego roku życia; faza motoryczna; konflikt inicjatywa - poczucie winy) proces przystosowywania się do świata musi zostać „wyposażony” w podejmowanie decyzji i inicjatywę. Jeśli zachowanie dziecka jest nieodpowiednie i jest ono krytykowane i karane, traci zdolność do inicjowania nowych działań i czuje się winne z powodu swoich porażek.

W czwartej fazie (między szóstym rokiem a pokwitaniem; faza latencji; konflikt: przedsiębiorczość - poczucie niższości) dziecko nabywa podstawową wiedzę o otaczającym świecie, a poprzez uczęszczanie do szkoły i przebywanie wśród rówieśników uczy się pierwszych zasad zachowania społecznego. Dziecko albo rozwija i umacnia swoje zdolności, albo jego rozwój zostaje zahamowany. Brak sukcesów w szkole, tudzież w związkach interpersonalnych może być przyczyną poczucia niższości, które dalej hamuje rozwój poznawczy i dynamiczny.

Piąta faza odpowiada wiekowi dojrzewania. Zajmiemy się nią dokładniej w następnym podrozdziale, ale już teraz można ją zdefiniować jako fazę, w której istnieje konflikt: tożsamość - pomieszanie ról. Dojrzewający człowiek musi rozwinąć w sobie poczucie tożsamości; miody chłopiec czy dziewczyna staje się jednostką o własnej osobowości, różnej od osobowości innych rówieśników i dorosłych, o własnych standardach społecznych i wartościach.

Szósta faza odpowiada wczesnej dorosłości (od lat dwudziestych do trzydziestych, konflikt: wchodzenie w związki - izolacja). Jednostka staje przed wyborem między życiem cechującym się ścisłymi związkami (związki seksualne, małżeństwo, opieka nad dziećmi) a życiem bez związków afektywnych - co typowe dla stanu odosobnienia. Jest to również ta faza życia, w której dokonuje się wyboru drogi zawodowej. Obydwa wybory są ze sobą splecione i często wywołują konflikty, szczególnie w przypadku kobiet, których rola zawodowa może być sprzeczna z rolą matki i żony.

Siódma faza (od lat czterdziestych do sześćdziesiątych; faza wieku średniego; konflikt: generatywność - stagnacja) stawia człowieka przed wyborem pomiędzy dalszym troszczeniem się o innych ludzi i społeczność a wycofaniem się z życia, które obfitowało w związki afektywne i społeczne. Dla Eriksona termin „generatywność” oznacza gotowość człowieka w średnim wieku do wkładu w pomyślność przyszłych pokoleń. Dokonanie tego wyboru może być powstrzymywane przez ocenę przeszłości i uświadomienie sobie, że nie osiągnęło się celów stawianych sobie w młodości. Dla niektórych ludzi owo poczucie osobistej porażki może być początkiem nowych zainteresowań i nowej, klarowniejszej świadomości własnych możliwości.

W ostatniej fazie (od około sześćdziesięciu pięciu lat; okres starzenia się; konflikt: osobowościowa integralność - rozpacz) wcześniejsze procesy analizy retrospektywnej sięgają coraz głębiej. Odejście na emeryturę, choroby, śmierć partnera i przyjaciół są wydarzeniami, które zaostrzają poczucie osamotnienia i sprzyjają utracie osobowościowej integracji, poddaniu się uczuciu rozpaczy.

2. Charakterystyka wieku dojrzewania

1. Cechy ogólne

Wiek dojrzewania to wiek wzrostu i zmian; jest niczym brama między dzieciństwem a dorosłością.

Zrozumienie tego okresu przejściowego, opisanie złożonych sytuacji, kiedy krok po kroku dokonuje się ów psychosomatyczny przewrót, nie jest sprawą prostą.

W zachodniej kulturze dojrzewanie postrzega się jako nad wyraz trudną fazę, przykry „okres przejściowy”, którego przecież wszyscy musimy doświadczyć, jeśli chcemy opuścić krainę dzieciństwa i wkroczyć w świat dorosłych; okres, który cechuje fizyczno-seksualne dojrzewanie i poszukiwanie własnej tożsamości.

W tej szczególnej fazie rozwoju człowiek doświadcza potrzeby samookreślenia i niezależności, które wywołują w nim raz stan równowagi, to znów jej brak.

Zdolność do formułowania hipotetycznej myśli, to znaczy myśli, która jest zdolna do oderwania się od aktualnego kontekstu sytuacyjnego i skoncentrowania na szerszej całości, potencjalnej całości, staje się teraz fundamentalnym osiągnięciem zarówno z punktu widzenia afektywnego, jak i poznawczego.

Kiedy dojrzewająca jednostka staje przed problemami, które trzeba rozwiązać, posługuje się informacjami w celu obmyślenia taktyki, bierze pod uwagę to, co jest rzeczywiście możliwe, a nie to, co jest rzeczywiste w danej chwili.

Dojrzewająca jednostka ma możliwość wkroczenia w obszary nowych doświadczeń i poznania nowych wartości. Poszukiwanie niezależności jest głównym bodźcem wzrastania i postrzegane jest jako środek prowadzący do zdobycia osobistego powodzenia i sukcesu społecznego.

Jednak dojrzewająca osoba doświadcza również wielu poważnych sprzeczności, „kursuje” nieustannie pomiędzy potrzebą uzależnienia i uniezależnienia się od rodziny, pomiędzy strachem przed wzięciem inicjatywy w swoje ręce a wysiłkiem, aby zapewnić sobie własny, odrębny sposób istnienia.

Zdobywanie niezależności zależy oczywiście od wielu czynników, jak to zostało udowodnione przez dogłębne badania socjologiczne, psychologiczne i antropologiczne. W jej poszukiwaniu fundamentalną rolę odgrywa związek rodzic-dziecko.

Głęboka potrzeba bezpieczeństwa, nawet jeśli przybiera różne formy, staje się niezbędnym warunkiem radzenia sobie z rzeczywistością.

Amerykański psycholog Mussen połączył ostatnio wyniki różnych badań, aby wykazać, żejedną z podstawowych zmiennych wychowania, które mogą mieć wpływ na rozwój tożsamości dojrzewającej jednostki, jest prospołeczna czy altruistyczna postawa rodziców.

Uważa się, że takie zachowanie dorosłych sprzyja pozytywnym zachowaniom dorastającej osoby - współpracy, dzieleniu się, współdziałaniu z innymi - jako alternatywom do agresywności, przemocy i odosobnienia.

Na płaszczyźnie poznawczej dojrzewająca osoba, nawet jeśli jeszcze nie jest dorosła pod względem myśli, opanowała już - jak sugeruje J. Piaget - formalne operacje myślowe, to znaczy operacje wykonywane w całkowitym oderwaniu od aktualnej rzeczywistości, co pozwala jej na sprawdzanie większej liczby ewentualności.

Dorastająca osoba wykorzystuje logikę w sposób egocentryczny - w tym sensie, że używa jej z perspektywy pojedynczego i ogólnego kryterium dla zrozumienia wszystkiego, co jest dobre, moralne, właściwe itp.

Innymi słowy, usiłuje zmniejszyć świat do tego, co logiczne, tracąc jednocześnie z oczu rozróżnienie między tym, co logiczne, a tym, co rzeczywiste.

W tym czasie nie potrafi Jeszcze uzmysłowić sobie, że świat, a więc to, co się dzieje, nie zawsze jest logicznie uporządkowany.

Pod tym względem myśl dorastającej jednostki jest egocentryczno-logiczna, ale nie w pełni realistyczna.

Z tego powodu dorastające osoby wydają się innym bardzo idealistyczne w swoim sposobie myślenia. Lecz ten idealizm wkrótce przeminie, jednostka bowiem nauczy się patrzeć z perspektywy całości i uwzględniać różnice, zmuszona radzić sobie z coraz to nowymi doświadczeniami.

Im więcej młoda osoba ma możliwości radzenia sobie z otaczającą ją rzeczywistością, tym większej wprawy nabierze w postrzeganiu i asymilowaniu różnych aspektów rzeczywistości i różnych punktów widzenia związanych z każdym nowym doświadczeniem.

2. Aspekty historyczno-kulturowe

Aby lepiej zrozumieć dorastające osoby i ich psychologię, należy zastosować podejście historyczne i społeczne, a także wziąć pod uwagę zdobycze różnych dyscyplin naukowych: historii, etnologii, socjologii, polityki i ekonomii.

W literaturze fachowej nie ma zgodności co do długości trwania i charakteru okresu dojrzewania.

Jak na razie istnieje przynajmniej zgoda co do tego, że ów okres, jak i inne fazy życia, ma stadium początkowe i końcowe, i że pomiędzy nimi odbywa się proces reorganizacji pola, w którym dana jednostka działa.

Początkowo każda osoba przechodzi przez zmianę wizerunku własnego ciała, odsuwa się od rodziców, nabywa logiczno-formalne umiejętności myślowe i w końcu staje się częścią dorosłego świata (tzn. społecznego i zawodowego życia), przyjmuje odpowiedzialność przy zakładaniu własnej rodziny i planowaniu potomstwa. Mówiąc ogólniej, rozwija skalę wartości i określa cele, które będą drogowskazami w jej życiu.

W społeczeństwie tradycyjnym, skupionym na rodzinie, ważne stadia życiowe cechowały się tzw. rite de passage (obrzęd przejścia), co oznaczało, że życie było podzielone na klarownie określone fazy i każdy wiedział jasno, jakie były obowiązki i prawa w ramach każdej z nich.

Upadek instytucji rodziny, wraz z wynikającym z tego pojawieniem się najpierw tzw. rodziny nuklearnej, potem subnuklearnej, bądź rodziny jednego rodzica i różnych wzorów oferowanych przez dzisiejsze społeczeństwo, doprowadził do zaniku rites de passage i wzmógł presję wywieraną na jednostkę, która musi obecnie sama sobie radzić przy dokonywaniu wyborów.

Zmiany społeczne doprowadziły również do powstania zmasowanych systemów komunikacji, które forsują pewne trendy.

Jednostka, osamotniona w związkach z otaczającym światem, jest bardzo różnie ukierunkowywana zarówno przez mody, jak i mity narzucane jej przez środki masowego przekazu.

Pierwszą nieuniknioną tego konsekwencją jest faza dezorientacji, jako że młoda osoba w obliczu nagłych i nieoczekiwanych sytuacji opiera się na razie tylko na wzorcu rodzicielskim.

Jest to przyczyną powstania w dorastającym człowieku silnej potrzeby sprawdzenia swych możliwości, eksperymentowania i stawienia czoła sytuacjom bez odwoływania się do pomocy czy rady rodziny. To również czas, kiedy młody człowiek bada, czy dorośli są do jego dyspozycji w sposób, w jaki by sobie tego życzył; czyni to często przez prowokację.

Wreszcie osoba taka oczekuje uznania i wsparcia ze strony owej władzy rodzicielskiej, od której się odsunęła, ale którą prowokuje, ponieważ stąd właśnie czerpie „pokarm” potrzebny do wyklarowania jej własnej indywidualności.

Młoda osoba częstokroć ucieka od dorosłych lub ich atakuje, ale to nie przeszkadza jej w wykorzystywaniu ich jako probierza względem siebie i w poszukiwaniu ich akceptacji, aby w ten sposób poczuć się pewniej przy dokonywaniu kolejnych wyborów.

Można więc powiedzieć, że podróż do świata dorosłych dokonuje się wraz ze wzrostem świadomości, jaką dorastająca osoba stopniowo objawia.

W rzeczywistości zmiany somatyczne z jednej strony i zmiany psychiczne z drugiej umożliwiają jednostce uświadomienie sobie nieuchronnego nadejścia nowej fazy w jej życiu.

To nie przypadek, że wiek dojrzewania jest doświadczany a później zapamiętywany jako czas odkryć - odkrycia siebie samego, świata, innych.

3. Rozwój fizyczny

Bez wątpienia fizjologiczne i morfologiczne przeobrażenia zachodzące w człowieku są najważniejszymi zdarzeniami cechującymi początek okresu dojrzewania, i tylko początek, później bowiem jednostka będzie zmuszona uznać i zaakceptować tę zmianę poprzez zmodyfikowanie sposobu postrzegania siebie samej.

Pokwitanie jest jednocześnie widocznym początkiem i końcem w przebiegu procesów rozwojowych.

Końcem w tym sensie, że złożone mechanizmy neuroendokrynologiczne zostały już zaktywizowane przez biologiczny zegar młodego człowieka, a początkiem dlatego, że nadejście cyklicznego krwawienia u dziewcząt i zmazów nocnych u chłopców nieuchronnie zmuszają do uznania dorosłości i zdolności do prokreacji.

Rzeczą bezdyskusyjną jest to, że cały proces rozpoczyna się wraz z rozrostem ciała, a w szczególności z przyspieszonym procesem wzrostu.

Pod wpływem hormonów muskulatura i kościec gwałtownie się rozrastają, by przybrać kształty charakterystyczne dla osobników dorosłych.

Fizjologiczne dojrzewanie jest zatem jedną z najbardziej dramatycznych faz rozwoju.

4. Zmiana wizerunku własnego ciała

Z powyższego jasno wynika, że dorastająca jednostka podąża w ślad za zmianami, które zachodzą w niej bez jej woli.

Wizerunek ciała to psychiczne jego odzwierciedlenie, zarówno całości, jak i poszczególnych części.

Fachowa literatura definiuje ów wizerunek jako wszelkie spostrzeżenia i wyobrażenia naszego ciała, którymi dysponujemy i które pozwalają nam opisać je i ocenić, i to nie tylko w kategoriach pewnych cech fizycznych (waga, wzrost, kształt), ale także jako podporządkowane lub będące częścią naszego „Ja”, wypełnione uczuciami, które bez wątpienia są liczne i sprzeczne.

Nie ma wątpliwości co do tego, że taki wizerunek nie jest statycznym obrazem; ewoluuje on wraz z rozwojem naszego ciała i zmianami, jakie ten rozwój przynosi. Każdy z nas buduje w sobie ten wizerunek na podstawie zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych spostrzeżeń i reakcji wywołanych wpływem otoczenia.

Jednostka osiągająca fazę dojrzewania ma już wykrystalizowany wizerunek swego ciała, poczucie własności, kontroli, pozytywny lub negatywny stosunek do niego. Teraz jednak sytuacja zaczyna się zmieniać i dotychczasowy obraz zaczyna się rozmywać.

Zarówno chłopcy, jak i dziewczęta przechodzą tę zmianę somatyczną, porównując się nieustannie z innymi, szczególnie z rówieśnikami.

Zatem uwaga zostaje skupiona na własnym ciele i na ciele innych osób.

W rzeczywistości reakcje innych ludzi na te zmiany pobudzają i pogłębiają napięcie odczuwane przez młodego człowieka względem swego ciała, ale mogą również wywołać negatywne uczucia i wynikającą stąd potrzebę zaprzeczenia temu, co się dokonuje.

Na ogół dorastające osoby wykazują skłonności do depersonalizacji własnego ciała, obiektywizowania go; dziewczęta czynią to uważając je za przedmiot, który można obserwować, chłopcy natomiast za narzędzie działania.

To pozwala nam lepiej zrozumieć, dlaczego chłopcy i dziewczęta będący w grupach odnoszą się do innych ludzi w pewien specyficzny sposób i dlaczego pewne społeczne transakcje wywołują niezadowolenie i rozczarowanie.

„Dorastająca osoba przypomina trochę niewidomego poruszającego się w przestrzeni, w której zmieniły się wymiary” (A. Haim).

Tak naprawdę młody człowiek musi walczyć ze zmianami zachodzącymi w tym „narzędziu” miary i odniesienia, który wykorzystywał do pomiarów otaczającego go świata.

Ponadto z racji sposobu, w jaki wykorzystywane jest ciało (cenione lub ignorowane), stanowi ono dla dorastającego człowieka środek symbolicznej ekspresji jego konfliktów i jego wzorów wzajemnych stosunków.

5. „Ja” dorastającego człowieka

Cały ten proces, który tu przedstawiamy, można podsumować z punktu widzenia osoby poprzez opis pojęcia „Ja”.

Własne „Ja” jest uważane za centralną strukturę osobowości, strukturę twórczą, na której wzniesiona jest cała osobowość jednostki.

Konstrukcja osoby to długotrwały proces, którego kulminacją jest poznanie samego siebie - faza charakterystyczna dla wieku dojrzewania.

Człowiek zatem to struktura, której celem jest samorealizacja, struktura, która potrafi połączyć wytyczne i ideały potrzebne jej do istnienia.

Człowiek staje się świadom samego siebie w tym samym czasie, kiedy staje się świadom innych i zaczyna odróżniać się od otoczenia.

Dorastająca osoba ma do osiągnięcia cel, jakim jest nabycie wyraźnej, trwałej tożsamości seksualnej. Aby tego dokonać, musi ona od nowa przetestować swoje związki z własnym ciałem, z postaciami rodziców i z rówieśnikami.

W rezultacie jedną z cech tej fazy jest napięcie pomiędzy tym, czy należy podążać ku niezależności, czy też zawrócić, cofając się do wcześniejszej fazy, charakteryzującej się większym bezpieczeństwem wynikającym z bycia uzależnionym od dorosłych. To normalne skądinąd zjawisko opiera się na Ego, które jest powiązane z zewnętrzną rzeczywistością i musi spełniać funkcję samoobserwacji.

Dorastająca osoba zaczyna sprawdzać własną emocjonalną zdolność do odczuwania intymności i samotności, jednocześnie jednak czuje się zdezorientowana i porzucona.

Wtedy właśnie młody człowiek musi uwolnić się od presji rodziny, tak jak podczas wczesnego dzieciństwa zerwał symboliczne więzi z matką i wstąpił w nową rzeczywistość, w której pierwsze rozróżnienie między sobą a innymi pozwoliło mu poznać posmak autonomii.

W przeciwieństwie do małego dziecka, które buduje swój świat wewnętrznych reprezentacji na podstawie postrzegania obiektów, dorastająca osoba zaangażowana jest w proces wycofywania się z uprzednio zinternalizowanego świata obiektów, a więc ze swego wewnętrznego świata.

Zatem młody człowiek stoi przed zadaniem przeorganizowania struktury. Proces ten opiera się głównie na kreowaniu własnej indywidualności, co pozwoli mu wziąć na siebie odpowiedzialność za własne myśli i czyny. W ten sposób z „my”, archaicznego i pierwotnego, symbolizującego przynależność i związanie się z innymi, wyłania się „Ja”, oznaczające niezależność i umiejętność krytycznego patrzenia na świat.

Ten proces przeorganizowania struktury nie może się odbyć bez konfliktów, zwłaszcza konfliktów wewnętrznych, lub - inaczej mówiąc - bez swoistej „żałoby” po utracie porządku, który był rozumiany jako coś stałego i zamkniętego, jako struktura, w której jednostka czuła się bezpiecznie.

To wyrzeczenie przynosi ze sobą cierpienie i depresję, ponieważ te uczucia są głęboko zakorzenione w poczuciu straty.

Pierwsza faza tego stanu jest doświadczana wtedy, gdy dorastająca osoba postrzega utratę azylu, jakim była dla niej matka.

Kolejnym ważnym aspektem jest troska o ciało, dotąd pozostające pod opieką rodziców; teraz opieka nad nim leży w rękach młodego człowieka, który musi sobie sam z tym poradzić.

Musi więc podejmować ryzyko proszenia o to, co wcześniej było mu dane. W ten sposób jest coraz bliżej chwili, kiedy będzie postrzegać i doświadczać swoje ciało jako coś, co należy wyłącznie do niego.

Owo „nowe” ciało musi znaleźć dla siebie nowy język ekspresji, musi znaleźć jedność między soma i psyche, co pozwoli na zaistnienie w obszarze stosunków między jednostką a innymi.

Nawet świadomość, jakim chce się być, podlega przeobrażeniom następującym w efekcie konfrontacji z realnym doświadczaniem różnych zdarzeń odbieranych w nowy sposób - jako odejście od dotychczasowego stanu bezpieczeństwa.

Kiedy cele, do których dąży młody człowiek, zaczynają się krystalizować, nadchodzi końcowa faza dojrzewania i początek wczesnej dorosłości. Zaznacza się i coraz bardziej umacnia niezależność od otaczającego świata.

Uformowanie się charakteru może jednak nastąpić jedynie pod warunkiem, że poprzednie zadania zostały wykonane: że strata i żałoba zostały przeżyte do głębi, że dokonało się przesunięcie znanych obiektów i związków rodzinnych z bezpiecznego świata dzieciństwa do obszaru zewnętrznych stosunków heteroseksualnych. Jeśli ów proces separacji-indywidualizacji odbywa się bez większych trudności, dorastająca osoba zacznie wykorzystywać wewnętrzne obrazy i wspomnienia, które pozwolą jej przystosować się na nowo do otoczenia w zgodzie z jej potrzebami.

W zachodnim społeczeństwie tożsamość społeczna jest dokładnie określona możliwościami operowania i funkcjonowania, jakimi dysponuje dana jednostka, a nauczenie się owych zdolności sięga daleko wstecz poza dorosłość, do czasu, kiedy to w okresie dorastania osoba rozpoczęła proces uzewnętrzniania, poczynając od ważnych dla niej osób w dzieciństwie i w fazie latencji. Kiedy doszło już do odsunięcia się od tych osób - to, co one jej oferowały, pozostało trwałym dziedzictwem „Ja” młodej osoby.

Krótko mówiąc, Ego zmienia swoje obiekty, ale „Ja” utrzymuje funkcje tych obiektów z okresu ich oddziaływania.

Dorosłych często zdumiewa powtarzanie przez nich gestów i nawyków, których już dawno się wyrzekli lub które zakwestionowali: dorastająca osoba nigdy by nie przyznała, że coś takiego może się zdarzyć.

6. Grupa rówieśnicza

Jedną z cech okresu dorastania jest więc emancypacja od rodziny.

Rodzina, o której mówimy w naszych rozważaniach, to tzw. rodzina nuklearna, składająca się z obydwojga rodziców i zaledwie dwojga czy trojga dzieci, które spędzają pierwsze lata życia niemal wyłącznie z matką. Ten typ życia rodzinnego zaczął dominować wraz z industrializacją, a upowszechnił się na dobre na początku naszego wieku: jest to więc stosunkowo nowy model rodziny, który zastąpił tradycyjną rodzinę kilkupokoleniową.

Wyłonienie się ścisłego związku matka-dziecko, charakterystycznego dla rodziny nuklearnej, zostało poczytane przez Freuda jako jeden z bardziej znaczących elementów, którymi naznaczona jest ludzka egzystencja.

W epoce przedindustrialnej okres dorastania - według dzisiejszego opisu i rozumienia - w ogóle nie był dostrzegany, ponieważ młoda osoba w tym wieku musiała opuścić rodzinę, by rozpocząć pracę zarobkową, a to oznaczało, że zakres i liczba jej związków były większe.

Dziś osoba dorastająca pozostaje uzależniona od rodziny na wiele sposobów i jeszcze długo po pokwitaniu - często dlatego, że nie może znaleźć pracy, ale dużo częściej dlatego, że jest zajęta nauką, która może trwać aż do dwudziestego piątego czy szóstego roku życia.

Zatem nadejście chwili, kiedy jednostka uzyskuje pełną zawodową i ekonomiczną niezależność, coraz bardziej się opóźnia, a wraz z nią zakończenie tego, co nazywamy fazą dorastania.

I tu trzeba zauważyć, że jednym z podstawowych zadań, jakie czeka dorastającą osobę, jeśli chce się ona w pełni sprawdzić na płaszczyźnie społecznej, jest zdobycie akceptacji rodziny i innych środowisk, które zapewniają jej bezpieczeństwo.

Wraz z przedłużaniem się okresu dorastania wzrasta znaczenie grupy rówieśniczej. Już w ostatnich klasach szkoły podstawowej grupa rówieśnicza zyskuje na znaczeniu, albowiem to wtedy dochodzi do pierwszych prób wyzwolenia się spod wpływu rodziny. Z przynależeniem do takiej grupy bywa różnie. Jedna osoba może być członkiem kilku grup równocześnie. Jednak najczęściej powstają w tym wczesnym okresie małe, intymne grupy, w których jednostka dzieli z innymi swoje uczucia, tajemnice, pragnienia, problemy i w których istnieją głównie więzy o charakterze afektywnym.

Wydaje się, że mała grupa jest swego rodzaju próbą odtworzenia rodzinnej atmosfery, być może po to, aby wypełnić pustkę powstałą po oderwaniu się od rodziny, a tym samym ułatwić młodej osobie emancypację. Jednak podczas okresu dorastania owe grupy również przechodzą przeobrażenia. Warto przyjrzeć się różnym tendencjom przy formowaniu się takich grup, co przedstawił Ausubel:

• narastanie preferencji dla małych grup,

• bardziej stały wybór przyjaciół,

• zmniejszanie się presji grupy i większa tolerancja,

• większe utożsamianie się z wartościami dorosłych,

• bardziej kontrolowane zachowanie,

• zaloty i łączenie się w pary.

Należy dodać, że w okresie, który badamy, grupy pełnią różne funkcje, co jest właśnie powodem ich popularności. Badania wykazały, że osoba dorastająca testuje swój status niezależności wewnątrz grupy, a grupa z kolei uznaje tę niezależność. Ponadto grupa może pomóc w znalezieniu tożsamości: zawiera ona zbiór wzorów zachowań i wartości, które powinno się wyznawać. Poza tym młody człowiek, ponieważ jest przez grupę akceptowany, zyskuje większą pewność siebie i szacunek dla samego siebie. Grupa dostarcza także znaczącego wsparcia w procesie emancypacji od rodziny i dorosłych w ogóle, w czasie gdy struktura wartości związana z dzieciństwem rozpada się. Daje to młodemu człowiekowi ulgę i zmniejsza niepokój z powodu poczucia niepewności.

Grupa funkcjonuje również jako obrona przed władzą dorosłych i pomaga młodemu człowiekowi czuć się pewniej w swoim zachowaniu, ponieważ wszyscy w grupie zachowują się podobnie. Pomaga również jednostce radzić sobie ze zmianami fizjologicznymi i psychologicznymi.

Grupa służy także jako miejsce nauki zachowania i funkcjonowania poza rodziną.

Na koniec należy stwierdzić, że grupa pozwala jednostce pełnić różne role, głównie społeczne i seksualne, jak również nawiązywać stosunki o charakterze współzawodnictwa i współpracy, wyznawać wartości i przekonania. Naturalnie odbywa się to wszystko mimochodem. Młody człowiek nieświadomie przygotowuje się do dorosłego życia.

Ausubel stwierdza dobitnie: „W naszej kulturze grupa rówieśnicza jest podstawową instytucją kształtowania dorastającego człowieka.”

Kolejnym aspektem, którego nie wolno przeoczyć, jest społeczne umocnienie różnic płci. W rzeczywistości grupy mieszane pozwalają młodym ludziom na interakcję i dają szansę na doświadczenie miłości i połączenie się w pary. Jest to również czynnikiem wpływającym na rozwój niezależności.

• grupA Społeczna

A. Grassi, E. Tizzani

1. Grupa: definicje i charakterystyka

Grupa to pewna liczba jednostek, wzajemnie od siebie zależnych, które należą do wspólnej zbiorowości.

Grupę można zdefiniować jako pewną liczbę jednostek, które łączą się razem ze wspólnych powodów oraz dla osiągnięcia wspólnych celów i w ten sposób tworzą dynamiczną całość. A więc w grupie zachodzą związki pomiędzy wszystkimi jej członkami. Ale grupa to system otwarty, a to znaczy, że jednostki ją tworzące, wchodzące z sobą w proces interakcji, komunikują się również z otoczeniem.

Z psychodynamicznego punktu widzenia grupa składa się z 7-10 osób. Mniej liczne grupy łatwo rozpadają się na jeszcze mniejsze zespoły (a przykład czworo ludzi tworzy dwie pary), natomiast w większych grupach istnieje tendencja do tworzenia podgrup.

Według niektórych badaczy grupa stanowi zespół psychologiczny, którego tożsamość nie jest sumą tożsamości poszczególnych jednostek, ale skomplikowanym zbiorem interpersonalnych związków pomiędzy jej członkami.

Termin dynamika grupy oznacza zatem szereg zmian, które zachodzą wewnątrz struktury danej grupy, kiedy to niektóre z jej części składowych przechodzą przeobrażenia. Jednocześnie poglądy, postawa czy zachowanie poszczególnych jednostek mogą ulec zmianie z racji przynależności do grupy lub posiadania w niej wyznaczonej pozycji. Jednostka ulega przemianom również wtedy, kiedy poddaje się presji reszty grupy, albo kiedy nakłania pozostałych do nowych działań.

Dynamika grupy oznacza zatem zarówno psychosocjologiczne zjawiska zachodzące w małych grupach, jak i sposoby wpływania na osobowość jednostki poprzez działanie grupy.

Niepoślednie znaczenie odgrywa tu interakcja zachodząca stopniowo pomiędzy wszystkimi członkami grupy. Interakcja to proces akcji i reakcji każdego członka grupy w stosunku do drugiego lub do grupy jako całości. Interakcja daje początek charakterystycznym dla grupy zjawiskom:

• ustaleniu wspólnych celów

• wspólnym emocjom i uczuciom

• wspólnej nieświadomości

• kulturze grupy.

1. Wspólne cele

Cele grupy zależą zarówno od powodów, dla których powstała, jak i sposobu, w jaki powstała. Mogą być ustalone zawczasu i traktowane priorytetowo (np. w grupie zawodowej) lub też określone nieprecyzyjnie i mieć znaczenie drugorzędne (np. w grupie przyjaciół).

2. Wspólne emocje i uczucia

Emocje i uczucia stanowią więzi scalające grupę i silnie oddziałują na związki jej członków z otoczeniem. Są to kanały komunikacyjne, poprzez które członkowie grupy zbliżają się do siebie lub odwrotnie.

Według niektórych badaczy strukturę grupy można poznać za pomocą socjogramu, to znaczy mapy uwzględniającej ośrodki wzajemnego odpychania się i przyciągania. Mogą tu pomóc odpowiedzi na pytania typu: „Kogo najchętniej wybrałbyś na towarzysza podróży służbowej?” Należy jednak pamiętać, że odpowiedzi mogą nie być bezstronne, a zatem należy je zweryfikować.

3. Wspólna nieświadomość

Członkowie grupy są częstokroć nieświadomi zjawisk psychologicznych zachodzących w grupie i mających wpływ na ich zachowanie - tak w niej, jak i na zewnątrz. O owej „wspólnej nieświadomości” decydują wielokrotnie wspólne odczucia i afekty, istniejące od początku powstania grupy i przez cały czas jej trwania.

4. Kultura grupy

Kulturą grupy nazywamy wszelkie wartości, postawy i zasady wyznawane przez wszystkich jej członków. Każdy może je wykorzystywać jako probierz własnego postępowania i poglądów oraz postępowania i poglądów pozostałych członków.

1. Klasyfikacja grup

Grupy można sklasyfikować w następujący sposób:

1. grupy formalne i nieformalne. Grupy formalne mają jawną hierarchię, działają według ustalonych reguł i powstają dla osiągnięcia konkretnych celów. Grupy nieformalne nie mają ani skodyfikowanych ról, ani zawczasu ustalonych celów. Są odpowiedzią na spontaniczne potrzeby ludzkie.

2. grupy pierwotne i wtórne. W grupach pierwotnych interakcje pomiędzy członkami są częste i żywe. Tego rodzaju grupy są małe, a ich członkowie dobrze się znają (np. rodzina, koledzy). Grupy wtórne tworzone są przez większą liczbę osób, nie znających się nawzajem; związki między jednostkami są mniej znaczące i luźniejsze. Grupy pierwotne rzadko rozpadają się na podgrupy, często natomiast następuje w nich łączenie się w pary. Liczba osób, których celem jest przywództwo, jest bardzo niewielka. W grupach wtórnych związki nie są tak silne, a wzajemne powiązania nie tak bliskie. Różnice pomiędzy jednostkami są pomijane i zazwyczaj pojawia się charyzmatyczny przywódca. W niektórych grupach członkowie mogą być psychicznie represjonowani; dzieje się tak wtedy, gdy czynniki emocjonalne biorą górę nad racjonalno-logicznymi. Członkowie grupy cofają się wtedy do poziomu dziecka, który charakteryzuje się przemożnymi pragnieniami. Tak jest wśród grup chuliganów na stadionach czy wśród fanatycznych sekt, gdzie przywódca często rządzi jak tyran, czyli jest panem życia i śmierci wszystkich członków.

3. grupy trwałe i doraźne. Kolejną cechą charakterystyczną dla grup jest czas ich istnienia. Grupy trwałe powstają w celu wykonywania długofalowych działań. Grupy pracownicze czy zespoły konstruktorskie to z kolei grupy doraźne, to znaczy istniejące jedynie przez okres potrzebny do osiągnięcia danego celu.

4. grupy odziedziczone i grupy odniesienia. Według klasyfikacji socjologicznej grupa odziedziczona to taka, do której jednostka należy z racji socjo-kulturowego pochodzenia (np. rodzina). Grupa odniesienia zaś - do której odwołuje się z punktu widzenia reprezentowanych przez nią wartości.

2. Czynniki strukturalne grupy

Związki pomiędzy członkami grupy mają wpływ na powstanie określonych struktur. Strukturami często badanymi są:

• struktura komunikacji

• role

• sprawowanie władzy: przywództwo.

1. Struktura komunikacji

Struktura komunikacji umożliwia wymianę informacji pomiędzy członkami grupy. Wymiana ta odbywa się poprzez różne drogi określone ustaloną siecią komunikacyjną. Sieci komunikacyjne grup mają różne struktury. Można je uporządkować według stopnia ich scentralizowania. Na jednym krańcu skali znajduje się struktura gwiazdy, najbardziej scentralizowana ze wszystkich. W tego rodzaju strukturze przywódca pełni rolę centrum i jest jedyną jednostką, która wymienia informacje z innymi członkami grupy. Na drugim krańcu znajduje się struktura koła, najmniej scentralizowana. Wszyscy członkowie grupy są na równi zaangażowani w proces komunikacji.

Badacze są zgodni co do tego, że struktura gwiazdy oznacza szybki proces decyzyjny, z drugiej jednak strony nie stanowi bodźca dla nikogo prócz przywódcy. Natomiast struktura koła spowalnia proces decyzyjny, jednakże oznacza większą skuteczność operacyjną.

Struktura gwiazdy jest użyteczna w sytuacjach krytycznych, albowiem pozwala na szybkie działanie. Z kolei struktura koła jest najkorzystniejsza, kiedy trzeba podejmować bardzo ważne decyzje. Istnieje wówczas prawdopodobieństwo, że członkowie grupy, czując się odpowiedzialni za podejmowane decyzje, poprą je.

2. Rola

Termin rola oznacza funkcję pełnioną w grupie przez daną jednostkę.

O pełnionej roli mówimy wtedy, kiedy osoba wyznacza sobie lub zostaje jej wyznaczony pewien zakres funkcji do spełnienia. Gdy zostaje to zaaprobowane przez resztę grupy, wtedy możemy powiedzieć, że pełni ona rolę uznaną przez innych. Wewnątrz grupy mogą zaistnieć różne rodzaje ról: przypisywane, postrzegane i pełnione.

a) rola przypisywana

Rola przypisywana jest rolą formalną, określaną przez przepisy, normy czy reguły.

Przeciwwagą dla niej jest rola dyskrecjonalna - nieformalna, to co wykracza poza granice roli przypisywanej, mająca nieokreślony zakres, który może się nakładać na zakres ról dyskrecjonalnych innych członków grupy. Z racji tego, że przestrzeń dyskrecjonalna jest niewyraźnie zakreślona, może się stać łatwo źródłem trudności.

Kierownik i jego zespół mogą pełnić dyskrecjonalne role w celu osiągnięcia zgodności przy realizacji jakiegoś przedsięwzięcia. Mogą również wchodzić w interakcje z rolami dyskrecjonalnymi innych, dokonując tego na równym, niższym lub wyższym poziomie, aby przełamać blokujące struktury.

b) rola postrzegana

Oczekiwania, jakie jednostka ma w związku z pełnioną funkcją.

c) rola pełniona

Postępowanie danej jednostki wypływające z pełnionej przez nią funkcji.

3. Sprawowanie władzy w grupie: przywództwo

Podczas przypisywania ról poszczególnym członkom grupy pojawia się przywódca. Przywódcą staje się osoba, która otrzymuje poparcie większości oraz ma decydujący wpływ na wybory i decyzje grupy.

Przywództwo można przystępnie zdefiniować jako proces realizowany poprzez komunikację, którego celem jest wpływ na działania jednostki lub grupy w danej sytuacji, dla osiągnięcia jednego lub kilku konkretnych celów.

Władza przywódcy opiera się zarówno na jego działaniach, jak i na związkach z pozostałymi członkami grupy. Zarówno od norm zbiorowych, jak i od osobowości przywódcy zależy zatem sprawowanie przywództwa. Dostrzega się dwa jego aspekty:

• przywództwo jako funkcja grupowa ( aspekt socjo-operacyjny). Aspekt ten uwzględnia osiąganie celów i wykonywanie zadań grupowych poprzez wykorzystanie potencjału ludzkiego, technicznego i metodycznych środków.

• przywództwo jako związek interpersonalny (aspekt socjo-afektywny). Tu bierze się pod uwagę utrzymanie optymalnego „klimatu psychologicznego" wewnątrz grupy oraz zachowań, wartości, świadomych i nieuświadomionych emocji.

Bardzo często związki, które łączą przywódcę z członkami grupy, opierają się na więziach nieuświadomionych, w których istotną rolę odgrywają procesy utożsamiania się. Osobowość przywódcy jest czynnikiem mającym fundamentalne znaczenie w sprawowaniu władzy.

Wielu badaczy wprowadza rozróżnienie pomiędzy władzą a autorytetem władzy. Jednostka ma władzę, kiedy przypisana jej jest oficjalnie rola przywódcy - to znaczy czołowa pozycja i status wewnątrz danej struktury. Aby władza była skuteczna, musi być uznawana przez członków grupy. Innymi słowy, władza musi mieć odpowiedni wpływ na ich postępowanie. W przypadku gdy władza jest uznawana, mówimy o autorytecie władzy.

Rzecz jasna, cechy osobowe przywódcy mają poważny wpływ na uznanie jego władzy. Zdolności jednostki do sprawowania władzy, powszechnie zwane „wpływem osobistym", zaczynają odgrywać rolę, kiedy stara się ona o uznanie jej władzy. Zarówno socjo-funkcjonalne jak i socjo-emocjonalne aspekty mają wpływ na styl przywództwa nad daną grupą.

Można wprowadzić rozróżnienie pomiędzy:

1. przywództwem autorytarnym, zwykle sprawowanym przez apodyktycznego przywódcę, którego celem jest bezpośredni wpływ na innych lub też wpływ za pomocą zewnętrznego nacisku.

Można tu wymienić następujące typy władzy:

• przymusowa: wydawanie poleceń i instrukcji

• oparta na relacjach: przywódcę łączą z ważnymi i wpływowymi osobami - tak wewnątrz, jak i na zewnątrz przyjaźnie i dobre kontakty

• oparta na nagrodzie uznawanie zasług i nagradzanie

• legitymizowana: oparta na pozycji przywódcy w hierarchii.

2. przywództwem demokratycznym, kiedy to przywódca współpracuje z pozostałymi członkami, starając się zaangażować ich w proces decyzyjny.

Najczęściej autorytet opiera się na sprawowaniu władzy w następujący sposób:

• przykładny, postępowanie przywódcy jako wzór do naśladowania,

• specjalistyczny: będący wypadkową posiadanej wiedzy specjalistycznej, która pozwala na skuteczne realizowanie zadań

• oparty na informacji: rezultat zdolności i gotowości do informowania i bycia informowanym.

3. przywództwem permisywnym, polegającym na zrzeczeniu się władzy przez nominalnego przywódcę, który nie interesuje się działaniami grupy lub pozwala na przejęcie przez nią przywództwa.

Klasyfikacja grup w zależności od sposobu sprawowania władzy

Grupa hierarchiczno-autorytarna - pojedynczy przywódca, sztywna hierarchia, skuteczność i szybkie efekty

Grupa arystokratyczna - różni przywódcy, podział na podgrupy, niska sprawność i skuteczność działania

Grupa demokratyczna - pojedyncze przywództwo, delegowanie uprawnień, elastyczna hierarchia, skuteczność uzyskiwana w dłuższym czasie

Style przywództwa w grupie

AUTORYTARNY	DEMOKRATYCZNY	PERMISYWNY (LAISSEZ FAIRE)
Decyzje podejmuje przywódca	decyzje podejmuje grupa po dyskusji; przywódca obecny	każdy ma swobodę podejmowania decyzji; przywódca nieobecny
Procedury i terminy ustalane dla każdej sprawy indywidualnie	dyskusja na temat ogólnych procedur i terminów; przywódca sugeruje rozwiązania alternatywne	żadnych dat, terminów czy procedur
Przywódca nie uczestniczy	przywódca uczestniczy	nie ma przywódcy
przywódca udziela subiektywnych komentarzy, pochwał czy nagan	przywódca obiektywny i pragmatyczny	żadnej oceny, spontaniczność

1. Stosunki wewnątrz grupy

Aby lepiej zrozumieć zjawiska zachodzące wewnątrz grupy, należy wziąć pod uwagę trzy obszary interakcji:

• stosunki formalne: skupione wokół zadań i oparte na regułach i rolach w danej grupie

• stosunki nieformalne: oparte na aspektach afektywnych, uzewnętrznianych poprzez zachowania zabarwione emocjonalnie

• stosunki nieuświadomione.

Dwaj psychoanalitycy, Bion (1971) i Berne (1966), zaproponowali pewne modele, które są znakomitymi narzędziami do zinterpretowania nieuświadomionych procesów pomiędzy członkami grupy

Bion wystąpił z teorią podstawowego założenia: „każda grupa ludzi spotykających się w celu wykonywania jakiejś pracy wykazuje pewną grupową aktywność, a mianowicie proces myślowy skierowany na osiągnięcie wyznaczonego celu. Badania dowodzą, że w osiągnięciu celu czasem przeszkadzają, innym razem znowu pomagają ukryte emocjonalne popędy. Tym anomalnym działaniom można przypisać pewien stopień konsekwencji, jeśli przyjmiemy, że w kategoriach emocji grupa działa tak, jak gdyby miała podstawowe założenia dotyczące swych celów.”

Owe podstawowe założenia dadzą się opisać za pomocą trzech pojęć:

• łączenie się w pary,

• zależność,

• atak - ucieczka.

Dalsze badania dowiodły, że każde z tych trzech pojęć może zostać podstawione za inne, tak jakby wszystkie były przejawem pewnego niewidocznego popędu. Ponadto zdają się być powiązane ze sobą, a nawet stanowić różne aspekty siebie samych. Berne postuluje wprowadzenie terminu wizerunek grupy, rozumianego jako myślowy obraz dynamicznych stosunków pomiędzy członkami grupy.

Wizerunek grupy pełni rolę soczewki, przez którą każdy członek postrzega grupę. Ten wizerunek powstaje z projekcji ważnych sylwetek z przeszłości danej osoby (rodzice, rodzeństwo) i nałożenia ich na innych członków grupy.

Wizerunek grupy ma dwojakie znaczenie: percepcyjne i projekcyjne. Wywodzi się on z nieuświadomionych spostrzeżeń dotyczących rodziny pierwotnej, które mogą być wykorzystywane zarówno w sposób percepcyjny, jak i projekcyjny. Z upływem czasu ów wizerunek może się zmieniać zarówno w sensie ilościowym, jak i jakościowym.

Na początku jednostka nie ma precyzyjnych doznań, jeśli chodzi o pozostałych członków grupy, i skupia swoją uwagę, w wymiarze afektywnym, na osobie, którą postrzega jako przywódcę, podczas gdy inni pozostają w tle. Stopniowo jednak sylwetki z tła stają się coraz wyraźniejsze i jednostka zaczyna narzucać cechy istotnych obrazów z przeszłości na pozostałych członków grupy. W miarę jak wzajemna znajomość się pogłębia, owe projekcje stają się coraz bardziej zróżnicowane.

Ów system wzajemnych projekcji może osłabiać przedsiębiorczość grupy, z kolei przywódca ani nie musi, ani nie powinien starać się określić czy zinterpretować nieuświadomione problemy grupy Może jednak śledzić zachowanie się członków i próbować różnych rozwiązań (poruczanie zadań, indywidualne rozmowy itp.).

Aby dogłębnie zanalizować czynniki określające stosunki w grupie, można wykorzystać obrazy ilustrujące zachowanie się poszczególnych członków.

Zachowania - ogólnie rzecz biorąc - można podzielić na obronne i współpracę.

1. Zachowania obronne

Łączenie się w pary: trwała wymiana komunikacji pomiędzy dwoma członkami grupy. Łączenie się w pary zmniejsza niepokój będący wynikiem interakcji w grupie, ponieważ dynamikę afektywną pary można łatwiej kontrolować. Jednakże para może stanowić barierę dla rozwoju stosunków w grupie. Członkowie grupy skupiają się na sprawach nie związanych z ustalonymi zadaniami.

Przemieszczenie: wewnętrzne problemy i konflikty grupy są przypisywane sytuacjom i osobom spoza niej.

Cisza: stwarza napiętą atmosferę - po obu stronach dochodzi do prób zdobycia władzy lub też istnieje bierny opór wobec przywódcy.

Podgrupy: przyczyniają się do powstania kilku, często ścierających się ze sobą ośrodków przywódczych, hamując w ten sposób postęp w działaniu grupy.

2. Współpraca

Integracja: wzmożona gotowość członków grupy do wzajemnego słuchania się i reagowania na komunikaty, jak również zwiększone przetwarzanie i obieg pomysłów i propozycji.

Akceptacja różnic: większość nie ocenia negatywnie opinii mniejszości, ponieważ poziom świadomości i dojrzałości w grupie jest na tyle wysoki, że pozwala na współistnienie wewnętrznych różnic.

Cisza: daje szansę na zastanowienie się i sprzyja twórczemu myśleniu.

• zachowania organizacyjne

E. Tizzani, F. Bruno, A. Grassi

1. Wstęp

Instytucjonalne organizacje pracy są złożonymi strukturami społecznymi, w których różne grupy żyją pospołu, tworzą przymierza, ścierają się, oddzielają od siebie i zamieniają miejscami. Mogą one odrzucać nawzajem swoje języki i kody opisu rzeczywistości lub też tworzyć symbole na wspólny użytek.

Badania nad organizacjami pracy mają z jednej strony związek z teorią organizacji, z drugiej zaś - z zachowaniami organizacyjnymi.

Teorię organizacji można by przedstawić jako szereg pojęć, zasad i praktyk służących wyjaśnieniu zjawisk zachodzących wewnątrz organizacji. Dotyczą struktury, procesów i wytwórczości danej organizacji.

Teoria zachowań organizacyjnych usiłuje zbadać zachowanie jednostki i grupy w kategoriach mikrostrukturalnych.

Ilustracja 3.1 przedstawia różne perspektywy, z których można rozpatrywać ową teorię wykorzystując różne podejścia do analizy stosunków międzyludzkich.

2. Koncepcja organizacji

W historycznej ewolucji koncepcji organizacji pracy i powiązanych z nią teorii można zaobserwować trzy fazy:

• tayloryzm (przełom wieków XIX i XX)

• szkoła społeczna (początek lat trzydziestych)

• podejście systemowe (początek lat pięćdzie siątych w Stanach Zjednoczonych, lata sześć dziesiąte i siedemdziesiąte w innych krajach uprzemysłowionych).

1. Tayloryzm

Nazwa tej koncepcji organizacji pracy pochodzi od nazwiska pewnego inżyniera. W owym czasie wytwórczość przemysłowa pozostawała w rękach albo monopoli, albo oligopoli, a zjawisko konkurencji niemal nie istniało. Przepaść pomiędzy podażą a popytem była ogromna; podaż była o wiele za mała w stosunku do popytu.

Celem całej struktury pracy była zatem jak największa produkcja - wprowadzono znaczny podział pracy, a proces produkcji zorganizowany był mechanistycznie. Człowiek podlegał strukturze.

Piramida służąca do analizy organizacji. Perspektywa makrostrukturalna. Pola zastosowań. Dziedzina badań nad organizacjami znajduje się pomiędzy poziomami.




Ilustracja 3.1; Perspektywa mikrostrukturalna (O. Behling, 1978)

2. Szkoła społeczna

Na początku lat trzydziestych w firmie General Motors zauważono spadek produkcji, pomimo że praca była doskonale zorganizowana, zgodnie z koncepcją tayloryzmu. Grupa psychologów przeprowadziła wtedy pewien eksperyment: otóż w jednym czy dwóch wydziałach o tej samej strukturze, spełniających identyczne zadania usprawnili oni warunki pracy i lepiej zaaranżowali otoczenie (lepsze oświetlenie, żywsze kolory itp.), dostosowując je do potrzeb człowieka.

Ów wydział miał potem o wiele lepszą wydajność niż pozostałe. W ten sposób przekonano się, że otoczenie ma wpływ na motywację pracowników, i zrozumiano, że to raczej struktura powinna być dostosowana do potrzeb człowieka, nie zaś człowiek podlegać strukturze.

W tym samym czasie świadomość społeczna wyraźnie zaczęła się przesuwać w kierunku docenienia - od strony psychologicznej - wagi warunków pracy.

Coraz więcej uwagi przywiązywano do otoczenia i atmosfery panującej wewnątrz organizacji pracy, zaczęto również kłaść nacisk na indywidualne uzdolnienia i motywacje, tak aby - jak się to potocznie mówi - odpowiedni ludzie znaleźli się na odpowiednich miejscach.

3. Podejście systemowe

Wraz z rozwojem systemowego rozumienia zjawisk społecznych, zdefiniowano pojęcie przedsiębiorstwa - ze strukturalnego punktu widzenia - jako zorganizowanego systemu współzależnych zmiennych będących w interakcji z otoczeniem.

STRUKTURA	TAYLORYZM	PODEJŚCIE SYSTEMOWE
SYSTEM
STRATEGIA
STAN PERSONALNY	SZKOŁA SPOŁECZNA
SPRAWNOŚCI
STYL
SYSTEM DOMINUJĄCYCH WARTOŚCI

Ilustracja 3.; ZMIENNE STRUKTURALNE (SIEDEM „S")

	Struktura
Rynek		Produkt

Ilustracja 3.3; STRATEGICZNY TRÓJKĄT

Zmiana jednej zmiennej oznaczała zmianę pozostałych. Zmienne strukturalne ustalone w podejściu systemowym zdają się podążać śladem historycznego rozwoju koncepcji organizacji.

Owych zmiennych jest siedem i znane są w literaturze anglojęzycznej jako siedem „S”, wszystkie bowiem w tym języku rozpoczynają się właśnie tą literą:

• struktura (structure)

• system (system)

• strategia (strategy)

• personel (staff)

• umiejętności (skills)

• styl (style)

• system dominujących wartości (dominant values system).

Ilustracja 3.2 pokazuje, jak powiązane są one z rożnymi teoretycznymi podejściami.

Struktura to hierarchiczne zorganizowanie funkcji umożliwiających rozpoznanie przywódcy, kierownictwa średniego szczebla oraz kadry wykonawczej w przedsiębiorstwie.

Systemy składają się z procedur, to znaczy z sekwencji działań, które należy podjąć, aby wykonać daną pracę.

Strategie stanowią rozwiązania, które trzeba wdrożyć, i decyzje, które należy podjąć, aby osiągnać cele, jakie stawia przed sobą przedsiębiorstwo: na przykład strategia produkcji.

Personel to pracownicy z punktu widzenia:

• motywacji do pracy

• indywidualnych uzdolnień

• potencjału twórczego.

Umiejętności to możliwości danego przedsiębiorstwa. Na przykład jedno przedsiębiorstwo może mieć zdolność produkowania wielu mydeł dziennie. Inne z kolei może być zdolne do produkcji mydła o wysokiej jakości, choć w niewielkich ilościach.

Styl to sposób, w jaki kierownictwo ustala stosunki z podwładnymi i w jaki zezwala na powstawanie związków interpersonalnych. Jednym z przykładów stylu mogą być zasady postępowania, których przestrzega kierownictwo.

System dominujących wartości może mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne konotacje.

Jednym z negatywnych przykładów jest niedocenianie przez personel zorganizowania pracy w instytucjach, w których dominującym systemem wartości jest lekceważenie czy pogarda. Rezultat tego to niska jakościowo i ilościowo wytwórczość. Natomiast w wydajnych przedsiębiorstwach personel na wszystkich szczeblach funkcjonowania uznaje za dominującą wartość wysoką jakość wyrobów oraz świadomość uczestnictwa w osiąganiu tej jakości.

W podejściu systemowym owe zmienne uważa się za czynniki formujące strukturę przedsiębiorstwa. Jest ona powiązana z rynkiem i wyrobem, tworząc strategiczny trójkąt (il.3.3).

Przedsiębiorstwo zapewnia powiązanie pomiędzy potrzebą istniejącą w sferze społecznej a wyrobem, który jest wytworem zaspokojenia tej potrzeby, a więc - innymi słowy - łączy produkcję i rynek.

Zgodność pomiędzy strukturą, rynkiem i wyrobem jest niezbędna dla wewnętrznej integracji w danym przedsiębiorstwie (wewnętrzna jakość) i integracji z otoczeniem (zewnętrzna jakość).

Ponadto wybory w dziedzinie strategii mają decydujące znaczenie dla osiągnięcia celów i ustalenia podstawowych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego sprawności i skuteczności działania.

Przez funkcjonowanie rozumiemy zdolność danej organizacji do wypełniania swych funkcji przy uwzględnieniu celu.

Sprawność z kolei to zdolność organizacji do należytego i racjonalnego wypełniania funkcji przy uwzględnieniu celu.

I wreszcie skuteczność działania to zdolność organizacji do osiągnięcia celu.

Czynnikiem przyczyniającym się w dużej mierze do sprawności i skuteczności działania danego przedsiębiorstwa jest dobre samopoczucie jednostek w nim pracujących. Badanie owego samopoczucia ma dużą wagę w teorii zachowania organizacyjnego (il.3.5).

WARTOŚCI ISTOTNE DLA ORGANIZACJI
Zachowania w organizacji	Sprawność i efektywność organizacji	wydajność zysk rozwój innowacje sprawność umiejętność przystosowania się (do zmian) przetrwanie współpraca
		Dobre samopoczucie jednostek	zadowolenie z pracy rozwój psychologiczny dobrostan korzyści ekonomiczne dobra sytuacja finansowa poczucie własnej godności poczucie bezpieczeństwa

Ilustracja 3.5

1. Zachowanie organizacyjne

W badaniach nad organizacją przy podejściu psycho-socjologicznym teoria zachowania organizacyjnego kładzie nacisk na wymiar subiektywny. Podstawową kwestią w tej teorii jest to, że traktuje ona subiektywny stan dobrego samopoczucia jako wartość, cel, który należy osiągnąć, jak również jako formę rozwoju.

W tej sytuacji pojęcie organizacji zaczyna oznaczać psychosocjologiczną konstrukcję, której celem jest eksponowanie subiektywności i osiąganie dobrego samopoczucia. Większą wagę przywiązuje się do stosunków związanych z międzyludzkimi interakcjami w danym przedsiębiorstwie.

Aspekt ten staje się jednym z priorytetów do tego stopnia, że zachowanie organizacyjne może być zdefiniowane jako „zbiór dynamicznych stosunków ukierunkowanych na wspieranie podmiotu w jego otoczeniu i na generowanie subiektywnego nastawienia oraz jego efektów".

Zachowanie organizacyjne jest w rzeczywistości zdolnością jednostki do działania jako część pary, grupy, zbiorowości czy społeczności.

Ekspansja subiektywności ma kilka bezpośrednich konsekwencji, które łatwo zauważyć:

• Przejście od postrzegania organizacji jako ścisłego i jednolitego systemu do postrzegania jej jako skomplikowanego systemu, w ramach którego jest miejsce na otwarte zaistnienie konfliktów, uznawanych obecnie za pozytywne źródło i bodziec do mobilizowania energii myślowej. Konflikt uznaje się za początek zmian.

• Pluralizm organizacji, który może przybierać różne formy i być przedstawiony w ujednolicony sposób.

• Elastyczność organizacji: utożsamienie psychologii organizacyjnej z psychologią zmiany organizacyjnej, której celem jest rozwój. Zmiana jest postrzegana jako konieczność w ramach nieustannie przedefiniowywanego kolektywu, gdzie koncepcje organizacji i innowacji zaczynają mieć to samo znaczenie.

Przedefiniowanie dotychczasowego pojęcia zmiany - rozumianej teraz jako aktywny i świadomy proces (zmienianie) w przeciwieństwie do wymuszonej pasywnej zmiany (zmiana). Związki z innymi przybierają rolę przyczyn, celu oraz środków zmian organizacyjnych. Ponieważ zachowanie organizacyjne jest zespołem dynamicznych stosunków, stanowi zatem zarówno cel, jaki sposób organizacji i zmiany.

Z tego, co dotąd zostało powiedziane, wynika jasno, że ten rodzaj stosunków, jaki dominuje wewnątrz organizacji, lub też przejście z jednego rodzaju stosunków do drugiego, ma duży wpływ na strukturę oraz atmosferę i wobec tego jest w stanie zmieniać zarówno strukturalne, jak i subiektywne aspekty organizacji.

Różnorodne typy stosunków, składające się na zachowanie organizacyjne, można pogrupować w dwie szerokie kategorie:

1. Typy stosunków, pociągające za sobą wycofywanie się z konfliktu:

1. narzucanie (odrzucenie kontaktu i eksternalizacja obiektu),

2. manipulacja (samokontrola i kontrola innych oraz pęd do samodestrukcji),

3. perwersja (narzucanie sobie czegoś postrzeganego jako obowiązek).

2. Typy stosunków, pociągające za sobą uznanie określonej relacji i jej zacieśnienie:

1. wprowadzanie w czyn (osoba kontroluje swój stosunek do innych, tendencja do wchodzenia w stosunki organizacyjne)

2. współpraca (osoba traktuje konflikt jako czynnik twórczy),

3. negocjacje (w związku z wagą tego zagadnienia przedstawiony jest on poniżej).

1. Negocjacje

Negocjacje są formą stosunków opartych na uznaniu wewnętrznej złożoności każdej organizacji i na radzeniu sobie z konfliktem. Ogólnie rzecz biorąc, są dwa rodzaje negocjacji:

• dystrybucyjne

• integracyjne

Negocjacje dystrybucyjne stosowane są w przypadku relacji opartych na konkurencji. Na przykład w przypadku gdy dochodzi do konfrontacji w wysiłkach mających na celu częściowe lub całkowite zdobycie dobra (władzy, pieniędzy itp.) operowanie informacją uznawane jest za „sprawę prywatną" i przybiera się postawę obronną.

Aby stosować negocjację dystrybucyjną, należy:

• otrzymać od drugiej strony jak najwięcej informacji i dowiedzieć się, czy jest ona gotowa się podporządkować,

• rozwinąć argumentację popierającą nasze stanowisko,

• trzymać w tajemnicy przed drugą stroną, na jak duży kompromis jesteśmy gotowi,

• zadawać liczne pytania, a udzielać jak najmniej odpowiedzi,

• sprawdzić możliwość realizowania uzgodnień jeszcze w trakcie negocjacji.

Negocjacje integracyjne nakierowane są na współpracę; przetwarzanie informacji staje się wspólnym procesem. Ich cechą jest otwarta postawa i chęć do współpracy. Aby można było stosować negocjacje integracyjne należy:

• ustalić sedno konfliktu i skupić się na rozwiązaniu, a nie na zwycięstwie nad drugą stroną,

• przejść od swego stanowiska do konkretnych interesów (ustalić czego ludzie naprawdę chcą),

• znaleźć rozwiązanie (gdy obie strony mają rację),

• pójść na ustępstwa w jednych sprawach, żeby zyskać coś w innych (gdy jest więcej niż jedno źródło konfliktu),

• oddzielić ludzi od problemów,

• skoncentrować się na konkretnych interesach, a nie na zajmowanych stanowiskach,

• wypracować kilka rozwiązań danego problemu,

• określić obiektywne kryteria i zastosować je w negocjacjach.

Warto być może bliżej przedstawić tu jedną z technik negocjacji: demontaż.

Aby należycie wykorzystać techniki demontażu, należy:

• ustalić wszelkie źródła niezadowolenia,

• traktować każde z nich jako osobny problem,

• połączyć rozwiązanie problemu A z rozwiązaniem problemu B, C itd., idąc na ustępstwa w jednych punktach, aby zyskać w innych,

• zacząć od łatwiejszych problemów, to znaczy od spraw o najmniejszym „rozrzucie" interesów,

• wykorzystać różne techniki komunikacyjne:

• postawić się w sytuacji drugiej strony,

• pozwolić drugiej stronie na wypowiedź,

• nie reagować na wybuchy emocjonalne,

• wysłuchać, zrozumieć i powtórzyć to, co zostało powiedziane, w jasny, precyzyjny sposób,

• wykorzystać do maksimum pozytywne ustalenia,

• mówić o sobie, nie o innych,

• walczyć z problemem, nie z ludźmi.

1. Mechanizmy powiązań

Teoria zachowania organizacyjnego, której celem jest osiągnięcie subiektywnego stanu dobrego samopoczucia wewnątrz organizacji pracy, usiłuje przeanalizować różne aspekty właściwe strukturze takich organizacji.

Jeden szczególnie istotny aspekt dotyczy sposobów, w jakie różne grupy pracujące wchodzą ze sobą w kontakt i razem pracują, aby osiągnąć wspólny cel. Tego rodzaju mechanizmy nazywają się mechanizmami powiązań.

Ogólnie rzecz biorąc, mechanizmy powiązań są wypadkową dwóch rodzajów struktur:

• struktury hierarchicznej,

• struktury typu matrycowego (macierzowej)

W instytucjach, gdzie praca zorganizowana jest według linearnej struktury hierarchicznej, pomiędzy poszczególnymi zespołami funkcyjnymi (grupami pracowniczymi) - choćby miały ze sobą częste bezpośrednie kontakty - komunikacja jest niewielka, jeśli w ogóle istnieje.

Jeden z przykładów to typowa szkoła z dyrektorem i następującymi zespołami:

• administracja (sekretariat)

• zespół pomocniczy (woźni)

• zespół nauczycielski (nauczyciele)

• komitet rodzicielski (rodzice).

Każdy zespół funkcyjny reprezentuje grupę o specyficznej subkulturze (il. 3.6).

Struktura typu matrycowego (macierzowa) nosi tę nazwę, ponieważ przypomina ona formą matrycę i pozwala różnym zespołom funkcyjnym wchodzić w interakcję tak ze sobą, jak i z ośrodkiem kierowniczym (il. 3.7). Możliwe jest przeobrażenie struktury hierarchicznej w strukturę typu matrycowego poprzez stworzenie „grup zadaniowych” składających się z osób z różnych zespołów funkcyjnych, które mają za zadanie osiągnąć konkretny cel.

Taka „grupa zadaniowa” może również zostać wykorzystana jako:

• grupa do zadań specjalnych (termin przeniesiony z wojskowości): jest to grupa szybkiego reagowania na sytuacje krytyczne, składająca się z ludzi o różnej specjalizacji, którzy zostali przydzieleni do tej grupy, aby rozwiązać problem uwzględniając różne punkty widzenia,

• klub elitarny: zebranie członków tej samej organizacji, nawet różnego szczebla, w celu rozwiązywania problemów dotyczących funkcjonowania danej instytucji.

Struktura typu matrycowego (macierzowa) sprzyja rozwojowi stosunków pobocznych, to znaczy pozwala na przepływ informacji poza ścisłą hierarchią, umożliwiając powstanie systemu komunikacji pomiędzy zespołami funkcyjnymi i szczeblami hierarchii.

Poziome związki poboczne (pomiędzy szczeblami hierarchii, znajdującymi się na tym samym poziomie, ale w różnych zespołach funkcyjnych) i pionowe (pomiędzy różnymi szczeblami i różnymi zespołami funkcyjnymi) ułatwiają wspólne podejście do problemów, wspólne podejmowanie decyzji i tworzą „przestrzeń" dla tego rodzaju negocjacji, które są niezbędne w i ntegrowaniu indywidualnych motywacji oraz do korzystania z profesjonalizmu różnych jednostek i do osiągania pełnej produktywności.

Oczywiste, że z racji większej elastyczności struktura oparta na matrycy jest bardziej wskazana w sytuacji, gdy ma się na celu przeprowadzenie przedsięwzięcia prewencyjnego w obrębie danej instytucji.

Struktura hierarchiczna

		GŁÓWNY DYREKTOR
Zespół funkcyjny	Zespół funkcyjny	Zespół funkcyjny	Zespół funkcyjny	Zespół funkcyjny

Ilustracja 3.6

Struktura „matrycowa” (macierzowa)

		GŁÓWNY DYREKTOR
Zespół funkcyjny	Zespół funkcyjny	Zespół funkcyjny	Zespół funkcyjny	Zespół funkcyjny
Zespół funkcyjny ↔	Zespół funkcyjny ↔	Zespół funkcyjny ↔	Zespół funkcyjny ↔	Zespół funkcyjny

Ilustracja 3.7

1. Klimat organizacyjny

Klimat organizacyjny można zdefiniować jako zjawisko natury percepcyjnej, które uzewnętrznia się w pewnych grupach jednostek poprzez uwarunkowania psychosocjologiczne, które tę grupę charakteryzują.

Zjawisko to może zachodzić na trzech odrębnych poziomach:

• indywidualnym (psychologicznym)

• grupowym

• organizacyjnym

Indywidualny klimat jest uwarunkowany osobistym postrzeganiem struktury, autonomii, wsparcia i bodźców. W konsekwencji jest on ściśle związany z motywacją i satysfakcją z pracy danego pracownika.

Klimat na poziomie grupy i organizacji można rozpatrywać z kilku punktów widzenia:

• realistycznie: klimat jest postrzegany jako jedna z właściwości przedsiębiorstwa lub też zbiór stałych jego cech, mających wpływ na zachowanie pracowników,

• fenomenologicznie: klimat jest postrzegany jako system stosunków i oczekiwań w ramach danej organizacji,

• na zasadzie selekcja - przyciąganie - ścieranie się: proces, w który zaangażowane są jednostki zintegrowane z organizacją w sposób sprzyjający powstawaniu jednolitych wartości, celów i postaw; owe cele są podstawowe w tym sensie, że stanowią punkt wyjścia wszelkich procesów zachodzących w organizacji,

• na zasadzie symbolicznego interakcjonizmu: pojmuje się tu rzeczywistość jako konstrukcję społeczną, w której jednostki, poprzez symboliczną komunikację, rozwijają własną tożsamość w stosunku do pozostałych członków kolektywu. W takim ujęciu klimat tworzony jest przez zmienność, będącą wypadkową różnych systemów interakcji wbudowanych w daną organizację (ujęcie dynamiczne).

Na klimat mogą mieć wpływ różne czynniki:

• zewnętrzne (np. fizyczne otoczenie)

• organizacyjne (np. stopień sformalizowania i strukturyzacji)

• osobiste (np. zachowanie się kierownictwa i styl przywództwa).

Ponadto należy pamiętać, że klimat organizacyjny jest w stanie wywierać wpływ na zachowanie poszczególnych jednostek.

Kiedy bierzemy pod uwagę proces zmian organizacyjnych, koncepcja klimatu może zostać wykorzystana jako jeden z elementów, które należy oceniać i modyfikować z korzyścią dla rozwoju ludzkiego potencjału.

W takim przypadku koniecznością staje się dokładniejsze określenie wskaźników klimatu w zachowaniu jednostek, jak również przezwyciężenie kilku trudności teoretycznej i metodologicznej natury, które zaciemniają koncepcję klimatu.

Zalecanym obszarem, na którym należałoby badać pojęcie klimatu, jest mała grupa, przykład funkcjonującego kolektywu, w którym subiektywne zjawiska są szczególnie łatwe do uchwycenia.

Na tym etapie ważne jest uwzględnienie innego jeszcze aspektu o wymiarze subiektywnym: postawy.

Postawa to stały, niezmienny sposób reagowania na otoczenie, który przyjmuje formę obrony przed zmianą, pełniąc w tym momencie funkcję czynnika stabilizującego.

Obrona przed zmianą może się uzewnętrzniać jako ekspiacja, usunięcie lub zabezpieczanie się i może działać na wszystkich trzech poziomach społecznego funkcjonowania (para, grupa, organizacja) .

Z punktu widzenia psychologii organizacji, która formułuje postulat zmian, warto spojrzeć na nowo na znaczenie postaw jako subiektywnych wymiarów oddziaływujących na różnych szczeblach.

Jedynie ostrożna i dogłębna analiza tych wymiarów, jak również opracowanie odpowiednich metod oddziaływania na nie (współdziałania z nimi) pozwoli na zaistnienie bodźców do aktywnej zmiany.

1. Motywacja do pracy, satysfakcja z pracy, kariera, dyscyplina

Zwrócenie uwagi na subiektywny stan dobrego samo poczucia i potraktowanie go jako wartości równoważnej z ekonomiczną pomyślnością zrewolucjonizowało postrzeganie świata pracy.

Psychiczne dobre samopoczucie stało się celem, do osiągnięcia którego dążą organizacje pracy.

Wychodząc od pojęcia obowiązku - poświęcenia, które przynosi ekonomiczne bezpieczeństwo i stabilność, rozważamy teraz na nowo proces wykonywania pracy jako obszar ekspresji subiektywnego potencjału, gdzie istnieje zbieżność pomiędzy zainwestowaniem energii psychicznej, pragnieniami i indywidualnymi decyzjami oraz wykorzystaniem środków psychicznych.

Temu postrzeganiu towarzyszy potrzeba stworzenia obszaru dla zaistnienia takich wymiarów subiektywnych jak:

• motywacja do pracy, to znaczy podstawowa potrzeba autoekspresji i samospełnienia poprzez pracę,

• satysfakcja z pracy, a więc osobista ocena istniejących warunków pracy (samej pracy i nadzoru) oraz korzyści wypływających z faktu zatrudnienia (pensja, poczucie bezpieczeństwa). Satysfakcja odczuwana w pracy jest pokrewna pojęciu klimatu psychologicznego, ponieważ jest ona powiązana z uczuciami i postawami wobec organizacji.

Istotną rolę pełni tu określenie wyższego lub niższego stopnia satysfakcji z pracy za pomocą krytycznych stanów psychologicznych, to znaczy za pomocą czynników o krytycznym znaczeniu dla psychologicznej reakcji danej osoby na przypisane jej zadania.

Są trzy krytyczne stany psychologiczne:

• doniosłość

• odpowiedzialność

• znajomość wyników

1. Doniosłość

Jednostka musi dostrzegać, że jej praca jest coś warta i ma znaczenie w świetle pewnego systemu wartości, który ona akceptuje.

Oto co może wpływać na dostrzeganie doniosłości pracy przez jednostkę:

• różnorodność kwalifikacji: od pracownika wymaga się wykonania różnych zadań,

• tożsamość zadania: wykonana praca ma charakter skończony. Negatywnym przykładem może być linia montażowa, gdzie każda jednostka wykonuje poszczególne zadanie, które - choć stanowi część wspólnego wysiłku - jest częstokroć doświadczane przez pracownika jako odrębne i niezależne.

Nawet kiedy praca zostanie podzielona na różne zadania, ważne jest aby ten, kto je wykonuje, nie tracił z pola widzenia całości.

1. Odpowiedzialność

Pracownik powinien mieć poczucie osobistej odpowiedzialności za wyniki swoich starań. Aby tak było, ważne jest, by osiągnął on pewien stopień niezależności w wykonywaniu swych obowiązków.

2. Znajomość wyników

Jest to rodzaj sprzężenia zwrotnego, który pozwala pracownikowi określić na własną rękę, czy wyniki jego pracy są zadowalające (il.3.8).

Powiązania między obowiązkami, sytuacją psychologiczną a jaością wykonywanej pracy

PODSTAWOWE CECHY OBOWIĄZKÓW	SYTUACJA PSYCHOLOGICZNA	INDYWIDUALNE I ZESPOŁOWE WYNIKI
różnorodność kwalifikacji tożsamość zadania znaczenie zadania	świadomość wagi własnej pracy	duża motywacja do pracy wysokie wyniki
samodzielność	odpowiedzialność za rezultaty swojej pracy	duża satysfakcja z pracy
sprzężenie zwrotne	Znajomość rezultatów swojej pracy	niska absencja i rotacja kadrowa

Ilustracja 3.8 (J.R. Hackman i inni, 1975)

Kończąc temat dominujących aspektów w pracy jednostki, należy pokrótce przedstawić definicję pojęcia kariery i dyscypliny w teorii zachowania organizacyjnego.

3. Kariera

Pojęcie ściśle powiązane z pojęciem relacji pomiędzy rolą pracownika a jego osobistymi zdolnościami (ściśle określone przygotowanie zawodowe). Należy zaznaczyć, że te dwa pojęcia mają punkty styczne zarówno na poziomie subiektywnym, jak i obiektywnym. Kariera to możliwość postępu na drodze do pełnienia ról i zadań zgodnych z ekspresją osobistego potencjału.

4. Dyscyplina

Zwykle definiowana jako „kontrola zachowania i postępowania”, realizowana za pomocą systemu nagród i kar. W nowej koncepcji zatraciła swoją centralną pozycję, ponieważ możliwość wyrażania przez pracownika wewnętrznego potencjału eliminuje kontrolę różnorodnie stymulowanych zachowań.

Celem systemu nagród i kar jest stworzenie bodźców do uwolnienia samodzielności. Wykorzystuje się w nim głównie środki psychologiczne.

Z tego punktu widzenia kara spotyka każdego, kto powoduje stagnację i depresję, natomiast nagradzani są wszyscy, którzy usiłują wprowadzić zmiany na korzyść.

1. Zarządzanie

Na kierownictwie spoczywa odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, które dotyczą organizacji jako całości, jak również zapewnienie odpowiedniej więzi pomiędzy organizacją a otoczeniem (zewnętrznym środowiskiem).

Decyzje podejmowane przez kierownictwo mogą być natury operacyjnej lub strategicznej i odnosić się do trzech poziomów zarządzania:

• zarządzanie operacyjne: dotyczy codziennych problemów i problemów związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa,

• zarządzanie strategiczne: dotyczy związków pomiędzy organizacją a otoczeniem,

• zarządzanie taktyczne koordynujące: jest ogniwem między dwoma poprzednimi.

Na przykład kierownictwo strategiczne musi zdecydować na podstawie kilku czynników, takich jak rynek, popyt, konkurencja, system wartości panujący w organizacji, czy skupić się na jakości czy ilości wyrobów.

Kierownictwo operacyjne odpowiedzialne jest za hierarchiczne uporządkowanie podległego personelu. Z kolei kierownictwo koordynujące odpowiada za decyzję, jaką technologię wybrać do zrealizowania decyzji powziętej przez kierownictwo strategiczne (il. 8.9).

Z punktu widzenia zachowania organizacyjnego bierze się pod uwagę subiektywny aspekt zarządzania, innymi słowy przywództwo. Dyrektor uważany jest za przywódcę kolektywu czy grupy i pełni podwójną rolę: stara się zapewnić grupie zarówno osiągnięcie celu, jak i pomyślność.

Przywódca powinien zatem interesować się celami jednostek i łączącymi je związkami. Nie ma na to doskonałej metody, ale wybrany przez dyrektora styl przywództwa powinien zależeć tak od konkretnej sytuacji i rodzaju współpracowników, jak również od jego osobowości. Jedną ze zmiennych leżących u podstawy wyboru odpowiedniego stylu przywództwa jest tak zwana „dojrzałość współpracowników”, to jest ich zdolność i gotowość do brania na siebie odpowiedzialności oraz należyty stopień motywacji.

Oznacza to, że przywódca jest odpowiedzialny za pomoc swym współpracownikom w jak najdalej posuniętym procesie dojrzewania.

Tego rozwoju można dokonać przez stopniowe przechodzenie z jednego stylu przywództwa do drugiego. Oto owe style przejścia:

• nakazywanie: udzielanie wyraźnie sprecyzowanych instrukcji i ścisły nadzór nad wykonaniem,

• przekonywanie: tłumaczenie decyzji i stwarzanie okazji do objaśnień,

• delegowanie: przekazywanie odpowiedzialności za decyzje i ich wdrożenie.

1. Komunikacja w organizacji

Termin komunikacja składa się z trzech pól znaczeniowych: po pierwsze, termin ten utożsamia się często z informacją, po drugie - z gromadzeniem informacji, a po trzecie - ze sposobami komunikowania się.

Obecnie traktuje się komunikację nie tylko jako przekazywanie danych czy umiejętności, ale również jako proces ważny dla samej organizacji.

Informacja nie ma większego znaczenia w procesie sprzężenia zwrotnego. Pojęcie komunikacji opiera się na założeniu, że obie strony (nadawca - odbiorca) są świadome wcześniejszego uzgodnienia co do myślowej zawartości przekazu.

Ogniwa organizacja a środowisko

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE	ZARZĄDZANIE KOORDYNUJĄCE	ZARZĄDZANIE OPERACYJNE	ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
1. Decyzje dotyczące zakresu i strategii działania	2. Decyzje dotyczące sposobów działania	3. Decyzje dotyczące funkcjonowania, struktury, roli i rozstrzygnięć	4. Decyzje dotyczące kontynuacji, dalszego rozwoju i akomodacji

Ilustracja 3.9 (R. E. Miles i inni, 1974)

Pier Luigi Annietta, stojący na czele wydziału szkolenia Pirelli Industries SpA, sformułował kilka poglądów na kwestię komunikacji, które można by podsumować następująco:

• wszystko, co staje się komunikacją w danej organizacji, powinno korespondować z podstawowymi zasadami i celami, które muszą być wprowadzone do zasobu wartości wspólnych dla wszystkich części składowych danej organizacji i/lub dla stron z otoczenia (rynek, konkurencja itp.),

• nieobiektywne wartości w danym przedsiębiorstwie (a więc subiektywne, zawodowe lub osobiste, jak na przykład osobista strategia) nie powinny być komunikowane, ponieważ jest to kosztowne bądź szkodliwe,

• komunikacja odbywa się należycie tylko wtedy, gdy przedstawi się kryteria leżące u podstaw proponowanych wartości,

• celem informacji musi być obiektywna „komunikacja”,

Dyrektorzy i profesjonaliści powinni wiedzieć, jak się porozumiewać, aby zapewnić należytą komunikację wewnątrz organizacji, jak i pomiędzy nimi, potrzebne jest pełne opanowanie myśli, dialogu, emocji, jak również mechanizmów organizacyjnych oraz technik informatycznych i wizualnych stosowanych w prezentacji, jeśli komunikacja wewnątrz przedsiębiorstwa jest nośnikiem istotnych i bezpośrednich informacji, przybiera wymiar globalny. W przeciwnym razie nie wykorzystuje w pełni dostępnych środków i staje się zbyt kosztowna, zważywszy na przyjęte cele.

Wynika z tego jasno, że komunikację wewnątrz organizacji, na przykład w przedsiębiorstwie, należy prowadzić rozsądnie. Ponadto ważne jest ustalenie celów i treści komunikacji.

Bardziej niż cele ważny jest tu jednak poziom, w tym przypadku poziom mentalny, chodzi tu bowiem o myślenie, a ściślej - operacje myślowe.

Jeśli chodzi o zawartość komunikacji, może ona przekazywać wiele wartości (przez wartości rozumiemy tutaj treść myśli, które wyjaśniają stanowisko tego, kto mówi).

Komunikacja w przedsiębiorstwie dokonuje się dwoma drogami - poprzez:

• związki wewnętrzne, w skład których wchodzą:

• kontakty ze związkami zawodowymi

• system organizacyjny

• system informacyjny

• system szkolenia;

• związki zewnętrzne, obejmujące:

• reklamę - różne jej rodzaje

• informację w środkach masowego przekazu

• osobiste kontakty zawodowe.

Wymiana informacji w formie pisemnej lub ustnej, albo też w formie przedstawień czy zachowania, jest bardzo ważnym źródlem ludzkiej aktywności. Pozwala ona na komunikację nie będącą sumą przypadkowych działań, ale trwałym procesem sprzyjającym trafnemu wyborów strategii i instrumentów działania.

W przypadku związków wewnętrznych ważne jest nie tyle, „jak” komunikujemy, ale „co” komunikujemy - to znaczy zawartość tkwiąca w komunikacji, bez względu na zastosowane środki.

Jeśli chodzi o „jak”, może to następować w sposób bezpośredni i pośredni.

Pierwsza droga jest bardzo prosta i polega na wyszczególnieniu postulatów według ich ważności, codziennym ich powtarzaniu, wreszcie na opublikowaniu ich w biuletynie zakładowym.

Ten sposób ma wiele zalet: klarowność komunikatu, trwałe jego wzmacnianie, utożsamianie go z przedsiębiorstwem, otwartość przekazu, w który włączone są nawet najwyższe szczeble. Jest to jednak forma oficjalna, która może spowodować otwarte „odrzucenie” niemile widzianych wartości.

Wadą tego sposobu jest ryzyko, że niektóre wartości zostaną otwarcie zlekceważone i że owa negatywna reakcja będzie w określony sposób okazywana.

W większości przedsiębiorstw przeważa komunikacja pośrednia.

Jej zaletami jest między innymi większa autonomia i niezależność pracowników oraz wyeliminowanie „efektu bumerangowego”.

Wadami są natomiast: zmniejszenie wiarygodności wszelkich ewentualnych przekazów bezpośrednich, spowolnienie procesów uzewnętrzniania się dynamiki zmian, niemożność zrozumienia przez pracowników niższego szczebla, w którym kierunku mają podążać.

1. Interwencja psychospołeczna

Teoria psychologii organizacji stworzyła praktykę interwencji psychospołecznej, to znaczy stosowania pewnych schematów, których celem jest promocja organizacji i zmiany w kierunku uwzględniania priorytetów, subiektywności oraz potrzeb.

W tego rodzaju działaniach wykorzystuje się:

• technologie planowania organizacyjnego

• technologie interwencji organizacyjnej

• pomiar organizacji.

(Instrumenty te wykorzystywane są na obszarze organizacyjnym rozumianym jako psychologiczna sfera przejawiania się związków interpersonalnych.)

1. Technologie planowania organizacyjnego

Oparte są na koncepcji doniosłości stosunków w ramach organizacji i sprzyjają odnowieniu zainteresowania tego rodzaju stosunkami jako obszarem badań i planowania naukowego. Stąd narodziny odrębnej nauki o wzajemnych związkach.

W tym sensie programowanie powinno być oparte na definicji rodzaju stosunków, jak również na zdolności do planowania i utrzymywania tych stosunków, które najbardziej sprzyjają przyszłości organizacji.

Tak więc stosunki dzieli się na takie, które dotyczą skuteczności, sprawności i doskonalenia. Te ostatnie to te, które promują - na ile tylko możliwe - potencjał jednostki i są postrzegane jako szczególnie godne uwagi.

Optymalne stosunki muszą być również nośnikiem korzystnych zmian w jakości życia oraz akceptować różnorodność i tymczasowość, bez krystalizowania się w stałe stosunki (stosunki obiektywne).

2. Technologie interwencji organizacyjnej

Stanowią one część planowania organizacyjnego jako „działania umożliwiające mobilizację środków wypływających ze stosunków oraz zachęcające jednostkę do przejścia z pozycji zmiany na pozycję aktywnego zmieniania”, i w ten sposób ułatwiają jej wyrażanie swojego potencjału.

Owe technologie dotyczą konfliktu, a związane z nimi metody można podzielić następująco:

• tradycyjne metody lub metody informacji zwrotnej. Minimalizują one zakres konfliktu i próbują doprowadzić do jedności i zgody. Skupiają się na czynniku zmiany, a nie na adresacie, i oparte są na jednostronnym postrzeganiu władzy i dostarczaniu informacji.

• konfliktowe metody dwuwymiarowe. Zgodnie z nimi rozpatruje się konflikt w pozytywnym świetle. Ich celem jest ujawnienie konfliktu i uporanie się z nim, tak aby osiągnąć optimum.

Obszarem działania przy zastosowaniu tych metod jest zwykle nieliczna grupa, choć mogą być one stosowane na każdym poziomie organizacyjnym. Sprzyjają negocjacjom.

1. Pomiar organizacji

Badania nad pomiarem i diagnozowaniem subiektywności, rozumianych jako cechy i zjawiska dotyczące jednostki, grupy oraz dużego kolektywu. Związki między diagnozą a zmianą bada psychologia metabletyczna (czyli psychologia zmiany) , która wchodzi w skład psychologii organizacji.

Koncepcja badań poznawczych rozumianych jako wiedza metabletyczna zakłada powiązanie koncepcji diagnozowania i interwencji, które nie powinny być od siebie oddzielone ani teoretycznie, ani czasowo.

Z tego względu mówimy o metodologii diagnozy i interwencji, obejmującej następujące kroki:

• określenie obszarów zastosowania

• zdefiniowanie systemu społecznego, w którym się działa

• wybór poziomu

• wybór metody

• szkolenie specjalistów z doświadczeniem technicznym

• ponowne planowanie.

• Analiza i rozwiązywanie problemów

E. Tizzani, P. Bruno, A. Grassi

1. Proces rozwiązywania problemów

Problem można zdefiniować jako przeszkodę w osiągnięciu celu.

W tradycyjnym ujęciu jest to kwestia odchylenia od normy, które usiłujemy zlikwidować za pomocą jakiegoś rozwiązania.

Zgodnie z tym ujęciem można mówić o problemie zamkniętym, dla którego istnieje tylko jedno rozwiązanie.

Zatem pierwszy krok polega na zrozumieniu problemu, tak aby można go było rozwiązać i powrócić do poprzedniej sytuacji.

Jednak zwolennicy teorii przyrostu utrzymują, że problemy mogą się tylko nieuchronnie zwiększać. Można zatem rozwiązywać tylko co ważniejsze z nich.

Przy takim ujęciu wyjściem jest poszukiwanie najlepszego rozwiązania na przyszłość. Nie jest to już kwestia powrotu do poprzedniego stanu, ale spoglądanie w przyszłość i wpływanie na nią w jak najkorzystniejszy dla nas sposób.

Teoria przyrostu głosi, że problem to nieokreślona (czyli otwarta) sytuacja, w której nie istnieje jedno ścisłe określone rozwiązanie, lecz wiele możliwych wariantów możliwych do przyjęcia w mniejszym lub większym stopniu.

Jeżeli chcemy mieć wyważone podejście do kwestii rozwiązywania problemów, najlepiej uznać, że istnieją owe dwa ich rodzaje.

Tak więc kiedy borykamy się z problemem zamkniętym, po pierwsze musimy zadać sobie pytanie, co się stało złego, dlaczego doszło do sytuacji problemowej. Aby tego dokonać, należy posiadać pewne umiejętności analizy, syntezy i oceny, jak również instynkt, kreatywność i krytyczne spojrzenie.

Jeśli natomiast sytuacja jest nieokreślona (czyli otwarta), należy najpierw określić jasno cele, które chcemy osiągnąć, dopiero potem porównać ze sobą dokładnie różne ewentualności i wybrać najkorzystniejszą z nich.

W każdej sytuacji rozwiązywanie problemów jest systematycznym i dynamicznym procesem poznawczym, który rozpoczyna się od uświadomienia sobie przez podmiot natury problemu i który prowadzi do zastosowania praktycznego rozwiązania (patrz il. 4.1).

Proces decyzyjny zawiera w sobie akt wyboru takiego rozwiązania, które jest najodpowiedniejsze dla osiągnięcia ostatecznego celu.

PROBLEMY	PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI	OSTATECZNY CEL

Ilustracja 4.1

Ale zanim rozpoczniemy ten proces, należy zastanowić się nad wagą problemu.

Jeśli nie dysponujemy wystarczającymi informacjami, musimy bliżej przyjrzeć się zaistniałej sytuacji, tak abyśmy mieli jak najtrafniejsze pojęcie o rodzaju problemu, a także poznali fakty bardziej szczegółowo. Następnie musimy jasno określić kryteria pomiaru skuteczności danego rozwiązania, upewnić się, że jest ono technicznie do zrealizowania (w kategoriach kosztów, czasu, odpowiedzialności, efektywności, elastyczności) oraz, że zostanie zaakceptowane przez ludzi, którzy będą je musieli zastosować w praktyce.

Dopiero wówczas możemy podejść do bardziej złożonych problemów. Aby je rozwiązać, musimy je podzielić na mniejsze kwestie, wykorzystać pisemne dokumenty, przedłużyć czas przeznaczony na ich rozwiązanie, przyjąć metodyczną i twórczą postawę, zastosować kilka strategii.

Najnowsze badania psychologiczne dotyczące rozwiązywania problemów uznają za wskazane podejście wieloczynnikowe, które obejmuje:

• zdolność rozumowania

• umiejętność percepcyjnego różnicowania

• umiejętność nawiązywania stosunków

• umiejętność pracy z liczbami

• płynność mowy.

Termin wgląd został wprowadzony do psychologii i jest używany w dwóch różnych ujęciach. Z jednej strony oznacza on operację umysłu polegającą na poznawczej restrukturyzacji, z drugiej - świadomość zachodzącego związku.

Wgląd ma istotne znaczenie w inteligentnym procesie rozwiązywania problemów.

Pewne związki są postrzegane natychmiast, bez potrzeby odwoływania się do procesu analizy czy rozumowania. Na ogół właśnie taką sytuację określa się pojęciem „wgląd”, choć operacja wglądu zawsze zawiera w sobie precyzyjną aktywność umysłową, a nie tylko zwyczajne zbieranie doświadczeń.

Niektórzy badacze uważają, że problemem jest to wszystko, co nie może zostać rozwiązane na podstawie nawyku czy instynktownego zachowania.

Nie oznacza to wcale, że rozwiązanie takiego problemu jest czymś całkowicie nowym; to raczej kwestia zastosowania w różnych kontekstach sytuacyjnych obiektów i metod już nam znanych.

To właśnie nazywa się restrukturyzacją, która w prostej sytuacji zachodzi natychmiast jako rezultat wglądu.

Wgląd jest zatem wynikiem napięć wywołanych potrzebą i celem, wraz z udziałem danych percepcyjnych powstałych w danej chwili oraz możliwych śladów pamięciowych.

Dowodem na to, że rozwiązanie zostało zrozumiane, a nie po prostu wyuczone, będzie szybkość, z jaką zostanie zastosowane, oraz ponowne zastosowanie w podobnych sytuacjach: uczestniczy w tym zarówno reproduktywne (bierne),jak i produktywne (aktywne) myślenie.

Inni badacze są zdania, że generalnie istnieją dwie strategie rozwiązywania problemów: podejście odgórne i oddolne.

W pierwszym przypadku osoba, która znajdzie się nieoczekiwanie w sytuacji konfliktowej, dokonuje przeglądu środków będących do jej dyspozycji, za każdym razem zadając sobie pytanie, na ile dany środek jest przydatny w osiągnięciu celu. W drugim przypadku osoba rozpoczyna poszukiwanie środków, za pomocą których będzie w stanie rozwiązać problem.

Drugie podejście jest inteligentniejsze, pociąga za sobą albowiem analizę sytuacji i decyzję o powstrzymaniu się od przyjęcia natychmiastowego rozwiązania z wykorzystaniem środków, które pozostają do dyspozycji.

Oczywiście, stosując pierwszy typ podejścia do problemu również można znaleźć odpowiednie rozwiązanie, choć rezultat w większej mierze zależy tu od przypadku.

Na ogół uważa się, że w rozwiązywaniu problemów pomocne jest doświadczenie. Jednak doświadczenie częstokroć zamiast przynosić korzyści okazuje się kolejnym problemem w procesie rozwiązywania problemów.

Można wskazać na dwa najczęstsze ograniczenia strukturalne (poznawcze) naszej twórczej zdolności rozwiązywania problemów: fiksacja funkcjonalna oraz zespół instrumentów. Te dwa pojęcia odpowiadają procesowi „usztywniania myśli”.

Każdy, kto usiłuje rozwiązać problem i jest w stanie ocenić postępowanie swoje i swoich kolegów, z pewnością zdecydowany jest usprawnić swoje działanie, aby osiągnąć lepszy rezultat.

Aby nauczyć się podejmowania decyzji, należy przede wszystkim mieć jasne pojęcie o tym, „co to oznacza” i „czego to nie oznacza”.

Proces uczenia się wymaga nie tylko umiejętności myślenia sensu stricto, ale również konkretnych umiejętności z zastosowaniem obserwacji i oceny, a więc zdolności do zmiany kierunku poszukiwań na podstawie dowodów.

Warunki konieczne do spełnienia w procesie rozwiązywania problemów:

• podejście systemowe

• podejście sekwencyjne

• świadomość problemu

• zapoczątkowanie procesu ulepszania

Oto cztery warunki, które muszą być bezwzględnie spełnione przy rozwiązywaniu problemów bez względu na to, jak bardzo są one skomplikowane.

Zmiany w otoczeniu bardzo często wywołują uczucie niepewności, które wymaga od obserwującego określonych działań.

Wybór „co należy zrobić” jest w rzeczywistości procesem decyzyjnym i może prowadzić do poszukiwania rzeczywistego celu. Ponadto jest to również proces uczenia się, który wymaga zdolności adaptacyjnych, a te z kolei nic nie znaczą bez instynktownego sprytu i zdolności oceny, jak również kreatywności. To wszystko powinno być poparte złożonymi technikami analitycznymi, z wykorzystaniem różnych dyscyplin naukowych.

Zdolność do łączenia tych i innych elementów w szereg trafnych wyborów i odpowiednich działań stanowi o klasie kadry kierowniczej. Podejmowanie decyzji to przede wszystkim działanie.

1. Charakterystyka decyzji

Decyzja jest elementem w procesie oceniania różnych ewentualności, które mogą służyć do określenia zespołu celów. Aby decyzja mogła być podjęta, musi być alternatywa, a więc co najmniej dwie ewentualności, które nadają się do zrealizowania, choć nie stanowią pewników.

Decyzje można podzielić na dwie kategorie: te, które można zaplanować, oraz te, których zaplanować się nie da.

Do pierwszej grupy należą wybory powtarzane lub rutynowe, a wiec takie, które mogą dać początek całym niezmiennym procedurom, wymagającym mniej zdrowego rozsądku i intuicji.

Natomiast decyzje, których zaplanować się nie da, dotyczą tego, co nowe i nieoczekiwane, i nie mają za wzór procedur, które można by ponownie zastosować. Wymagają inteligencji, intuicji, określenia strategii, krytycznej oceny.

Niemniej każda decyzja wymaga dużego zasobu wiedzy i pewnych umiejętności, zasad etycznych i wnikliwości, osobistych preferencji i należytego postrzegania otoczenia. Stanowi to początek procesu podejmowania decyzji, w którym usiłuje się pogodzić ze sobą owe różnorodne aspekty.

2. Proces podejmowania decyzji

Jest to systematyczny, logiczny proces cechujący się ściśle określoną sekwencją etapów, które można zacząć realizować tylko wtedy, gdy dysponuje się podstawowymi informacjami dotyczącymi danej sytuacji, ponieważ bez nich podmiot nie ma na czym opierać swoich decyzji.

Informacja musi zawierać dane, instruować informowanego i dawać mu motywację. Musi być zatem szybka, łatwa do pozyskania, szczegółowa i zrozumiała.

Proces podejmowania decyzji rozpoczyna się od sytuacji niepewności, w której rozwiązanie pozostaje jak na razie niewiadomą.

Aby poradzić sobie z podjęciem decyzji, musimy oprzeć się na naszej intuicji, zdrowym rozsądku i wyobraźni, na statystycznej i matematycznej analizie, na oszacowaniu ewentualności i przewidywaniach.

Poza tym dużą wartość użytkową może stanowić opracowanie diagramów. Owe diagramy uchronią nas od przeoczeń, pomogą ustalić szereg decyzji w kolejności ich ważności, przedstawić jasno innym poszczególne etapy procesu decyzyjnego. Diagramy takie mogą być bardziej lub mniej skomplikowane. Jeden z najprostszych diagramów pokazany został na ilustracji 4.3.

Bardziej złożony diagram został opracowany przez Archera.

Archer uważa, że pierwszym etapem procesu decyzyjnego jest

1. obserwacja (którą należy powtarzać także na końcu każdego etapu).

2. Po obserwacji następuje określenie natury problemu, to znaczy określenie celów, jakie należy osiągnąć. Owe cele powinny być wyrażone w formie bardzo szczegółowej i ilościowej. Należy również dokonać rozróżnienia pomiędzy istotnymi i nieistotnymi celami.

3. Kiedy mamy to już za sobą, trzeba opracować alternatywne rozwiązania oraz zdiagnozować problem i jego przyczyny. Do tego potrzebne są ustalone kryteria oceny poszczególnych ewentualności, umożliwiające ścisłą ich ocenę.

4. Potem należy wybrać najlepszą ewentualność i zastosować ją.

1. Znaleźć sposobność do podjęcia decyzji

2. znaleźć potencjalne powody do działania

3. dokonać wyboru spośród różnych ewentualności

4. ocenić dokonane wybory

Owa metoda przynosi dobre rezultaty praktyczne i uważa się ją za wysoce przydatną w procesie podejmowania decyzji. Konieczne jest jednak postawienie sobie konkretnych celów, do których się dąży, i określenie ich bardziej w kategoriach ilościowych niż jakościowych.

Warto też dodać, że wybór ewentualności oraz ich ocena (i - jeśli zachodzi taka konieczność - poszukiwanie innych) powinny być pozbawione uprzedzeń, wolne od emocjonalnych i krytycznych obciążeń. Jedynie wtedy można myśleć kreatywnie i angażować się w dyskusję.

Innymi użytecznymi środkami są kwestionariusze i spisy kontrolne, jak również ocena porażek i pisemne propozycje.

Dobra decyzja musi odzwierciedlać to, co jesteśmy w stanie zrobić, co wiemy i czego chcemy. Aby tak było, ważne jest zintegrowanie podejścia systematycznego z podejściem intuicyjnym.

Pierwsze z nich jest wynikiem konsekwentnie realizowanego planu i metody, pozwala niezwłocznie odrzucić nieprzydatne ewentualności, określić dokładnie sytuację, systematycznie poszukiwać nowych informacji.

Drugie podejście umożliwia rozważenie sytuacji jako całości, określanie problemu wciąż na nowo i równoczesną ocenę kilku ewentualności oraz przeskakiwanie pomiędzy etapami analizy z jednoczesnym odrzucaniem wariantów niewłaściwych.

1. Charakterystyka decydentów

Dobry decydent musi być obdarzony pewnymi cechami. Po pierwsze ktoś, kto podejmuje decyzje, nie może tłumić w sobie uczuć i instynktownych reakcji, lecz powinien swobodnie realizować się w podejmowaniu decyzji, wykorzystując do tego konstruktywnie własną osobowość.

Ponadto ważne jest, aby ufać radom innych, być gotowym do ich wysłuchania, tak aby łączyć różne pomysły, współpracować, jak również podejmować ryzyko i odważnie kierować się ku temu, co nieznane.

Człowiek podejmujący decyzje powinien być osobą działającą metodycznie, ale także ufającą własnej intuicji, personalizującą proces decyzyjny za pomocą własnej kreatywności.

Przeszkody, których należy unikać, są następujące:

• lęk przed powtórzeniem starych błędów,

• uczucie dysponowania niewystarczającymi informacjami, kiedy w rzeczywistości są one nad wyraz obszerne, tak że aż trudno dokonać wyboru,

• zbyt wiele konsultacji z innymi,

• niepewność co do rezultatów, jakie przyniosą decyzje, lub też nie umotywowana skłonność do wyboru jednej ewentualności kosztem innej,

• tendencja do organizowania zbyt licznej grupy decydenckiej, co stwarza chaos i doprowadza do sytuacji patowej,

• brak wyraźnego podziału na role,

• inercja i lenistwo, spowalniające branie odpowiedzialności,

• zbyt mało lub zbyt dużo czasu do dyspozycji.

W kontrolowaniu czasu pomocne może być opracowanie planu dnia, zajmowanie się poszczególnymi dokumentami po kolei, obarczanie pewnymi zadaniami innych ludzi, ograniczenie do minimum wszelkich przerw.

Kolejną istotną przeszkodą jest stres, powodowany konfliktem decyzyjnym, mogący wywołać zarówno emocjonalne reakcje (obawy, chęć ucieczki, obwinianie siebie), jak również reakcje psychologiczne i psychosomatyczne (częstoskurcz, podwyższone ciśnienie krwi, obfite pocenie się, bezsenność, utrata apetytu).

Poziom stresu waha się w zależności od wagi podejmowanych decyzji i możliwych strat (materialnych lub społecznych: utraty reputacji czy szacunku do samego siebie).

Stres, szczególnie gdy staje się głęboki, utrudnia czy wręcz uniemożliwia podejmowanie decyzji, poważnie ogranicza skuteczność działania i prowadzi do paraliżu decyzyjnego. Aby przezwyciężyć tę sytuację, należy być świadomym ryzyka związanego z każdą rozpatrywaną ewentualnością, zapewnić sobie wystarczająco dużo czasu i ufać, że znajdzie się najlepsze rozwiązanie, bez sporządzania później fałszywych dokumentów, które uzasadniałyby błędne decyzje.

Pomocne są również różne techniki relaksacyjne i medytacyjne.

Za każdym razem, kiedy podmiot podejmuje decyzję, musi położyć na dwóch szalach korzyści i straty, które przyniesie dana decyzja jemu i innym, oraz rozważyć kwestię akceptacji lub jej braku, co dotyczy zarówno jego samego, jak i innych.




Ilustracja 4.4; Zintegrowany plan podejmowania decyzji

1. Etapy postdecyzyjne

Kiedy już decyzja została podjęta i dokonano wyboru ewentualności, należy przystąpić do wdrażania decyzji. Bardzo często jest to trudne przedsięwzięcie, albowiem osobiste wątpliwości dotyczące podjętej decyzji powstrzymują nas od działania.

Ważne jest więc, by nie oglądać się za siebie, ale przeć do przodu i odłożyć ocenę do zakończenia działania. Jeśli została przeprowadzona należyta analiza konsekwencji i ryzyka związanych z daną decyzją, z pewnością nie czeka nas wiele zawodu i niezadowolenia.

Niekorzystne konsekwencje powinno się przeanalizować i zapobiec im na etapie wybierania najlepszej ewentualności, a także w chwili, gdy decyzja została już podjęta i usiłujemy ustalić charakter negatywnych skutków.

Pierwszym krokiem do tego jest określenie potencjalnych problemów poprzez wyobrażenie sobie różnych negatywnych sytuacji, które mogą zaistnieć po zakończeniu działania. Każdą z tych sytuacji należy ocenić i zadać sobie pytanie co do prawdopodobieństwa jej zaistnienia oraz jej znaczenia. Kiedy już mamy to za sobą, trzeba opracować dostępne środki zaradcze na wypadek wystąpienia takiej sytuacji.

Środki zaradcze można zaplanować, pod warunkiem, że są trafnie dobrane.

Drugim etapem wdrażania jest zdobycie akceptacji dla naszej decyzji oraz pozwolenia na zrealizowanie planu. Własne propozycje należy przedstawiać w sposób profesjonalny i starać się przekonać innych, że są słuszne, okazać niezachwiane przekonanie, powstrzymać wszelki możliwy krytycyzm, przeanalizować wszystkie „za” i „przeciw”, być gotowym do ustępstw w kwestiach drugorzędnych, dobrze się przygotować i sprawnie dokonać całej prezentacji.

Kiedy już uzyskamy akceptację, przystąpmy do etapu trzeciego - praktyki. Trzeba więc zadbać o pozwolenie na wdrożenie planu. Ponadto ważne jest, aby oszacować przewidywane koszty, wykorzystanie materiałów, siły roboczej, informacji itp., zaplanować realizację krok po kroku, wyznaczyć pracowników, wydać wyraźne instrukcje i upewnić się, że zostały należycie zrozumiane, nadzorować prace, interweniować niezwłocznie, kiedy dochodzi do nieoczekiwanych sytuacji, i sprawdzić, a jeśli zajdzie konieczność - zmodyfikować plan, precyzując lepiej cele.

Proces rozwiązywania problemów

PODEJMOWANIE DECYZJI
Ścisłe określenie i diagnoza problemu	Wypracowanie alternatywnych rozwiązań	Ocena i wybór spośród alternatywnych rozwiązań	Zastosowanie wbranego rozwiązania	Realizowanie rozwiązania i jego kontrola
		DOKONYWANIE WYBORU
ROZWIĄZYWANIE PROBLEMU

• Dynamika procesu zmiany

A. Angelini

1. Warunki dla zmiany

Zmiana jest przeobrażeniem dokonującym się w jednostce lub w grupie (takiej jak instytucja), lub w społeczeństwie.

Zmiana dokonuje się w podmiocie pod wpływem nowych informacji, które do niego docierają, i przebiega w zorganizowany sposób. To powoduje inne zachowanie, jak również inne ilościowo i jakościowo uporządkowanie danych. Zmiana oznacza uczenie się. Jednak przyswojenie nowych informacji nie zawsze wystarcza do wywołania zmiany na poziomie zachowania.

Ostatecznym celem pracy trenera, ważniejszym od przekazania informacji, jest w rzeczywistości zmiana postaw, przekonań i zachowania słuchaczy.

Żeby wywołać zmianę, trzeba przede wszystkim upewnić się, czy możliwe jest właściwe porozumienie. Jeśli to zostanie zapewnione, u słuchaczy będzie musiała się rozwinąć potrzeba zmiany. Każdy, kto spontanicznie wchodzi w kontakt z trenerem na poziomie personalnym, wskazuje samą swoją obecnością, że ma motywację do poszukiwania zmiany.

Jak dokonuje się zmiana?

Dokonać zmiany oznacza pod wieloma względami rozważyć i wprowadzić w życie wiele zasad psychologii perswazji. Chociaż istnieją liczne teorie perswazji, to w gruncie rzeczy reprezentują one dwa główne podejścia do zmiany postaw: centralne i peryferyjne.

Dowiedziono, że droga centralna dąży do zmiany postawy na podstawie szczegółowych informacji zawartych w tym, co dana osoba uważa za najistotniejsze w komunikacie. Zgodnie z tym teoretycznym podejściem kładzie się nacisk na takie czynniki jak rozumienie, przyswajanie i zapamiętywanie informacji związanych z tematem komunikatu. Ponadto istotne jest też, w jaki sposób osoba porządkuje sobie informacje zawarte w komunikacie, dochodząc do ogólnej oceny lub ewentualnego oporu wobec ukazanego tematu.

Drugie teoretyczne podejście, nastawione raczej na zmianę postawy drogą peryferyjną, rozwinęło się w opozycji do drogi centralnej, kładącej głównie nacisk na informacje zawarte w przekazie. Przedstawiciele tego drugiego podejścia twierdzą, że zmiana następuje, ponieważ postawa, którą przybieramy, została powiązana z pozytywnymi lub negatywnymi bodźcami, albo ponieważ osoba używa ściśle określonych reguł do oceny komunikatu (takich jak choćby liczba argumentów na korzyść).

Podejście peryferyjne podkreśla powiązanie komunikatu z podstawowymi bodźcami, jak jedzenie i ból, lub z pochodnymi bodźcami, takimi jak atrakcyjne, wiarygodne lub potężne źródła. Te zmienne mogą zmieniać postawy, niezależnie od tego czy informacje są w oczywisty sposób słuszne i trafne, albo wzięte pod rozwagę.

Przy ogólnej ocenie zmiany postawy nie wolno oczywiście zapominać, że postawy nie zawsze zmieniają się według wzorca. Przy obliczaniu prawdopodobieństwa dokonania zmiany jako wyniku porozumienia trzeba również uwzględnić prawdopodobieństwo, że komunikat spotka się też z pewną krytyką.

Kiedy prawdopodobieństwo zaistnienia takiej krytyki jest duże, szczególnie skuteczna wydaje się droga centralna. Kiedy natomiast prawdopodobieństwo krytyki jest małe, droga peryferyjna jest uznawana za lepszą (il. 10.1).

Ogólnie rzecz biorąc, badania nad ludzkim zachowaniem dowodzą, że zależy ono zarówno od czynników indywidualnych, jak i od wpływu środowiska zewnętrznego (il. 10.2, 10.3).

Spośród głównych czynników indywidualnych, które wpływają na postępowanie jednostki, z reguły będą uwzględniane następujące:

• potrzeby

• motywacje

• percepcja

• postawy

Punktem wyjścia, który znamionuje rozpoczęcie jakiegoś działania, jest percepcja potrzeby.

Potrzebę można określić jako stan niezaspokojenia, odczuwany przez jednostkę po uświadomieniu sobie jakiegoś braku. Aby pobudzić mechanizmy zachowania, potrzeba musi osiągnąć dostatecznie wysoki poziom nasilenia. Ten wzrost poziomu nasilenia może być wynikiem wewnętrznej dojrzałości osoby, lecz może być również wywołany przez zewnętrzne przyczyny.

Trener stara się podwyższyć świadomość swoich słuchaczy. Jeśli minimalny poziom nasilenia nie zostanie osiągnięty, potrzeba istnieje na utajonym poziomie, ale nie wywoła żadnego szczególnego typu zachowania, dopóki nie zostanie dostrzeżona przez jednostkę (il. 10.4).

Motywacje to wewnętrzne czynniki, które popychają jednostkę w kierunku zaspokojenia potrzeby. Jednostka ma motywację do podjęcia działań celem zmniejszenia stanu napięcia i powrotu do równowagi.

Jednostka:

• odczuwa stan niezaspokojenia,

• jest popychana do podjęcia działań celem usunięcia tego stanu,

• zaczyna się zachowywać w sposób postrzegany jako odpowiedni w celu zmniejszenia stanu niezaspokojenia (il.10.5).

Psychologowie nie osiągnęli dotąd porozumienia co do najwłaściwszego sposobu klasyfikacji potrzeb i motywacji. Spośród rozmaitych modeli, za pomocą których próbuje się wyjaśnić, dlaczego jednostki mają różne potrzeby i jak te potrzeby wpływają na zachowanie, często używa się modelu obmyślonego przez Abrahama H. Maslowa.

Maslow przedstawia teorię, według której potrzeby tworzą hierarchię; w tym sensie niektórym potrzebom będzie przyznawane pierwszeństwo przed innymi (il. 10.6, 10.7).

Z tej perspektywy patrząc, kiedy jedna potrzeba zostanie zaspokojona, pojawia się następna. Jednostka przypuszczalnie wciąż szuka czegoś nowego.

Zaczynając od potrzeb fizjologicznych, po zaspokojeniu jednego poziomu pojawia się kolejny.

Ponieważ czas zmienia ludzi, tak jak ich potrzeby, jednostki pną się w górę po skali potrzeb. Ale - jeśli podstawowa potrzeba nie zostanie zaspokojona - zainteresowanie wyższym poziomem zanika, dopóki początkowa sytuacja nie zostanie uporządkowana.

Jest to bardzo uproszczony schemat, ale podkreśla on konieczność działania z uwzględnieniem różnych motywów, w zależności od osobniczych cech.

POTRZEBY

→

MOTYWACJA

→

ZACHOWANIE

Ilustracja 10.5

Dla procesu motywacji bardzo ważne są bodźce wzmacniające. Te bodźce pochodzą od otoczenia, w którym odbywa się trening, oraz od trenera. Dlatego powinny stać się częścią pola percepcji osób uczestniczących w treningu i być od początku włączone do ogólnej strategii programu.

System postaw stanowi psychologiczny materiał, będący przedmiotem naszej pracy, rozumianej jako zachęta do zmiany zachowania. W tym konkretnym przypadku musimy przede wszystkim uwzględnić przychylne stanowisko jednostek lub społeczności wobec potrzeby zapobiegania narkomanii.

Innymi słowy, musi to być wartość podzielana przez wszystkich biorących udział w procesie zmiany, łącznie z trenerem. Oczywiście, u każdej jednostki tej ogólnej postawie będą towarzyszyły bardziej specyficzne czynniki osobiste.

1. Przygotowywanie zmiany

Faza przygotowania zmiany, którą można również określić jako fazę przedzmianową, ma na celu uporządkowanie wiedzy i zadań trenera celem zapewnienia mu zasobu narzędzi i tematów odpowiednich w danej sytuacji, które umożliwią mu uzyskanie maksymalnej skuteczności pracy.

Jest więc wskazane zebranie możliwie najwięcej informacji na temat sytuacji, w której będzie prowadzona praca.

Można gromadzić te informacje w operacyjnych zbiorach danych. Działalność ta jest konieczna, choćby nawet informacji dostarczała bezpośrednio instytucja, w której będzie się odbywała prąca.

Taktyka ta zmniejsza skłonność do improwizacji i minimalizuje ryzyko błędu.

Można zbierać informacje z wielu obszarów.

Jeśli praca ma być prowadzona na terenie instytucji (szkoła, jednostka wojskowa, itp.), należy zgromadzić na samym początku następujące informacje:

• opis instytucji

• historia instytucji

• powody, dla których instytucja jest zainteresowana zmianą.

Do tego powinny dojść informacje o właściwościach społecznych i geograficznych dotyczących przyszłego miejsca pracy.

W szczególności powinno się określić:

• strefy ryzyka w obrębie danego obszaru geograficznego

• społeczno-ekonomiczną sytuację ludzi należących do instytucji, a zwłaszcza osób uczestniczących w kursie treningowym.

Ma to na celu zaplanowanie interwencji i ułożenie planu pracy.

1. Pierwszy kontakt

Pierwszym celem, jaki należy osiągnąć w procesie zmiany, jest nawiązanie kontaktu z osobami, które ma się szkolić.

Mogą być one mniej lub bardziej chętne, mniej lub bardziej życzliwie nastawione. Gdy nawiąże się kontakt, należy pamiętać, że to wszystko jest zmienne.

Pomimo to trener będzie musiał przezwyciężyć pewien opór u swoich słuchaczy, nawet u najbardziej chętnych.

Skala potrzeb według A Maslowa

				Potrzeba samorealizacji
			Potrzeba uznania
		Potrzeba miłości i przynależności
	Potrzeba bezpieczeństwa
Potrzeby fizjologiczne

Ilustracja 10.6

Cechy potrzeb

Potrzeby:
Samorealizacji	realizacja potencjału osobowego, pełne wykorzystanie własnych zdolności, pragnienie samospełnienia
Uznania	wysoka ocena własnej osoby; szacunek do samego siebie; pragnienie osiągnięcia wyników; adekwatność, dostatek, niezależność, wolność; prestiż i uznanie
Miłości i przynależności	pragnienie uczuć, stosunków międzyludzkich; bycia częścią grupy; bycia akceptowanym przez innych
Bezpieczeństwa	bezpieczeństwo, stałość, ochrona przed lękami, nieszczęściem i chaosem; potrzeba porządku i struktury; unikanie ryzyka
Fizjologiczne	zaspokojenie głodu, pragnienia i innych podstawowych potrzeb

Ilustracja 10.7

Podczas pierwszego spotkania należy wczuć się w sytuację szkolonych, nawet ich „fasadowy" wizerunek trzeba przyjąć z uwagą.

Celem jest dojście do roboczego porozumienia ze szkolonymi.

2. Zmiana

Dokonywanie zmiany postępuje kilkoma etapami:

• objaśnienie problemu - unikać wszelkich rozważań oderwanych od tematu, mówić jasno o faktach.

• badanie ewentualnych alternatyw wynikających z konkretnej sytuacji lub jakiegoś prawdopodobnego przypadku.

• uaktywnienie różnych zasobów skutecznych w pracy nad dokonaniem zmiany.

Ważne jest ośmielenie szkolonych, aby nie paraliżował ich strach przed pomyłką. Rozwiązań powinno się także szukać metodą prób i błędów.

W skomplikowanych sytuacjach nie powinno się działać szorstko, ani w sposób pochłaniający zbyt dużo energii. Trzeba natomiast znaleźć słabszą stronę, łatwiejszą do zaatakowania, i pracować przede wszystkim nad nią. Należy pobudzić coś w rodzaju cyrkulacji między myśleniem a działaniem.

Co istotne, proces szkolenia musi służyć przeprowadzeniu programu i nie może być od niego oddzielony.

1. Stabilizacja zmiany

Skuteczną metodą przeprowadzenia zmiany - na podstawie rozważań o potrzebach i motywacjach - jest zestawienie oczekiwań i bodźców. Ponieważ ludzie skłaniają się do działania pod wpływem osobistych motywacji połączonych z myślą o nagrodzie (w postaci przyjemności, uznania, kariery, satysfakcji itp.), można stworzyć sytuację oczekiwania na nagrodę, nawet nagrodę symboliczną (il. 10.8). Będzie to nagroda za proces zmierzający ku zmianie.

Na tym etapie należy powiadomić uczestników treningu, czego się od nich oczekuje, następnie dać im jakąś zachętę.

Każdy rodzaj zachęty powinien opierać się na następujących zasadach:

• nagradzać tylko postępowanie, które prowadzi ku zmianie zgodnej z potrzebami,

• unikać nagradzania niesatysfakcjonujących zachowań,

• okazywać uznanie tylko za wywiązywanie się z zadań zgodnych z oczekiwaniami.

Psychologia zmiany

A) „Rozmrożenie”	Siły działające celem podtrzymania zachowania jednostki (system nagród formalnych, system społecznego wzmocnienia grupy, system obronny przeciwko emocjonalnym zagrożeniom, sugestie środowiska, preferencje dla najlepszego zachowania itd.)
B) „Modele nowej roli”	Jasne i pociągające, ukazują skuteczność i zalety nowych wzorców zachowania
C) „Ponowne zamrożenie”	Osiągnięte na skutek sugestii środowiska oraz formalnych i nieformalnych nagród

Ilustracja 10.8 (według Lewina)

1. Sprzeciw

Sprzeciw jest częścią procesu zmiany.

Na pierwszy rzut oka może się on wydać emocjonalnym lub racjonalnym oporem wobec przemiany. W rzeczywistości jest dowodem zainteresowania dokonującym się procesem i może być traktowany jako sposób umożliwiający lepszy wgląd w zjawisko (il. 10.9).

Z tego punktu widzenia nie należy się bać sprzeciwu. Odwrotnie: trzeba go pobudzać, żeby mieć lepszą kontrolę nad wrażeniami szkolonych.

Sprzeciw jednostki może mieć wiele powodów. Niektóre z nich mieszczą się w psychologicznej kategorii uczuć. Sprzeciw może odzwierciedlać opór wobec zmiany lub istnienie uprzedzeń. Można więc spotkać postawy obronnego wycofywania się, przy których obserwuje się na przemian zachowania prowokacyjne i chłodnej obserwacji.

Nigdy nie zaleca się reagowania bezpośredniego, nastawionego na spór. Należy natomiast przybrać postawę spokojną i pełną szacunku, choć nie wykazującą poparcia dla sprzeciwu. Jeśli pojawią się oczywiste wymówki, pozornie słuszne uzasadnienia i argumenty o charakterze osobistym, najlepiej spokojnie przeczekać sprzeciw.

Jeżeli w sprzeciwie znajdzie się pewna doza słuszności co do specyficznej natury sytuacji, z którą mamy do czynienia, należy spokojnie rozważyć sprzeciw. Jeśli uwaga została wypowiedziana w nieodpowiedniej chwili, nie trzeba odpowiadać od razu.

Zwlekanie z odpowiedzią ma też znaczenie taktyczne w zmniejszaniu konfliktów.

Definicje

Kryzys	faza cechująca się szybkim następstwem wydarzeń, co ma tak dramatyczny wpływ na strukturę, że kontynuacja status quo staje się niemożliwa
Opór wobec zmiany	może być czasem irracjonalny, patologiczny lub po prostu obronny; może być spowodowany utratą poczucia bezpieczeństwa, siły, statusu, niezależności, zdolności do pracy nabytej dzięki rutynie; opór można przezwyciężyć na drodze włączenia do uczestnictwa w procesie zmiany, na przykład przez uzyskanie zaangażowania danej osoby

Ilustracja 10.9

2. Podsumowanie

Podsumowanie zmiany może powodować liczne trudności. Przez cały czas trwania procesu zmiany trener stanowił psychologiczny punkt oparcia i udzielał teoretycznych wskazówek.

Jego brak może wywołać niezdecydowanie i strach przed popełnieniem błędów.

Jest więc bardzo istotne, żeby proces zmiany promował samodzielność przy podejmowaniu decyzji, wyborze środków zaradczych i rozwiązywaniu problemów.

Przez cały proces zmiany należy rozwijać zdolność przyjęcia odpowiedzialności, zarówno grupowej, jak i jednostkowej, kiedy nadejdzie czas rozstania z instruktorem.

Poza tym można później systematycznie kontrolować rzeczywiste skutki zmiany.

Na ilustracjach 10.10 i 10.11 przedstawiono pięć faz zmiany.

Fazy zmiany

Fazy do przeprowadzenia	Reakcje psychiczne szkolonego	Zalecane działania trenera	Cele
Pierwszy kontakt	opór	Nawiązanie dialogu	wczucie się w sytuację i „porozumienie robocze" ze szkolonym
zmiana	proponowanie określonych rozwiązań, zgodnych z jego własnymi celami	Ośmielenie szkolonego do mówienia	porozumienie ze szkolonym co do kierunku zmiany
sprzeciw	reakcja odmowna, odrzucenie, bierny opór	Przezwyciężenie sprzeciwu przez wykazanie, że jest on oznaką zainteresowania	ocena sprzeciwu, spokojne odparcie, uspokojenie, omówienie
podsumowanie	waha się, decyduje, lecz boi się popełnienia błędu	Faworyzowanie oznak podejmowania odpowiedzialności	samodzielność szkolonego

Ilustracja W. 10;

Pięć faz zmiany




Ilustracja 10.11,

Dynamika procesu zmiany celowej

DIAGNOZY
	SYSTEMATYCZNA ANALIZA KONTEKSTU ŚRODOWISKOWEGO
		PROGNOZA
			BUDOWANIE MODELI
				FORMUŁOWANIE MODELI
					PLANOWANIE ZMIANY
						ZACHOWANIE CELOWE

Ilustracja 10.12

3. Zmiana reakcyjna a zmiana celowa

Zmianę dokonującą się biernie, angażującą ograniczoną tylko część systemu i odpowiadającą najpilniejszym potrzebom nazywa się zmianą reakcyjną; jest ona zbliżona do zachowania odruchowego.

Zmianę dokonującą się czynnie, angażującą cały system w uporządkowany sposób i odpowiadającą siłom tworzącym bodźce nazywa się zmianą celową; jest ona zbliżona do zachowania intencjonalnego (il. 10.12).

• Techniki komunikowania się

A. Angelini

1. Komunikacja

Na obecnym etapie badań znaczenie terminu komunikacja jest różne.

W istocie może oznaczać albo prosty przekaz z wymianą wiadomości i informacji, alto bardziej usystematyzowane procesy interakcji oraz relacji.

Złożoność tych procesów może wznieść się na bardzo wysokie poziomy, jeśli uznamy dzisiejszą elektronikę, technologie do użytku indywidualnego i masowego za aspekty komunikacji.

Komunikacja jest najważniejszym elementem relacji międzyludzkich.

Aby zrozumieć jej mechanizmy, należy wziąć pod uwagę klasyczny model o charakterze liniowym (stworzony jeszcze w 1939 roku przez dwóch badaczy, Shannona i Weavera).

Z tego punktu widzenia elementami komunikacji są:

• nadawca (osoba, nadająca wiadomości)

• odbiorca (osoba, otrzymująca wiadomości)

• sama wiadomość

• kanał (medium, którego używa się do przesiania wiadomości) (il. 11.1).

Wiadomość może być różna - od prostego pozdrowienia do kompleksowego przekazu abstrakcyjnych koncepcji.

Przykładami kanałów przekazowych są: glos, gesty, telefon, list, radio, telewizja, itd.

Pełny proces komunikacji obejmuje komunikację dwustronną. Innymi słowy, wymaga odbiorcy, który mógłby wykazać, że otrzymał i zrozumiał wiadomość. W kontekście profilaktyki nauczyciel (nadawca) nie będzie zadowolony z samego przekazywania koncepcji lub pomysłu, ani też nie będzie brał za pewnik, że zostanie ona właściwie zrozumiana. Będzie raczej chciał sprawdzić, za pomocą pytań i odpowiedzi, czy nastąpiło właściwe przekazanie i zrozumienie koncepcji. Przyjmując taki pragmatyczny punkt widzenia, sukces komunikacji jest proporcjonalny do odpowiedzialności osoby wysyłającej wiadomość.

Komunikacja jest zależna od wielu obiektywnych i subiektywnych elementów - albo środowiskowych, albo wrodzonych ludzi zaangażowanych w jej proces. W interpersonalnym procesie komunikacji elementy te mogą być różne - od irytującego odgłosu maszyny do pisania do wrogiego nastawienia osoby słuchającej. Zawsze najlepiej starać się, by zostały stworzone najbardziej korzystne warunki dla komunikacji poprzez eliminację ewentualnych źródeł zakłócających jej proces.

ZARYS KOMUNIKACJI

NADAWCA

→

KANAŁ

→

ODBIORCA

Ilustracja 11.1

1. Komunikacja a język

Funkcjonalna komunikacja pozwala jednostce nawiązać bezpośredni kontakt za pomocą wiadomości, jakie powstają w niej samej. Gdy to się stanie, będzie ona w stanie dostrzec pewne zmiany następujące po odbiorze w innej osobie jako szansę, by nauczyć się więcej i pogłębić swą wiedzę, a nie jako zagrożenie, czy też powód do konfliktu. Funkcjonalna komunikacja pozwala nam na obcowanie z ludźmi w prawdziwych sytuacjach, a nie deformowanych przez nasze pragnienia i oczekiwania, prowadzi do przyjęcia odpowiedzialności za to, co myślimy, czujemy, dostrzegamy, a nie do zaprzeczenia temu lub przypisywania tego innym ludziom.

We właściwej komunikacji interpersonalnej koniecznymi warunkami są gotowość i akceptowanie innych. Akceptowanie oznacza przyznawanie, nie tylko intelektualne, ale również emocjonalne, że druga osoba jest inna i że działa oraz myśli zgodnie z innymi zasadami. Aby komunikacja była kompletna, należy zwrócić szczególną uwagę na drugą osobę, nie tylko na to, co mówi (komunikacja werbalna), ale również na jej gesty, sposób, w jaki patrzy na nas, na wszystkie te rzeczy, które towarzyszą, a często nawet zastępują rozmowę (komunikacja niewerbalna).

Komunikacja może być albo egocentryczna, albo wzajemna. W pierwszym przypadku komunikacja przebiega bez zwracania uwagi na drugą osobę, w drugim następuje w taki sposób, że można:

• zakodować wiadomość dla drugiej osoby, używając takiego języka, jaki ona zrozumie

• być chętnym do przyjęcia punktu widzenia drugiej osoby

• przenieść się na taki poziom abstrakcji, który będzie odpowiadał możliwościom drugiej osoby

• zrozumieć znaczenia i wartości leżące u podstaw semantycznego świata drugiej osoby.

Kwestia wiedzy o tym, jak się komunikować, nabiera coraz większego znaczenia wewnątrz organizacji. Wielość i jakość komunikacji, wybór mediów, techniki i metody mają coraz większy wpływ na sposób, w jaki tworzone są związki międzyludzkie wewnątrz każdej struktury. Obwody komunikacyjne stają się coraz bardziej złożone, będąc jednocześnie powiązane ze sobą nawzajem i z zewnętrznym światem.

Systemy komunikacyjne nie zawsze są odpowiednie do kontekstu, w którym są używane oraz nie zawsze pozwalają, by informacje zostały przekazane lub otrzymane w sposób, jaki odpowiadałby efektywnemu zarządzaniu organizacyjnemu.

Termin „komunikacja” - jak już zostało powiedziane - jest wieloznaczny: od prostego przekazywania, wymiany wiadomości i informacji, jak w przypadku rozprowadzania okólników, do bardziej skomplikowanego procesu interakcji, jak w przypadku indywidualnej rozmowy lub nawet debaty pomiędzy kilkoma osobami. Dzisiaj rozumienie tego określenia stało się jeszcze bardziej skomplikowane z powodu postępu elektroniki i technik cyfrowych.

Informacja różni się od komunikacji, ponieważ jest przekazywaniem wiadomości, które nie są wynikiem pierwotnej intencji i wyboru.

Komunikacja może być werbalna, jeśli wyrażona jest za pomocą języka, lub niewerbalna, kiedy wyrażona jest za pomocą innych narzędzi wyrażających znaczenie; wokalna, jeśli emitowana jest przez nasze narządy mowy i odbierana przez słuch, a niewokalna, kiedy emitowana jest przez inne kanały komunikacyjne.

Język jest skomplikowanym werbalnym i wokalnym systemem komunikacji, charakterystycznym dla gatunku ludzkiego. Złożony jest z fonemów, które stanowią najmniejsze jednostki, na jakie podzielony może być ludzki język, oraz z morfemów, które stanowią najmniejsze mające znaczenie jednostki wyrazu.

Termin składnia oznacza sposób, w jaki słowa łączone są w zdania. Semantyka oznacza sposób, w jaki poszczególne elementy języka wyrażają znaczenie, to znaczy związek między słowami a przedmiotami, do których się odnoszą.

Pragmatyka bada związki między sygnałami językowymi a osobą wyrażającą je, a także odbierającą.

Słowa mogą mieć znaczenie wskazujące (denotacyjne), podane przez sam termin, lub znaczenie konotacyjne, przypisywane im za pomocą oceny, jaka im towarzyszy. Dlatego też słowa mogą różnić się w zależności od tych dwóch znaczeń. Analiza treści jest procedurą składającą się z szeregu technik, których celem jest analiza tekstu na podstawie znaczenia wyrażeń językowych w sferze pragmatyki. Przeciwnie do retoryki, która analizuje te formy argumentacji, które nie wiążą się z logicznymi - dedukcyjnymi lub indukcyjnymi formami.

Każda forma komunikacji oparta jest na użyciu następujących elementów, które stanowią również jej charakterystykę:

Symbol - Znaczeniowo składa się z podmiotu lub pojęcia, wyrażonych za pomocą zupełnie innego podmiotu lub koncepcji.

Kod - Reprezentowany jest przez system umownych sygnałów, które leżą u podstaw wyrażania znaczenia przy użyciu jakiegokolwiek innego znaczenia.

Znak - Modyfikacja stanu podmiotu, która może być odbierana przez zmysły i której przypisane jest znaczenie odnoszące się do podmiotu, zgodnie z wcześniej przyjętym kodem.

Indeks - Polega na oznaczeniu podmiotu poprzez część tego podmiotu.

Symptom - Sygnał emitowany przez podmiot i ściśle związany ze znaczeniem, jakie ma być przekazane.

Ogólne funkcje rozwiniętego języka są następujące:

• ideowa i informacyjna

• interpersonalne i społeczne relacje tekstowa i kontekstowa.

Z konkretnego punktu widzenia umiejętność wyrażania się zależy od jednostki. Jednakże możliwe jest ulepszanie komunikacji werbalnej poprzez stosowanie w praktyce kilku podstawowych zasad:

1. unikaj mówienia zbyt szybko

2. oceń możliwości percepcyjne słuchacza i przystosuj się do jego potrzeb

3. obserwuj zachowanie słuchacza (upewnij się, że zwraca uwagę na to, co mówisz, i unikaj „stracenia kontaktu”)

4. unikaj monologów (aby doprowadzić do dwustronnej komunikacji należy zachęcić do dialogu: można to osiągnąć poprzez zadawanie pytań)

5. przystosuj język do słuchacza (o ile nie rozmawiasz ze specjalistami, należy unikać trudnej terminologii)

6. używaj pauz (mogą służyć one do ponownego zdobycia uwagi słuchacza po chwili braku skupienia lub gdy został „stracony kontakt").

1. Kanały komunikacyjne

W procesie uczenia się, uaktywnionego przez komunikację, wszystkim pięciu zmysłom (wzrok, słuch, powonienie, dotyk, smak, dotyk) przypisuje się różne stopnie ważności. Jednakże nie poleca się badania tylko werbalnych aspektów komunikacji - niewerbalne przekazywanie informacji (za pomocą gestów, rysunków, słowa pisanego, itd.) odgrywa nie mniej ważną rolę.

Wzrok uważa się za zmysł, który pełni najważniejszą rolę w uczeniu się.

Najlepsze rezultaty osiąga się, jeśli angażujemy jednocześnie kilka zmysłów. Zgodnie z pragmatyczną zasadą, której celem jest „zaangażować” publiczność, media komunikacyjne można stopniować pod względem efektywności (il.11.2).

Poziom zaangażowania wzrasta, kiedy słowu towarzyszą rysunki albo też materiały audiowizualne.

Największą skuteczność osiąga się poprzez bezpośrednie doświadczenie („w polu”), przebiegające pod nadzorem, które można uznać za uwieńczenie procesu szkoleniowego.

Niski stopień zaangażowania

Mowa

Rysunki

Zdjęcia

Filmy bez głosu

Nagrania wideo

Eksponaty

Indywidualne rozmowy

Demonstracje

Odgrywanie ról

Bezpośrednie doświadczenie

Wysoki stopień zaangażowania

Ilustracja 11.2

2. Sieć komunikacji

Wśród członków grupy rozwinąć się mogą różne wzorce komunikacyjne. Sieci komunikacyjne zależne są od rodzaju i liczby dostępnych kanałów. Można wyróżnić kilka sieci komunikacyjnych, niektóre z nich są bardziej centralne lub peryferyjne, niektóre oparte są na związkach międzyludzkich (il. 11.3).

1. Sieć scentralizowana

Rozgałęziona struktura, w której cała komunikacja przeprowadzana jest przez jedną osobę piastującą centralną pozycję. Przetwarza ona informacje i wysyła innym.

2. Sieć kołowa

W strukturze kołowej poszczególni członkowie mogą komunikować się jedynie z sąsiadującymi członkami.

3. Sieć homogeniczna

W sieci homogenicznej wszyscy wysyłają wiadomości innym i każdy ma możliwość przetwarzania otrzymanych informacji.

4. Sieć ukośna

Oczywiście jest możliwe ustanowienie dwustronnego związku pomiędzy członkami grupy wzdłuż kanałów ukośnych.

3. Interakcje wewnątrz grup

Należy uczynić wysiłek, aby dowiedzieć się, ja­kie role i wzorce komunikacyjne pojawią się we­wnątrz grupy.

Od strony teorii wielki udział w tym zakresie miała psychoanalityczna szkoła myśli, która w szczególności przeanalizowała dynamiczne zjawi­ska psychologiczne wewnątrz grup.

Ważny wkład w badania konkretnych relacji wniósł R. F. Bales. Podzielił on możliwe relacje członków grupy na dwanaście kategorii. Kategorie te tworzą klasyfikację, która przebie­ga od pozytywnych emocjonalnych reakcji, po­przez neutralne emocjonalnie i operacyjne za­chowanie aż do zachowania emocjonalnie nega­tywnego i agresywnego. Klasyfikacja ta bierze pod uwagę większość czynności, jakie mają miejsce w grupie i jest róż­na w zależności od nastawienia grupy do proble­mu, jaki należy rozwiązać, lub tematu, jaki jest poruszany.

Zauważono, że jednostki często przybierają określone role w ramach tych kategorii. Do pewnego stopnia można stworzyć hierar­chię przyjmowania tych ról na podstawie szeregu indywidualnych cech, takich choćby jak pleć czy wiek.

Różne siły wplecione w grupę działają zgodnie z niezwykle skomplikowaną dynamiką. Równie wyrafinowane są stałe, jak i zmienne struktury widoczne w grupie. Przy pomocy dwu­nastu kategorii, zaproponowanych przez Balesa, można wypracować plan gromadzenia wyników obserwacji zachowania grupy.

Typy zachowń jednostek w grupie

1. Wykazuje solidarność, przecenia pozycję innych, daje pomoc i nagrodę

2. Wygląda na zrelaksowanego, żartuje, śmieje się, przejawia zadowolenie

3. Zgodny, okazuje bierną akceptację, rozumie i wtacza się

4. Robi propozycje, kieruje, ale dopuszcza autonomię innych

5. Wyraża opinie, oceny, analizuje, wyraża uczucia i pragnienia

6. Ofiarowuje pomoc, informacje powtarza, wyjaśnia, potwierdza i wyrażenie uczuć

7. Prosi o pomoc, informacje, powtórzenie, potwierdzenie

8. Prosi o opinie, oceny, analizę

9. Prosi o sugestie, wskazówki, możliwe informacje

10. Nie zgadza się, okazuje bierną i formalną pomoc, odmawia pomocy

11. Zdaje się spięty, prosi o pomoc, zamyka się w sobie

12. Przejawia antagonizm, nie docenia pozycji innych, broni się lub jest butny (arogancki)

Hierarchia kanałów komunikacyjnych pod względem stopnia zaangażowania odbiorców:

• SIEĆ HOMOGENICZNA - Każda osoba wysyła swoją wiadomość innym i samodzielnie znajduje swoje własne rozwiązania

• SIEĆ SCENTRALIZOWANA - Każda osoba wysyła swoją wiadomość jednej osobie. Ta druga osoba znajduje rozwiązanie i wysyła je pozostałym

• SIEĆ KOŁOWA - Każda osoba komunikuje się tylko z jedną osobą i otrzymuje wiadomość też tylko od jednej, ale innej osoby (cyrkulacja)

• SIEĆ UKOŚNA - Relacje zachodzą między parami w grupie.

1. Problem interferencji

Interferencja jest zakłóceniem, które pojawia się w trakcie przekazywania wiadomości i może osłabić lub nawet całkowicie przeszkodzić w jej zrozumieniu. Ogólnie biorąc, zakłócenie takie można sprowadzić do trzech typów problemów (il.11.5):

1. Problemy techniczne

Są to zakłócenia spowodowane przez czynniki zewnętrzne: źle funkcjonujące przyrządy lub śro­dowisko nieprzystosowane dla działalności szko­leniowej. Należy zawsze z góry zapewnić najbar­dziej sprzyjające warunki, żeby komunikacja mogła odbywać się bez przeszkód.

2. Problemy w nastawieniu

Są to problemy wypływające z nastawienia nadawcy lub odbiorcy. Na przykład osoba, która ma negatywne doświadczenia z nadużywaniem narkotyków w przeszłości, będzie miała negatyw­ne uczucia w trakcie procesu komunikacji.

Nastawienia optymistyczne oraz stronniczość mogą również dać o sobie znać. Zakłócenia takie często sprawiają, że wiadomość jest źle odebrana.

Ten rodzaj problemów może być ograniczony, jeśli przyjmie się na tyle otwartą postawę wobec odbiorców, na ile jest to możliwe.

3. Problemy semantyczne

Są to zakłócenia spowodowane przez niejedno­znaczność używanego języka. W tym przypadku odbiorca przypisuje słowom nadawcy znaczenie inne od tego,jakie pragnie przekazać nadawca.

Na przykład, jeśli mówimy o „systematycznym monitorowaniu” w szkołach, żeby kontrolować rozwój działań profilaktycznych, powinna być dokładnie sprecyzowana częstotliwość wizyt w cią­gu dnia, tygodnia czy miesiąca. Ogólnie mówiąc, oprócz bycia ostrożnym w używaniu słów, należy uczynić wysiłek, by unikać mało precyzyjnych ter­minów.

Interferencja

ODBIÓR		PRZEKAZ
INTERFERENCJA SEMANTYCZNA		INTERFERENCJA TECHNICZNA
Znaczenie, jakie odbiorca przypisuje wiadomości, różni się od znaczenia, jakie zamierzał przekazać nadawca		Zakłócenia lub hałas, które nie dopuszczają do przekazania wiadomości
W związku z nastawieniem trenerów do słuchaczy.		W związku z nastawieniem słuchaczy do trenerów
	PROBLEMY WYNIKAJĄCE Z NASTAWIENIA

Ilustracja 11.5

2. Technika aktywnego słuchania

Aby komunikować się efektywnie, nie wystarczy przekazywanie jasnych, zrozumiałych wiadomo­ści; konieczne jest również słuchanie. Słowa mówiącego dostarczają cennych infor­macji na temat jego aktualnych potrzeb oraz pozwalają dostrzec jego stan uczuciowy. Wiadomość może być odebrana przez „bierne” słuchanie słów mówiącego. Ta forma słuchania, zdefiniowanego jako bier­ne, nie obejmuje żadnej interwencji, z wyjątkiem sporadycznego przytakiwania (il. 11.6).

„BIERNE" SŁUCHANIE

ODBIORCA _______________________→ NADAWCA

Ilustracja 11.6

Ten typ zachowania nie pozwala jednak na osiągnięcie dwustronnej komunikacji. Najwyższy stopień zaangażowania osiąga się poprzez techni­kę „aktywnego” słuchania. Przy takim podejściu ważne jest, by sprawdzić, czy otrzymana wiadomość została właściwie zrozu­miana poprzez zwrotne przekazanie własnej in­terpretacji do nadawcy.

Fazy w procesie „aktywnego" słuchania między nadawcą a odbiorcą można zarysować w sposób następujący:

• Nadawca pragnie przekazać pomysł lub kon­cepcję. By ją przekazać, zamieniają w kod, który będzie zrozumiany przez odbiorcę (na przykład język znany obydwu) i wysyła wiado­mość.

• Odbiorca otrzymuje zakodowaną wiadomość (słowa i zdania wysiane przez nadawcę).

• Odbiorca dekoduje wiadomość (dopasowuje znaczenie do otrzymanej wiadomości).

• Odbiorca wysyła wiadomość z powrotem bez dodawania niczego i bez jej oceny (wiadomość jest wysłana z powrotem do nadawcy innymi słowami, tak jak została otrzymana i zrozumia­na).

• Nadawca (który teraz stał się odbiorcą) zgadza się z interpretacją lub -jeśli się nie zgadza -powtarza wiadomość (il. 11.7).

Zastosowanie techniki „aktywnego” słuchania jest wyrazem prawdziwego zainteresowania trene­ra swoimi odbiorcami. Zachęca go do głębokiego przemyślenia zna­czenia pytań, jakie mu zadano. Zachęca do emo­cjonalnego zaangażowania.

Aktywne słuchanie

1. Kodowanie	→	Wiadomość wysłana	→	2. Dekodowanie
4. Dekodowanie	←	Wiadomość wysłana z powrotem	←	3. Kodowanie

Ilustracja 11.7

1. Komunikacja niewerbalna

Jednostki komunikują się nie tylko za pomocą języka, lecz również za pomocą gestów, wyrazów twarzy i pozycji ciała.

Obserwacje pozwalają na wyróżnienie wielu gestów i pozycji, które klasyfikuje się jako oznaki otwartości w stosunku do osoby mówiącej. Inne z kolei można połączyć z uczuciami zamykania się w sobie i odrzucania mówiącego.

Poniżej wymienione są gesty i pozycje, które można uznać za przychylne lub pozytywne:

Pozycja otwarta lub bezbronna. Sygnalizuje brak wrogich nastawień, otwarcie się na osobę mówiącą bez jakiejkolwiek asekuracji.

Nachylenie ciała w kierunku osoby mówiącej ujawnia chęć wejścia w indywidualne relacje.

Ręce szeroko rozwarte. Sugeruje to spokój i zrelaksowanie, dlatego jest oznaką przychylności.

Zrelaksowany wygląd. Całkowicie przychylne nastawienie, spokój gestów i ruchów wskazuje na brak napięcia.

Z kolei negatywne wrażenia mogą zostać wywarte przez następujące pozycje ciała:

Skrzyżowane ręce mogą być interpretowane jako obrona, psychologiczna bariera między rozmówcami i dlatego gest ten osłabia kontakt.

Zgięte ręce. Takie zachowanie może wskazywać na stan napięcia lub może być zinterpretowane jako oznaka agresywności.

Spięty wygląd. Spięta osoba zdradza swój nastrój w ruchach, wyrazie twarzy, tonie głosu.

Wskazane jest, żeby wyrobić w sobie pewną dozę kontroli nad swymi nastawieniami (unikać wysyłania niezamierzonych wiadomości), a jednocześnie zwracać uwagę na zachowanie osoby mówiącej (która może przejawiać oznaki otwartości lub zamknięcia się w sobie) (il. 11.8).

Nastawienia i ich znaczenie

NADAWCA I ODBIORCA PRZEJAWIAJĄ	KIEDY:
1. Gotowość do słuchania	1. Przesuwają ciało do przodu, trą ręce
2. Przyjazne nastawienie	2. Często się uśmiechają Rozpinają marynarkę Utrzymują kontakt wzrokowy Nie krzyżują rąk
3. Refleksję	3. Podtrzymują ręką podbródek
4. Chęć przerywania	4. Dotykają ust palcem wskazującym Unoszą jedną dłoń o kilka centymetrów Kładą dłoń na ramieniu osoby mówiącej
5. Obronne nastawienie	5. Krzyżują ręce Krzyżują nogi

Ilustracja 11.8

2. Dystans interpersonalny

Ludzie przejawiają tendencję mówienia do drugich osób z różnym dystansem - w zależności od płci, wieku, stopnia zażyłości i tak dalej.

W skrócie, przestrzeń interpersonalna jest również środkiem komunikacji.

Wiedza o zjawiskach powiązanych z interpersonalnym dystansem jest głównie zasługą amerykańskiego uczonego, Edwarda T. Halla, który - w celu zdefiniowania związku między komunikacją a przestrzenią interpersonalną - stworzył termin „proksemiczny”.

Przestrzeń interpersonalna miedzy dwojgiem ludzi jest odwrotnie proporcjonalna do stopnia ich zażyłości. Im lepiej się znają, tym bardziej prawdopodobne jest, że zaakceptują zmniejszanie się interpersonalnych dystansów.

Na podstawie badań empirycznych dystanse ogólnie przyjmowane przez jednostki podczas procesu komunikacji podzielić można na cztery kategorie:

1. Dystans „intymny” - minimum: kontakt fizyczny; maksimum: od 15 do 20 cm.

2. Dystans „osobisty” - minimum: od 50 do 85 cm (rozmówcy znają się i czują się swobodnie); maksimum: od 85 do 120 cm.

3. Dystans „towarzyski” - minimum: od 120 do 200 cm (dystans między ludźmi, którzy muszą załatwiać sprawy w sposób bezpośredni); maksimum: od 200 do 350 cm (formalna komunikacja między jednostkami).

4. Dystans „publiczny” - minimum: od 350 do 700 cm (spotkania w pracy, seminaria); maksimum: ponad 700 cm (przemowy publiczne).

Tak więc dystans jest ustanawiany przez związki między ludźmi oraz okoliczności. We wczesnych kontaktach ważne jest, by respektować te minimalne dystanse, żeby nie popsuć atmosfery spotkania.

1. Uwagi podsumowujące

Ludzka komunikacja ma zdecydowanie wiele więcej możliwości w porównaniu z tymi, jakie dostępne są innym gatunkom zwierzęcym, a to dlatego, że człowiek jest w stanie używać werbalnego języka do przekazania potencjalnie nieskończonej liczby kompleksowych i abstrakcyjnych wiadomości.

Jednakże - gdy dotyczy to wysiłków w komunikowaniu się na płaszczyźnie towarzyskiej - nie ma wątpliwości, że niewerbalne przekazy są również konieczne.

Podobnie jak aspekt) niewerbalne, tak i forma wiadomości na poziomie językowym może być rozpatrywana jako wyrażenie oscylujące wewnątrz pewnego continuum.

Z jednej strony, continuum to zdaje się mieć maksymalną formalizację, którą sianowi głównie słowo pisane. Stawia sobie za cel bycie zrozumianym bez względu na pierwotny kontekst, w którym zostało utworzone.

Z drugiej strony istnieje mniej formalna mowa, która jest adekwatna, kiedy rozmówcy mają tę samą świadomość i te same oczekiwania.

Błędem jednakże byłoby uznać jeden rodzaj jeżyka za bardziej komunikatywny od drugiego. Mówiąc prosto, każda forma jest odpowiednia dla innej sytuacji. Najlepiej komunikującą się osobą jest ta, która potrafi używać swych umiejętności do selekcjonowania wielu dostępnych form, pozwalających jej na przekazanie właściwego znaczenia za pomocą oceny kontekstu. Może to oscylować od logicznego i jasnego przedstawiania naukowych koncepcji do - w znacznej mierze niewerbalnego - wyrażania uczuć ciepła i zrozumienia. W istocie komunikacja jest często najbardziej efektywna wtedy, kiedy wiemy, że nadszedł czas, by nic nie mówić.

61

---